Qualifikationsprofile im Pflege- und Funktionsdienst als Instrument im Personal- und Kompetenzmanagement

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

Erklärungen

Abstract

Kurzexposé

1 Hintergrund der Themenbearbeitung
1.1 Beschreibung des Vorhabens und Notwendigkeit
1.2 Vorgehensweise

2 Literaturteil
2.1 Demografie und Wertewandel
2.2 Konsequenzen für das Management im Gesundheitswesen
2.3 Ökonomisierung und Professionalisierung in der Pflege
2.4 Modernes Personalmanagement
2.4.1 Aufgaben und Ziele des Personalmanagements
2.4.2 Anforderungen an das professionelle Personalmanagement
2.5 Personalentwicklung
2.5.1 Planung von Personalentwicklung in deutschen Kliniken
2.5.2 Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung
2.5.3 Grundlagen der Personalentwicklung
2.5.4 Kompetenzmanagement
2.5.4.1 Definition Kompetenzmanagement
2.5.4.2 Qualifikationen und Kompetenzen
2.5.4.3 Instrumente des Kompetenzmanagements
2.5.5 Fort- und Weiterbildung
2.5.5.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen
2.5.5.2 Vorgaben im Rahmen des Qualitätsmanagements
2.5.6 Rechtliche Aspekte der Personalentwicklung
2.5.6.1 Mitbestimmung des Betriebsrates
2.5.6.2 Datenschutzrechtliche Anforderungen
2.6 Neue Konzepte im Pflegemanagement
2.6.1 Mitarbeiter im Patientenservice
2.6.2 Delegation ärztlicher und pflegerischer Tätigkeiten
2.7 Zusammenfassung des Literaturteils

3 Das Projekt “Qualifikationsprofile im Pflege- und Funktionsdienst“
3.1 Der Auftraggeber
3.1.1 Das Unternehmensleitbild
3.1.2 Systematische Förderung der Qualifikation als Unternehmensziel
3.1.3 Das unternehmensspezifische Kompetenzmanagement
3.2 Projektidee
3.3 Ausgangslage und Ziele des Vorhabens
3.4 Projektteam und Projektmitarbeit
3.5 Projektorganisation und Projektplanung
3.5.1 Der Projektstrukturplan (PSP)
3.5.2 Phasenplan und Meilensteine
3.6 Projektphasen
3.6.1 Die Analysephase
3.6.1.1 Stakeholder- und SWOT-Analyse
3.6.1.2 IST-Analyse zu Fort- und Weiterbildungen
3.6.1.3 Datenschutz und Mitbestimmungsverfahren
3.6.2 Konfigurationsphase
3.6.2.1 Berechtigungskonzept - Sicherung der Nachhaltigkeit
3.6.2.2 Festlegung der Struktur zur Erfassung der Qualifikationen
3.6.3 Umsetzungsphase
3.6.3.1 Der Kick-off
3.6.3.2 Eingabestandard und Mitarbeiterschulungen
3.6.3.3 Pilotierung in einem Klinik-Centrum
3.6.3.4 Erstellung von Berichten und Szenarien
3.7 Geplante Weiterführung des Projektes
3.7.1 Hinterlegen der Qualifikationsnachweise mittels Barcode
3.7.2 Dokumentation von Geräteeinweisungen

4 Kritische Auseinandersetzung
4.1 Kritische Bewertung des Vorhabens
4.2 Eigenentwicklung vs. Erwerb
4.3 Motivation zur Qualifikation
4.4 Wissen vs. Qualifkation - der Qualifikationsnachweis
4.5 Vor- und Nachteile der leistungsorientierten Vergütung
4.6 Offener Umgang und Transparenz zu Qualifikationen als Unternehmenskultur

5 Fazit und Ausblick
5.1 Vorteile der Implementierung in die Unternehmenssoftware
5.2 Pflege des “elektronischen Gedächtnisses“

6 Zusammenfassende Betrachtungen

Literatur- und Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Gesetzestexte

Vorwort

Die vorliegende Schrift ist eine Abschlussarbeit im Rahmen eines DiplomFernstudiums an der Hamburger Fern-Hochschule. Sie wurde während eines Praktikums an einer der größten und bedeutendsten Universitätskliniken Deutschlands initiiert und erstellt.

Die Verfasserin beschreibt die Entwicklung und Umsetzung einer Projektidee, die auf die Implementierung und Nutzung von Qualifikationsprofilen innerhalb der Unternehmenssoftware abzielt. Diese Erfassung bezieht sich vorerst auf Mitarbeiter im Pflege- und Funktionsdienst. Ziel soll die prospektive ziel- und budgetorientierte Planung von Fort- und Weiterbildungen sowie das vorausschauende Agieren im Personal-, Qualitäts- und Pflegemanagement sein.

Das Unternehmen möchte hier anonym bleiben. Trotzdem ist es mir wichtig, auf diesem Wege allen im Unternehmen herzlich zu danken, die durch Ihren Einsatz und ihr Verständnis zum Gelingen der Arbeit beige- tragen haben und die damals wie heute dabei helfen, das Projekt voran zu bringen.

DANKE!

Porta Westfalica, 02. Mai 2013 Sylvia Lange

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Expansions- und Kompressionsthese

Anhang 2: Begriffe aus der modernen Managementsprache

Anhang 3: Die Todesspirale der elektronischen Wissensbasis

Anhang 4: Das „shared decision making“ (SDM) E

Anhang 5: Das 20-Punkte-Memorandum zur „Kooperation der Gesundheitsberufe“.. F

Anhang 6: Überblick zu Normfortbildungen und Unterweisungen. J

Anhang 7: Aussagen von Mitarbeitern zur mangelnden Beteiligung bei der IST-Analyse zu Mitarbeiterkompetenzen

Anhang 8: Antrag auf ein Datenschutzvotum

Anhang 9: Tragende Gründe zum Beschluss des Gemeinsamen Bundes- ausschusses über eine Änderung der Qualitätssicherungs- vereinbarung zum Bauchaortenaneurysma.

Anhang 10: Stakeholderanalyse- und SWOT-Analyse

Anhang 11: Projektstrukturplan (PSP)

Anhang 12: Struktur Qualifikationserfassung

Anhang 13: Vorläufiger Eingabe-Standard: Qualifikationsprofile pflegen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ergebnisse der 12. koordinierten Bevölkerungsvoraus- berechnung (Quelle: Statistisches Bundesamt 2011)

Abbildung 2: Magisches Dreieck des modernen Personalmana- gements (Quelle: Klimecki et al. 1994)

Abbildung 3: Grundpostulate des Personalmanagements (eigene Darstellung, in Anlehnung an Scholz 2000)

Abbildung 4: Einflussfaktoren in der Personalentwicklung (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Berufliche Handlungskompetenz und Qualifikationen (eigene Darstellung, in Anlehnung an Wildt (2002); Schaeper/Briedis 2005)

Abbildung 6: Kompetenzkatalog im Städt. Klinikum Karlsruhel(Quelle: Kunzmann et al. 2006)

Abbildung 7: Strategische Bildungsbedarfsplanung im Kompetenz- management (Quelle: Kunzmann et al. 2006)

Abbildung 8: Organigramm Pflege- und Funktionsdienst der Uniklinik (Quelle: Pflegedirektion der Uniklinik)

Abbildung 9: Tätigkeitsfelder an der Uniklinik (Quelle: PräsentationlStrategieworkshop Pflege 2020 der Uniklinik)

Abbildung 10: Das Kompetenzmanagement im Unternehmenl(Quelle: Hoyer 2009)

Abbildung 11: Bisherige Regelung zu Fort- und Weiterbildungen (Quelle: Hoyer 2009)

Abbildung 12: Mitarbeiter im Pflegedienst mit Fachweiterbildung: Prospektive Betrachtungen zum Jahr 2025 (Quelle: Pflegedirektion der Uniklinik)

Abbildung 13: Unternehmensinterne Ebenen im Informationsaus- tausch zu Qualifikationsprofilen (eigene Darstellung)

Abbildung 14: Korrespondierende Bereiche zum Berichtswesen im SAP HR PE (eigene Darstellung)

Abbildung 15: Konzeptioneller Zusammenhang der Instrumente zur Ermittlung von Qualifizierungsbedarf (eigene Darstellung)

Abbildung 16: Berichtswesen zu Qualifikationsprofilen im Kontext von Personalentwicklung (eigene Darstellung)

Abbildung 17: Todesspirale der elektronischen Wissensbasis (Quelle: nach Probst et al. 2006: 207)

Abbildung 18: Stakeholderportfolio (eigene Darstellung)

Abbildung 19: PSP zum Projekt Qualifikationsprofile im Pflege- und Funktionsdienst (eigene Darstellung)

Abbildung 20: Struktur zur Qualifikationserfassung im SAP HR PE (Testversion) (Quelle: Uniklinik)

Abbildung 21: Erfassungsstruktur für Normfortbildungen (Quelle: SAP HR PE (Testversion) der Uniklinik)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Phasenplan und Meilensteine zum Projekt (eigene Darstellung)

Tabelle 2: SWOT-Analyse (eigene Darstellung, Quelle: Simon/von der Graten 2010)

