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Die Genossenschaftsbank der Zukunft am Beispiel eines praktizierten Pilotprojektes der Deutschen Bank AG

Studienarbeit 2015 29 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Zusammenfassung

2 Einführung: Ausgangssituation und Rahmenbedingungen

3 Der Finanzdienstleistungssektor im Wandel
3.1 Konkurrenzsituation
3.2 Digitalisierung
3.3 Kundenansprüche
3.4 Engpassfaktor Personal

4 Zukunftskonzept „Q110“ der Deutschen Bank
4.1 Vision
4.2 Umsetzungsstrategie

5 Empirische Studie: Der Kunde von morgen
5.1 Vorgehensweise und Erwartungshaltung
5.2 Resultat

6 Konsequenzen für Genossenschaftsbanken
6.1 Strategische Ausrichtung
6.2 Markenbildung
6.3 Marketing-Strategie
6.4 Innovationsstreben
6.5 Human Resource Management

7 Fazit und Ausblick

8 Anhang

9 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zusammenfassung

Genossenschaftsbanken befinden sich angesichts diverser Rahmenbedingungen in einer Drucksituation.

Zu nennen sind in diesem Zusammenhang ausschnittsweise die Digitalisierung, die Globalisierung, die wachsenden Kundenansprüche und der demographische Wandel.

Dieses Gesamtgerüst versetzt Genossenschaftsbanken in eine Position, in der Handlungs- und Anpassungsbereitschaft unabdingbare Voraussetzungen sind. Andernfalls könnte die nachhaltige Existenz dieser Bankengruppe in diesem dynamischen Umfeld unter Bedrängnis geraten.

In der vorliegenden Ausarbeitung wird der Frage nachgegangen, wie sich ein Kreditinstitut des genossenschaftlichen Sektors den vielfältigen Leitplanken der heutigen Zeit anpassen könnte, um eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Der Autor kommt zu dem Ergebnis, dass es zunächst einer transparenten strategischen Positionierung bedarf. Es ist ein selbstkritischer Findungs- und anschließender Markenbildungsprozess voranzutreiben, der eine klare Abgrenzung zu Konkurrenten ermöglicht und dem Kunden einen Mehrwert kommuniziert. Mittels bedarfsgerechten kommunikations- und vertriebspolitischen Marketinginstrumenten ist dem Kunden ein breites Leistungsspektrum anzubieten, um den tendenziellen Marktanteilssteigerungen von Direktbanken und innovativen neuen Marktteilnehmern entgegenzuwirken. Talentierte Bewerber könnten mithilfe eines optimierten Rekrutierungs- und Entlohnungskonzepts langfristig an die personalintensive Genossenschaftsbank gebunden werden.

Durch die Orchestrierung all dieser Maßnahmen könnte ein Fundament entstehen, durch das Genossenschaftsbanken auch für künftige Herausforderungen bestens gewappnet sind.

2 Einführung: Ausgangssituation und Rahmenbedingungen

Angesichts der umkämpften Finanzdienstleistungslandschaft symbolisieren die nachhaltige Gewinngenerierung sowie das Erreichen originären Wachstums eine immer anspruchsvollere Hürde für konventionelle Banken.1 Dies trifft vor allen Dingen auf Kreditinstitute mit konservativer Geschäftspolitik zu, da hier die einzelnen Geschäftsfelder im Rahmen der Gesamtbanksteuerung auf ein moderates Risiko-Rendite-Profil konzipiert sind. Der mit der Risikoaversion verbundene Verzicht auf Ertragschancen wird durch den kompetitiven Margendruck, die Preissensibilität der Kunden und die der Niedrigzinsphase geschuldeten Zinsspanneneinbußen verschärft.2

Neben der Innovationskraft neuer Marktteilnehmer nehmen auch Impulse wie die Digitalisierung und die Globalisierung eine übergeordnete Stellung innerhalb des Wandlungsprozesses der Finanzdienstleistungsbranche ein.3

Zu betonen ist zudem das aus der Finanzkrise mündende Reformpaket Basel III, die MaRisk sowie die Bankenregulierungsrichtlinie CRD IV. Diese aufsichtsrechtlichen Anforderungen können speziell für kleine und mittelgroße Kreditinstitute einen beachtlichen Kostentreiber darstellen.4

Dieses Gesamtkonstrukt versetzt Genossenschaftsbanken in eine von Handlungsbedarf geprägte Position.5

In der hier dargestellten Ausarbeitung wird der Frage nachgegangen, inwiefern sich ein modernes Kreditinstitut des genossenschaftlichen Sektors den vielfältigen Leitplanken und Barrieren des frühen 21. Jahrhunderts anpassen und innovative Denkweisen in den Bankenalltag integrieren könnte, um nachhaltig im kompetitiven Bankenwettbewerb bestehen zu können.

