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Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten. Erfolgs- und Risikofaktoren

Bachelorarbeit 2014 58 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

KURZFASSUNG

ABSTRACT

1. EINLEITUNG
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Grundbegriffe der Unternehmenskommunikation
2.1.1 Begriffserklärung Unternehmenskommunikation
2.1.2 Interne Unternehmenskommunikation
2.1.3 Externe Unternehmenskommunikation
2.2 Krisen und Krisenkommunikation
2.2.1 Definition von Krise
2.2.2 Definition von Krisenkommunikation
2.2.3 Die Phasen von Unternehmenskrisen
2.3 Erfolgsfaktoren
2.3.1 Public Relations
2.3.2 Offenheit
2.3.3 Präventive Maßnahmen
2.3.4 Glaubwürdigkeit
2.4 Risikofaktoren
2.4.1 Umgang mit Gerüchten
2.4.2 Einfluss von Emotionen und Ängsten
2.4.3 Medien
2.5 Zwischenfazit

3. EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUR UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION IN KRISENZEITEN
3.1 Ziele der Untersuchung
3.2 Methodik der Datenerhebung
3.3 Darstellung und Analyse der empirischen Befunde
3.3.1 Die Bedeutung der internen Unternehmenskommunikation
3.3.2 Die Bedeutung der externen Unternehmenskommunikation
3.3.3 Die Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation in der Krise
3.3.4 Die Risikofaktoren der Unternehmenskommunikation in der Krise

4. HANDLUNGSEMPFEHLUNG ZUR OPTIMIERTEN HANDHABUNG DER UNTERNEHMENS-KOMMUNIKATION IN KRISENZEITEN
4.1 Unternehmenskommunikation in der Nicht-Krise als wichtige Basis für den Krisenfall
4.2 Nutzung der Erfolgsfaktoren
4.3 Dezimierung der Risikofaktoren

5. SCHLUSSBETRACHTUNG UND ZUSAMMENFASSUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

3. Erweiterungsbeantwortung der Experten
3.1 Expertenfragebogen Geschäftsführer
3.2 Expertenfragebogen Geschäftsführer
3.3 Expertenfragebogen Geschäftsführer
3.4 Expertenfragebogen
3.5 Expertenfragebogen
3.6 Expertenfragebogen

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Unternehmenskommunikation nach Funktionsfeldern

Abbildung 2: Aufgaben der Internen Kommunikation

Abbildung 3: Vierstufiges Phasenmodell und Aufgaben des Krisenmanagements

Abbildung 4: Die Bedeutung der externen Kommunikation eines Unternehmens in der Krise

Abbildung 5: Die Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten

Abbildung 6: Die Risikofaktoren der Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten

KURZFASSUNG

Der Unternehmenskommunikation wird laufend mehr und mehr Bedeutung zugemessen. Dies hängt vor allem mit der heutigen Gesellschaft, bzw. dem wachsenden Angebot an Informationen und Kommunikationswegen zusammen. Dieser Überfluss verlangt eine strukturell und inhaltlich durchgeplante Kommunikation, die sowohl nach außen, als auch nach innen funktional agieren muss. Gleichzeitig dazu, sind Unternehmen in der heutigen Zeit mehr denn je der Bedrohung durch Krisen ausgesetzt. Bricht eine Krise aus, steigen zum einen durch die wirtschaftliche Situation, zum anderen auch durch den Druck der Bezugsgruppen, die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation. Obgleich diese einen großen Anteil an einer erfolgreichen Krisenbewältigung tragen kann, kann eine misslungene Kommunikation auch krisenintensivierend wirken. Somit ist es für ein Unternehmen essentiell, sowohl die Erfolgs-, als auch die Risikofaktoren der Krisenkommunikation zu kennen, um auf diese adäquat reagieren zu können.

Ziel der folgenden Arbeit ist, auf Basis der empirischen Befunde, sowie der theoretischen Ausarbeitung, eine Handlungsempfehlung bezüglich der optimierten Handhabung der Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten zu konzipieren.

Für die empirische Untersuchung werden mittels einer qualitativen Befragung Primärdaten erhoben und interpretiert. Dazu werden Experten hinzugezogen, die mit der Materie der Kommunikation sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis vertraut sind.

ABSTRACT

Corporate Communications is currently considered as more and more important. This particularly relates to todays society, or rather to the increasing offer of information and communication channels. Such a high abundance requires a structurally and content planned communication, which operates functionally outwardly and inwardly. Moreover, companies are now exposed to the threat of crisis more than ever. When a crisis occurs, increase the requirements on corporate communications – on the one hand because of the economic situation and on the other hand because of the pressure of the reference groups. Although this implement can have a major share of a successful crisis coping, a failed communication can also cause a crisis intensifying effect. Therefore it is essential for a company to know both the success and the risk factors in order to respond adequately if applicable.

