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Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Produktivität

Masterarbeit 2015 84 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Kurzfassung

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Struktur

2 Mitarbeiterzufriedenheit
2.1 Definition Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.1 Modell zur Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann
2.1.2 Abgrenzung zur Mitarbeiteridentifikation
2.2 Einflussfaktoren Mitarbeiterzufriedenheit
2.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2.3 Zusammenhang der Theorien
2.2.4 Messverfahren in der Praxis
2.2.5 Positionierung der ermittelten Einflussfaktoren im Modell von Büssing
2.3 Messung der Mitarbeiterzufriedenheit
2.4 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse zur Mitarbeiterzufriedenheit

3 Produktivität
3.1 Definition Produktivität
3.2 Einflussfaktoren Produktivität
3.3 Messung der Arbeitsproduktivität
3.4 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse zur Produktivität

4 Wirkungskette zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität
4.1 Publizierte Modelle zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität
4.1.1 Modell 1: Mitarbeiterzufriedenheit verursacht Produktivität
4.1.2 Modell 2: Produktivität verursacht Mitarbeiterzufriedenheit
4.1.3 Modell 3: Wechselseitiger Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität
4.1.4 Modell 4: Scheinkorrelation von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität
4.1.5 Modell 5: Moderator beeinflusst den Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität
4.1.6 Modell 6: Kein Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität
4.1.7 Modell 7: Alternative Konzepte für Mitarbeiterzufriedenheit und/oder Produktivität
4.1.8 Zusammenfassung der Modelle
4.2 Integratives Modell des Zusammenhangs von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität
4.2.1 Mitarbeiterzufriedenheit à Produktivität: Moderatoren
4.2.2 Mitarbeiterzufriedenheit à Produktivität: Mediatoren
4.2.3 Produktivität Mitarbeiterzufriedenheit: Moderatoren
4.2.3.1 Performance-rewards contingency
4.2.4 Produktivität à Mitarbeiterzufriedenheit: Mediatoren
4.3 Zusammenfassende Darstellung des Modells von Büssing und Judge

5 Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
5.1 Arbeitsinhalt
5.2 Bezahlung
5.3 Entwicklungsmöglichkeiten
5.4 Führung
5.5 Kollegen
5.6 Stress

6 Fazit und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Lebenslauf

Danksagung

Mein Dank gilt meinen Eltern Kurt und Renate Ekker, die mich in allen Lebenslagen unterstützen. Ohne ihr Vertrauen in mich hätte mein Leben einen anderen Verlauf genommen und die Möglichkeit, dieses Studium zu absolvieren, wäre mir erst gar nicht offengestanden.

Besonders bedanken möchte ich mich auch bei meiner Freundin Sabine Fallmann, die mir durch ihren Beistand in Phasen der Demotivation das Erstellen der Arbeit erleichterte. Außerdem versuchte sie, mich während des Studiums immer bestmöglich zu unterstützen, auch wenn sie dafür in manchen Fällen ihre persönlichen Bedürfnisse hinten anstellen musste.

Abschließend möchte ich mich noch bei meinem Betreuer Herrn Magister Peter Brandstätter MBA für seine konstruktiven Anreize während des Erstellens der Arbeit bedanken.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Modell Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann

Abbildung 3 : Erweitertes Modell der Arbeitszufriedenheitsformen nach Büssing

Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 5: Satisfaktoren und Dissatisfaktoren nach Herzberg, Mausner & Snydermann (1959)

Abbildung 6: Vergleich der Theorien von Maslow und Herzberg

Abbildung 7: Auszug aus dem Fragebogen zum Job Descriptive Index

Abbildung 8: Auszug Indikatorenstruktur des Arbeitsklima Index

Abbildung 9: Einflussfaktoren Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 10: Allgemeine Definition der Produktivität

Abbildung 11: Arbeitsproduktivität im Zusammenhang mit der Gesamtproduktivität

Abbildung 12: Einflussfaktoren Arbeitsproduktivität nach Prüß (2001)

Abbildung 13: Hierarchie zyklusgebundener Zustände

Abbildung 14: Pareto- und Kreisdiagramm zur Auswertung einer Industrieerprobung

Abbildung 15: Modell 1: Mitarbeiterzufriedenheit verursacht Produktivität

Abbildung 16: Modell 2: Produktivität verursacht Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 17: Modell 3: Wechselseitiger Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität

Abbildung 18: Modell 4: Scheinkorrelation von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität

Abbildung 19: Modell 5: Moderator beeinflusst den Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität

Abbildung 20: Modell 6: Kein Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität

Abbildung 21: Modell 7: Alternative Konzepte für Mitarbeiterzufriedenheit und/oder Produktivität

Abbildung 22: Integratives Modell des Zusammenhangs von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität

Abbildung 23: Mediator

Abbildung 24: Kombination des Modells nach Büssing und des Modells von Judge et al.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann

Tabelle 2: Einflussfaktoren Arbeitsproduktivität nach Weber (1998)

Tabelle 3: Erläuterung der Zustandskategorien

Tabelle 4: Mitarbeiterzufriedenheit und Führung

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

In der heutigen Wirtschaftslage spielt in vielen Unternehmen die Steigerung der Produktivität eine wichtige Rolle. Denn dies ermöglicht es, Produkte billiger als die Konkurenz anzubieten und somit auf hart umkämpften Märkten bestehen zu können. In vielen Fällen wird dabei jedoch versucht, das Unternehmen mittels harter Steuergrößen wie Gewinn, Auslastung, etc. zu messen und anschließend zu optimieren. Dabei wird jedoch außer Acht gelassen, dass im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmesstrategie auch weiche Steuergrößen wie z. B. die Mitarbeiterzufriedenheit eine tragende Rolle spielen. In der Literatur finden sich immer wieder Überlegungen, dass ebendiese Zufriedenheit der Mitarbeiter jenes Zünglein an der Waage sein könnte, welches aus einer unrentablen eine rentable Produktion macht.