Tabelle 3: Verantwortlichkeiten zur Qualifikationserfassung und Systempflege (eigene Darstellung)

Tabelle 4: Normfortbildungen und Unterweisungen in der Pflegel(Quelle: Qualitätsmanagement der Uniklinik)

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die Wissensumwelt der Unternehmen im Gesundheitswesen wird immer dynamischer. Wissen avanciert zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Dies impli- ziert die Notwendigkeit, Wissen zu analysieren und Kompetenzen zu entwickeln. Berufsspezifische Kompetenzen werden durch Qualifikation erlangt. Das Management eines Unternehmens kann anhand erworbener Qualifikationsabschlüsse Kompetenzen lokalisieren. Jedoch besteht hierzu weder eine aussagekräftige Vernetzung innerhalb des Unternehmens, noch existiert eine Datengrundlage zur effizienten Erstellung von Berichten (z. B. Qualitätsberichten) oder zur bedarfskonformen Planung von Qualifizierungen. In einer großen Universitätsklinik in Deutschland werden Qualifikations- profile der Mitarbeiter im Pflege und Funktionsdienst in die Unternehmens- software implementiert. So entsteht ein Informationssystem und Berichts- wesen, welches ohne bedeutenden Aufwand an Personal und Zeit aufzeigt, wo im Unternehmen sich Wissenspotenziale befinden. Die Bedeutung des Informationssystems „Qualifikationsprofile“ wird dabei als Datenmanagement verstanden. Im Rahmen des Kompetenzmanagements erfüllt dieses Daten- management eine Dienstleistungsfunktion. In der vorliegenden Diplomarbeit werden deren taktische und strategische Bedeutung im Rahmen von Personal- entwicklung und -planung erläutert und Synergieeffekte aufgezeigt. Die Planung und Umsetzung dieses Vorhabens wird als Pilotprojekt beschrieben. Das noch nicht vollständig implementierte Berichtswesen lieferte bereits relevante Informationen zu qualifikationsbezogenen Szenarioberechnungen bezüglich altersstrukturbedingter Entwicklungen bei Pflegekräften und zur Vorbereitung von Sondervergütungen für Pflegende mit Fachweiterbildung. Die Fortführung des Projektes soll künftig u. a. altersstrukturbedingte qualifi- kationsbezogene Vakanzen, die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen zu defi- nierten Qualifikationsprofilen in speziellen Arbeitsbereichen, Erinnerungs- funktionen (Frühwarnsystem) zu gesetzlich geforderten (Re-)Zertifizierungen bestimmter Qualifikationen sowie den Nachweis der Qualifikation im Rahmen der Delegation ärztlicher und pflegerischer Tätigkeiten erlauben und eine bedarfsgerechte, kostenbewusste strategische und operative Bildungsplanung ermöglichen. Unternehmensintern entwickelte Referenzmodelle zu diesem Vorhaben waren deutschlandweit nicht zu finden.

Kurzexposé

Professionalität und Qualität im Pflegeberuf sollen trotz demografischer Ent- wicklung, Wertewandel und Ökonomisierung des Gesundheitswesens erhal- ten bzw. entwickelt werden. Dies impliziert eine hohe Priorität von Personal- entwicklung. Das Pflegemanagement hat außerdem die Aufgabe, gesetzliche und qualitätsbezogene Vorgaben zu Qualifikationen und Fachkraftquoten zu erfüllen. Die systematische Planung von Fort- und Weiterbildungen sollte deshalb fester Bestandteil einer zeitgemäßen Unternehmensstrategie sein. Zahlungsrelevante Abschlüsse und Weiterbildungen werden in den Perso- nalbereichen bereits “verwaltet“. Jedoch besteht hier weder eine aussage- kräftige Vernetzung innerhalb des Unternehmens, noch existiert eine Daten- grundlage zur effizienten Erstellung von Berichten, (z. B. Qualitätsberichten) oder zur bedarfskonformen Planung von Qualifizierungen.

Zielsetzung der Diplomarbeit ist die Darstellung von Notwendigkeit und Bedeutung eines Informationssystems, welches Qualifikationsprofile der Mitarbeiter im Pflege- und Funktionsdienst beinhaltet und im Rahmen von Personalentwicklung und Kompetenzmanagement nutzbar ist. Weiterhin wird die Implementierung dieser Qualifikationsprofile in die Unternehmenssoft- ware und die Nutzung als unternehmensinternes Berichtswesen beschrieben. Das gesamte Spektrum der inhaltlichen und strukturellen Nutzung von Qualifikationsprofilen im Personal- und Kompetenzmanagement wird erörtert und Entwicklungsoptionen werden hergeleitet.

Das noch nicht vollständig implementierte Berichtswesen lieferte bereits relevante Informationen zu qualifikationsbezogenen Szenarioberechnungen bezüglich altersstrukturbedingter Entwicklungen bei Pflegekräften und zur Vorbereitung von Sondervergütungen für Pflegende mit Fachweiterbildung. Die Fortführung des Projektes soll künftig auch Szenarioberechnungen zu altersstrukturbedingten qualifikationsbezogenen Vakanzen sowie den effi- zienten Nachweis bei der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen zu definierten Qualifikationsprofilen in ausgewiesenen Arbeitsbereichen ermöglichen. Eine Nutzung als Frühwarnsystem mit Erinnerungsfunktion zu gesetzlich geforder- ten (Re-) Zertifizierungen bestimmter Qualifikationen sowie für den Nachweis von Qualifikationen im Rahmen der Delegation ärztlicher und pflegerischer Tätigkeiten ist ebenfalls geplant. Auf der Grundlage dieser Informationen soll eine bedarfsgerechte, kostenbewusste prospektive Planung von Fort- und Weiterbildungen im Rahmen von Personalentwicklung ermöglicht werden. Desweiteren realisiert die unternehmensweite Vernetzung eine unkompli- zierte und zeiteffiziente Berichterstellung, die u. a. im Rahmen von Qualitäts- berichten und Bonuszahlungen noch immer ein hohes Maß an Zeit und Personal bindet.

Die Umsetzung des Vorhabens wird als Pilotprojekt beschrieben, das bis zur Anfertigung der Diplomarbeit leider noch nicht abgeschlossen war. Referenzmodelle zu diesem Vorhaben waren deutschlandweit in Unter- nehmen des Gesundheitswesens nicht zu finden. Diese Idee gilt es also aufzu- greifen und weiter zu entwickeln bzw. unternehmensspezifisch zu adaptieren.

1 Hintergrund der Themenbearbeitung

Derzeitige Marktentwicklungen, zügige Veränderungsprozesse und kostensparende Unternehmensstrategien implizieren eine gesteigerte Aufmerksamkeit bzgl. Qualifizierung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Hieraus werden Wissen und Kompetenzen generiert. Diese wichtigen Ressourcen sind mittels eines effizienten Kompetenzmanagements zu strukturieren und nutzbar zu machen. Auf diesem Wege wird das Pflegemanagement entscheidend zum zukünftigen Unternehmenserfolg beitragen können.

Die Unternehmen im Gesundheitswesen sind auch angehalten, Fachpersonal in ausreichender Anzahl und in der erforderlichen Qualifikation vorzuhalten. Forderungen des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) und Anforderun- gen zum Qualitätsmanagement (QM) rechtfertigen diese Notwendigkeit. Außerdem belegen zahlreiche Studien den Einfluss von Qualifikation auf verschiedene Kriterien in der Ergebnisqualität (vgl. Krebbers 2007: 5). Eine hohe Ergebnisqualität wiederum ist ein wichtiges Kriterium in der Marke- tingstrategie und sichert dem Unternehmen eine gute Positionierung auf dem mittlerweile hart umkämpften Gesundheits- und Pflegemarkt.

1.1 Beschreibung des Vorhabens und Notwendigkeit

Wie werden aktuell Studien- und Berufsabschlüsse oder absolvierte Fort- und Weiterbildungen der Mitarbeiter dokumentiert? Zunächst ist jeder Mitarbei- ter hier ein Einzelkämpfer. Er ist im Bedarfsfall für den Nachweis verant- wortlich.

In vielen Unternehmen wird die freiwillige Registrierung Pflegender prakti- ziert. Diese ist vom Deutschen Pflegeverband und von der Landesarbeits- gemeinschaft der Pflegeberufe-Verbände Brandenburg im Jahr 2000 initiiert worden und befindet sich seit 2006 in der Trägerschaft des Deutschen Pflegerates (DPR). Im Ergebnis einer solchen freiwilligen Registrierung gibt es seit 2003 in Deutschland die Möglichkeit, ähnlich wie schon in anderen europäischen Ländern sowie in den USA und Australien, zuverlässige Daten über die in der Berufsgruppe Tätigen, ihre Qualifikationen und Qualifizierun- gen zu erheben (DPR 2008a).