Hierzu wird unter dem zweiten Gliederungspunkt ein Überblick über die aktuellen Entwicklungsfelder in der Finanzdienstleistungsbranche gewährt.

Das Pilotprojekt der Deutschen Bank "Q110" kann unter dem dritten Gliederungspunkt Ansätze liefern, wie ein zukünftiges Erfolgsmodell von Kreditinstituten in der Praxis aussehen könnte.

Nachfolgend wird unter dem vierten Gliederungspunkt eine empirische Studie durchgeführt, die den Versuch beinhaltet, die Ansprüche und Eigenarten des zukünftigen Bankkunden abzuschätzen.

Aufbauend auf den zuvor auf empirischem Wege gewonnenen Erkenntnissen und Anreizen des Zukunftskonzepts der Deutschen Bank AG wird unter dem fünften Gliederungspunkt eine Handlungsstrategie für eine Genossenschaftsbank hergeleitet, die der Stabilisierung oder gar Stärkung der Marktposition in künftigen Jahren dienen könnte.

Abschließend wird mittels Beantwortung der zentralen Leitfrage ein Fazit der Ausarbeitung gezogen.

3 Der Finanzdienstleistungssektor im Wandel

3.1 Konkurrenzsituation

Innerhalb des letzten Jahrzehnts hat sich eine Vielzahl neuer Marktteilnehmer herauskristallisiert, die durch Variation und Anpassung des konventionellen Bankgeschäfts, moderne Zahlungsverkehrsdienstleistungen oder Eintritt in einen Nischenmarkt den Wünschen des modernen Kunden gerecht zu werden versucht.6

Einerseits haben sich klassische Direktbanken in den letzten Jahren vermehrt im Markt etabliert. Direktbanken nutzen die Technologieaffinität, die Bequemlichkeit sowie Preissensibilität einer immer breiter werdenden Kundengruppe aus und bieten in Anlehnung an diese Kundenansprüche eine online-basierte, personalarme und folglich kostengünstige Banking-Leistung an.7 Zu nennen sind in diesem Zusammenhang die comdirect Bank AG und die ING-DiBa AG, die mitunter die größten Marktanteile im Direktbankensegment halten.8

Der Konkurrenzdruck hat sich in den vergangenen Jahren zudem dadurch erhöht, dass fortschrittliche Zahlungsverkehrsmethoden veröffentlicht wurden, deren Herausgeber keine klassischen Finanzdienstleister sind.

Neben dem Online-Bezahldienst PayPal als Tochtergesellschaft des Internetpioniers eBay bieten auch weitere Nicht-Banken, wie z.B. Einzelhändler, Internetfirmen, Telekommunikationsanbieter oder gar Social Media Plattformen ein auf ihre Kunden zugeschnittenes Leistungspaket an, um den alltäglichen Zahlungsverkehr zu bewerkstelligen.9

So bietet die Einzelhandelsgruppe REWE seit dem Jahr 2014 ein besonderes Zahlungssystem an, welches die Zahlung per Smartphone an der Kasse ermöglicht.10 Hochpreisige Konsumgüter werden ferner regelmäßig mit einer Darlehensoption an den Endverbraucher verkauft und größere Handelsketten, wie z. B. IKEA oder Hornbach, offerieren durch ihre Kundenkreditkarten einen verbraucherfreundlichen Zahlungsservice.11 Nicht zuletzt arbeitet auch Facebook an einer eigenen mobilen Zahlungsmöglichkeit. Dies untermauert das vielfältige Leistungsspektrum außerhalb des Finanzsektors.12

Abschließend sind Nischenmärkte wie das Crowdfunding zu nennen, die dem Investor eine Fremd- oder Eigenkapitalbeteiligung am Projekt seiner Wahl ermöglichen und die Einschaltung von Bankinstituten umgehen.13

3.2 Digitalisierung

Der Begriff der Digitalisierung beschreibt die Überführung materieller Datenwerke (z. B. in Papierform) und Prozesse in ein immaterielles Gut mit dem Ziel der elektronischen Datenverarbeitung und Speicherung.14