The aim of the following scientific paper is to design on the basis of empirical findings and theoretical elaboration, a treatment recommendation concerning optimized handling of corporate communications in times of crisis.

For the empirical investigation primary data is collected through a qualitative survey. To this end, experts, who are familiar with the topic of communication in theory and practice, are consulted.

1. EINLEITUNG

Im ersten Kapitel der Arbeit werden Ausgangssituation und Problemstellung beschrieben und anschließend die Ziele, sowie die methodische Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit definiert.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Bedrohung für Unternehmen durch Krisen, ist in den letzten beiden Jahrzehnten stark angestiegen. Allein die Euro-Krise hatte im Jahr 2010 Auswirkungen auf fast jedes dritte Unternehmen in Deutschland.[1] Krisen von kleinerem Ausmaß, die nur einzelne Unternehmen oder Branchen betreffen, geschehen hingegen laufend und können sowohl die Reputation, als auch die Existenz des Unternehmens nachhaltig gefährden, oder den Fortbestand gar unmöglich machen.[2] Um den Schaden zu begrenzen und eine Krise erfolgreich zu bewältigen, ist ein funktionierendes Krisenmanagement für ein Unternehmen unerlässlich.[3] Ein wichtiger Bestandteil dessen ist die Unternehmenskommunikation.[4] Eine strukturierte, gute Kommunikation kann einen großen Anteil an einer nachhaltigen Krisenbewältigung tragen, während eine misslungene auch krisenintensivierend wirken kann.[5]

In derartigen Drucksituationen, ist es entscheidend sowohl die Erfolgs- als auch die Risikofaktoren zu kennen und zu wissen, wie man diese nutzt, bzw. vermeidet.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist die Ausarbeitung einer Handlungsempfehlung zur optimierten Handhabung der Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten. Diese basiert sowohl auf theoretischen Grundlagen als auch auf einer empirischen Untersuchung. Hierzu soll analysiert werden, welchen Anteil die Unternehmenskommunikation an einer erfolgreichen Krisenbewältigung haben kann, sowie die Erfolgs- und Risikofaktoren dieses Instrumentariums.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Mittels einer qualitativen empirischen Untersuchung wird die Forschungsfrage in Form einer Handlungsempfehlung beantwortet. Die Empirie basiert auf einer Expertenbefragung, für die Personen mit leitender oder beratender Funktion herangezogen wurden.

Die Arbeit lässt sich in drei zentrale Teile untergliedern. Zuerst werden die theoretischen Grundlagen, auf die sich der Expertenfragebogen stützt, erläutert. Anschließend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung anhand von übersichtlichen Grafiken und in gegliederter Form dargestellt und erklärt. Darauf basierend wird eine Handlungsempfehlung erarbeitet. Die Arbeit endet schließlich mit einer Schlussbetrachtung.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Im folgenden Kapitel werden die Grundbegriffe der Unternehmens- und der Krisenkommunikation erörtert, sowie deren Erfolgs- und Risikofaktoren. Zudem wird auch auf den Begriff Krise und die Krisenphasen eingegangen.

2.1 Grundbegriffe der Unternehmenskommunikation

Die Unternehmenskommunikation ist ein breit angelegtes Gebiet mit mehreren Funktionen. Daher wird dieser Begriff in Folge zunächst definiert und anschließend in seine interne und externe Funktion gegliedert.

2.1.1 Begriffserklärung Unternehmenskommunikation

Der Begriff Unternehmenskommunikation wird in der Literatur von einer Vielzahl verschiedener Definitionen begleitet. Manche sind mehr wissenschafts-, andere mehr praxisbezogen. Schwierig ist es, eine Begriffsbestimmung zu finden, die für beide Seiten zutreffend ist. Im Grunde genommen wird Kommunikation aber stets hauptsächlich mit der Aufnahme und Weitergabe von Informationen in Verbindung gebracht.[6] Bei der Kommunikation von Unternehmen stehen dabei die kommunikativen Maßnahmen zum Erreichen von Zielen sowie zur Interaktion mit all seinen internen und externen Bezugsgruppen im Vordergrund.[7] Dabei lässt sich die Unternehmenskommunikation in drei Funktionsfelder differenzieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmenskommunikation nach Funktionsfeldern

(Modifiziert nach Mast, 2013, S. 9)

Die Marktkommunikation und die Public Relations sind die externen Bereiche der Unternehmenskommunikation, während die Mitarbeiterkommunikation nach innen gerichtet ist. Die Marktkommunikation wendet sich vor allem an die Kunden und potenziellen Kunden des Unternehmens. Sie unterliegt dem Marketing und ist überwiegend wirtschaftswissenschaftlich ausgerichtet.