Aus diesem Grund wird im Laufe dieser Arbeit der Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit auf die Produktivität untersucht.

Eingangs wird aufgezeigt, wie ein Mitarbeiter entscheidet ob er mit seiner Arbeitssituation zufrieden bzw. unzufrieden ist. Dabei wird der dafür verantwortliche Prozess anhand eines Modells dargestellt. Es werden sowohl die aus dem Modell resultierenden, unterschiedlichen Formen von Zufriedenheit, als auch die vorhandenen Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit aufgezeigt. Um den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Produktivität darstellten zu können, wird eine genaue Definition des Begriffes Produktivität vorgenommen. Im Anschluss daran werden verschiedene in der Literatur vorhandene Modelle zum Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Produktivität vorgestellt, um diese dann abschließend in einem integrativen Modell zusammenzuführen. Anhand dieses Modells wird die Korrelation von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität diskutiert. Die im Modell enthaltenen Mediatoren und Moderatoren werden vorgestellt und ausführlich diskutiert. Die Haupterkenntnis im Zusammenhang mit dem Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität ist wohl, dass diese nicht einseitig, sondern wechselseitig verläuft. Des Weiteren ist trotz des komplexen Modells mit seinen Mediatoren und Moderatoren nur eine Korrelation von 0,3 nachweisbar, was als mittelmäßig einzustufen ist. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit innerhalb eines Unternehmens nicht nur die Produktivtät, sondern auch eine Vielzahl von anderen Größen beeinflusst.

Executive Summary

In today’s economic situation increasing the productivity is crucial for most companies. This could be explained by the fact that higher productivity enables companies to offer products cheaper than their competitors. Companies are often evaluated and optimized based on hard facts like profit, utilization and so on. By doing so, soft facts which play an important role in integral business strategies, are disregarded. Literature review shows that especially the job-satisfaction - which is one of the previous mentioned soft facts- can play an important role in making production more efficient.

For this reason, this thesis focuses on the influence of job-satisfaction on productivity.

The first chapter describes the categorization of work situations by employees (whether employees are satisfied or unsatisfied).. Thereto the linked process will be analyzed using an existing model. The different kinds of satisfaction which result from the model as well as the influencing factors will be discussed. For analysing the influence of job satisfaction on performance it is necessary to exactly define the term productivity. To be able to analyse the influence of job satisfaction on performance, some existing model are introduced and discussed. These models will be integrated into a new model which builds the basis for the discussion. Mediators and moderators which are included in this model will be introduced and reviewed. One of the many findings during this thesis is that the influence of job satisfaction on productivity is not unilateral but reciprocal. Referring to this complex integrative model - describing all its moderators und mediators - the correlation value between job satisfaction and productivity is only 0.3, which can be interpreted as moderate correlation. It is important to bear in mind that job satisfaction does not only influence the productivity, but does also influence many other factors in a company.

1 Einleitung

Heute sind viele Unternehmen stark durch harte Steuergrößen wie Gewinn, Auslastung, Durchlaufzeit, Deckungsbeitrag etc. getrieben. Dies begründet sich mitunter dadurch, dass diese Faktoren relativ einfach ermittelt und interpretiert werden können. Der alleinige Fokus auf die harten Steuergrößen reicht in vielen Fällen jedoch nicht aus. Denn das Unternehmen wird auch durch sogenannte weiche Steuergrößen wie z. B. Mitarbeiteridentifikation, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit beeinflusst.[1] Das erstmals 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton publizierte Konzept der Balanced Score Card stellte ein Werkzeug dar, welches diese beiden Steuergrößen in Kombination betrachtet. Dies ermöglicht die Umsetzung einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie.[2]

In ebendieser spielen auch die Mitarbeiter eine tragende Rolle. Durch den demografischen Wandel werden die Zufriedenheit und die Identifikation mit dem Unternehmen immer wichtiger. Einerseits gilt es, bestehende Fachkräfte an das Unternehmen zu binden. Andererseits müssen neue Fachkräfte angeworben werden. Wird das Unternehmen am Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen, erleichtert dies die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern.[3]

1.1 Problemstellung

Getrieben durch die Wirtschaftskrise sind viele Unternehmen darum bemüht, ihre Produktivität im Vergleich zur Konkurrenz steigern zu können, um so das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu offerieren.[4]

Der Einfluss der Produktionsmitarbeiter auf die Produktivität wird dabei in vielen Fällen vernachlässigt. Eine mögliche Erklärung für dieses Phänomen kann in der hohen Technologisierung der heutigen Produktionsbetriebe gesucht werden.[5]