Im industriellen Bereich wurde das Projekt „Industrie 4.0“ seitens der Bundesregierung als ein Kernelement der anvisierten Hightech-Strategie betitelt. Ziel dieses Konzeptes stellt die optimale Vernetzung und Informatisierung des Fertigungsbereiches mittels Einsatz digitaler Medien dar, durch die eine intelligente und wandlungsfähige Produktionsstätte ermöglicht werden soll.15

Eine Umorientierung ist ferner im Verlagswesen und im Handel ersichtlich, die ihren Fokus zunehmend auf den digitalen Vertrieb setzen.16

Dieser Trend wurde von Kreditinstituten in den letzten Jahren nur selten priorisiert, sodass viele Finanzdienstleister einen Nachholbedarf in der digitalen Steuerung sehen.17

Während moderne Direktbanken die Digitalisierung insbesondere dahingehend nutzen, dass eine online-basierte Zugangs-, Zahlungsverkehrs- und Beratungsleistung angeboten wird,

kann sich die Digitalisierung vor allem auch in der (Teil-)Automatisierung von Buchungs-, Bilanzierungs- und Offenlegungsprozessen widerspiegeln.18

Primäre Ziele von digitalisierten Prozessen sind die Fehlerminimierung und Kostensenkung durch Verzicht auf menschliche Arbeitskräfte sowie die Effizienzmaximierung.19

3.3 Kundenansprüche

Die Filialstrategie und Regionalpräsenz der genossenschaftlichen Banken sowie Sparkassen gilt als ein personalintensives Konzept. Die damit verbundenen Mehrkosten sollen über den Preis der angebotenen Finanzlösungen und Produkte zurückfließen und so den langfristigen Erfolg sicherstellen.20

Die kontinuierlich optimierte Informationsbeschaffungsmöglichkeit im Rahmen der Nutzung digitaler Medien ermöglicht dem modernen Kunden jedoch eine mühelose Wissenserschließung über finanzielle Themen. Ein solcher Trend könnte sich in Zukunft intensivieren.21

Diese Tatsache lässt Kunden vermehrt nach dem Mehrwert eines gebührenpflichtigen Beraters suchen - gleichgültig ob sich diese Kosten in einer Abschlussprovision oder in einem Beratungshonorar widerspiegeln. Es entwickeln sich kundenseitig immer höhere Anforderungen und Qualitätsstandards, die es für die nachhaltige Kundenbindung zu bewerkstelligen gilt.22

Erschwerend kommt hinzu, dass eine steigende Indifferenz gegenüber dem Finanzpartner zu beobachten ist. Die angebotenen Finanzdienstleistungen werden demnach als qualitativ ähnlich angesehen und primär über die Preiskomponente verglichen. Es ist ein Rückgang der Kundenloyalität ersichtlich.23

3.4 Engpassfaktor Personal

Der demografische Wandel in Deutschland beschreibt ein gesellschaftliches Phänomen, das sich unter anderem mit Faktoren wie der Geburtenrate, der Sterberate, der Migrationsrate sowie der Altersklassenstruktur auseinandersetzt und eine sukzessive Alterung der deutschen Bevölkerung prognostiziert.24

Personal für sich zu gewinnen wird aufgrund dessen für Unternehmen aller Art schrittweise schwieriger. Besonders betroffen sind jedoch personalintensive Dienstleistungsunternehmen. Nicht zuletzt fallen hierunter die Banken des genossenschaftlichen Sektors.25

Relevant ist die Fachkräftegewinnung für Genossenschaftsbanken vor allem dahingehend, dass die Geschäftspolitik auf eine kompetente und individuelle Beratung in einer ganzheitlichen Betrachtungsweise abzielt. Es soll eine klare Abgrenzung zur Vorgehensweise der Großbanken erfolgen, die im Zuge der Finanzkrise einen tiefgreifenden Vertrauensverlust durch riskante und intransparente Geschäfte erzeugten.26

Für den Erfolg der genossenschaftlichen Strategie sind hochqualifizierte Mitarbeiter somit unabdingbar.27

4 Zukunftskonzept „Q110“ der Deutschen Bank

4.1 Vision

Im Zuge der nachhaltigen Sicherung der Marktführerposition im Bankensektor beriet sich die Deutsche Bank kurz nach der Jahrtausendwende darüber, ob Zukunftstrends, Innovationen und Kundenorientierungskonzepte anderer Branchen im Rahmen eines Pilotprojekts in das alltägliche Bankgeschäft implementiert werden könnten. Die Erfolgsaussichten für die breite Masse des Filialgeschäfts könnten hiermit abgeschätzt werden.28