Der Bereich Public Relations beschäftigt sich mit den kommunikativen Beziehungen zu Stakeholdern im sozialen und politischen Umfeld und ist sowohl gegenwarts- als auch zukunftsorientiert. Zwar ist die Ausrichtung vor allem sozialwissenschaftlich geprägt, dennoch sind auch wirtschaftswissenschaftliche Ansätze, wie zum Beispiel Absatzförderung zu erkennen.

Im Gegensatz zu diesen beiden externen Kommunikationsmitteln agiert die Mitarbeiterkommunikation intern. Sie richtet sich zum einen an die Abläufe innerhalb des Unternehmens und zum anderen an die Belegschaft und deren Wünsche.[8]

Bei der Kommunikation eines Unternehmens wird also hauptsächlich zwischen intern und extern differenziert.

2.1.2 Interne Unternehmenskommunikation

Grundsätzlich beinhaltet die interne Unternehmenskommunikation sämtliche Formen und Arten von Kommunikation, die sich innerhalb einer Organisation zwischen deren Mitgliedern zutragen.[9] Darüberhinaus wird sie auch oft mit Mitarbeiterführung in Verbindung gebracht.[10]

Definiert wird die interne Kommunikation als ein Instrument der Unternehmenskommunikation, dessen Aufgaben im Wesentlichen aus der Aufrechterhaltung des Informationsflusses und der Führung aller kommunikativen Prozesse zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern bestehen.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufgaben der Internen Kommunikation

(Modifiziert nach Meier, 2002, S. 29)

Die interne Kommunikation kann nochmals in zwei Hauptaufgabenfelder mit Teilfunktionen untergliedert werden, nämlich die Informations- und die Dialogfunktion. In der Orientierungsfunktion überschneiden sich diese beiden Bereiche jedoch.[12]

Die interne Informationsvermittlung sollte geregelt, kontinuierlich und frühzeitig verlaufen, das heißt, bevor die Öffentlichkeit davon erfährt. Dabei stehen Informationen über die Unternehmensstrategie, wichtige Geschehnisse und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens im Vordergrund.[13] Dies erfüllt nicht nur den Informationszweck, sondern kann gleichzeitig Gerüchte im Keim ersticken, die durch Unwissenheit und Einflüsse wie Angst und negative Emotionen entstehen.

Gleichzeitig beinhaltet die Informationsfunktion auch eine Anordnungsfunktion, welche dazu dient, den Mitarbeitern arbeitsspezifische Anweisungen und Veränderungen rasch und verständlich zu übermitteln. Je besser dieses Instrument eingesetzt wird, desto flexibler kann das Unternehmen reagieren und sich dem Markt anpassen.

Des Weiteren übernimmt die interne Kommunikation auch eine Koordinationsaufgabe. Ein Unternehmen besteht aus vielen Aufgabenfeldern und Teilprozessen, welche größtenteils teilautonom, also selbstständig gelöst werden. Diese einzelnen Arbeitselemente müssen mittels Kommunikation zu einem kongruenten Ziel koordiniert werden.

Die Orientierungsfunktion ist sowohl Teil der Informations- als auch der Dialogfunktion. Im wesentlichen geht es darum, den Mitarbeitern Entwicklungen und Zukunftsaussichten der Märkte und der Branche zu kommunizieren sowie über unternehmenspolitische Maßnahmen und Ziele zu informieren. Gleichzeitig sollen die Mitarbeiter in die Unternehmenspolitik mit integriert werden, sodass sie sich der Position des Unternehmens und der zukünftigen Entwicklungen bewusst sind.

Die interne Kommunikation dient jedoch nicht nur der Organisation, sondern hat auch eine zwischenmenschliche Funktion. Durch soziale Kontakte zwischen den Mitarbeitern, und zwischen Führungskraft und Untergebener, kann das Aufstauen von Emotionen und negativen Gefühlen verhindert werden.[14] Andernfalls kann dies zu schlechter Arbeitsmoral führen und auch psychische Auswirkungen auf die Betroffenen haben.[15] Zudem wird der Dialog zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern gefördert. Dadurch werden viele Wünsche und Bedürfnisse der Belegschaft erst offen gelegt und das Management kann gezielter darauf reagieren.[16]

Ein Großteil der internen Kommunikation ist aufgrund sich wiederholender Arbeitsprozesse, den Zeitpunkt, den Personenkreis, den Kommunikationsweg und den Inhalt betreffend, unternehmensspezifisch dauerhaft geregelt und vorgeschrieben.[17]

Die interne Kommunikation kann nicht nur erhebliche Auswirkungen nach innen, sondern auch nach außen und auf die Kosten haben. Das Unternehmensimage wird nicht ausschließlich von Marktkommunikation und Öffentlichkeitsarbeit beeinflusst, sondern auch von der internen Kommunikation. Integrierte und motivierte Mitarbeiter sind besser in der Lage, den Kunden eine hohe Servicequalität zu bieten und somit die Kundenzufriedenheit zu steigern und die Kundenbindung zu festigen. Die Vorarbeit dazu muss im Unternehmen geleistet werden.