Durch diese Lapsus werden nicht alle Methoden zur Produktivitätserhöhung ausgeschöpft. Wenn es auch konkrete Hinweise dazu gibt, dass Mitarbeiter ebenjenen Unterschied ausmachen können, der zwischen rentabler und unrentabler Produktion unterscheidet.[6]

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, den Einfluss der Zufriedenheit eines Arbeiters auf seine jeweilige Produktivität im Unternehmen darzustellen. Der Fokus liegt hierbei auf Produktionsmitarbeitern. Im Sinne dieser Zielsetzung wird eine Wirkungskette entwickelt, welche die Einflüsse der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Produktivität eines Produktionsmitarbeiters darstellt. Abschließend werden Ansätze behandelt, deren Ziel die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit ist. Sollte im Rahmen der Arbeit eine positive Korrelation der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Produktivität nachgewiesen werden, so führt dies auch zu einer Produktivitätssteigerung des jeweiligen Mitarbeiters.

Im Rahmen dieser Zielsetzung werden folgende Forschungsfragen beantwortet.

FF1: Wie entscheidet ein Mitarbeiter, ob er mit seiner aktuellen Arbeitssituation zufrieden ist?

Definition: Mitarbeiterzufriedenheit

Welche Faktoren beeinflussen die Mitarbeiterzufriedenheit?

Wie kann Mitarbeiterzufriedenheit gemessen werden?

FF2: Wie wirkt die Zufriedenheit eines Produktionsmitarbeiters in der Serienfertigung auf dessen Arbeitsproduktivität?

Definition: Arbeitsproduktivität

Welche Faktoren beeinflussen die Arbeitsproduktivität?

Besteht eine Wirkungskette zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Arbeitsproduktivität?

1.3 Aufbau und Struktur

Um das gesetzte Ziel der Arbeit bestmöglich zu erreichen, wird diese in sechs Teile gegliedert. Dem Einführungskapitel folgt im zweiten Abschnitt der Arbeit eine Abhandlung über die Mitarbeiterzufriedenheit. Diese befasst sich eingangs mit der Definition des Begriffs Mitarbeiterzufriedenheit, um für den restlichen Verlauf der Arbeit ein durchgängiges Verständnis zu schaffen. Aufbauend darauf werden jene Faktoren dargestellt, welche die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen. Abschließend werden überblicksmäßig Messmethoden zur Mitarbeiterzufriedenheit vorgestellt.

Im dritten Teil wird analog zur Mitarbeiterzufriedenheit der Begriff Produktivität behandelt. Hier erfolgt zu Beginn auch eine Definition des Begriffs. Diese soll sowohl ein gemeinsames Verständnis des Begriffs für den Arbeitsverlauf zeichnen, als auch die Unterschiede zwischen Unternehmensproduktivität und der Produktivität eines einzelnen Mitarbeiters aufzeigen. Aufbauend auf dieser Definition werden anschließend kurz Messmethoden für die Mitarbeiterproduktivität aufgezeigt. Als Überleitung in das Kernthema „Wirkungskette zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität“ werden Einflussfaktoren auf die Produktivität eines Mitarbeiters dargestellt.

Der vierte und zentrale Abschnitt der Arbeit widmet sich der Wirkungskette zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Produktivität eines Produktionsmitarbeiters. Um diese darstellen zu können, werden die in den beiden vorigen Kapiteln bereits aufgezeigten Einflussfaktoren verwendet. Diese werden in diesem Abschnitt tiefgehend analysiert und miteinander in Zusammenhang gestellt. Mittels dieser Vorgangsweise wird abschließend jene mehrstufige Wirkungskette dargestellt, welche die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Produktivität verbindet.

Der nächste Teil der Arbeit befasst sich mit Ansätzen, welche zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und somit über die aufgezeigte Wirkungskette auch zu einer Erhöhung der Produktivität führen.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden abschließend in einem Fazit zusammengefasst. Dieses und ein kurzer Ausblick bilden den Abschluss der Arbeit.

Die gesamte Struktur der Arbeit wird in Abbildung 1 nochmals grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit[7]

2 Mitarbeiterzufriedenheit

In diesem Kapitel wird zuerst der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit definiert und abgegrenzt, um eine Basis für den weiteren Verlauf der Arbeit zu schaffen. Ausgehend davon werden verschiedene Faktoren aufgezeigt, welche die Zufriedenheit von Mitarbeitern beeinflussen. Abschließend werden überblicksmäßig einige Methoden zur Messung von Mitarbeiterzufriedenheit vorgestellt. Dadurch werden nochmals jene für Mitarbeiter kritischen Faktoren dargestellt und deren Ausprägung anhand von vorhandenem Studienmaterial aufgezeigt.

2.1 Definition Mitarbeiterzufriedenheit

Beginnend ist darauf hinzuweisen, dass in der deutschsprachigen Literatur sowohl der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit als auch der Begriff Arbeitszufriedenheit Anwendung finden. Dabei werden die beiden Begriffe meist synonym verwendet. Historisch betrachtet findet sich in älteren Publikationen häufig die Bezeichnung Arbeitszufriedenheit wieder. In aktuelleren Werken wird hingegen hauptsächlich der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit verwendet. Ein möglicher Ansatz, um dieses Verhalten zu erklären, sind der stärker in den Fokus rückende Begriff Kundenzufriedenheit und die damit einhergehende logische Symmetrie der Mitarbeiterzufriedenheit.[8]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird daher der aktuellere Begriff Mitarbeiterzufriedenheit verwendet.