Wie aber kann das Management des Unternehmens gezielt Qualifikationen lokalisieren, nutzen und taktisch und strategisch planen? Zahlungsrelevante Abschlüsse und Weiterbildungen werden von den Personalbereichen bereits “verwaltet“. Jedoch besteht hier weder eine aussagekräftige Vernetzung innerhalb des Unternehmens, noch existiert eine Datengrundlage zur effi- zienten Erstellung von Berichten oder zur Planung von Qualifikationen. Bisher wird eher eine grobe Orientierung an unternehmensinternen und -externen Bildungsangeboten sowie die reaktive Qualifikation bei absehbarem Bedarf praktiziert.

Die Lösung der beschriebenen Problematik wird in einer der größten Univer- sitätskliniken in Deutschland angestrebt: die Erstellung von Qualifikations- profilen sowie deren Implementierung in die Unternehmenssoftware. Im Fokus stehen hier vorerst Mitarbeiter im Pflege- und Funktionsdienst. Welche Ziele verfolgt dieses Vorhaben, wie ist es umsetzbar und wer profitiert davon?

Die Ausführungen sollen verdeutlichen, dass die erfolgreiche Planung und Umsetzung eines unternehmensspezifischen Informationssystems zu Qualifi- kationsprofilen der Mitarbeiter eine budgetbewusste, bedarfsgerechte sowie auf gesetzliche und qualitätsbezogene Vorgaben ausgerichtete prospektive Planung von Fort- und Weiterbildungen realisiert. Als Synergieeffekt entsteht ein Berichtswesen, durch welches das Management z. B. Szenarioberech- nungen zu Veränderungen in der Alterstruktur eines Bereiches darstellen kann. Die damit einhergehenden Veränderungen zum Qualifikationsprofil dieses Bereiches sowie sich daraus ergebender Personal- und Bildungsbedarf können prospektiv aufgezeigt werden. Desweiteren realisiert die unter- nehmensweite Vernetzung eine unkomplizierte und zeiteffiziente Bericht- erstellung, die u. a. im Rahmen von Qualitätsberichten und Bonuszahlungen noch immer ein hohes Maß an Zeit und Personal bindet.

1.2 Vorgehensweise

Aus der Betrachtung von demografischen und gesundheits- und pflegepolitischen Trends werden die Entwicklung für das Gesundheitswesen, neue Anforderungen an das Personalmanagement und moderne Konzepte des hier agierenden Pflegemanagements abgeleitet.

Die hohe Relevanz von Personalentwicklung wird anschließend durch die Darstellung von Inhalten, Aufgaben und Zielen betont, Bedeutung und Not- wendigkeit von Kommunikation und Transparenz auf diesem Sektor werden aufgezeigt. Der aktuelle Stand zu Personalentwicklung in deutschen Kliniken wird über einen kurzen historischen Abriss dargestellt. Die Bedeutung von Kompetenzmanagement im Kontext von Personalentwicklung wird untermauert und soll verdeutlichen, dass hier schon ähnliche Konzepte als Kompetenzprofile genutzt werden.

Dabei wird darauf verzichtet, Kompetenzmanagementmethoden oder -instru- mente näher zu betrachten. Vielmehr wird die Bedeutung des Informations- systems “Qualifikationsprofile“ als Datenmanagement verstanden. Im Rahmen eines Kompetenzmanagements erfüllt dieses Datenmanagement eine Dienst- leistungsfunktion.

Voraussetzungen und Synergieeffekte dieses unternehmensspezifischen Informationssystems werden im Literaturteil herausgearbeitet, im Projektteil vertieft und die Umsetzung skizziert. In den letzten beiden Abschnitten setzt sich die Autorin kritisch mit Inhalten und Entwicklungsoptionen zur Nutzung der Qualifikationsprofile auseinander, beleuchtet Eckpunkte der Implementierung in das unternehmensinterne Berichtswesen und schließt die Diplomarbeit mit einem zusammenfassenden Fazit und Ausblick ab.

Die Realisierung des Vorhabens wird als Pilotprojekt dargestellt. Leider war bis zur Anfertigung der Diplomarbeit die Umsetzung des Projektes noch nicht abgeschlossen. Die theoretische Fortführung erfolgt deshalb in Anlehnung an den geplanten Verlauf.

Die gewünschte Anonymität des Unternehmens wahrend, werden spezifische Kriterien allgemein benannt und das Unternehmen allgemein als Universitätsklinik bezeichnet.

2 Literaturteil

Personalmanagement beinhaltet vor allem auch Personalentwicklung. Dies ist eine entscheidende Voraussetzung für die Entwicklung von Kompetenzen und der damit verbundenen Organisationsentwicklung. Qualifikationswandel in Wechselwirkung mit organisatorischen Veränderungsprozessen und zum Nutzen der Patienten ist durch Personalentwicklung zu gestalten. Die Qualifi- zierung der Mitarbeiter darf nicht mehr nur eine Anpassung an gegenwärtig relevante Anforderungsprofile darstellen. Sie muss in Form von Weiter- qualifizierung und Fortbildung die notwendigen Kompetenzen und Kennt- nisse für den fortschreitenden Wandel im Gesundheitssystem vermitteln und perspektivisch planbar werden. Nicht nur die defizitäre retrospektive sondern vor allem die ressourcenorientierte, prospektive Planung in diesem Sektor ist bei ständig steigendem Kostendruck und fortschreitenden Sparmaßnahmen in den Gesundheitsunternehmen von entscheidender Bedeutung. Besonders vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und einem sich vollziehen- den Wertewandel.

2.1 Demografie und Wertewandel

Die demografische Entwicklung in Deutschland, die eine steigende Zahl alter und hochbetagter Mitbürger und einen Rückgang junger Menschen in Deutschland prognostiziert, zeigt 2030 folgende Bevölkerungsstruktur:

Abb. 1: Ergebnisse der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung (Quelle: Statistisches Bundesamt 2011)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die bereits eingeleitete demografische Entwicklung wird als Folge der fortschreitenden Globalisierung begleitet von einem strukturellen Wandel in der Wirtschaft. Nach einer Prognose des Institutes für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) wird diese Entwicklung sich auf die Anforderungen an die Tätigkeiten der Beschäftigten folgendermaßen auswirken: Der Anteil der einfachen Tätigkeiten sinkt bei gleichzeitigem Anstieg der höher qualifizierten Tätigkeiten (Flato et al. 2008: 21).

Junge qualifizierte Fachkräfte werden zukünftig aber nicht mehr in aus- reichender Anzahl auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Laut Gesund- heitsberichterstattung des Bundes waren bereits im Jahr 2008 mehr als 23% der Krankenhausbeschäftigten 50 Jahre oder älter. Im Jahr 2000 waren es noch weniger als 20%. Diese Altersverschiebung wird sich kontinuierlich nach oben fortsetzen. Die bereits im Unternehmen tätigen berufserfahrenen und qualifizierten Fachkräfte sind also eine wichtige, wertvolle und sensitive Unternehmensressource für die Zukunft (vgl. Haubrock/Schär 2009: 406).

Die mit dem demografischen Trend einhergehende arbeitspolitische Entwicklung zeigt, dass eine längere Verweildauer im Beruf und demzufolge ein späterer Eintritt in die Rente unumgänglich sein wird. Es gilt also, eine möglichst erträgliche Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, eine Work-Life- Balance (s. Anhang 2) zu erzielen, die wesentlich zur Erhaltung der Arbeitsfreude und Arbeitsfähigkeit beiträgt.

2.2 Konsequenzen für das Management im Gesundheitswesen

Stärker als in anderen Berufsgruppen ist diese Entwicklung der Alterung und Verknappung innerhalb der Pflege im gesamten europäischen Raum festzustellen (vgl. Camerino et al. 2006: 542 - 552).

Das Gesundheitswesen in Deutschland muss sich deshalb einstellen auf:

- eine durchschnittlich höhere Lebenserwartung, wobei noch diskutiert wird, ob die zukünftig ältere Bevölkerung geprägt sein wird von einer neuen Generation aktiver, mobiler Älterer, entsprechend der Kompressionsthese oder von zunehmender Multimorbidität und demzufolge steigender Pflegebedürftigkeit, entsprechend der Expansionsthese (beide Thesen s. Anhang 1) sowie

- eine deutlich zunehmende Zahl älterer und abnehmende Zahl jüngerer Arbeitnehmer, die in der Pflege tätig sein werden (vgl. Statistisches Bundesamt 2010: 11).

Dabei haben sich die Anforderungen an das pflegerische Management in den letzten Jahren grundlegend gewandelt. Es ergeben sich im Gefolge des gesellschaftlichen Wertewandels hohe Erwartungen an die Führungskräfte:

- Dominante Motive wie Professionalität, soziale Anerkennung, soziale Sicherheit, berufliches Fortkommen, attraktive Arbeitszeiten und ein konkurrenzfähiges Einkommen verlangen vom Pflegemanagement die Schaffung entsprechender Voraussetzungen.

- Eine Ausweitung des medizinischen Leistungsangebotes auf der einen Seite und die Ressourcenverknappung auf der anderen Seite stellen das Pflegemanagement in das Spannungsfeld zwischen den Erwartun- gen des einzelnen Patienten und den tatsächlichen Möglichkeiten. Diese ergeben sich aus den verfügbaren Ressourcen und den krank- heitsbedingten Prioritäten.

