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Diagnóstico del Clima Organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín

Trabajo/Tesis de Licenciatura 2013 79 Páginas

Economía de las empresas - Otros

Extracto

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1 Definiciones de Clima Organizacional
1.2 Clima y Cultura organizacional
1.3 Evolución histórica de los estudios de Clima Organizacional
1.4 Los estudios de Clima Organizacional en Cuba
1.5 Los estudios de Clima Organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín

CAPÍTULO II: PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL BANCO DE CRÉDITO Y COMERCIO DE HOLGUÍN
2.1 Caracterización de la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín
2.2 Procedimiento para el diagnóstico del Clima Organizacional
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico del Clima Organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

INTRODUCCIÓN

El desarrollo económico de nuestro país se ha visto afectado por varios aspectos externos entre ellos la crisis económica y financiera mundial, la desaparición del campo socialista y un injusto bloqueo económico impuesto por los Estados Unidos que se extiende ya a más de 50 años, sus efectos continúan presentes en las actuales circunstancias. Como resultado de esto se hizo necesario un proceso de actualización del modelo económico y social y dentro de este proceso a nivel de las organizaciones, el reordenamiento económico y de la fuerza laboral, que incluye, la reducción de plantillas infladas y la evaluación de la idoneidad de la fuerza de trabajo, con el consecuente impacto que ello trae tanto para los individuos, las organizaciones, como para la sociedad en general, en función del mantenimiento y desarrollo de nuestro proyecto social. Por ello, se hace necesario desarrollar y potenciar una ciencia que responda a los cambios a que estamos llamados. Una temática que cobra especial importancia en este escenario que viven las organizaciones cubanas, es el estudio del clima organizacional, entendido como la percepción compartida que tienen todos y cada uno de los miembros de la organización de la situación organizativa.

Las organizaciones mantienen diferentes modos de comportarse en dependencia de los individuos que la integran y en función de sus metas. Cada organización tiene sus propias particularidades que la diferencian de otras. Aún cuando no existe uniformidad en el comportamiento en el sitio de trabajo, hay ciertos conceptos, procesos y modelos bien establecidos que ayudan a explicar cómo se comportan los empleados y los directivos en muchas de las situaciones y a señalar las capacidades y prácticas que con mayor probabilidad logren resultados efectivos.

No solo es importante estudiar y entender estos comportamientos que se generan en la organización, sino también las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral, pues el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores, lo que genera un clima laboral u organizacional determinado.

La importancia del conocimiento del clima organizacional se basa en la influencia que este ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnóstico para gestionar los individuos dentro de una organización.

La Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín como institución financiera cubana se ve afectada por esta situación. Se pudo apreciar en intercambios con los trabajadores de la organización que no se conoce cómo es percibido por sus actores el proceso de prestación de servicios y la gestión en general de la entidad en correspondencia con los retos que exige la sociedad. Ello se refleja en la opinión de los mismos, que plantean la no existencia de suficientes espacios para plantear sus criterios, pues los matutinos y reuniones de las secciones sindicales no son sistemáticos y en ocasiones cuando se plantean los problemas consideran que no se les proporciona solución, limitándose a no expresar nuevas dificultades por lo que una parte importante de las insatisfacciones aparentemente son resultado de la falta de información al colectivo laboral. Asimismo plantean el insuficiente reconocimiento moral al trabajo de los empleados por parte de la dirección del centro.

Unido a ello, no está completamente implementada la Norma Cubana 3000:2007 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) donde están establecidas las pautas por la que todas las organizaciones deben regirse en el empleo de este valioso recurso. En los requisitos generales de esta norma se hace referencia a que para implementar un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano se deberá, previamente, garantizar el cumplimiento de determinadas premisas, entre ellas se señala que en la organización deberá existir un clima laboral satisfactorio, asimismo en los requisitos vinculados a la estimulación moral y material de los trabajadores, se acota que la alta dirección deberá evaluar sistemáticamente la efectividad de los sistemas de estimulación moral y material a los trabajadores, a partir de verificar el comportamiento del clima laboral y los resultados productivos y de servicios de la organización.

A pesar de esta situación, no se han realizado estudios que permitan a la administración contar con información que revele indicios del comportamiento organizacional de los trabajadores, como instrumento para el diseño de estrategias que potencien su desarrollo.

Considerando estos elementos, se define como problema científico de esta investigación el desconocimiento del clima organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín, lo que dificulta el entendimiento del comportamiento organizacional de los trabajadores y con ello el diseño de estrategias que potencien su desempeño.