Gleichzeitig werden auch Auswirkungen auf die Kosten deutlich. Motivierte Mitarbeiter arbeiten effizienter und mit mehr Engagement für das Unternehmen. Besteht jedoch eine schlechte oder gar keine interne Kommunikation, entstehen Missverständnisse, langwierige Arbeitsprozesse und auch psychische Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Die Folgen zeigen sich in hoher Mitarbeiterfluktuation, schlechtem Arbeitsklima, vielen Gerüchten und auch Mobbing.[18]

2.1.3 Externe Unternehmenskommunikation

Ergänzend zur internen, regelt die externe Kommunikation den Informationsaustausch nach außen. Ihre Aufgabe besteht aus dem Managen sämtlicher kommunikativen Prozesse, die sich zwischen einem Unternehmen und seinen externen Bezugsgruppen zutragen.[19] Wie unter 2.1.1 schon aufgeführt, teilt sich die externe Kommunikation in Marktkommunikation und Public Relations.[20]

Im Bereich Public Relations steht die Kommunikation mit allen Bezugsgruppen im politischen und sozialen Sinne im Vordergrund. Dazu gehören Politik und Verwaltung, Wirtschaft – wie zum Beispiel Wirtschaftsverbände und Lieferanten – Medien, Wissenschaft und Bildung, sowie Nachbarschaft und Bürger.[21] Ziel dabei ist, als Unternehmen in all diesen Bereichen vertreten zu sein, und Vertrauen und Akzeptanz zu erlangen um ggf. in Krisenzeiten Rückhalt und Loyalität zu bekommen.[22] Die Kommunikation nach außen kann über die verschiedensten Wege und Instrumente geschehen.

- Nachbarschaftskommunikation:

Auch die Nachbarschaft eines Unternehmens, wie zum Beispiel Anwohner kann Einfluss auf die wirtschaftliche Lage und die Reputation vor Ort haben. Essentiell dabei ist, durch Offenheit und Initiative Vertrauen aufzubauen und die Nachbarn über Themen wie Sicherheitsbestimmungen und Vorkehrungen für den Krisenfall zu instruieren, oder auch im Vorhinein über etwaigen Lärm durch Bauarbeiten zu informieren. Dies kann beispielsweise mittels Postwurfsendungen oder bei größeren Unternehmen mittels Nachbarschaftszeitungen erfolgen.

- Internet:

Das Internet hat sich zu einem Standardmedium der ganzen Gesellschaft entwickelt. Für Unternehmen bietet sich nicht nur die Möglichkeit des direkten Kundenkontakts, sondern vielmehr auch der Kommunikation mit mehreren externen Bezugsgruppen gleichzeitig. So können auf der Homepage eines Unternehmens parallel Informationen für Lieferanten, sowie für Bürger und Journalisten aufgeführt sein. Vor allem steht dabei aber die Repräsentation des Unternehmens nach außen im Mittelpunkt.

- Veranstaltungen:

Auch wenn das Internet ein vielseitig einsetzbares Instrument der Kommunikation ist, sind Veranstaltungen ein persönlicherer und effektiverer Weg um Beziehungen zu Stakeholder zu pflegen. Durch Events, wie Tag der offenen Tür oder Kundenveranstaltungen, präsentiert sich ein Unternehmen zugänglich und offen gegenüber seinen Bezugsgruppen und gewährt ihnen Einblick in seine Strukturen. Durch diesen persönlichen Kontakt werden Bindungen gefestigt und ein größeres Vertrauen aufgebaut. Gleichzeitig hat man die Möglichkeit, das Image des Unternehmens zu steigern und die Präsenz in der Öffentlichkeit zu erhöhen.

- Sponsoring und Spenden:

Zwei weitere klassische Kommunikationsinstrumente für Unternehmen sind Sponsoring und Spendenaktionen. Solche Maßnahmen sollen durch soziales Engagement öffentliche Aufmerksamkeit erregen sowie den Bekanntheitsgrad und die Reputation steigern. Dabei ist es wichtig, sicherzustellen, dass das jeweilige Gegenüber die Werte des Sponsors bzw. Spenders wiederspiegelt, die Maßnahmen mit der Unternehmensstrategie harmonisieren und sich die Bezugsgruppen beider Seiten überschneiden.

Bei Spenden handelt es sich um „freiwillige oder unentgeltliche Leistungen, für die der Empfänger keine Gegenleistung erbringen muss“ (Hillmann, 2011, S. 34), wohingegen im Sponsoring ein Ausgleich erfolgt, meistens in Form von Werbung.[23] Deshalb zählt dieses Instrument sowohl zur Öffentlichkeitsarbeit als auch zur Marktkommunikation (siehe Abbildung 1: Unternehmenskommunikation nach Funktionsfeldern).