Es ist offensichtlich, dass die Komplexität der Einzelaufgaben im Management erheblich zugenommen hat, da die schon in sich differenzierter gewordenen Aufgaben überlagert werden durch den Wertewandel, den medizinischen Fortschritt sowie durch die Ökonomisierung der Leistungserstellung und -zu- teilung im Gesundheitswesen (vgl. Reinhart/Georg 2009: 529 - 530). In dieser Entwicklung erscheint es umso dringlicher, dass Prozesse optimiert und vorhandene Potentiale jedes einzelnen Mitarbeiters effizient eingesetzt und genutzt werden.

2.3 Ökonomisierung und Professionalisierung in der Pflege

Die zunehmende Ökonomisierung des Krankenhauswesens birgt nicht nur die Gefahr der Deprofessionalisierung. Immer deutlicher wird auch, dass die Beziehungen zwischen Ärzten, Patienten und Pflegenden zunehmend Normen einer ökonomischen und bürokratischen Rationalität unterstellt werden. Kosten-Nutzen-Erwägungen in medizinischen und pflegerischen Entschei- dungen sind schon heute im Gesundheitsunternehmen anzutreffen und aus betriebswirtschaftlichen Gründen teilweise notwendig (vgl. Simon 2001). Unter dieser Prämisse besteht das Ziel der Prozessgestaltung durch das Pflegemanagement darin, professionell erbrachte und qualitativ hochwertige Pflegeleistungen zu realisieren. Hierzu soll geklärt werden, wie Pflege und Professionalität definiert werden. Insbesondere zum Thema Professionali- sierung gibt es aktuell fachliche und fachwissenschaftliche Diskussionen.

Der International Council of Nurses (ICN) formuliert folgende Definition von Pflege (vgl. Reinhart/Georg 2009: 540 - 543):

„ Pflege umfasst die eigenverantwortliche Versorgung und Betreuung, allein oder in Kooperation mit anderen Berufsangehörigen, von Menschen aller Altersgrup- pen, von Familien oder Lebensgemeinschaften, sowie von Gruppen und sozialen Gemeinschaften, ob krank oder gesund, in allen Lebenssituationen (Settings). Pflege schließt die Förderung der Gesundheit, Verhütung von Krankheiten und die Versorgung und Betreuung kranker, behinderter und sterbender Menschen ein. Weitere Schlüsselaufgaben der Pflege sind Wahrnehmung der Interessen und Bedürfnisse (advocacy), Förderung einer sicheren Umgebung, Forschung, Mitwirkung in der Gestaltung der Gesundheitspolitik sowie im Management des Gesundheitswesens und in der Bildung. “

Die WHO (World Health Organization) definiert als Kern pflegerischer Tätig- keit die Ermittlung und Beurteilung von Pflegebedürfnissen, Planung, Durchführung und Dokumentation der erforderlichen Pflege, Anwendung akzeptierter und sachgerechter kultureller, ethischer und professioneller Standards, Vermittlung von Wissen an Patienten/Klienten und die übrigen an der Gesundheitsversorgung beteiligten Mitarbeiter (ebda.: 537).

Die pflegerische Handlungsbasis hat eine Aufgabenerweiterung erfahren, die eine primäre Gesundheitsversorgung, Beratung, Prävention und Kooperation betont und somit von einer (medizinischen) Krankheitsorientierung zu einer salutogenetischen Gesundheitsorientierung wechselt. Das salutogenetische Modell von Antonovsky (1997) geht von einem erweiterten Gesundheits- verständnis aus. Durch Untersuchungen konnte Antonovsky belegen, dass es bestimmte Einstellungen gibt, die dazu führen, dass Menschen unter identi- schen Stressbedingungen eher gesund bleiben als andere. Hierfür nennt er drei Faktoren:

1) das Gefühl der Verstehbarkeit (comprehensibility),
2) das Gefühl der Handhabbarkeit (manageability),
3) das Gefühl der Sinnhaftigkeit (meaningfulness).

Diese drei Faktoren ergeben das Kohärenzgefühl (sense of coherence), welches eine “innere Stimmigkeit“ bedeutet. Im Vordergrund steht das Prozesshafte und Wandelbare von Gesundheit (ebda.: 537).

In der Ausbildung der Pflege findet das erweiterte Gesundheitsverständnis bereits seinen Niederschlag. Nicht nur die Wiedererlangung und Verbesse- rung sondern auch die Erhaltung und Förderung der Gesundheit sowie die Berücksichtigung von Selbstständigkeit und vor allem Selbstbestimmung sind lt. KrPflG § 3, Abs. 1 wichtige Ausbildungsziele der Pflege geworden (vgl. Reinhart/Georg 2009: 538). In angloamerikanischen Ländern wird die Idee einer konsequenten Beteiligung von Betroffenen bei den pflegerischen und medizinischen Entscheidungen u. a. mit dem shared decision making (SDM) beschrieben (ebda: 528 - 529) (s. Anhang 4).

Realisierbar ist dieses erweiterte Anforderungsprofil nur durch fortlaufende Entwicklung der pflegerischen Praxis. Kritisches Denken, wissenschaftliche Durchdringung und klinische Pflegeforschung sowie die Lösung von tradier- ten Konzeptionen und Hinwendung zu einem Management des Wandels können diese Entwicklung voranbringen. Kann unter diesen Gesichtspunkten aber schon von einer Professionalisierung der Pflege gesprochen werden? Ist unter den Prämissen von Selbstbestimmung und SDM die Professionali- sierung der Pflege bzw. Professionalität im Pflegeberuf überhaupt möglich?

Unter Professionalisierung soll an dieser Stelle vereinfacht der Vorgang verstanden werden, durch den eine Person oder Organisation professioneller wird. Dies impliziert, dass ihre Arbeitsweisen auf dieses besondere Ziel aus- gerichtet sind und dafür zukünftig eine höhere Entlohnung erfolgt (ebda.: 542). Bei der Betrachtung der Professionalisierung der Pflege, die in Anleh- nung an die klassischen Konzepte der Professionssoziologie erfolgt, geht es im Kern um die Bestimmung von Prozessen zwischen einzelnen Berufen oder sogenannten „Professionen“ und der Gesellschaft (vgl. Weidner 1995: 16). Letztendlich werden hier besondere Berufe wiederum mit besonderen Merkmalen ausgestattet, die diese Berufe von anderen unterscheidet (vgl. Reinhart/Georg 2009: 542).

Zum Begriff der Professionalität im Pflegeberuf besteht aktuell Diskussions- und Klärungsbedarf. Neben Debatten um erforderliche Reformen der pflege- beruflichen Bildung wird gerade in den letzten Jahren die Diskussion in den Pflegeberufen unter dem Signum der Professionalität geführt. Dabei wird nach Weidner (1995) die Frage nach der Handlungsautonomie der Pflege gestellt. Er weist darauf hin, dass die hierarchische Arbeitsteilung zwischen Medizin und Pflege, die Bürokratisierung der Pflege innerhalb der Gesundheitsunter- nehmen sowie die zunehmende Standardisierung pflegerischer Arbeitsabläufe die Professionalisierbarkeit pflegerischen Handelns begrenzen.

Die Bildung berufsständischer Kammern und Zusammenschlüsse von Berufs- organisationen sind Versuche, eine politische Einflussnahme zu verstärken und auf institutioneller Basis berufliche Autonomie einzufordern. In diesem Kontext darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass mit einem Organisationsgrad von lediglich ca. 8% der Berufsangehörigen mehr als 90% der Pflegenden an diesen Autonomiebestrebungen nicht aktiv teilnehmen. Eine institutionalisierte Berufsvertretung, ganz gleich in welcher Form, kann aber nur effektiv arbeiten, wenn sie von der breiten Mehrheit der Berufs- angehörigen getragen wird (vgl. Reinhart/Georg 2009: : 543 - 544).

Diese Entwicklung in den Pflegeberufen zeigt, dass sie nicht zu den klassi- schen Professionen zählen, denen neben einer weitgehenden Autonomie bei der Berufsausübung ein spezifisches Expertenwissen, die monopolistische Erbringung spezifischer Leistungen, die kollegiale Eigenkontrolle und ein hohes Sozialprestige eigen sind (vgl. Büscher et al.: 2011). Trotz bedeutender Anstrengungen ist die Pflege erst auf dem Wege zu solchen Merkmalen.

Es braucht eine neue Kultur der Zusammenarbeit verschiedener Professionen, um unter den Bedingungen von Ressourcenverknappung und Ökonomisie- rung Professionalität zu entwickeln und so die Qualität der Gesundheitsver- sorgung zu sichern. Diese Kultur der Zusammenarbeit ist Gegenstand eines durch die Robert-Bosch-Stiftung entwickelten 20-Punkte-Memorandums zur Kooperation der Gesundheitsberufe (vgl. Büscher et al. 2011: 1012 - 1016). Neben der Betonung von interprofessioneller Zusammenarbeit, Prozess- und Patientenorientierung, Schaffung struktureller, (berufs-)rechtlicher und finan- zieller Rahmenbedingungen sind auch Fort- und Weiterbildung sowie die Entwicklung interdisziplinärer Kompetenzen zur Weichenstellung einer solchen Kooperation notwendig (s. Anhang 5).