A partir de aquí, se define como objeto de estudio el comportamiento organizacional y como objetivo diagnosticar el clima organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín mediante la utilización de herramientas diagnósticas en la organización, con el fin de lograr un entendimiento del comportamiento organizacional de los trabajadores y con ello el diseño de estrategias que potencien su desempeño.

El campo de acción lo constituye el clima organizacional de la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín.

Considerando estos elementos, se definen las siguientes preguntas científicas:

1. ¿Cuáles son los fundamentos teóricos y metodológicos en que se sustenta el diagnóstico del clima organizacional?

2. ¿Cuáles son los principales hallazgos encontrados en el diagnóstico del clima organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín que estimulen el logro de un entendimiento del comportamiento organizacional de los trabajadores y con ello el diseño de estrategias que potencien su desempeño? Y como tareas de investigación se definen:

1. Fundamentar las principales posiciones teóricas y metodológicas en que se sustenta el estudio del clima organizacional.
2. Diagnosticar el clima organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín, lo que permitirá identificar los principales hallazgos que permiten el entendimiento del comportamiento organizacional de los trabajadores y con ello el diseño de estrategias que potencien su desempeño.

Para la realización del presente trabajo se emplearon métodos teóricos, empíricos y estadísticos dentro de los que se encuentran:

Métodos teóricos:

- Histórico-lógico: Permitirá estudiar la trayectoria del clima organizacional en el decursar de su historia para lograr una comprensión lógica e histórica del mismo. Análisis y síntesis: Permitirá descomponer las definiciones teóricas de los conceptos clima organizacional y sintetizar los aportes de cada definición.
- Inducción-deducción: A partir del empleo de este método se logrará pasar de conocimientos de casos particulares a la generalización de los mismos y aplicar conocimientos generales a casos más particulares estudiados.

Métodos empíricos:

- Observación participante: Permitirá identificar los rasgos del clima organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín. Encuesta y entrevistas: Permitirá recoger la información necesaria para diagnosticar el clima organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín.
- Análisis de documentos o revisión bibliográfica: Permitirá conocer, analizar, seleccionar y evaluar la información existente relacionada con el marco teórico conceptual y con la documentación que define la imagen corporativa.

Métodos estadísticos:

- Paquete Estadístico SPSS. V15.

El aporte de la misma es que permitirá a la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín contar con un diagnóstico del clima organizacional, de modo que dichos resultados permitan un entendimiento del comportamiento organizacional de los trabajadores y con ello el diseño de estrategias que potencien la mejora continua en la prestación de servicios a los clientes así como la perfeccionamiento de la gestión empresarial de esta entidad.

Para dar cumplimiento al objetivo se ha dividido la investigación en dos capítulos. El primer capítulo hace referencia a los principales aspectos teóricos y metodológicos de la investigación. En el segundo capítulo se realiza el diagnóstico del clima organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín. Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.

CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

1.1 Definiciones de Clima Organizacional.

Para poder estudiar profundamente el clima organizacional y poder medir su importancia para el éxito empresarial resulta indispensable establecer su definición. Durante las últimas décadas del siglo XX y principios del XXI, se han realizado numerosos estudios referentes a la influencia que el concepto de clima organizacional ha alcanzado en el contexto de las organizaciones.

Sin embargo, a pesar de su relevancia, no existe un acuerdo generalizado sobre el significado y alcance de este término al que los estudiosos del tema han llamado de diferentes maneras: ambiente, atmósfera, clima organizacional, satisfacción en el trabajo, etc.

Existen diferentes enfoques en cuanto a establecer una definición de clima organizacional dependiendo de los autores a los que se haga referencia. Por un lado algunos establecen una concepción del clima como estructura, mientras que otros lo califican como un proceso. A su vez varios expertos sitúan al clima como objetivo (externo al individuo) frente a una mayoría que acentúan su dimensión psicológica o subjetiva, y por otro lado otros mantienen un equilibrio entre ambas posturas.

Diversos especialistas hacen alusión en sus definiciones a que el clima esta determinado por las percepciones meramente individuales que las personas se hacen sobre la organización para la cual trabajan. En este aspecto concuerdan Cornell, F. (1955); Sells (1960); Pace (1968); Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971); Pritchard y Karasick, (1973); Helleriegel y Slocum (1974); Dubrán (1974); Waters (1974); Shneider y Snyder (1975); Gibson y colaboradores (1984); James, Joyce y Slocum (1988); Borwn y Moberg (1990); Fourgous e Iturralde (1991); Álvarez (1992); Seisdedos (1996); Hall (1996); Gonçalves (1997); Verbeke, Volgering y Hessels (1998); Anzola, (2003) y Anzardo (2006).

