Strategisches Management. Ausführliche Lernzusammenfassung

Strategisches Management

1. Einführung Strategisches Management
1.1 Strategiebegriff: Was ist Strategie (Vorgehensweise)?
1.2 Strategieebenen
1.3 Grundmodell des strategischen Managements

2. Strategische Umweltanalyse
2.1 Globale Umwelt und Wettbewerbsumwelt
2.1.1 Allgemeine Unweltbedingungen/Globale Umwelt
2.1.2 Spezifische Wettbewerbsbedingungen

3. Unternehmensanalyse
3.1 Ressourcen und Potentiale
3.1.1 Innen-Außen-Perspektive
3.1.2 Außen-Innen-Perspektive

4. Strategische Optionen
4.1 Wettbewerbsstrategien und Gesamtunternehmensstrategien
4.1.1 Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene
4.1.2 Strategieoptionen der Geschäftsfeldsebene im Überblick
4.1.3 Strategische Optionen auf Gesamtunternehmens-Ebene
4.1.4 Geschäftsfeldstrategien im Überblick
4.1.5 Strategien im internationalen Kontext

5. Strategie Implementation und Kontrolle

1. Management - Klassische Herleitung

- Frage: Wo kommt Management her und was soll damit bewirkt werden?
- Ziel: Optimale Verknüpfung

Zusammenhänge einzelner Prozesse

- Führung (Mitarbeiter) = Personalentscheidung
- Entscheidungen (z. B. optimale Strategie, Lieferantenauswahl)
- Organisation (Arbeitsteilung , Definition von Prozessen)
- Kontrolle (z. B. Arbeitsergebnisse, alle Resultate von Entscheidungen)
- Verantwortung (z. B. gegenüber MA, Anteilseignern)
- Rechtfertigung
- Repräsentation
- Planung (Zukunft) – Steuerung (Gegenwart)
- Kapital
- Delegation (Führung)
- Motivation
- Information (Aufnahme/Weiterleitung/Interpretation)

Zusammenhänge von Organisationsprozessen

- Führung und Verantwortung
- Entscheidungen und Kontrolle
- Führung - Personalentscheidung - Entscheidungen
- Planung und Organisation
- Planung - Personalentscheidung - Arbeitsteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Warum Management als eigenes Thema?

- Der betriebliche Wertschöpfungsprozess und seine Steuerung = Steuerung des Unternehmens (Folie 3)

- Was folgt daraus? Wie funktioniert ein Betrieb? (Folie 4)

- Gesamtprozesse in Teilprozesse zerlegt, die jodoch zu kombinieren sind

Betriebswirtschaftslehre
- BWL = Prozesse in einzelne Bestandteile unterteilt
- Steuerung bestimmter Kern-/Sachfunktionen
- Organisation (der Fertigung) spielt eine zunehmende Rolle (mit der Industrialisierung)

Funktion von Management

- Einzelne Sachbezüge müssen verknüpft werden (Folie 5)
- Kombination der Sachfunktionen ist nötig und
- Ökonomische Restriktionen müssen beachtet werden (Minimal-/Maximalprinzip: Knappheit von Gütern)

- Ziel: Wirtschaftliche Verknüpfung einzelner Tätigkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundidee Gutenbergs (Folie 6)

- Unternehmensführung besteht aus zwei besonders wichtigen Faktoren Þ Planung und Organisation (elementare Faktoren)
- Optimale Kombination der elementaren Faktoren durch den dispositiver Faktor Idee des dispositiven Faktors
- Erste Unternehmensführungskonzeption = Management
- Ziel: Disposition der Faktoren dient der Optimalitätsentscheidung
- Idee der Unternehmenssteuerung

Das Rationale und das Irrationale
- Laut Gutenberg gibt es beides, aber
- Wissenschaftlich ist nur das Rationale/Analysierbare relevant
- Gutenberg wollte BWL in Einzelbereiche unterteilen
- Sinnvoll bei Planung ABER letztlich hängt alles zusammen (Disposition)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundverständnis von Management lt. Gutenberg

Was tun Manager wirklich?

2. Der Managementprozess - Grundlagen

Gutenbergs Vorstellung von Steuerung: Management = dispositiver Faktor

- Gutenberg: Vertreter des funktionalen Managements

- Immer erst Planung, dann Organisation (rationale Version)

1.) Planung ist wichtig, da oberste Steuerungsfunktion
2.) Danach erfolgt die Durchführung/Organisation

- Entspricht der Umsetzung, hat dienenden Charakter

Vergleich zu Heute:

- Heutzutage eher rekursiver Zusammenhang
- Denken = Planung
- Handeln = Organisation

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Management als Institution (S. 7)

- Management findet sich auf allen Hierarchieebenen
- Gesamtheit macht Management als Institution aus

Management als Funktion

- Ziele definieren/kontrollieren/delegieren etc. = Planung
- Nutzen von Management-Funktionen: z. B. Gewinnoptimierung
- Steuerungsaufgabe (S. 11: in den Sachfunktionen sind Planungsentscheidungen nötig)
- Zum Funktionieren ergänzen sich Sach- und Management-Funktionen
- Alles zusammen ergibt ein funktionierendes ein Unternehmen
- Manager (müssen) disponieren
- Manager im institutionellen Sinne sind alle, die disponieren (S. 8)