Es gilt also, Kommunikation und Transparenz zu gestalten und so Voraus- setzungen zur Erlangung erforderlicher Qualifikationen und Kompetenzen zu schaffen.

Bewiesen wird dieses Fazit durch eine qualitative Studie von Lerner und Rosenthal (2007). Mittels Experteninterviews wurden sieben Pflegemanager zu Ökonomisierung und Professionalisierung befragt, wobei fünf Teilnehmer als Pflegedirektoren und zwei als Pflegedienstleitungen tätig waren. Im Rahmen einer vertiefenden Fallinterpretation wurden die Interviews der fünf Pflegedirektoren untersucht. Dies geschah deshalb, weil diese Stelleninhaber einer vergleichbaren Managementebene angehören. Alle fünf Pflegedirektoren sind Mitglieder im Krankenhausdirektorium. Die jeweiligen Kliniken gehören zur Versorgungsstufe der Maximal- oder Schwerpunktversorgung.

Ein Fazit der Studie lautet: „ Ö konomisierung und Professionalisierung stellen natürlich per se keinen Widerspruch dar. Unter Ö konomisierung wird der wachsende Einflussökonomischer Denk- und Entscheidungsmuster auf das Gesundheitswesen und die in ihm agierenden Entscheidungsträger verstanden; dieser Einfluss auf das Pflegemanagement kann durch die querdimensionale Analyse belegt werden. “ (zit. Lerner/ Rosenthal 2007).

Welchen organisatorischen und finanziellen Zwängen Pflegemanager dabei jedoch unterworfen sind zeigt das endgültige Fazit der Studie: „ Die Ö konomisierung wirkt als Restriktion, d. h. als Begrenzung der Gestal- tungsmöglichkeiten. Sie bewirkt eine Limitierung der zeitlichen und finanziellen Ressourcen, die nötig wären, den Professionalisierungsrückstand der Pflegepraxis aufzuholen. Die Ö konomisierung bewirkt aber auch eine Deter- minierung der Handlungszwänge entsprechend dem (neoklassischen)ökono- mischen Kosten-Nutzen-Kalkül. Die Gestaltungsmöglichkeiten der befragten Pflegemanager werden im Hinblick auf eine professionelle Pflegepraxis deshalb in zweifacher Hinsicht beeinträchtigt.“ (zit. Lerner/ Rosenthal 2007).

2.4 Modernes Personalmanagement

Der Begriff “Personalmanagement“ beinhaltet die Betrachtung der Personal- funktion als Teil eines übergreifenden Managementsystems und -prozesses. Das moderne professionelle Personalmanagement entwickelte sich aus einer traditionellen Personalwirtschaft, in der vor allen die Verwaltung und Steu- erung von Budgets angesiedelt war (vgl. Hildebrand 2003: 8). Die Integration der Personalfunktion in die oberen Managementbereiche und in die Verantwortung von Vorgesetzten zielt darauf, dass die Formulierung betrieblicher Strategien, die Gestaltung der Organisationsstruktur, die Bestim- mung von personeller Verantwortung sowie Personalaufgaben, die nicht mehr allein Aufgabe der Personalabteilung sind, in hohem Umfang von Pflege- managern auf der obersten Ebene des Unternehmens mitbestimmt werden (vgl. Schär 2009: 406). Gefragt ist im Personalmanagement eine Neuorientierung der Personalarbeit bis hin zu einer integrativen, proaktiven und strategischen Auffassung von Personalfunktion. Das moderne Personalmanagement ist in fortschrittlichen Unternehmen ein wichtiger Bestandteil der Organisations- entwicklung. Das Magische Dreieck des modernen Managements nach Klimecki et al. (1994) soll diese Aussage untermauern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Magisches Dreieck des modernen Personalmanagements (Quelle: Klimecki et al. 1994)

Abbildung 2 beinhaltet zentrale Begriffe und Ansatzpunkte eines modernen Managements. Der Pfeil soll die Entwicklung von veralteten Managementvor- stellungen hin zu Vielfalt, Dynamik und Diskontinuität verdeutlichen, die nur durch Flexibilität, Selbstorganisations- und Entwicklungsfähigkeit realisiert werden kann. Wissen wird hierbei als dominante Ressource und zentraler Produktionsfaktor in sozialen und Dienstleistungsorganisationen verstanden (vgl. Borsi o. Jg.[vor 2001]: 5 f.).

In der Organisationstypologie positioniert sich das Krankenhaus in der Kategorie Expertenorganisation. Mintzberg konstatiert, dass diese insbeson- dere geprägt wird durch die im Unternehmen tätigen Experten, die damit Einfluss ausüben auf Marktposition und Unternehmenserfolg. Das Pflege- personal im Krankenhaus erbringt die Dienstleistung am Patienten. Es bestimmt damit die Qualität der Leistungen. Somit kann die Organisation Krankenhaus nur so gut sein, wie seine Mitarbeiter vor Ort. Dem Anspruch einer hohen Pflegequalität gerecht zu werden gelingt dabei nur, wenn der richtige Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation zur richtigen Zeit am richtigen Ort eingesetzt wird (vgl. Schär 2009: 406).

Hier zeigt sich die Relevanz der Realisierung und Aufrechterhaltung von Qualifizierungen. Deshalb ist ein effizientes Informationssystem hierzu nicht nur von Nutzen sondern auch ein entscheidender Beitrag zur Organisationsentwicklung und zum Unternehmenserfolg.

2.4.1 Aufgaben und Ziele des Personalmanagements

Ein modernes Personalmanagement ist die wichtigste Voraussetzung, um als Unternehmen den Anforderungen der sich permanent verändernden Markt- und Wettbewerbssituation gewachsen zu sein. Inhalte personalwirtschaftli- cher Ziele lassen sich nicht verallgemeinern. Sie sind abhängig von konkreten Zielen eines Unternehmens. Die generelle unternehmensübergreifende Ziel- setzung des Personalmanagements im Krankenhaus und in jedem anderen Unternehmen besteht darin, die Leistung des Faktors Personal auf einem marktfähigen Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten rechtzeitig zu sichern und so die Qualitätserwartungen der Kunden zu realisieren. Zeitgemäßes und modernes Personalmanagement sollte seine Mitarbeiter so fördern, dass sie

- die zunehmende Befähigung zur Umsetzung qualitativer und struktureller Veränderungen im Arbeitsbereich,
- die gezielte Unterstützung des Bedürfnisses nach individueller Weiterentwicklung,
- die Zunahme einer motivierten Beteiligung an Entscheidungen und deren Umsetzung im Arbeitsalltag sowie
- die Zunahme von Dezentralisation von Verantwortung und Einrichtung selbstständiger Organisationseinheiten

meistern können. Unter wirtschaftlichem Aspekt, dem sich kein Krankenhaus mehr verschließen darf, muss es das Ziel des Personalmanagements sein, eine möglichst hohe Effizienz der menschlichen Arbeitskraft zu erreichen (vgl. Schär 2009: 407).

Die Erwartungen von Unternehmen und Mitarbeiter stehen sich dabei gegenüber. Je transparenter der einzelne Mitarbeiter aber seinen Beitrag am Erfolg des Unternehmens erfährt, um so größer wird seine Bereitschaft sein, aktiv mitzuwirken und Veränderungen mitzutragen.

Im Aufgabenspektrum des modernen Personalmanagements ergeben sich in Anlehnung an Bestmann (1990) also folgende zwei Schwerpunkte:

1) Bereitstellung der erforderlichen Arbeitskräfte:

Dazu gehört die Fort- und Weiterbildung des Personals, damit künftig vakante Positionen aufgrund einer mittel- und langfristigen Personalpla- nung und mittels einer darauf aufbauenden Bildungsplanung besetzt werden können.

2) Verbesserung der Arbeitsleistung im Unternehmen:

Diese Aufgabe wird durch eine optimale Mitarbeiterführung seitens der Vorgesetzten erfüllt. Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert nicht nur die Leistung sondern macht das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv. Somit ist es eine wesentliche Aufgabe des Personalmanagements, die Qualität der Mitarbeiterführung in den Leitungsebenen durch entsprechende Schulungen zu erhalten und zu erhöhen (vgl. Schär 2009: 407 - 408).

Die anforderungskonforme Umsetzung dieser Aufgabenschwerpunkte impliziert Kommunikation und Transparenz bezüglich Qualifizierung und Qualifizierungsbedarf. Diese Kriterien sind außerdem ein wichtiger Baustein in einem zeitgemäßen Qualitätsmanagement. Die Anforderungen an ein modernes professionelles Personalmanagement sollen im Folgenden die Bedeutung von Qualifikationsprofilen in diesem Kontext verdeutlichen.

2.4.2 Anforderungen an das professionelle Personalmanagement

Scholz nennt folgende sieben Grundpostulate, an denen sich das Personalmanagement ausrichten sollte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Grundpostulate des Personalmanagements (eigene Darstellung, in Anlehnung an Scholz 2000)

Diese Grundpostulate sind Bestandteil des Personalmanagements einer qualitätsorientierten Organisation (vgl. Scholz 2000: 65 f.).