Otros aseguran que estas percepciones son compartidas por todos los miembros de la organización, en este sentido coinciden Litwin y Stringer (1968); Schneider y Hall (1972); Keefe (en Pinnell y otros 1990); Reichers y Schneider (1990); Ferris y otros (1998); Rodríguez (1999); Chein (2000) y Torrecilla, O. D. (2010).

Toro (2001) nos muestra una visión más abarcadora y expresa que pese al carácter individual de las percepciones, las representaciones cognoscitivas pueden llegar a ser compartidas. Siguiendo esta misma línea Peiró, J.M. (2005:508) expresa que "…junto a las dimensiones diferenciables de los individuos hay que reconocer la existencia de elementos comunes en la situación, y por ello, algunos autores han señalado que para que un atributo pueda ser considerado parte del clima organizacional tiene que existir un cierto acuerdo entre los individuos que constituyen la organización…"

En sus definiciones de Clima Organizacional disímiles autores mencionan que cada organización posee un conjunto de características propias que las diferencian de otras organizaciones y que además le proporciona una personalidad propia. Así lo expresan Forehand y Gilmer (1964); Dubrán (1974); Chruden y Sherman (1982); Fourgous e Iturralde (1991) y Anzola (2003).

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo según Forehand y Gilmer (1964); Keefe (en Pinnell y otros 1990); Fourgous e Iturralde (1991); Marín (2002) y Anzola (2003). A pesar de esto pueden experimentar cambios por determinadas situaciones. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir variaciones de importancia como resultado de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso.

Otros consideran que son estáticas (solo se presentan en un momento determinado): Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971) o son temporales y susceptibles de cambio Ferris y otros (1998).

Otro punto en común en algunos estudiosos es considerar que el clima tiene cierta influencia en el comportamiento laboral y en las actitudes de los miembros de la organización: Sells (1960); Forehand y Gilmer (1964); Pace (1968); Litwin y Stringer (1968); Litwin y Taguiri (1968) Dubrán (1974); Datsmalchian y otros (1986); Fourgous e Iturralde (1991); Hall (1996); Gonçalves (1997); Robbins, S.(1999); Marín (2002) y Anzola (2003).

Un clima inadecuado tornará extremadamente difícil el manejo de la organización y la coordinación de las labores, afectando además el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización. Por el contrario a una organización con un clima favorable le resulta mucho más fácil alcanzar un nivel significativo de éstos aspectos en sus miembros. Al igual que influye, el clima es también afectado por los comportamientos y actitudes de los trabajadores. Por ejemplo cuando algunas de estas personas realizan críticas que de ninguna manera son constructivas contribuyen a generar a su vez un clima de insatisfacción y descontento en su centro laboral.

En toda organización existe una realidad objetiva, la cual la caracteriza y la distingue de las demás; entre estas características propias podemos señalar: su finalidad, sus objetivos, su estructura y su funcionamiento. Existen expertos que en sus definiciones ponen el énfasis en esas condiciones de la realidad objetiva del medio laboral: Cornell, F. (1955); Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971); Fourgous e Iturralde (1991); Álvarez (1992); Toro (2001); Anzardo (2006) y Torrecilla, O. D. (2010).

Por otro lado, en su inmensa mayoría los especialistas dan mayor importancia a la presencia de una realidad subjetiva, conformada por las percepciones que sobre aspectos como el estilo de liderazgo, las motivaciones y la participación entre otras tienen las personas de la organización. Así lo señalan Cornell, F. (1955); Argyris (1957); Halpin y Crofts (1963); Pace (1968); Litwin y Stringer (1968); Litwin y Taguiri (1968); Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971); Moos (1973); Pritchard y Karasick, (1973); Helleriegel y Slocum (1974); Dubrán (1974); Waters (1974); Jones y James (1979); Gibson y colaboradores (1984); James, Joyce y Slocum (1988); Fernández y Asencio (1989); Reichers y Schneider (1990); Álvarez (1992); Chiavenato (1992); Gonçalves (1997); Ferris y otros (1998); Rodríguez (1999); Chein (2000); Toro (2001); Anzardo (2006) y Torrecilla, O. D. (2010).