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3. Die klassischen Managementfunktionen (Koontz/O'Donnell, S. 14)

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4. Funktion-Analytischer/klassicher Managementprozess (S. 15)

- Funktional = Managementfunktionen
- Analytisch = Planung

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Anteil der verbalen Kommunikation an den Gesamtaktivitäten

- Im Durchschnitt: 70 %
- In vielen Fällen: 90 %

5. Minzbergs 10-Rollen-Modell (S. 22, Fallstudie Frage3)

- Gegenstück zur klassischen Variante

- Beobachtung in der Realität
- Führungskräfte müssen Rollenerwartungen gerecht werden
- Nicht den klassischen Funktionen (Planung, Durchführung, Kontrolle)

- Variablere Betrachtung
- Kein logischer Ablauf, wie bei Planung, Durchführung, Kontrolle

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Zwei Denkmodelle werden anhand der Fallstudie vorgestellt:

1.) Konzeptionelles Modell = Theoretischer Ansatz
2.) Empirischer Ansatz = Rollenmodell (Basis: Beobachtung + Auswertung)

1. Analysieren Sie die Art der Tätigkeiten, die Jutta Feige als Regionalverkaufsleiterin zu erledigen hat!

- Planung: Verkaufsplan aufstellen, neue Bezirksaufteilung
- Organisation: persönlicher Tagesablauf, Neustrukturierung der Bezirke
- Personaleinsatz: Bewerbungsgespräch
- Führung: Moderation des Treffens
- Kontrolle: Kontrolle der Absatzzahlen (s. auch Planung), Selbstkontrolle/Situationsanalyse

2. In welchen Aspekten unterscheidet sich wohl Jutta Feiges Arbeit als Regionalverkaufsleiterin von ihrer früheren Außendiensttätigkeit? (Soll - Ist)

- Früher: Frau Feige übernahm grundsätzlich alle Phasen (außer Personal)
- Jetzt: mehr Aufgaben, mehr Verantwortung, insb. auch Personalverantwortung
- Früher: Erfolg war vorher messbar
- Jetzt: nur „es läuft“, aber nichts Konkretes = Motivation leidet

- Nichts Konkretes: kennzeichnend für Managerjob

3. Welche der zehn Managerrollen werden in diesem Fall beschreiben?

- Problemlöser = Lager auffüllen, neue Bezirksaufteilung

- Vorgesetzter = Bewerbungsgespräch

- Sprecher = Meeting/Präsentation

- Verhandlungsführer = Meeting, Gespräch mit Regionalverkaufsleiter Süd

- Vernetzer = Gespräch mit Becker/Kollegen, Bezirksverkaufsleiter

- Ressourcenzuteiler = Bezirksaufteilung

- Innovator = bei ihrem neuen Projekt Bezirkseinteilung

- Radarschirm = Infos aufnehmen (Telefonate etc.), Verkaufszahlen(analyse), Bewerbungsunterlagen „durchsehen“

- Sender = Meeting, Promotionsprogramm

- Galionsfigur (Muss sie was darstellen?) = kommt hier nicht vor
- Viele Rollen kommen vor, aber nicht alle!!!
- Hohe Erwartungen werden an die Führungskraft gestellt (auch von der Menge)
- Es kann auch Rollenkonflikte/-überlagerungen geben

4. An welcher Stelle sind von Jutta Feige die Managementkompetenzen (d. h. konzeptionelle, technische, soziale) unbedingt gefordert?

- S. u.

5. Wird Jutta Feige den Anforderungen gerecht?

- Einiges ist in ihrer Person begründet
- Manches ist aber auch in der Art der Tätigkeit begründet

6. Welche Möglichkeiten hat Jutta Feige, die Dinge anders anzupacken?

- Sekretärin einstellen, die z. B. Präsentation macht (Inhalt ist weiterhin ihre Aufgabe)

- Handlung und Struktur: Hin- und Her-Wechseln

- Tag anders organisieren

- Aber Überraschungen gibt es immer (z. B. spontane Präsentationen)

- Es kommt nicht nur auf Planung, sondern auch auf die Organisation an (Kreislauf)

6. Zwei Ansätze der Unternehmensführung (beide haben Recht)

1. Konzeptionelles Modell = Theoretischer Ansatz

- Normativ = Soll-Zustand
- Antwort auf die Frage: Was sollte der Manager/Unternehmensführer tun?
- Leitbild für Führungskräfte = Konzeptionelles Modell/Theoretischer Ansatz
- Klassischer Management-Prozess (S. 27)

2. Empirischer Ansatz = 10-Rollen-Modell

- Basis: Beobachtung + Auswertung
- Ist-Zustand = deskriptives Modell
- Es ist nicht so strikt, aber die 10 Rollen sagen auch, wie der Manager sein sollte
- Schlussfolgerung: auch „leicht normativer Charakter“

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Best-Practise-Studien: Was machen gute Manager?