Die Marktkommunikation ist ebenso eine Form der externen Kommunikation wie der Bereich Public Relations, jedoch richtet sich diese Methode direkt an Kunden und potenzielle Kunden des Unternehmens.[24]

2.2 Krisen und Krisenkommunikation

In den folgenden Unterpunkten werden zunächst die Begriffe Krise und Krisenkommunikation definiert und im Weiteren die verschiedenen Krisenphasen und -strategien aufgezeigt.

2.2.1 Definition von Krise

Ursprünglich stammt der Begriff Krise vom lateinischen Wort crisis, welches sich vom griechischen xoiois ableitet[25] und beschreibt einen Höhe- und Wendepunkt einer kritischen Entwicklung.[26]

Krise ist ein sehr inflationär und breit verwendeter Begriff. Zwar wird dadurch immer ein Zustand der Bedrohung gekennzeichnet, jedoch kann diese Bedrohung von gänzlich unterschiedlichem Ausmaß sein, sowie auch verschiedenste Konsequenzen nach sich ziehen.

Aus wirtschaftlicher Sicht ist eine Krisensituation durch geschmälerte Entscheidungsfreiheit und –zeit, begrenzten Handlungsspielraum sowie die Bedrohung von Unternehmenszielen charakterisiert. Dabei kann in Krisen mit endogenen und Krisen mit exogenen Ursachen differenziert werden. Der Unterschied dabei ist die Einflussmöglichkeit des Unternehmens. Während auf endogene Ursachen sehr wohl Einfluss genommen werden kann, kommen exogene Ursachen von außerhalb. Somit kann sich das Unternehmen lediglich darauf vorbereiten um gegebenenfalls richtig zu reagieren.[27] Selten aber wird eine Krise durch nur einen Faktor ausgelöst, meistens ist sie auf mehrere Ursachen zurückzuführen.[28]

Weitere konstitutive Merkmale sind zudem das zumeist plötzliche Eintreten, sowie der Prozesscharakter, das heißt die Krise verläuft über gewisse Phasen und hat sowohl einen Anfang als auch ein Ende, obgleich die jeweiligen Zeitspannen variieren.[29]

Während in älteren Definitionen hauptsächlich Kennzeichen wie Illiquidität und Insolvenz verwendet wurden,[30] ist in den letzten Jahren zunehmend auch von kommunikativen Fehlern, sowie Defekten in Produktionsanlagen die Rede.[31]

2.2.2 Definition von Krisenkommunikation

Das Gebiet der Krisenkommunikation ist wissenschaftlich noch relativ unerforscht.[32] Grundsätzlich lässt sich die Krisenkommunikation als Teil des Krisenmanagements definieren und ist für die Kommunikation vor, in und nach einer Krise zuständig.[33] Die dabei anfallenden Aufgaben werden unter 2.2.3 im Zuge der Krisenphasen deutlich gemacht.

Krisenkommunikation kann sowohl positiven als auch negativen Einfluss auf den Krisenverlauf nehmen. Eine gut funktionierende Kommunikation kann einen großen Teil zu einer erfolgreichen Krisenbewältigung beitragen, während eine misslungene durchaus auch krisenintensivierend wirken kann.[34]

2.2.3 Die Phasen von Unternehmenskrisen

Zwar ist jede Art von Krise und auch jede individuelle Krise unterschiedlich, jedoch lässt sich trotzdem ein gewisses Schema bezüglich der Krisenphasen erkennen.[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vierstufiges Phasenmodell und Aufgaben des Krisenmanagements

(Modifiziert nach Baumgärtner, 2005, S. 93)

Die potentielle Krisenphase beschreibt eine Phase der Nicht-Krise und somit auch den Normalfall für ein Unternehmen. Doch obgleich aktuell keine Krise vorliegt, können trotzdem erste Anzeichen potentieller Krisen aufkommen. Wenn das Unternehmen in der Lage ist, solche Indizien zu erkennen und zu deuten, können Krisen antizipativ relativ leicht und kostengünstig abgewendet werden. Das Problem dabei ist häufig, in guten Zeiten an einer bewährten Methode Änderungen vorzunehmen.[36] Die Hauptaufgabe des Krisenmanagements ist dabei, Probleme mit Krisenpotential zu analysieren, sowie ihnen antizipativ entgegenzutreten.[37]