Die älteste Definition von Mitarbeiterzufriedenheit stammt von Hoppock. Er stellt den Begriff als Kombination aus verschiedenen Faktoren dar, die von Individuum zu Individuum variieren. Dabei setzt sich die Bewertung der aktuellen Zufriedenheit immer aus psychologischen, physiologischen und situativen Komponenten zusammen.[9]

Die Mitarbeiterzufriedenheit kann aber nicht nur als Einstellung eines Mitarbeiters gegenüber seinem gesamten Beschäftigungsverhältnis verstanden werden. Es ist auch möglich, nur eine Facette davon (Arbeitsaufgabe, Kollegen, Vorgesetze und Arbeitsbedingungen) zu messen.[10]

Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass die Zufriedenheit einen physiologischen Zustand beschreibt, der sich bei allen Individuen unterschiedlich manifestiert.[11]

2.1.1 Modell zur Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann

Das 1975 von Bruggemann entwickelte Modell (Abbildung 2) versucht, jenen Prozess abzubilden, der von einem Individuum durchlaufen wird, um seine Zufriedenheit zu ermitteln. Diese Darstellungsweise war ein erheblicher Fortschritt in der Arbeitszufriedenheitsforschung. Daher werden in diesem Abschnitt der Arbeit das ursprüngliche Modell von Bruggemann aufgearbeitet und im Anschluss auch die Adaption des Modells von Büssing vorgestellt.[12]

Kern der Theorie von Bruggemann ist die dynamische Entwicklung der Arbeitszufriedenheit. Begonnen wird der Prozess mit einem Soll-Ist-Vergleich sowohl der allgemeinen als auch der konkreten Merkmale der aktuellen Arbeitssituation mit den eigenen Erwartungen und Interessen. Führt dieser Vergleich zu einem positiven Ergebnis, d. h., das Soll entspricht dem Ist, ist das Individuum momentan zufrieden. Wird dieser Teil des Prozesses beschritten, so kann im weiteren Verlauf zwischen zwei Entwicklungsmöglichkeiten dieses Zustands unterschieden werden. Behält das Individuum sein aktuelles Anspruchsniveau bei, so führt dies zur sogenannten stabilisierten Arbeitszufriedenheit. Ändert das Individuum hingegen sein aktuelles Anspruchsniveau bzw. erhöht sich das Anspruchsniveau, so entsteht ein Defizit zwischen Ist und Soll. Laut Bruggemann besteht jedoch durch die positive Erfahrung bezüglich der bisherigen Zielerreichung eine positive Grundeinstellung zur Arbeit, welche beibehalten wird. Dieser Zustand wird als progressive Arbeitszufriedenheit bezeichnet, da das Individuum daran interessiert ist, sich innerhalb seiner aktuellen Stelle weiterzuentwickeln.[13]

Natürlich kann der eingehende Soll-Ist-Vergleich auch negativ ausfallen, d. h., das Soll entspricht nicht dem Ist. Dieser Zustand wird als diffuse Unzufriedenheit bezeichnet. Das Individuum wird nun versuchen, die daraus entstehende kognitive Dissonanz abzubauen. Eine Option bietet die bewusste oder unbewusste Senkung des Anspruchsniveaus, dadurch wird das bestehende Defizit zwischen Soll und Ist aufgehoben. Dieser Zustand wird als resignative Arbeitszufriedenheit bezeichnet. Da hier eine nachträgliche Anpassung der Erwartungen erfolgt, wird dies teilweise auch als Unzufriedenheit bezeichnet.[14]

Eine weitere Möglichkeit bietet die Beibehaltung des Anspruchsniveaus durch das Individuum. Das Modell von Bruggemann bietet hier je nach Verarbeitungsart verschiedene Prozessverläufe. Dabei wird unterschieden, ob ein Individuum gewillt ist, neue Problemlösungsversuche zu unternehmen, oder nicht. Ist Ersteres der Fall, wird dies als konstruktive Arbeitsunzufriedenheit bezeichnet. D. h., eine Person ist zwar mit ihrer aktuellen Situation nicht zufrieden, hat jedoch Pläne, um diese zu ändern und ist hinreichend motiviert, diese auch zu verfolgen. Eine wesentliche Voraussetzung, um diesen Prozesspfad zu beschreiten, ist eine hinreichende Frustrationstoleranz. Ist ein Individuum unzufrieden, hält sein Anspruchsniveau aufrecht und ist nicht gewillt, neue Problemlösungsversuche zu unternehmen, so wird dies als fixierte Arbeitsunzufriedenheit bezeichnet. Personen in diesem Stadium weisen meist eine hohe Frustrationstoleranz auf, welche sie die Unzufriedenheit ertragen lässt. Eine oft durch negative Erfahrungen hinsichtlich der Lösung ihrer Probleme entstandene Handlungslähmung lässt diese in ihrer aktuellen Situation verharren. Sie versuchen daher im Unterschied zu konstruktiv unzufriedenen Personen nicht, ihre aktuelle Situation zu verändern. Die dritte von Bruggemann angeführte Option, um Unzufriedenheit und ein konstantes Anspruchsniveau zu verarbeiten, ist die Verfälschung der eigenen Situationswahrnehmung. Somit gelangt die jeweilige Person in einen Zustand der Pseudo-Arbeitszufriedenheit. Dieser Vorgang kann unter Umständen auch als eine Weiterentwicklung einer lange anhaltenden fixierten Unzufriedenheit gesehen werden. Als eine Art Abwehrmechanismus gegen die auf lange Sicht nicht zu ertragende Unzufriedenheit wird die eigene Wahrnehmung verfälscht, um sich wieder zufrieden zu fühlen.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann[16]