Todas estas definiciones hacen referencia a procesos perceptivos y subjetivos de los miembros como elemento esencial del clima organizacional, como afirma Peiró, J.M. (2005:506) "Se trata de percepciones, impresiones o imágenes de la realidad organizacional, pero sin olvidar que se trata en todo caso, de una realidad subjetiva". Es necesario destacar que ambas realidades están intrínsicamente relacionadas, existiendo una influencia mutua entre ambas y siendo imprescindibles a la hora de establecer un concepto que verdaderamente detalle al clima organizacional.

El clima organizacional es además el ambiente interno, laboral o de trabajo donde las personas realizan diariamente su labor. Así opinan Sells (1960); Pace (1968); Litwin y Stringer (1968); Litwin y Taguiri (1968); Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971); Schneider y Hall (1972); Moos (1973); Pritchard y Karasick, (1973); Helleriegel y Slocum (1974); Dubrán (1974); Gibson y colaboradores (1984); Datsmalchian y otros (1986); Borwn y Moberg (1990); Álvarez (1992); Chiavenato (1992); Hall (1996) y González Galán (2000).

Vinculados al concepto de clima organizacional se encuentran aspectos de carácter psicológicos. En este sentido cabe señalar que Peiró, J.M. (2005:503) planteó "…Precisamente el descubrimiento de que la organización es un entorno psicologicamente significativo para sus miembros ha conducido a la formulación del concepto de "clima organizacional"…y más adelante acota"…desde el punto de vista del sentido común, cabe pensar claramente en su utilidad como un elemento integrador del ambiente subjetivo o psicológico de una organización…"

Para Moos (1973) el ambiente está conformado por las características psicosociales del grupo, Dubrán (1974), hace alusión a que crean una estructura psicológica, para Jones y James (1979) implica un proceso psicológico, James, Joyce y Slocum (1988) hablan de clima psicológico, Fernández y Asencio (1989) coinciden con Moos (1973) y se refieren a características psicosociales y Chiavenato (1992) llama al clima atmósfera psicológica. Teniendo en consideración la variedad de enfoques y los aportes de los distintos expertos a la hora de proporcionar una definición el autor considera que el clima organizacional puede entenderse como las percepciones individuales que poseen los miembros de la organización sobre aspectos tanto objetivos como subjetivos propios de la empresa. Teniendo en consideración que estas percepciones pueden llegar a ser colectivas y mantenerse durante un determinado periodo de tiempo, distinguiendo una empresa de otra, proporcionándole una personalidad propia e influyendo en el comportamiento de sus integrantes.

1.2 Clima y Cultura organizacional.

En el análisis de la bibliografía se aprecia que los términos clima y cultura organizacional se trabajan de manera indeterminada en ocasiones, al existir entre los distintos expertos

que han abordado el tema evidentes contradicciones tanto en el apartado conceptual como en el metodológico. Por ello, se pretende dejar claro en este epígrafe la posición que asume el autor al respecto, ¿el clima incluye a la cultura organizacional o viceversa, qué elementos comunes comparten, cuáles son sus diferencias y finalmente qué relaciones que se dan entre estos conceptos?

De los autores estudiados son del criterio de que el clima organizacional incluye a la cultura organizacional: Taguiri (1968) para quien la cultura es uno de los elementos constitutivos del clima y está conformado por valores, creencias y estructuras cognitivas del grupo y Sarros, Cooper y Santora (2008) que hacen alusión a que la cultura organizacional es un factor determinante del clima.

Por otro lado, la gran mayoría de los expertos ven a la cultura organizacional como un término mucho más amplio y que incluye al clima organizacional. Así opinan Keefe (1993) que expresa que el clima sería algo más superficial y ligado al momento presente, mientras que la cultura sería algo más interiorizado por los miembros y producto de una historia, para Stolp y Smith (1995) el concepto de clima es más estrecho que el de cultura, Hofstede (1998) considera el clima organizacional sería la parte más superficial de la cultura organizacional, Ostroff et al (2003) argumentan que el clima organizacional puede ser considerado como una expresión de la práctica cultural subyacente, Aguilar Edwards (2006) distingue al clima como dimensión de análisis de la cultura y Peiró (1990) citado por Canova y Barreiros Porto (2010) hace referencia a que el clima organizacional es una manifestación de la cultura organizacional.

La mayoría de los investigadores que se ocupan del estudio del clima y la cultura organizacional discrepan en cuanto a las similitudes y diferencias existentes entre ellos, sin que resulte sencillo alcanzar conclusiones definitivas.