Der Mitarbeiter im Unternehmen ist nicht mehr nur Produktionsfaktor. Er soll Einzelverantwortung im Team übernehmen und muss darauf mittels gezielter Personalentwicklung vorbereitet werden. In Anlehnung an Scholz sollen die Grundpostulate im Kontext von Transparenz und Kommunikation zu Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter beleuchtet werden:

Erfolgsorientierung beinhaltet u. a., durch die Erfüllung einzelner Struktur- und Prozessziele die Ergebnisziele zu realisieren. Zu den Struktur- und Pro- zesszielen gehört neben guter Aufgabenerfüllung, guter örtlicher und zeitli- cher Verfügbarkeit sowie Mitarbeiterzufriedenheit vor allem auch eine hohe Arbeitsqualität. Diese ist nur über ein hohes Qualifikationsniveau erreichbar. In den Ergebniszielen spielt die Produktqualität, die im Krankenhaus das pflegerische Outcome des Patienten bedeutet, eine entscheidende Rolle. Hier ist die Qualifikation der Mitarbeiter das wichtigste Kriterium.

Flexibilisierung bedeutet kurzfristige Anpassung an unvorhersehbare Situatio- nen. Zu den Rahmenbedingungen, die das Unternehmen hierfür schaffen muss, gehören neben einer Work-Life-Balance auch Kenntnisse der Führung

Sylvia Lange, Matrikelnummer 1087237 18 / 139 Diplomarbeit

zu Kompetenzen und Qualifikationsprofilen der Mitarbeiter sowie darauf basierende gezielte Personalentwicklung.

Individualisierung beinhaltet die Aufgabe, dem einzelnen Mitarbeiter Frei- raum zur Erfüllung individueller Ziele zu gewähren. Nicht nur die Bereiche Entlohnung, Arbeitszeit, Personalführung und -einsatz bieten hier Möglich- keiten. Insbesondere die individuelle Karriereplanung impliziert verschiedene Motivationseffekte. Hier sollte das Personalmanagement die Fokussierung der persönlichen beruflichen Planung jedes engagierten Mitarbeiters auf das eigene Unternehmen richten. Wichtige Arbeitsgrundlage für eine individuelle, effiziente Karriereplanung ist das aussagekräftige, kurzfristig abrufbare Qualifikationsprofil des Mitarbeiters.

Kundenorientierung heißt für das Personalmanagement insbesondere ein striktes Ausrichten aller personalwirtschaftlichen Aktivitäten an den Wün- schen der vorhandenen und potentiellen Kunden. Hierbei spielt die aktive Gestaltung im Interesse der Kunden eine wichtige Rolle. Kunden für das Personalmanagement sind der externe Arbeitsmarkt, auf dem das Unternehmen sich im “War for Talents“ (s. Anhang 2) für potentielle Arbeitnehmer attraktiv darstel- len muss, Linienmanager sowie vor- und nachgelagerte Planungsinstanzen, denen das Personalmanagement im Zuge von Personalbeschaffung und -entwicklung zuarbeitet sowie die gegenwärtigen Mitarbeiter, die insbesondere Dienstleistungen zu Entwicklungs- und Karriereplanungen erwarten.

Die Unternehmensleitung als zentraler Kunde gibt einerseits personalwirtschaftliche Rahmendaten vor und erwartet andererseits deren unternehmensweite Umsetzung in der Gestaltung von Managementaktivitäten. In diesem Zusammenhang kann ein vom Personalmanagement gepflegtes Berichtswesen zu Qualifikationen und Kompetenzen durch Effizienz und Zielführung ein positives Kosten - Nutzen - Verhältnis herbeiführen.

Qualitätsorientierung bedeutet, Personalarbeit in den unternehmensspezi- fischen QM-Ansatz zu integrieren. So wird dieses Postulat zunehmend im Zusammenhang mit professionellem Personalmanagement thematisiert. Nach Scholz (2000) beginnt die Schaffung von Qualitätsbewusstsein bei der Qualitäts-Qualifikation der Mitarbeiter im Personalbereich. Können hier im Zuge des Nachweises von Strukturqualität und der Evaluation von Prozessen Berichte zeitnah und effizient erstellt werden, bedeutet dies eine enorme Einsparung von Personal- und Zeitressourcen.

Akzeptanzsicherung soll im Zusammenhang von Organisationsentwicklung und damit einhergehender Veränderung die Unterstützung der Mitarbeiter sicherstellen und Blockierung verhindern. In Phasen von Struktur- und Prozessveränderungen sollten Mitarbeiter durch Zu- und Mitbestimmung involviert werden. Die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen, könnte hier nicht nur motivierend wirken sondern auch das situative Verständnis fördern und Expertenwissen nutzbar machen. Sie sind nun mal die Experten vor Ort! Akzeptanzsicherung ist ein entscheidender Bestandteil im umfassenden Quali- tätsmanagement. Zielführende prospektive Planung und effiziente Bericht- erstattung sichern hier reibungslose Abläufe und Kosteneffizienz.

Professionalisierung wird erreicht, indem der eigene Wissensstand aktualisiert und spezifische Kompetenzen ausgebaut werden. Nach Scholz (2000) ist Pro- fessionalisierung im Personalbereich mit zunehmender Differenzierung und funktionaler Spezialisierung verbunden. In diesem Zusammenhang sind in der Personalführung Systeme relevant, die eine Verbindung vom betrieblichen Personalmanagement zum strategischen Management des Unternehmens herstellen. Durch Information, Personalentwicklung, Anreizsysteme und Führungsstil soll die effiziente Abstimmung zu Mitarbeiterfähigkeit und strategischer Anforderung optimiert werden.

Das Personalmanagement als betriebliche Institution betont also nicht nur den Charakter von Mitarbeitern als Produktionsfaktor sondern auch die Produktivität der Personalarbeit. Diese ist folglich nicht nur an der Zahl von “verwalteten Personen“ zu messen sondern beinhaltet vor allem die Entwick- lung und Umsetzung originärer strategischer Ziele. In allen Grundpostulaten wird hierzu die Bedeutung eines unternehmensspezifischen effizienten Infor- mationssystems und Berichtswesens deutlich, das die vorhandenen und zu entwickelnden Potenziale zu Wissen, Qualifikation und Kompetenzen der Mit- arbeiter abbildet. Die künftig im Vordergrund stehende Verknappung der Ressource (Fach-)Personal impliziert moderne Konzepte zur Personalent- wicklung und neue Konzepte zur Optimierung von Prozessen und Strukturen.

In diesem Kontext ist ein effizientes Informationssystem als Planungsgrundlage nutzbar.

2.5 Personalentwicklung

Im folgenden Kapitel werden über einen kurzen historischen Abriss Aufgaben und Ziele von Personalentwicklung bestimmt. Die Grundlagen einer effizien- ten Planung zu Wissenserwerb und Personalentwicklung sowie die Bedeutung einer zielgerichteten und bedarfsgerechten Bildungsplanung im Kontext von Kostencontrolling sollen anschließend die Relevanz strukturierter strate- gischer Planung betonen.

Die Begriffe Kompetenzen und Qualifikationen werden vertiefend betrachtet. Die Steuerung von Personalentwicklung im Rahmen von Kompetenzmanagement soll die in vielen Unternehmen bereits umgesetzte Nutzung von Kompetenzprofilen darstellen. Allgemeine Aspekte zur Bedeutung und Gestaltung von Fort- und Weiterbildungen sowie gesetzlich-rechtliche und qualitätsbezogenen Vorgaben hierzu werden die zu erwartenden positiven Effekte von Qualifikationsprofilen unterstreichen.

2.5.1 Planung von Personalentwicklung in deutschen Kliniken

Die Begriffe systematische und strategische Personalentwicklung hatten bis in die 1970er Jahre keine große Bedeutung in einem pflegerischen Unter- nehmen. Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgten bis dahin planlos und punktuell. Aus einem angebotenen Seminarkatalog konnten, je nach den indi- viduellen Wünschen eines Mitarbeiters, Fortbildungen ausgewählt werden. Zum Teil erhielten Mitarbeiter angebotene Fortbildungen als eine Form von Belohnung für ein besonderes Engagement im Unternehmen.

Seit den 1980iger Jahren erhoben einzelne Unternehmen erstmals Qualifika- tionsentwicklungsbedarfe durch Befragungen. Allerdings standen auch dabei wieder die Mitarbeiterwünsche im Vordergrund. Insgesamt erfolgte die Aus- wahl von Fortbildungen anhand von Katalogen. Erfordernisse aus der Per- spektive des Unternehmens spielten in dieser Zeit eher eine untergeordnete Rolle.