Die von Bruggemann entwickelten und im Vorfeld bereits erläuterten Ausprägungen sind in Tabelle 1 nochmals gesammelt dargestellt.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann[18]

Wie in Tabelle 1 nochmals übersichtlich dargestellt, kennt Bruggemann verschiedene Formen der Zufriedenheit. Diese Differenzierung ist wohl eine der zentralen Erkenntnisse des Modells. Dabei lässt sich festhalten, dass die verschiedenen Formen der Zufriedenheit von unterschiedlicher Qualität sind und somit auch zu unterschiedlichem Verhalten führen. Im Vergleich der beiden Zustände progressive Arbeitszufriedenheit und resignative Arbeitszufriedenheit fällt auf, dass sich in beiden Fällen die Individuen als zufrieden bezeichnen, ihr emotionales Erleben und zukünftiges Verhalten lässt sich jedoch in keiner Art und Weise vergleichen.[19]

Eine weitere Erkenntnis, die das Modell von Bruggemann liefert, ist die Dynamik der Arbeitszufriedenheit, d. h., eine Messung der aktuellen Zufriedenheit kann immer nur als Momentaufnahme gesehen werden.[20]

Die von Bruggemann dargestellten, unterschiedlichen Arten der Zufriedenheit können des Weiteren einen Erklärungsansatz liefern, warum sich in Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit meist zwei Drittel der Befragten als sehr zufrieden oder zufrieden einstufen und weshalb ältere Mitarbeiter tendenziell zufriedener sind als jüngere.[21]

Als Beispiel kann hier angeführt werden, dass zwar oftmals bis zu siebzig oder achtzig Prozent der Probanden bei einer Befragung angeben, mit ihrer aktuellen Arbeitssituation zufrieden zu sein, durchaus auch bei nicht optimalen Arbeitsbedingungen. Wird während der Befragung darauf eingegangen, ob sie diesen Beruf nochmals ergreifen würden oder sogar ihren Kindern empfehlen könnten, wird dies oft verneint. Bei einer so gearteten Antwortsituation lässt sich schlussfolgern, dass der jeweilige Proband der Meinung ist, dass seine Ansprüche durch die aktuelle Arbeitssituation nicht gänzlich befriedigt werden. Jedoch hat er sich mit dieser Situation arrangiert und er hat in Vergleichen mit anderen festgestellt, dass die momentane Lage für ihn das kleinste Übel darstellt.[22]

Bezugnehmend auf die höhere Zufriedenheit von älteren Mitarbeitern im Vergleich zu ihren jungen Kollegen lässt sich Folgendes festhalten. Zuerst sei gesagt, dass in diesem Zusammenhang unter Alter nicht unbedingt das Lebensalter, sondern vielmehr die längere Berufserfahrung gemeint ist. Wenderlein (2005) kam in einer Untersuchung zu folgenden Erkenntnissen, weshalb ältere Mitarbeiter zufriedener sind als jüngere. Einerseits würden junge Menschen, die mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden sind, im Laufe der Zeit abwandern, wodurch unter den älteren Dienstnehmern nur mehr jene zu finden sind, die auch mit ihrer Lage zufrieden sind. Andererseits führen finanzielle Situation und andere Verpflichtungen oftmals dazu, dass man sich, wie bereits im vorhergehenden Absatz erläutert, mit seiner Arbeitssituation arrangiert.[23]

2.1.1.1 Kritik am Modell von Bruggemann

Das Modell von Bruggemann wurde bereits 1975 entwickelt. Neuberger (1978) brachte wesentliche Kritik ein. Die aus Neuberger (1978) resultierenden Kritikpunkte werden nun angeführt, um ein besseres Verständnis für die Stärken und Schwächen des mittlerweile vierzig Jahre alten Modells zu schaffen.