Partidarios de que estos términos son diferentes son: Peterson y Spencer (1990) alegando que la cultura organizacional se refiere a asunciones subyacentes y valores compartidos, mientras que el clima organizacional se refiere a percepciones compartidas sobre comportamientos del grupo; Moran y Volkwein (1992) coinciden con Peterson y Spencer (1990) abordando que a pesar de tratarse de constructos diferentes están interrelacionados; para Trice y Beyer (1993) la cultura no es clima, ya que éste refleja percepciones individuales acerca del entorno psicológico y no se ocupa de las creencias, las normas o los valores compartidos por grupos de individuos, elementos que constituyen el núcleo de la cultura; Hoy y Sabo (1998:6) manifiestan “…que si se pretende determinar las fuerzas subyacentes que motivan el comportamiento o el aspecto simbólico de la organización, entonces procede una aproximación cultural. Pero si lo que se pretende es describir las percepciones sobre el comportamiento de los miembros de la organización, con el fin de modificarlo y manejarlo, entonces procede la aproximación de clima organizacional”. Otros como Verbeke, Volgering, & Hessels (1998), Payne (2000), Schein (2000), C. Glisson y James (2002), Alcover de la Hera (2003) y Glisson (2007) también hacen referencia en sus estudios a las diferencias que existen entre ambos términos.

Determinados expertos muestran una línea diferente de pensamiento al exponer que tanto el clima como la cultura organizacional presentan claros puntos de coincidencia. Para Denison (1996:644) tras comparar la investigación reciente sobre cultura con la de los años sesenta y setenta sobre clima, encuentra, junto a claras diferencias, “…una curiosa similaridad, lo que sugiere que cada vez es más difícil establecer alguna distinción entre la investigación cultural y la realizada inicialmente bajo el paradigma del clima, ya nos basemos en los fenómenos sustantivos estudiados ya en los métodos utilizados o en la epistemología subyacente”, otros en sus trabajos, los consideran similares y los utilizan como términos intercambiables o se incluyen uno dentro de otro de manera indistinta, se superponen o son complementarios, así piensan Schneider (2000) y Ashkanasy y Jackson ( 2001), este último acepta la natural convergencia del clima y la cultura organizacional, considerando que se trata de constructos complementarios y solapados capaces de traspasar los límites entre disciplinas a través de investigaciones multimétodo.

Para el autor el clima y la cultura organizacional son dos conceptos interrelacionados entre si, pero claramente diferentes, la cultura organizacional es un término mucho más amplio formado por las creencias, normas y valores compartidos por grupos de individuos a lo largo de la historia de la organización, donde ejerce gran influencia el estilo de dirección del jefe, mientras que el clima organizacional se forma a partir de las percepciones individuales que poseen los miembros de la organización sobre aspectos tanto objetivos como subjetivos propios de la empresa, pero del momento en que se realiza su estudio, de modo que la primera se construye históricamente y la segunda es un reflejo instantáneo del momento. Resumiendo, ambos conceptos comparten un núcleo común: tratan de describir y de explicar las relaciones que existen entre grupos de personas que comparten cierto tipo de situación o de experiencia y difieren fundamentalmente en la orientación temporal y en característica de ser propiedad de la organización en el caso de la cultura y de los individuos en el caso del clima. Sus relaciones se dan en los dos sentidos y ambas se ven afectadas por la otra.

1.3 Evolución histórica de los estudios de Clima Organizacional.

La evolución del estudio del clima organizacional está estrechamente relacionado con la historia de la administración y más específicamente con la del comportamiento organizacional; las variables que se consideran al abordar el clima de una organización están contenidas en los tres niveles de análisis del comportamiento organizacional y a su vez el clima repercute directamente en el comportamiento organizacional, por lo que se puede establecer una doble relación entre clima organizacional y comportamiento organizacional. También estos estudios de clima organizacional están estrechamente relacionados con la gestión de los recursos humanos, lo que nos muestra otra mirada al mismo problema.

Los seres humanos y las actividades organizadas han estado con nosotros durante miles de años, pero no se necesita ir más allá de los siglos XVIII o XIX para encontrar las raíces del comportamiento organizacional. Tres personas fueron especialmente importantes en la promoción de ideas que han tenido con el tiempo una influencia decisiva para modelar la dirección y límites del comportamiento organizacional: Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen.