Erst seit den 1990iger Jahren wurden Bildungsmaßnahmen mit den Zielen des Unternehmens abgestimmt und auch im Anschluss der Nutzen evaluiert. Die Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes 1992 führte jedoch zu Verän- derungen in den personellen Rahmenbedingungen, die den strategischen Gedanken der Personalentwicklung wieder etwas in den Hintergrund rückte. Ende der 1990iger Jahren gab es schließlich die ersten bedarfsgerechten Bil- dungsmaßnahmen, welche sich an den strategischen Unternehmenszielen im Gesundheitswesen orientierten. Dazu zählten z.B. Seminare zur Intensivierung von Kundenorientierung, bedarfsgerechter Beratung, effizienter Abwicklung von Arbeitsabläufen oder zu individuellen Hilfsangeboten (vgl. Loffing/ Geise 2005: 25-26).

Seit der Einführung der DRG - Fallpauschalen im Jahre 2003 sind die Kranken- häuser angehalten, Kosten einzusparen und ihre Personalstrukturen neu zu organisieren (s. Punkt 2.5). Das strategische Personalmanagement wird dabei zukünftig zum entscheidenden Erfolgsfaktor im Unternehmen (vgl. WIKOM GmbH 2009).

Pfeffer beschreibt den Mitarbeiter mit seinem Wissen, seinen Erfahrungen und seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten als das bedeutendste (Human-) Kapital eines jeden Unternehmens und somit als den zentralen Erfolgsfaktor (vgl. Scholz 2000: 51). Das Hauptinteresse des Managements sollte deshalb darauf gerichtet sein, diese Potenziale zu erkennen, zu erhalten und weiter zu entwickeln.

Instrumente und Maßnahmen zur Personalentwicklung werden weiterhin an Bedeutung gewinnen und müssen stärker in strategische Überlegungen des Unternehmens eingebunden werden. Nur so kann es erfolgreich im Wettbewerb bestehen (vgl. Mentzel 2005: 3 - 4).

2.5.2 Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung

Personalentwicklung als Aufgabengebiet des Personalmanagements umfasst die Erhöhung des im Unternehmen verfügbaren personellen Leistungspotenzials durch Maßnahmen zur Erweiterung und Aktivierung leistungsbezogenen Wissens (vgl. Eichhorn et al. 2000: 409). Oberstes Ziel eines jeden Unternehmens ist es, durch die Vermittlung entsprechender Qualifikationen den personellen Stellenbedarf zu decken.

Steigende Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter und die Bereit- schaft, Kenntnisse und Fähigkeiten an die laufenden Veränderungen der Arbeitsbedingungen anzupassen, kennzeichnen die Unternehmensseite.

Auch seitens der Mitarbeiter ist der Fokus zunehmend auf das berufliche Fortkommen gerichtet. Diese Aussage wird belegt durch Ergebnisse einer qualitativen empirischen Studie an der Charité-Universitätsmedizin Berlin. In leitfadengestützten Interviews erforschte die Autorin Kündigungsgründe beim examinierten Pflegepersonal. Vorwiegend jüngere Mitarbeiter (bis 45 Jahre) äußerten den Wunsch nach persönlicher Entfaltung und beruflichem Weiterkommen.

Konzepte zur Personalentwicklung dienen der Erkennung und Entwicklung von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter im Unternehmen. Diese sind mit den jeweiligen Anforderungen am Arbeitsplatz in Einklang zu bringen. Eine zielgerichtete Förderung und Bildung der Mitarbeiter ist also notwendig. Deren Ziele und Wünsche sind dabei in die Unternehmensziele zu integrieren. Zielkonflikte können jedoch nicht immer ausgeschlossen werden (vgl. Mentzel 2005: 9 f.).

- Folgende Unternehmensziele lassen sich allgemein formulieren:
- Sicherung einer Fachkräftequote entsprechend gesetzlichen Vorgaben, Erhaltung vorhandener Qualifikationen,
- Anpassung der Qualifikation an veränderte Gegebenheiten,
- Vermittlung von Zusatzqualifikationen als Grundlage einer größeren Flexibilität beim Personaleinsatz,
- Förderung von Nachwuchskräften,
- Erkennen und fördern von Mitarbeiterpotenzialen,
- Förderung der Mitarbeiter durch Aufstiegsmöglichkeiten, Motivationssteigerung der Mitarbeiter,
- Reduzierung von Fehlern am Arbeitsplatz,
- Erhöhung der Bereitschaft, Veränderungen im Kontext von Organisationsentwicklung zu verstehen oder herbeizuführen,
- Stichwort “Magnetkrankenhaus“ (s. Anhang 2): Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber (ebda.: 10-11).

Jeder Mitarbeiter sollte kritisch prüfen, ob er den aktuellen Anforderungen gerecht wird und welche Lernprozesse zur Erfüllung künftiger Aufgaben im Unternehmen erforderlich sind. Bedingungsgröße für den Erfolg eines Lern- prozesses sind individuelle Erwartungen im Hinblick auf die mit einer Qualifizierung verbundenen materiellen und immateriellen Anreize:

- Karriereplanung,
- größere Mobilität auf dem Arbeitsmarkt,
- Sicherung der erreichten Stellung im Beruf,
- Sicherung des Arbeitseinkommens,
- Minderung der Risiken durch möglichen wirtschaftlichen und technischen Wandel (Arbeitsplatzsicherheit),
- Chance zur Selbstverwirklichung durch neue Aufgaben,
- individuelle Bildungsbedürfnisse,
- Übernahme von mehr Verantwortung (ebda.: 11 - 12).

Der Mitarbeiter selbst, Vorgesetzte und auch das Pflegemanagement haben dafür Sorge zu tragen, dass zwischen den vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter und den Anforderungen an aktuelle und zukünf- tige Tätigkeiten am Arbeitsplatz eine bestmögliche Anpassung erfolgt. Als sozialer Lernprozess verstanden, beruht diese Anpassung auf der Erweiterung und/oder Vertiefung von leistungsbezogenem Wissen und der Aktivierung dieses Wissens in Arbeitssituationen. Dadurch wird Nachhaltigkeit erreicht. Folgende Abbildung soll Einflussfaktoren von Personalentwicklung aufzeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einflussfaktoren in der Personalentwicklung (eigene Darstellung)

Besondere Priorität hat in der Personalentwicklung die Identifizierung von Qualifizierungslücken. Außerdem sind besondere Mitarbeiterpotenziale festzustellen, welche im Hinblick aktueller und zukünftiger Veränderungen der Tätigkeitsinhalte im Unternehmen zu fördern wären.

Qualifikationsprofile beinhalten hierzu ein hohes Informationspotenzial. Damit soll deutlich werden, dass das Personalmanagement nur durch eine Synergie von Bildung und Förderung den Aufgaben der Personalentwicklung gerecht werden kann.

Zu den Aufgaben der Personalentwicklung gehören neben der Planung, Durchführung und Kontrolle von Förder- und Bildungsmaßnahmen auch die anschließende Evaluierung sowie die Verwaltung des Personalentwicklungs- budgets (vgl. Mentzel 2005: 1 - 3). Diese Kriterien sollen hier nicht näher beleuchtet werden.

Im Folgenden werden grundlegende Aspekte und Instrumente der Personalentwicklung näher betrachtet.

2.5.3 Grundlagen der Personalentwicklung

In der Praxis beginnen unternehmensweite Kosteneinsparungen in der Regel zuerst im Bereich der Personalwirtschaft, also auch bei der Personalentwick- lung. Hier wird deutlich, dass sporadische Fort- und Weiterbildungsangebote ohne Kostencontrolling zur Personalentwicklung in einem modernen und zukunftsorientierten Unternehmen nicht mehr ausreichen. Unter strengen Kosten-Nutzen-Erwägungen sollte das Ziel die kontinuierliche und planbare Erhaltung und Förderung der Mitarbeiterpotentiale sein, um auch in Zukunft über einen Pool gut qualifizierter Fachkräfte verfügen zu können und junge karrierebewusste Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Basis hierfür ist die Fokussierung auf eine budgetorientierte und nachhaltig strukturierte Perso- nalentwicklung. Bildungsanbieter müssen deshalb eng mit dem entsprechen- den Führungsgremium zusammenarbeiten.

Im Bereich der Pflege kommt der Pflegedirektion hier eine besondere Stellung zu. Sie bestimmt in der Regel die strategische Ausrichtung der innerbetrieb- lichen Bildung und das Personalkontingent. Als Fachvorgesetzte hat sie Ein- fluss auf Inhalte und Aufgaben innerbetrieblicher Bildung und ist meist auch budgetverantwortlich (vgl. Kerres 2003: 15). Eine wichtige Informationsbasis bildet hier z. B. ein Kompetenzmanagement, das im Zusammenwirken mit der Pflegedirektion agiert. Im Gegensatz zu Betrieben in der “freien Wirtschaft“ beschäftigen sich Kliniken in Deutschland bisher kaum mit dem Thema Kompetenzmanagement. Das Beratungsunternehmen Kienbaum führte 2008 eine Studie durch, in der 66 Krankenhäuser in Deutschland zum Thema Kompetenzmanagement befragt wurden. Haben ca. die Hälfte der Wirtschaftsbetriebe bereits ein umfassendes Kompetenzmanagement implementiert, sind es bei den Kliniken nur ca. 33 Prozent, die ein Kompetenzmodell als Basis ihrer Personalarbeit verwenden. In diesem Bereich sind die privaten Klinken mit über 66 Prozent Vorreiter (vgl. Kienbaum 2009: 23).