- Führungskräfte und Ihre Situation müssen berücksichtigt werden

Naturalistischer Fehlschluss

- Bei Studien kann man das „Ist“ feststellen

- ABER die Arbeitsweise sollte nicht generell von allen übernommen werden
- Grund: es ist fraglich, ob die Ergebnisse der Studie schon optimal sind
- Vielleicht gibt es noch etwas Besseres?
- Berücksichtigung neuer Umwelteinflüsse, Techniken etc.

Empfehlungen vs. Realität

- Empiriker sagen, daher kann man nicht alles durchplanen ABER

- Klassiker sagen, wenn es nicht funktioniert, macht der Manager seine Arbeit falsch
- Normative Argumentation: läuft die Arbeit nach dem vorgegebenen klassischem Schema ab, verbessert sich auch die Gesamtsituation

Konstruktionsfehler im Idealmodell (Klassik)

- Wichtige Managementfunktionen fehlen

- Heute wurde schon anerkannt, dass die Theorien nicht generell richtig sind

- Daher: Erweiterung des Klassischen Modells um die Emperie
- Dinge, die nicht mit der Theorie erfasst werden können
- Variation der Normvorstellung ist/war nötig
- Emperie relativiert das Modell
- Teile des Modells müssen „zurückgenommen“ werden
- Die Logik der klassischen Theorie ist in der Realität so nicht vorzufinden
- Planung - Organisation - Personaleinsatz - Führung - Kontrolle

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1. Einführung Strategisches Management

1.1 Strategiebegriff: Was ist Strategie (Vorgehensweise)?

- Es ist eher ein Rahmen

Ziele

- Eher langfristig/größere Dimensionen
- Zukunftsorientierung
- Schwierig(er) zu definieren
- Oftmals qualitativ (z. B. Wohin? - zur Marktführung)

Weitreichende Auswirkungen

- Auf Unternehmensorganisation (Struktur)

- Auf Personal/Mitarbeiter

- Auf das Umfeld des Unternehmens (für Dritte)
- Beispiel: Wachstumsstrategien

Aspekte des Strategiebegriffs (S. 37)

- Konkurrenzbezogen: Was wird mein gegenüber machen?

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1.2 Strategieebenen

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1.3 Grundmodell des strategischen Managements

Idealmodell (S. 42)

- Bedeutet nicht, dass alle Unternehmen es machen...
- Strategie = Systematische Vorgehensweise

Struktur

- Umweltanalyse: Welche Möglichkeiten/Gefahren gibt es?

- Unternehmensanalyse: SWOT-Analyse (Strength - Weakness - Opportunities - Treats)
- Strategien können das Ergebnis rationaler Planung sein (S. 37)
- ABER Theorie vs. Praxis

Andere Möglichkeit: Strategien ohne Analyse/Planung etc.

- Einige Unternehmen sind für rationale Ansätze nicht zu haben: Mode, Kunst etc.
- ABER die Unternehmen haben auch eine Strategie, die jedoch nicht rational ist (lt. Minzberg: Muster in einem Entscheidungsstrom)

Zusammenhang von Unternehmenskultur und Strategie

- Hat mit der Identität des Unternehmens zu tun
- Bsp. IKEA, Siemens (Strategie färbt auf Mitarbeiter ab)

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2. Strategische Umweltanalyse

2.1 Globale Umwelt und Wettbewerbsumwelt

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Was interessiert einen Strategen daran? (Steinmann/Schreyögg Seite 179 + 191)

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Umweltanalyse

- Umwelt beeinflusst das Wettbewerbsgeschehen in einem Geschäftsfeld
- Entscheidungsträger müssen relevante Einflussfaktoren/Verknüpfungen kennen
- Ermöglichung eines Entwurfes strategischer Handlungsmöglichkeiten
- Aus internen und externen Quellen ist systematisch ein Situationsbild zu generieren
- Ziel: Entscheidungen treffen können
- ABER: Infos sind lückenhaft Þ Entscheidungen unter Unsicherheit

Zwei spannungsreiche Leitthemen der Umweltanalyse

- Chancen: Raum für neue strategische Handlungsvarianten

- Bedrohungen: steckt Grenzen des strategischen Spielraums ab
- Umwelt muss verstanden, ggf. verändert werden

Strukturierung der Informationsgewinnung: Unterscheidung von 2 von Analyseebenen

- Allgemeine Umweltbedingungen/Globale Umwelt
- Spezifische Wettbewerbsbedingungen

2.1.1 Allgemeine Unweltbedingungen/Globale Umwelt

1. Die makro-ökonomische Umwelt

2. Die technologische Umwelt

3. Die politisch-rechtliche Umwelt

4. Die sozio-kulturelle Umwelt

5. Die natürliche Umwelt
- Analyse der globalen Umwelt ist breit anzulegen
- Möglichst viele relevante Trends/Entwicklungen sollen erfasst/geprüft werden
- Grobe Vorstrukturierung für den Selektionsprozess (nur Strukturierungshilfe)
- Bereiche überlappen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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