Los economistas suelen citar a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina económica clásica, pero su análisis en “La riqueza de las naciones”, publicado en 1776, incluía un análisis que mostraba como la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde comúnmente en el cambio de tareas, y al estimular la creación de inventos y maquinaria que ahorrarán mano de obra. El desarrollo extenso de los procesos de producción durante este siglo indudablemente ha sido estimulado por las ventajas económicas de la especialización del trabajo, citada hace más de 200 años por Adam Smith.

Por su parte, Charles Babbage , profesor británico de matemáticas amplió los conceptos de las virtudes de la división del trabajo que Adam Smith postuló primero. En 1832, agregó otros puntos a la lista de Smith de las ventajas que se derivan de la división del trabajo: reduce el tiempo necesario para aprender un puesto, reduce el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendizaje, permite alcanzar altos niveles de habilidad y permite un acoplamiento más cuidadoso de la capacidad y habilidades físicas de las personas, con tareas específicas. Además, Babbage propuso que las economías de la especialización debían ser tan relevantes en la realización de trabajo mental como en el trabajo físico. No se sabía de estas aplicaciones de la división del trabajo en la Inglaterra del siglo XVIII, pero las organizaciones contemporáneas alrededor del mundo, tanto en las industrias de fabricación como de servicios, hacen un amplio uso de la división del trabajo.

Otro de los primeros en acercase a estas ideas fue Robert Owen, empresario galés que desde 1789, fue uno de los primeros industriales que reconoció que el creciente sistema de fábricas estaba denigrando a los trabajadores. Al sentirse hastiado por la dureza de las prácticas que veía en las fábricas, como el empleo de niños (muchos menores de 10 años de edad), días de trabajo de 13 horas y condiciones laborales miserables, Owen se convirtió en un reformador. Regañó a los dueños de fábricas por tratar a su equipo mejor que a sus empleados. Los criticó por comprar las mejores máquinas y después emplear la mano de obra más barata para trabajarlas. Owen alegaba que el dinero gastado para mejorar la mano de obra era una de las mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de negocios. Él decía que mostrar preocupación por los empleados convenía a la administración y aliviaría la miseria humana.

Es necesario señalar que ninguno de estos tres pioneros en la ciencia administrativa abordó directamente el estudio del clima organizacional, pero en sus postulados se analizan elementos como la división del trabajo, la inversión y preocupación por los empleados, con el objetivo de lograr un ambiente o clima favorable en las organizaciones estudiadas, que permitiera el aumento de la productividad.

A inicios del siglo XX, con el surgimiento de la época clásica, desde 1900 hasta mediados de los años 30, comenzaron a evolucionar las primeras teorías generales de la administración. Los autores clásicos de la administración, que incluyen a Frederick

Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett y Chester Barnard, establecieron las bases para las prácticas administrativas en la actualidad.

En este período surge la administración científica, con su máximo exponente, Frederick W. Taylor, quien en su libro "Principies of Scientific Management", describía cómo se podía utilizar el método científico para definir la “única forma mejor” para realizar una tarea. Preocupado por la ineficacia de los obreros, advirtió que los empleados utilizaban técnicas muy diferentes para desarrollar el mismo trabajo. Taylor creía que la producción de los obreros era sólo una tercera parte de lo que era posible. Por tanto, se puso a corregir la situación al aplicar el método científico a los puestos en el piso del taller y desarrolló la “única forma mejor” para realizar cada trabajo. En aquel tiempo no había un concepto claro de las responsabilidades de los trabajadores y la administración. Casi no existían normas eficaces de trabajo. Los empleados trabajaban deliberadamente a un paso lento. Las decisiones administrativas se basaban en corazonadas e intuición. Se colocaba a los obreros en puestos con poca o ninguna preocupación por acoplar sus habilidades y actitudes a las tareas que se les exigía realizar. De mayor importancia es que se consideraba que la administración y los obreros estaban en continuo conflicto. En lugar de cooperar para beneficio mutuo, percibían su relación como un juego de suma cero: cualquier utilidad obtenida por uno, seria a costa del otro.

Taylor trató de crear una revolución mental tanto entre los trabajadores como en la administración al definir lineamientos claros para mejorar la eficacia en la producción. Definió cuatro principios de administración y señaló que si se seguían estos principios se tendría como resultado la prosperidad tanto de la administración como de los trabajadores. Los obreros obtendrían mayores salarios y la administración mayores utilidades.