Neuberger (1978) zweifelt einerseits an der Einteilung der Arbeitszufriedenheit in die von Bruggemann gewählten sechs Kategorien. Andererseits wird kritisiert, dass nicht ausreichend präzisiert wird, unter welchen Voraussetzungen die Änderung des Anspruchsniveaus bzw. die verschiedenen Arten der Problembearbeitung angewandt werden. Dies erschwert eine Vorhersage der ablaufenden Prozesse und der daraus resultierenden Zufriedenheitsformen. Ein Versuch der Messung der Arbeitszufriedenheit nach einem von Bruggemann entworfenen Messverfahren zeigte, dass sowohl korrelationsstatisch als auch faktoranalytisch die theoretisch geforderte Einteilung der Arbeitszufriedenheit nicht empirisch replizierbar war.[24],[25]

Schuler (1993) betrachtet die von Neuberger angeführte Problematik der Klassifikation als berechtigt.[26]

Bruggemanns Modell wird auch heute noch als Grundlage zur Darstellung von prozessbasierten Modellen der Arbeitszufriedenheit verwendet. Trotz der mangelnden Operationalisierbarkeit sollten die im Modell entwickelten Denkansätze nicht außer Acht gelassen werden. So finden sie im Modell von Büssing Eingang, welches auf dem Modell von Bruggemann aufbaut und dieses z. B. um das Konzept der Kontrollierbarkeit der Arbeitssituation erweitert.[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Erweitertes Modell der Arbeitszufriedenheitsformen nach Büssing[28]

Wie im Ausgangsmodell von Bruggemann betrachtet auch Büssing die Arbeitszufriedenheit als Prozess. Ein zentrales Element, welches im Ausgangsmodell noch keinen Eingang fand, ist die Kontrolle bei der Arbeit, welche die Form der Arbeitszufriedenheit bestimmt.[29]

Somit definiert Büssing folgende vier Kernvariablen für die Bestimmung der Arbeitszufriedenheit:[30]

Soll-Ist-Vergleich zwischen der tatsächlichen Arbeitssituation und dem persönlichen Anspruchsniveau

Wahrgenommene Kontrollierbarkeit der Arbeitssituation

Globale Arbeitszufriedenheit

Änderungen im Anspruchsniveau

In Kapitel 2.2.5 werden die in dieser Arbeit entwickelten Einflussfaktoren im Modell von Büssing positioniert. Diese stellen aus Sicht des Autors die wesentlichen Angriffspunkte dar, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.

Seine Erweiterung des Modells von Bruggemann um das Element der Kontrolle stützt Büssing auf das kognitive Stresskonzept von Lazarus und Kollegen, das sogenannte Coping-Modell. Diesem zufolge werden bei einer wahrgenommenen potenziellen Bedrohung zwei Einschätzungen vorgenommen, erstens: Stellt die Situation eine Bedrohung oder Herausforderung dar? Daraus resultiert die Einschätzung des Individuums, ob ein Anlass zur Unzufriedenheit gegeben ist. Zweitens wird überprüft, ob die vorliegende Situation von der Person beeinflussbar ist. Im Modell von Büssing ist fehlende Kontrolle über eine empfundene Bedrohung mit fehlenden Ressourcen gleichzusetzen. Somit verhindert fehlende Kontrolle eine Anpassung des Soll-Ist-Werts und daraus resultierend der Zufriedenheit.[31]

Anlehnend an das Modell von Bruggemann beginnt auch das Modell von Büssing mit einem Soll-Ist-Vergleich zwischen eigenen Erwartungen (Soll) und tatsächlichen Arbeitsbedingungen (Ist). Dabei wird zwischen einem kongruenten und einem diskrepanten Ausgang dieses Vergleichs unterschieden. Für die weiteren Stufen im Prozess spielt bereits die wahrgenommene Kontrolle eine essenzielle Rolle. Dabei lässt sich erkennen, dass, um eine stabilisierte Zufriedenheit nach dem Modell von Büssing zu erreichen, eine wahrgenommene Kontrolle über die Arbeitssituation unumgänglich scheint. Ein diskrepanter Ausgang des Soll-Ist-Vergleichs führt unweigerlich zur diffusen Unzufriedenheit. Je nachdem, ob das Individuum glaubt, die Arbeitssituation kontrollieren zu können, stehen ihm weitere Optionen zur Verfügung, um eine der sechs Formen der Arbeitszufriedenheit zu erreichen. Nimmt eine Person an, keine Kontrolle über die Arbeitssituation zu haben, so kann entweder das Anspruchsniveau aufrechterhalten werden, was analog zu Bruggemann zu einer fixierten Unzufriedenheit führt, oder aber das eigene Anspruchsniveau wird gesenkt, um den Soll-Ist-Vergleich nachträglich um die vorhandene Diskrepanz zu bereinigen. Dieser Zustand wird als resignative Arbeitszufriedenheit bezeichnet. Besteht hingegen aus Sicht des Individuums Kontrolle über die Arbeitssituation, so kann bei Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus entweder versucht werden, das bestehende Problem mittels neuer Problemlösungsversuche zu beheben (konstruktive Arbeitszufriedenheit), oder die eigene Situationswahrnehmung wird verfälscht, was zur sogenannten Pseudo-Arbeitszufriedenheit führt. Als Beispiel, wie der Faktor der wahrgenommenen Kontrolle im Modell von Büssing die Entstehung von Zufriedenheit beeinflusst, werden kurz die beiden Formen resignative Arbeitszufriedenheit und konstruktive Arbeitszufriedenheit gegenübergestellt. Resignativ Arbeitszufriedene erleben ein Gefühl der diffusen Unzufriedenheit, welches aus einem diskrepanten Soll-Ist-Vergleich resultiert. Des Weiteren erleben sie ein Gefühl der wahrgenommenen Unkontrollierbarkeit der Situation. Diese hat wiederum zur Folge, dass, anstatt eine Lösung für das vorliegende Problem zu suchen, das eigene Anspruchsniveau gesenkt wird, um somit wieder zufrieden zu sein. Im Unterschied dazu führt die Diskrepanz bei konstruktiv Unzufriedenen zur Unzufriedenheit. Jedoch wird die Situation als kontrollierbar wahrgenommen, was dazu führt, dass die jeweiligen Personen versuchen, das vorliegende Problem zu lösen.[32]