In der latenten Krisenphase hingegen, ist ein Problem zwar zur Krise geworden, jedoch noch nicht ausgebrochen. Daher kann die Krise mit präventiven Maßnahmen abgewendet werden. Voraussetzung ist hierbei ebenso die Identifikation von Signalen. Zwar ist auch die Antizipation eine Form von Prävention, jedoch wird im Zusammenhang mit dem hier aufgeführten Phasenmodell nur von Prävention gesprochen, wenn bereits eine Krise erkennbar ist. In der Situation einer latenten Krise muss das Krisenmanagement abwägen, ob die Krise noch vermeidbar ist, oder ob die darauffolgende akute Phase nicht mehr abgewendet werden kann. Diese Entscheidung ist äußerst wichtig und sollte mit Sorgfalt getroffen werden, da darauf auch die Ressourcenverteilung der folgenden Schritte beruht. Wird die bevorstehende Krise nämlich als vermeidbar eingestuft, richtet sich die volle Konzentration auf präventive Maßnahmen, wohingegen im Falle einer Einstufung der Unvermeidbarkeit der Fokus auf der Strategie zur Krisenbewältigung liegt. Essentiell hierbei ist vor allem den richtigen Zeitpunkt zu finden um gegebenenfalls von Krisenvermeidung auf Bewältigung umzuschalten.[38]

Die akute Krisenphase kann durch zwei Fälle eintreten. Zum einen als natürliche Folge der latenten Phase, wenn also die Krise nicht mehr abgewendet werden konnte. Zum anderen besteht auch immer das Risiko einer überraschenden Krise, das heißt, die Möglichkeit zur Prävention bestand nicht. Gründe hierfür können sämtliche exogene Faktoren wie Unfälle und Katastrophen sein[39], aber auch eine defizitäre Unternehmenskommunikation.[40] Weitere Merkmale der akuten Krisenphase sind zudem das wachsende Medieninteresse, sowie der steigende Druck auf das Unternehmen Entscheidungen zu treffen. Das repulsive Krisenmanagement dient der Krisenbewältigung. Es beruht zu diesem Zeitpunkt hauptsächlich auf dem Prinzip Aktion statt Reaktion und erfüllt den Zweck der Schadensbegrenzung. Die Handlungen sollen also offensiv und initiativ erfolgen, um die Eigenständigkeit des Unternehmens gegenüber seinen Anspruchsgruppen zu sichern. Intern muss in dieser Phase zuallererst der Krisenplan aktiviert werden. Zudem müssen Worst-Case-Szenarien analysiert und Handlungsalternativen aufgezeigt werden.[41]

Die letzte Phase dieses Kreislaufs ist die Nach-Krisenphase. Dabei lassen sich gegensätzliche Anzeichen zur akuten Krisenphase erkennen. Der Druck auf das Unternehmen lässt nach, während die Entscheidungsfreiheit wieder zunimmt. Idealerweise sollte in diesem Stadium die Krise ohne größere Rationalisierungen für das Unternehmen bewältigt sein. Gleichzeitig sind in der Nach-Krisenphase auch andere, weniger positive Szenarien möglich. Oftmals ist die Krise zwar bewältigt, jedoch hat das Unternehmen große Schäden davongetragen und muss die ökonomischen und legislativen Bedingungen hinnehmen. Gravierender ist, wenn Krisen nur scheinbar gelöst werden, um sie zu beseitigen, nicht aber zu überwinden. In diesem Fall kann die Krise jederzeit wieder eintreten. Dies gilt auch für die Situation, in der das stagnierende Interesse der Öffentlichkeit an der Krise der Auslöser für die Nicht-Krisenphase ist. Dennoch gilt allgemein für diese Nach-Phase, dass nun sowohl der Alltag wieder in das Unternehmen einkehren kann als auch die eigentlichen Ziele verfolgt werden können.[42] Gleichzeitig kommt das regenerative Krisenmanagement, also die Krisennachbereitung zum Einsatz.[43] In dieser Situation ist es wichtig, sich des Kreislaufs der Krisenphasen bewusst zu werden, das heißt nach Beendigung der akuten Krisenphase stehen wieder potenzielle Krisen bevor. Die gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse können nun für präventive Maßnahmen genutzt und Frühwarnsysteme optimiert werden.[44] Neben all den negativen Auswirkungen, bringen Krisen jedoch auch Chancen mit sich. Die Aufgabe des Krisenmanagements ist hierbei, die konstruktiven Wirkungen der Krise zu definieren und zu nutzen, während die destruktiven Wirkungen eliminiert werden müssen.[45] Des Weiteren dient die Nach-Krisenphase der Analyse des Verhaltens des Unternehmens während der Krise, sowie der Performance der Führungskräfte und den internen Prozessen.[46] Zusammenfassend zur Nachphase kann man sagen, dass diese von „organisatorische [ n ] und strukturelle [ n ] Optimierungsprozesse [ n ] sowie durch regenerative Maßnahmen im materiellen und immateriellen Bereich“ (Baumgärtner, 2005, S. 135) dominiert wird. Die Unternehmenskommunikation hat in dieser Phase die Aufgabe, das Vertrauen zu allen internen und externen Bezugsgruppen wiederherzustellen.[47]

2.3 Erfolgsfaktoren

Obgleich eine Krise eine bedrohliche und meist unvorhergesehene Situation für ein Unternehmen ist, kann sie dennoch beeinflusst und zu einem gewissen Grad gesteuert werden.[48]