Taylor comenzó a realizar una serie de experimentos que le permitieron obtener el nivel de productividad que creía posible. Al colocar a la persona correcta en el puesto con las herramientas y equipo correctos, al hacer que el trabajador siguiera sus instrucciones con exactitud, y al motivar al obrero por medio del incentivo de un salario diario considerablemente mayor que permitieron alcanzar un incremento considerable en la producción de los obreros. Al usar procedimientos similares en otros puestos, pudo definir la única forma mejor de trabajar en ese puesto. Después de seleccionar las personas correctas para el puesto, trataba entonces de capacitarías para que trabajaran precisamente en esta única forma mejor. Para motivar a los trabajadores favoreció planes de salarios con incentivos. En forma global, Taylor alcanzó mejoras consistentes en la productividad en el ámbito de 200% o más y reafirmó el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempeñarse según se les instruía. La teoría administrativa , otra de las corrientes de este periodo, describe los esfuerzos para definir las funciones universales que desarrollan los administradores y los principios que constituyen una buena práctica administrativa. Quien hizo mayores aportes a la teoría administrativa fue un industrial francés llamado Henri Fayol , quien al escribir aproximadamente al mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores desarrollaran cinco funciones administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. La importancia de este sencillo punto de vista queda de relieve cuando se reconoce que casi todos los libros de texto de introducción a la administración utilizan en la actualidad las mismas cinco funciones, o una variación muy cercana, como marco básico para describir lo que hacen los administradores.

Además, Fayol describía la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones típicas de los negocios. Planteó que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas en los negocios, en el gobierno y hasta en el hogar. Luego procedió a señalar 14 principios de administración que se podían enseñar en las escuelas y universidades: la división del trabajo, la autoridad aparejada con la responsabilidad, la disciplina de los empleados, los que deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización, la unidad de mando, de dirección, la subordinación de los intereses individuales a los generales, la remuneración, centralización, cadena de mando, el orden, la equidad, la estabilidad del puesto, la iniciativa y el espíritu de equipo.

Mientras Taylor se ocupaba de la administración a nivel del taller (o lo que hoy se describe como el puesto de un supervisor) y Fayol se centraba en las funciones administrativas generales, el sociólogo alemán Max Weber desarrollaba una teoría conocida como teoría estructural , o de estructuras de autoridad y describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.

Weber describió un tipo ideal de organización, a la que llamó burocracia. Ésta era un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Los rasgos detallados de la estructura burocrática ideal de Weber son: especialización del puesto, jerarquía de la autoridad, selección formal de los trabajadores, uso de reglas y reglamentos formales, impersonalidad de las reglas y controles y la orientación de la carrera de los administradores.

Se podría acusar a Taylor, Fayol y Weber de que olvidaran que los seres humanos son el corazón de toda organización, sin embargo, sus aportes y postulados contribuyeron indirectamente a mejorar el clima de las organizaciones que estudiaron.

Mary Parker Follett y Chester Barnard fueron dos teóricos que vieron la importancia de los aspectos sociales de las organizaciones y a partir de sus ideas surge la teoría del “hombre social”, estas nacen ya tarde en el periodo de administración científica, y no alcanzaron un reconocimiento considerable sino hasta los años 30. Mary Parker Follett fue una de las primeras escritoras que reconoció que se podía visualizar a las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos. Ella era una filósofa social que proponía ideas más orientadas a la gente. Sus ideas tenían claras implicaciones respecto al comportamiento organizacional. Follett pensaba que las organi - zaciones se deberían basar en una ética de grupo, en lugar del individualismo. La tarea del administrador es la de armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo. Los administradores y los trabajadores deberían verse como socios, como parte de un grupo común. Por tanto, los administradores deben confiar más en su habilidad y conocimiento que en la autoridad formal de su puesto para dirigir a sus subordinados. Las ideas humanistas de Follett han influido en la forma como vemos la motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad hoy en día. Ponen un fuerte énfasis en un sentimiento de compañerismo de grupo y esfuerzo de equipo. Todos estos elementos aunque no fueron tratados directamente como factores influyentes o determinantes en el clima organizacional, si constituyen puntos esenciales a tener en cuenta al analizar el clima organizacional.

Chester Barrnard a diferencia de Weber, que tenía un punto de vista mecánico e impersonal de las organizaciones, veía a éstas como sistemas sociales que requieren de la cooperación humana.