Zum Ausgangsmodell von Bruggemann existiert eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen. Viele der frühen Untersuchungen stammen von Büssing, welcher das Modell, wie in Abbildung 3 dargestellt wird, auch erweiterte. Es befassen sich aber auch aktuelle Studien mit dem Modell: Baumgartner und Udris (2006), Fuchs (2006), Iwanowa (2007). Wenn auch verschiedene empirische Untersuchungen eine teilweise differenzierte Sicht auf die von Bruggemann definierten Formen der Arbeitszufriedenheit werfen, so werden diese abhängig von der jeweiligen Ausprägung in zumindest sieben von vierzehn Studien (fixierte Arbeitsunzufriedenheit) bis hin zu elf von vierzehn Studien (progressive Arbeitszufriedenheit) bestätigt.[33]

Diese Vielzahl von empirischen Untersuchungen und die damit einhergehende wissenschaftliche Evaluation des Modells sowie die Reduktion der Formen der Arbeitszufriedenheit auf nur sechs Ausprägungen führen dazu, dass das von Büssing adaptierte Modell der Arbeitszufriedenheit in dieser Arbeit als Kernmodell zum Ermitteln der subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiterzufriedenheit herangezogen wird.

Will man nun den Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit möglichst allgemeingültig und prägnant definieren, so kann dies folgendermaßen aussehen. Mitarbeiterzufriedenheit ist ein aus mehreren Eigenschaften bestehendes Konstrukt, dessen Ausprägungen mittels eines Soll-Ist-Vergleichs die Einstellung eines Mitarbeiters zu verschiedenen Facetten seines Beschäftigungsverhältnisses darstellen.[34]

2.1.2 Abgrenzung zur Mitarbeiteridentifikation

Der Begriff Mitarbeiteridentifikation steht im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur und dem daraus entstehenden Wertesystem.[35]

Jedoch korreliert die Mitarbeiteridentifikation auch mit der Mitarbeiterzufriedenheit. Zufriedene Mitarbeiter weisen demnach eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen auf.[36]

Im Kontext dieser Arbeit lässt sich festhalten, dass Mitarbeiterzufriedenheit einen positiven Einfluss auf die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen hat. Sie stellt jedoch nur einen Teilaspekt des Gesamtkonzepts dar.[37]

2.2 Einflussfaktoren Mitarbeiterzufriedenheit

Dieser Abschnitt widmet sich jenen Faktoren, welche die Zufriedenheit eines Mitarbeiters beeinflussen. Wie bereits in Kapitel 2.1 ersichtlich wurde, spielt auch die Motivation eines Mitarbeiters zur Veränderung seiner aktuellen Situation in Bezug auf seine Zufriedenheit eine tragende Rolle. Daher werden zu Beginn die beiden bekanntesten Motivationstheorien (2.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow, 2.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg) kurz vorgestellt, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Im Anschluss werden praktische Messverfahren verglichen, um die dahinterstehenden, abzufragenden Einflüsse auf die Mitarbeiterzufriedenheit aufzuzeigen. Abschließend wird erläutert, wo diese Faktoren im Modell von Büssing einzuordnen sind. Dadurch lässt sich erkennen, wie die ermittelten Faktoren die Mitarbeiterzufriedenheit nach dem Modell von Büssing beeinflussen.

2.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Maslows Modell stammt aus der klinischen Psychologie, kann jedoch den Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation zugeordnet werden, welche beschreiben, wodurch Zufriedenheit oder Unzufriedenheit hervorgerufen werden.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow[39]

Nach der Idee von Maslow sind Bedürfnisse umso ausgeprägter, je niedriger sie in der Hierarchie angeordnet sind. Diese Dominanz liegt jedoch nur so lange vor, wie die Bedürfnisse nicht befriedigt sind. Nach der Befriedigung eines Basisbedürfnisses wie zum Beispiel Grundeinkommen wird der jeweilige Mitarbeiter in der nächsthöheren Hierarchiestufe neue Bedürfnisse entwickeln. Erst wenn alle vier Mangelmotive (siehe Abbildung 4) erfüllt sind, tritt der Wunsch nach Selbstverwirklichung in den Vordergrund. Dieser bleibt laut Maslows Theorie immer aktiv.[40]

Die ersten beiden Kategorien (physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse) sind in heutigen Organisationen weitgehend zu befriedigen. Die sozialen Bedürfnisse sind hingegen nur mehr teilweise erfüllt, sowohl Achtungsbedürfnisse als auch das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung bieten noch Ansatzpunkte für ein höheres Leistungsniveau. Bleibt nämlich die Befriedigung eines Bedürfnisses im beruflichen Umfeld aus, so kann der jeweilige Mitarbeiter entweder seine Ansprüche senken oder er wird unzufrieden. Der Zustand der Unzufriedenheit kann jedoch als Motivator gesehen werden, um sich zu verbessern und so Bedürfnisse in höheren Kategorien zu ermöglichen.[41]