2.5.4 Kompetenzmanagement

Der Begriff Kompetenz stammt aus dem Lateinischen competentia bzw. competere. In der Literatur sind unterschiedliche Übersetzungen zu finden. Er wird übersetzt in a) zu etwas geeignet, fähig oder befugt sein bzw. b) zusam- mentreffen, zukommen oder zustehen (vgl. North/Reinhardt 2005: 29). Die Geschichte des Kompetenzbegriffes lässt sich bis in das 13. Jahrhundert zurückverfolgen. Erst seit Mitte des 18. Jahrhunderts kann ein Zusammenhang des Begriffs competentia mit der heutigen Wortbedeutung hergestellt werden. So spricht man heute von der Fähigkeit des selbstorganisierten und situa- tionsadäquaten Handelns einer Person, der Selbstorganisationsdisposition (vgl. Erpenbeck/Rosenstiel 2007: XVIII).

2.5.4.1 Definition Kompetenzmanagement

Der Kompetenzbegriff impliziert eine Ableitung der Ziele des Kompetenzma- nagements, deren oberstes Ziel darin besteht, Mitarbeiterpotenziale in einem Unternehmen so effizient wie möglich zu nutzen, um so einen nachhaltigen Unternehmenserfolg im Marktwettbewerb sicherstellen zu können. Dabei finden strategische und organisatorische Veränderungen ihre Berücksich- tigung. Kompetenzmanagement geht somit über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinaus (vgl. North/Reinhardt 2005: 15-16).

North und Reinhardt sehen Kompetenzmanagement als eine Managementdisziplin mit der Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, transparent darzustellen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen, orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Unternehmung, sicherzustellen.

Inhalte von Kompetenzmanagement sind also:

Die Erhebung einer IST - Analyse (Repräsentation), um eine Übersicht zu den jeweiligen speziellen Kompetenzen der Mitarbeiter zu erhalten. Ein SOLL - IST Abgleich zur Ab- und Einleitung betrieblicher Entwicklungs- maßnahmen (Reflexion).

Die Durchführung dieser Maßnahmen, um ein besonders hohes Maß verschiedener Kompetenzen im Unternehmen zu erhalten (Verteilung). Die Entwicklung der Potenziale zur Anpassung an gegenwärtige und zukünftige Anforderungen unter Berücksichtigung von Prozessen im Unternehmen, die diese veränderten Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter implizieren. Somit kann schon im Vorfeld gezielt auf zukünftige Veränderungen Einfluss genommen werden.

2.5.4.2 Qualifikationen und Kompetenzen

Aktuell ist ein Wandel dieser Begrifflichkeiten zu verzeichnen. Bedingt durch Wandlungstendenzen in Wirtschaft und Gesellschaft und die damit verbun- denen Konsequenzen im Hinblick auf das Verhältnis zwischen dem Beschäfti- gungssystem (neue berufliche Anforderung) und dem Bildungssystem (neue berufliche Ausbildung) behauptet Wildt (2002), es sei ein Ungleichgewicht zwischen Bildungssystem und Beschäftigungssystem entstanden (vgl. Wildt 2002: 19). Die Begriffe Qualifikationen und Kompetenzen werden dabei je nach theoretischem Standort oder je nach bildungspolitischem Verwendungs- zweck ganz unterschiedlich definiert und verwendet. Sie unterliegen teilweise sehr heterogenen Deutungsmustern.

Schaeper (2005) nennt bspw. jeweils drei Kriterien zur inhaltlichen Unterscheidung von Qualifikationen und Kompetenzen:

Der Begriff “Qualifikation“ beschränkt sich nachfrageorientiert auf die Erfüllung konkreter Anforderungen, zielt unmittelbar auf tätigkeitsbezogene Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten ab und fokussiert auf Sachwissen. Der Begriff “Kompetenz“ bezieht sich subjektorientiert auf die Handlungsfähigkeit des Individuums, nimmt die ganze Person in den Blick und erstreckt sich auf Werthaltungen und Einstellungen (vgl. Schaeper 2005: 2). Kompetenzen setzen sich hier grundsätzlich zusammen aus

- der Fachkompetenz (z. B. Grundlagenwissen, Fachwissen) und
- den Schlüsselkompetenzen (vgl. Schaeper/Briedis 2005: 5 f.).

Teilweise wird der Bereich der Fachkompetenz entweder auf arbeitsplatz- spezifische Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten beschränkt oder um berufsspezifische Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten ergänzt. Deshalb gliedern Schaeper und Briedis (2005) zur klareren Abgrenzung diese Dimen- sion in :

Teilweise wird der Bereich der Fachkompetenz entweder auf arbeitsplatz- spezifische Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten beschränkt oder um berufsspezifische Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten ergänzt. Deshalb gliedern Schaeper und Briedis (2005) zur klareren Abgrenzung diese Dimen- sion in :

- die bereichsspezifische Fachkompetenz (im Sinne berufsspezifischer Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten) und
- die bereichsunspezifische Sachkompetenz (im Sinne fachübergreifender Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten). Die Sachkompetenz wird dann den Schlüsselkompetenzen zugeordnet.

Diese bilden gemeinsam die (berufliche) Handlungskompetenz. Grundsätzlich werden hierzu zwei Modelle unterschieden, in denen Schlüsselkompetenzen wie folgt zugeordnet werden:

Modell A: den drei Bereichen Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und Selbstkompetenz oder

Modell B: den vier Bereichen Sachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und Selbstkompetenz (vgl. Wildt 2002: 17 und Schaeper/ Briedis 2005: 4 f.).

Zur Realisierung einer Übersichtlichkeit soll die folgende Abbildung 5 die vorangegangenen Ausführungen zusammenfassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Berufliche Handlungskompetenz und Qualifikationen (eigene Darstellung, in Anlehnung an Wildt 2002 und Schaeper/Briedis 2005)

Als Fazit lässt sich feststellen, dass sowohl tätigkeitsbezogene Kenntnisse wie auch die Handlungsfähigkeit des Individuums auf Wissen aufbauen (sollten). Somit bilden das Wissen und das Vorhandensein berufsunspezifischer Kompetenzen die Basis für Qualifikation. Die Qualifikation zeigt, dass ein Mitarbeiter bestimmte Anforderungen erfüllt. Aus einer Qualifikation lassen sich wiederum fachspezifische Kompetenzen ableiten oder entwickeln.

2.5.4.3 Instrumente des Kompetenzmanagements

Im Kompetenzmanagement werden verschiedene Instrumente genutzt, die die Grundlagen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung und Implementierung eines Kompetenzmanagementmodells bilden. Dazu zählen Mitarbeiterprofile, Erhebungs- und Beurteilungsinstrumente sowie verschiedene Kompetenzskalierungen und Auswertungsinstrumente.

Im Folgenden sollen einige dieser Instrumente und Tools genannt und kurz erläutert werden, um die Bedeutung der Implementierung von mitarbeiter- bezogenen Qualifikationsprofilen im Kompetenzmanagement zu unterstrei- chen und diesbezüglich Entwicklungschancen aufzuzeigen. Dabei ist zu beach- ten, dass nicht ausschließlich ein Instrument das Mittel der Wahl ist, sondern dass die Kombination unterschiedlicher Instrumente zu validen Ergebnissen führen kann. Welche Instrumente die geeigneten sind, sollte jedes Unter- nehmen individuell entscheiden.

Stellenbeschreibungen sind für ein Unternehmen unerlässlich. Sie werden für die unterschiedlichsten Aufgaben im Personalwesen benötigt, beispielsweise in der Personalplanung, bei Personalfreisetzung und in Tarifverhandlungen. Stellenbeschreibungen sind verbindliche und schriftlich verfasste Dokumente, welche im Wesentlichen alle wichtigen Merkmale einer Stelle beinhalten. In Stellenbeschreibungen werden i. d. R. die vorgesehenen Funktionen einer Stelle (Aufgaben, Stellenziele, Rechte und Pflichten des Stelleninhabers, gefor- derte Kompetenzen, Regelung der Stellenvertretung sowie die Einordnung einer Stelle in die betriebliche Hierarchie) festgelegt. Laut § 81 BetrVG ist der Arbeitgeber verpflichtet, den Arbeitnehmer über seine Aufgaben, seinen Verantwortungsbereich und die Art seiner Tätigkeit und Pflichten zu infor- mieren. Um spätere Schnittstellenproblematiken zu vermeiden, sollten Anfor- derungen zu Qualifizierungen und Kompetenzen bereits aus der Stellen- beschreibung hervor gehen. Diese sind dann im Rahmen von Kompetenz- management zu entwickeln bzw. weiterzuentwickeln.

Der Kompetenzkatalog beinhaltet vorhandene bzw. zukünftige zu erwartende Kompetenzen für das Unternehmen. Bei der Erstellung eines Kompetenz- kataloges ist zu beachten, dass Kompetenzen und Qualifikationen in einem bestimmten Vokabular festgelegt werden, um eine einheitliche Sprache, Bedeutung und Definition zu erhalten. Der eindeutige Begriffsabgleich soll

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