Barnard visualizaba a las organizaciones como que estaban compuestas de personas que tenían relaciones sociales interactuantes. El principal papel de los administradores era el de comunicar y estimular a sus subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo. Según lo entendía Barnard, una gran parte del éxito de una organización dependía de la obtención de la cooperación de su personal. Barnard también argumentaba que el éxito dependía del mantenimiento de buenas relaciones con la gente e instituciones fuera de la organización, y con las cuales ésta interactuaba en forma constante. Al reconocer la dependencia de la organización en los inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos externos, Barnard introdujo la idea de que los administradores tenían que examinar el ambiente y, luego, ajustar la organización para mantener un estado de equilibrio.

Estas ideas analizadas por Mary Parker Follet y Chester Barnard tiene un gran impacto en el entendimiento y análisis del clima organizacional, pues no solo es importante considerar los factores internos de la organización, sino también es necesario considerar la interrelación de la organización con su ambiente externo, para ajustar su quehacer y lograr un estado de equilibrio, lo que permitirá un clima organizacional favorable, aunque no sea declarado directamente por estos estudiosos.

El “lado de la gente” de las organizaciones llegó a su madurez durante el periodo que llamamos la época conductista. Esta época estaba marcada por el movimiento de relaciones humanas y la amplia aplicación de las investigaciones de la ciencia conductual en las organizaciones. Aunque esta época conductista realmente no comenzó a tomar fuerza sino hasta los años 30, los acontecimientos anteriores merecen una breve mención porque tuvieron un papel importante en la aplicación y desarroll o del comportamiento organizacional con la creación del campo de la psicología industrial por Hugo Minsterberg y la publicación de su libro de texto "Psychology and Industrial Efficiency" en 1913. En éste, el autor abogaba por el estudio científico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar las diferencias individuales. Es interesante observar que Minsterberg observó un vínculo entre la administración científica y la psicología industrial. Ambas buscaban una mayor eficiencia por medio de análisis científicos de trabajo y con un mejor acoplamiento de las capacidades y habilidades individuales con las exigencias de los diferentes puestos. El autor sugirió el uso de pruebas psicológicas para mejorar la selección de los empleados, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo de métodos de capacitación y el estudio del comportamiento humano a fin de entender cuáles son las técnicas más eficaces para motivar a los trabajadores. Mucho de nuestro conocimiento actual de las técnicas de selección, capacitación de los empleados, diseño de trabajo y motivación se han construido sobre el trabajo de Minsterberg.

La esencia del movimiento de relaciones humanas era la creencia de que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el incremento en la satisfacción de los empleados. Además de los estudios de Hawthorne, tres personas tuvieron un papel importante en la transmisión del mensaje de relaciones humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor. A continuación se muestra brevemente la contribución de cada uno de ellos, pero primero se describirá con brevedad los muy influyentes estudios de Hawthorne.

Sin duda la contribución más importante al movimiento de relaciones humanas dentro del comportamiento organizacional surgió de los estudios de Hawthorne, que comenzaron en 1924, pero con el tiempo se ampliaron y se llevaron hasta principios de los años 30 y fueron diseñados para examinar el efecto de diversos niveles de iluminación sobre la pro- ductividad de los obreros. Los ingenieros llegaron a la conclusión de que la intensidad de la iluminación no estaba relacionada directamente con la productividad del grupo, pero no pudieron explicarse el comportamiento del que habían sido testigos. Luego pidieron en 1927 al profesor de Harvard, Elton Mayo y a sus socios, que se unieran al estudio como consultores y se llegó a la conclusión de que las normas o estándares sociales eran los determinantes clave del comportamiento del individuo en el trabajo.

Generalmente los estudiosos están de acuerdo en que los trabajos de Hawthorne tuvieron un impacto radical y amplio sobre la dirección del comportamiento organi- zacional y la práctica administrativa. En sus conclusiones afirmaba Mayo que el com- portamiento y los sentimientos tienen una relación muy cercana, que la influencia del grupo afecta considerablemente el comportamiento individual, que las normas del grupo establecen la producción del trabajador individual y que el dinero es un factor de menor importancia para determinar la producción que las normas y los sentimientos del grupo y la seguridad. Estas conclusiones pusieron un nuevo énfasis sobre el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la realización de sus metas.

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Detalles

Páginas
79
Año
2013
ISBN (Ebook)
9783668023239
ISBN (Libro)
9783668023246
Tamaño de fichero
806 KB
Idioma
Español
No. de catálogo
v302433
Calificación
5 (entspricht 1)
Etiqueta
diagnóstico clima organizacional dirección provincial banco crédito comercio holguín

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Título: Diagnóstico del Clima Organizacional en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio de Holguín