2.3.1 Public Relations

„In modernen Gesellschaften, die von Interessensgegensätzen und durch ein wachsendes Informations- und Kommunikationsangebot geprägt sind, wird PR zum zentralen Kommunikationsinstrument für Unternehmen.“ (Köhler, 2006, S. 77)

Vor allem bei steigendem Druck und großem öffentlichen Interesse, wie in der Krise, werden Public Relations mehr und mehr zu einem Erfolgsfaktor.[49] Experten zufolge entwickelt sich Krisen-PR zukünftig zu einer der essentiellen Aufgaben für Unternehmen und Organisationen.[50]

Krisen-PR ist ein Teil der konventionellen PR und fügt sich somit in den kontinuierlichen Kommunikationsprozess eines Unternehmens mit ein. Dahingehend spielt Krisen-PR nicht erst in der akuten Phase eine Rolle, sondern durchaus bereits in der potenziellen und latenten Krisenphase. Damit dient diese Kommunikationsform auch als Frühwarnsystem um Interessenskonflikten mit Bezugsgruppen und Problemen mit Krisenpotenzial vorzubeugen. Allerdings muss trotzdem zwischen herkömmlicher PR und Krisen-PR differenziert werden, da nicht jede PR-Maßnahme einen krisenpräventiven oder –interventiven Hintergrund hat.[51]

2.3.2 Offenheit

Die Thematik kommunikative Offenheit in Krisenzeiten ist in der Literatur noch relativ unerforscht. Hauptsächlich geht es dabei um Offenheit in der PR, während die interne Relevanz dieses Faktors weniger erwähnt wird.

Die Offenheit nach außen kann auch ein Teil der Krisenkommunikationsstrategie des Unternehmens sein. Durch offensives Verhalten in der Krisensituation wird Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme signalisiert. Zudem zeigt das Einräumen von Fehlern auch, dass man die Krise ebenso als Chance zur positiven Veränderung nutzen möchte. Gleichzeitig gibt es auch Situationen, in denen Offenheit nicht strategischer Natur, sondern schlichtweg unerlässlich ist. Dies ist vor allem der Fall wenn ohne die nötigen Informationen eine Gefährdung von Menschen gegeben ist, oder Gerüchte dem Unternehmen derzeit mehr Schaden zufügen als die Wahrheit, sowie bei ansonsten drohenden Gesetzeswidrigkeiten.[52]

Im Allgemeinen soll durch Offenheit der kontinuierliche Informationsfluss gewährleistet und somit Gerüchten und Ängsten im Vorhinein die Grundlage entzogen werden.[53]

2.3.3 Präventive Maßnahmen

Krisenprävention gilt als der primäre Faktor zur erfolgreichen Krisenbewältigung und kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen.[54] Eine gängige Methode ist, antizipativ zur Krise Maßnahmenpläne zu erarbeiten, um gegebenenfalls schnell und adäquat handeln zu können. Dabei werden aufbauend auf potenziellen Krisenszenarien Handlungsleitfäden bezüglich der internen Verantwortlichkeit, sowie der kommunikativen Verhaltensweisen festgelegt. Ziel dabei ist, die jeweiligen Verantwortlichen im Vorfeld mit dieser Materie vertraut zu machen, damit diese im Krisenfall schnell und vor allem richtig agieren können.[55] Auch kontinuierliche und planmäßige Kommunikation nach außen im Sinne von PR ist eine wichtige Form der Krisenprävention.[56] Dabei geht es vor allem darum, durch stetige Kooperation und geregelten Informationsfluss das Vertrauen zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen zu festigen, sowie Beziehungen zu stabilisieren, um im Falle einer Krise mit Verständnis, Rückhalt und Loyalität rechnen zu können.[57] Zudem können durch andauernde Kommunikation potenzielle Interessenkonflikte frühzeitig erkannt und gelöst werden, bevor das Problem öffentlich zur Sprache kommt.[58]

2.3.4 Glaubwürdigkeit

Glaubwürdigkeit spielt in Krisenzeiten für die Kommunikation eine entscheidende Rolle. So kann Krisenkommunikation nur dann erfolgreich sein, wenn die Rezipienten den Informationen und Stellungnahmen auch Glauben schenken. Demzufolge steht Glaubwürdigkeit auch im direktem Zusammenhang mit Vertrauen, denn die Bezugsgruppen werden die Argumentation und die Aussagen eines Unternehmens dem sie vertrauen eher als glaubwürdig erachten. Damit kann sich das Unternehmen nachhaltig Unterstützung und Rückhalt sichern.[59]

Oftmals ist gerade während einer Krise jahrelang aufgebautes Vertrauen stark gefährdet. Unternehmenskrisen stellen somit auch Vertrauenskrisen dar. Für die Unternehmenskommunikation ist in der Krise daher eine der elementaren Aufgaben, die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und das Vertrauen seiner Bezugsgruppen zu wahren, bzw. wiederherzustellen. Durch Glaubwürdigkeit allein kann die Krise zwar nicht bewältigt werden, dennoch kann dieser Faktor positiven Einfluss auf den weiteren Krisenverlauf und die Krisenbewältigung haben.[60]

Wichtig dabei ist, dass Glaubwürdigkeit einen Unternehmenswert darstellt. Dieser Faktor kann in Krisenzeiten nicht entstehen, sondern muss vielmehr in dieser Phase beibehalten werden.[61]

[...]