Maslows Modell ist trotz seiner hohen praktischen Relevanz und Plausibilität nicht hinreichend empirisch belegt. Sowohl die strikte Einteilung in fünf Kategorien als auch die hierarchische Aktivierung der Kategorien konnten nicht ausreichend belegt werden. Es wird heute daher davon ausgegangen, dass Inhalte der einzelnen Kategorien auch gleichzeitig relevant sein können. Der fehlenden empirischen Belegung zum Trotz besitzt Maslows Modell gerade aufgrund des breiten Diskurses und seines Eingangs in Modelle anderer Motivforscher auch heute noch Bedeutung.[42]

2.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Herzberg führte 1959 eine Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit unter Verwendung der „Methode der kritischen Ereignisse“ durch. Dabei wurden die Ergebnisse in elf Gruppen unterteilt. Es war zu erkennen, dass manche Ereignisse häufig mit angenehmen Gefühlen korrelierten, während andere vermehrt en die in dieser Arbeit enen die in dieser Arbeit enfühlen in Verbindung gebracht wurden.[43]

Diese Beobachtung ermöglichte eine Bildung von zwei Clustern.[44]

Motivatoren (Satisfaktoren), welche die Zufriedenheit erhöhen:
Leistung
Anerkennung
Arbeitsinhalt
Verantwortung
Aufstieg

Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren), welche Unzufriedenheit verhindern:
Unternehmenspolitik/-organisation
Personalführung/Kontrolle
Kollegen
Gehalt
Beziehung zu den Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Satisfaktoren und Dissatisfaktoren nach Herzberg, Mausner & Snydermann (1959)[45]

Herzbergs Theorie definiert somit als Gegenteil von Arbeitszufriedenheit keine Arbeitszufriedenheit und im Umkehrschluss als Konterpart von Arbeitsunzufriedenheit keine Arbeitsunzufriedenheit. Herzbergs Studie wird durch ihre Methodengebundenheit zwar durchwegs kritisch betrachtet, sie eignet sich dennoch für plausible Erklärungen von Alltagserfahrungen und beeinflusst Organisationen nicht unwesentlich.[46]

[...]


[1] vgl. Töpfer, 2000, S. 16.

[2] vgl. Töpfer, 2007, S. 515–516.

[3] Vgl. Jasper/Wählisch, 2008, S. 15–17.

[4] vgl. Lay/Kinkel/Jäger, 2009, S. 2.

[5] vgl. Edmans, 2011, S. 7.

[6] vgl. Bloom/van Reenen, 2006, S. 470.

[7] Quelle: eigene Darstellung

[8] vgl. Winter, 2005, S. 8–9.

[9] vgl. McNichols/Stahl, Michael J./Manley, T. Roger, 1978.

[10] vgl. Fischer, 2006, S. 39.

[11] vgl. Franz, 2011, S. 23.

[12] vgl. Mertel, 2006, S. 30.

[13] vgl. Gunkel, 2010, S. 11.

[14] vgl. Winter, 2005, S. 18.

[15] vgl. Gunkel, 2010, S. 12.

[16] Quelle: übernommen aus: Mayr/Hölzl, S. 39.

[17] vgl. Mayr/Hölzl, S. 39–40.

[18] Quelle: übernommen aus: Mayr/Hölzl, S. 40.

[19] vgl. Winter, 2005, S. 19.

[20] vgl. Gunkel, 2010, S. 14.

[21] vgl. Winter, 2005, S. 19.

[22] vgl. Semmer/Udris, S. 143–146.

[23] vgl. Joost, 2007, S. 7–8.

[24] vgl. Mertel, 2006, S. 30.

[25] vgl. Winter, 2005, S. 19.

[26] vgl. Mertel, 2006, S. 30.

[27] vgl. Gunkel, 2010, S. 14.

[28] Quelle: inhaltich übernommen aus: Gunkel, 2010, S. 15.

[29] vgl. Gunkel, 2010, S. 15.

[30] vgl. Büssing u. a., 2005, S. 137.

[31] vgl. Gunkel, 2010, S. 15–16.

[32] vgl. Büssing u. a., 2005, S. 137–138.

[33] vgl. Gunkel, 2010, S. 17 ff.

[34] vgl. Winter, 2005, S. 11.

[35] vgl. Homma/Bauschke/Hofmann, 2014, S. 27.

[36] vgl. van Dick, 2004.

[37] vgl. Christiaans, 2013, S. 28.

[38] vgl. Winter, 2005, S. 21.

[39] Quelle: übernommen aus: Winter, 2005, S. 24.

[40] vgl. Mertel, 2006, S. 14.

[41] vgl. Mertel, 2006, S. 15.

[42] vgl. Winter, 2005, S. 23.

[43] vgl. Mertel, 2006, S. 17.

[44] vgl. Winter, 2005, S. 24.

[45] Quelle: übernommen aus: Winter, 2005, S. 24.

[46] vgl. Mertel, 2006, S. 18–19.

Details

Seiten
84
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783956873065
ISBN (Buch)
9783668003941
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v301942
Institution / Hochschule
FH OÖ Standort Steyr
Note
2,0
Schlagworte
einfluss mitarbeiterzufriedenheit produktivität

Autor

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Titel: Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Produktivität