[1] [Vgl.] Winkeljohann: Euro-Krise: Auswirkungen auf deutsche Unternehmen (2010), Online im WWW unter URL: http://www.pwc.de [05.12.2013]

[2] Vgl. Krystek/Moldenhauer, 2007, S. 25

[3] [Vgl.] http://www.prmagazin.de [14.12.2013]

[4] Vgl. Locarek-Junge/Straßberger/Wagner, 2003, S. 125

[5] Vgl. Lützenrath/Peppmaier/Schuppener, 2006, S. 67

[6] Vgl. Mast, 2013, S. 6 f

[7] Vgl. Bruhn, 2013, S. 5

[8] Vgl. Mast, 2013, S. 9 ff.

[9] Vgl. Herbst, 2003, S. 3

[10] Vgl. Hillmann, 2011, S. 16

[11] Vgl. Meier, 2002, S. 17

[12] Vgl. Meier, 2002, S. 29

[13] Vgl. Hillmann, 2011, S. 17

[14] Vgl. Meier, 2002, S. 29 ff.

[15] Vgl. Arnold, 2012, S. 11

[16] Vgl. Argenti, 2009, S. 186

[17] Vgl. Meier, 2002, S. 20

[18] Vgl. Meier, 2002, S. 25 ff

[19] Vgl. Hillmann, 2011, S. 27

[20] Vgl. Mast, 2013, S. 9

[21] Vgl. Hillmann, 2011, S. 27

[22] Vgl. Herbst, 2003, S. 180

[23] Vgl. Hillmann, 2011, S. 28 ff.

[24] Vgl. Mast, 2013, S. 9

[25] Vgl. Hillmann, 2011, S.83

[26] [Vgl.] http://www.duden.de/rechtschreibung/Krise [18.11.2013]

[27] [Vgl.] Roselieb: Frühwarnsysteme in der Unternehmenskommunikation (1999), Online im WWW unter http://www.krisennavigator.de [26.12.2013]

[28] Vgl. Thom/Zaugg, 2010, S. 503

[29] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 19

[30] Vgl. Köhler, 2006, S. 21

[31] Vgl. Roselieb, 2002, S. 108

[32] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 36

[33] Vgl. Pentzold, 2010, S. 25

[34] Vgl. Lützenrath/Peppmaier/Schuppener, 2006, S. 67

[35] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 94

[36] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 95 ff.

[37] Vgl. Stein, 2004, S. 11

[38] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 106 ff.

[39] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 119

[40] Vgl. Roselieb: Frühwarnsysteme in der Unternehmenskommunikation (1999), Online im WWW unter http://www.krisennavigator.de [26.12.2013]

[41] Baumgärtner, 2005, S. 119 ff.

[42] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 132 f.

[43] Vgl. Stein, 2004, S. 11

[44] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 133 ff.

[45] [Vgl.] Roselieb: Frühwarnsysteme in der Unternehmenskommunikation (1999), Online im WWW unter http://www.krisennavigator.de [26.12.2013]

[46] Vgl. Töpfer, 1999, S. 81

[47] Vgl. Baumgärtner, 2005, S. 135

[48] Vgl. Köhler, 2006, S.77

[49] Vgl. Köhler, 2006, S. 77

[50] Vgl. Klewes/Westermann, 2004, S. 24 ff.

[51] Vgl. Köhler, 2006, S. 78 ff.

[52] Vgl. Mast, 2013, S. 344 f.

[53] Vgl. Mast, 2013, S. 203 f.

[54] Vgl. Biesiadecka, 2009, S. 35

[55] Vgl. Köhler, 2006, S. 107

[56] Vgl. Kunczik/Heintzel/Zipfel, 1995, S. 15

[57] Vgl. Köhler, 2006, S. 77 f.

[58] Vgl. Röttger, 2001, S. 26

[59] Vgl. Köhler, 2006, S. 115

[60] Vgl. Lützenrath/Peppmaier/Schuppener, 2006, S. 67

[61] Vgl. Homuth, 2000, S. 22

Details

Seiten
58
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668011533
ISBN (Buch)
9783668011540
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v302441
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kufstein Tirol
Note
88%
Schlagworte
unternehmenskommunikation krisenzeiten erfolgs- risikofaktoren

Autor

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Titel: Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten. Erfolgs- und Risikofaktoren