Hierzu hat die Deutsche Bank der Öffentlichkeit am 05. September 2005 ein neues Investment- und FinanzCenter unter dem Titel „Q110“ präsentiert. Die Namensgebung leitet sich vom Standort der Filiale ab: Sie wohnt dem Quartier 110 in der hochfrequentierten Friedrichsstraße in Berlin inne.29

Die Deutsche Bank verfolgt mit diesem Projekt die Vision, dass die Nettoneukundengewinnung auf Jahresbasis um 50 Prozent höher liegt, als es bei konventionellen Filialen ähnlicher Größenordnung üblich ist. Weiterhin sollen die Kundenbindungs- und Kundenzufriedenheitswerte um 25 Prozent höher liegen, als es der Durchschnitt aller traditionellen Filialen der Deutschen Bank bis dato hergibt.30

Zusätzlich sollen Werte, die zuletzt im Rahmen der Finanzkrise beschädigt wurden, wiederhergestellt werden: Vertrauen, Sicherheit und transparente Beratung sollen im „Q110“-Konzept eine Selbstverständlichkeit darstellen.31

4.2 Umsetzungsstrategie

Innovative Ideen sowie die Abgrenzung von Konkurrenten stellen den Kerntreiber für den Wiedererkennungswert und das Mehrwertgefühl der Filiale „Q110“ dar. Zur Umsetzung der

zuvor behandelten Vision gliedert sich die Erlebnisfiliale auf einem Raum von 1.260 qm in fünf wesentliche Sparten.32

Die Banking-Sparte versucht Finanzprodukte unkompliziert und barrierefrei an den Kunden zu vermitteln. Hierzu wird dem Kunden ein großflächiges Forum zur Verfügung gestellt, das ohne einen klar abgegrenzten Schalterbereich auszukommen versucht. Der Verzicht liegt darin begründet, dass ein Schalterkomplex dem barrierefreien Gedanken widersprechen sowie den Kunden auf Distanz halten würde. Zeitlich anspruchsvollere Beratungen mit einem hohen visuellen Bedarf werden in der Lounge der „Q110“-Filiale realisiert.33

Die Lounge-Sparte bietet den Kunden ein angenehmes Ambiente mit angeschlossenem Café, Restaurant und vielfältigen Sitzmöglichkeiten. Ein Besuch der Lounge-Sparte ist auch ohne Beratungsbedarf oder gar Abschluss eines Finanzprodukts gewünscht.34

Die Besonderheit der Lounge-Sparte liegt jedoch in der gelebten Beratungsinnovation: Umfangreiche Kundengespräche können dank des mit Touchscreen ausgestatteten Gerätes „Samsung SUR40“ insofern qualitativ hochwertig durchgeführt werden, als der Kunde im Beratungsprozess eigenständig mitwirkt und interagiert.35

Zudem ist für den Kunden transparent ersichtlich, welche Schritte der Berater innerhalb des Beratungsprozesses vollzieht. Die Beratung wird somit zunehmend erlebbar gestaltet und mit Spaß an der Sache verknüpft.36

Der „Kids‘ Corner“-Bereich ermöglicht Kunden mit Familie eine qualitativ hochwertige Betreuung des Nachwuchses durch geschulte Pädagogen. Dadurch können sich sowohl Kunde, als auch Berater wirklich die Zeit nehmen, die für eine bedarfsgerechte Beratung erforderlich ist.37

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1 Vgl. Steinmann (2012), S. 1 f.

2 Vgl. Schierenbeck (2014), S. 2 ff., Junginger (2005), S. 266 und Schwarzbauer (2012), S. 41 ff.

3 Vgl. Tietmeyer u. Rolfes (2012), S. 163 ff.

4 Vgl. Tietmeyer u. Rolfes (2012), S. 21 ff.

5 Vgl. Schwarzbauer (2012), S. 41

6 Vgl. Spath et al. (2008), S. 283 f.

7 Vgl. Tolkmitt (2007), S. 57 ff.

8 Vgl. Luber (2013), S. 1 f., www.investors-marketing.de

9 Vgl. o. V. (2013), S. 1, www.rolandberger.de (h)

10 Vgl. Linnhoff-Popien et al. (2015), S. 284

11 Vgl. Wileman et al. (2012), S. 206 und Jungbluth (2008), S. 160

12 Vgl. Heinemann (2014), S. 26

13 Vgl. Orthwein (2014), S. 16 f.

14 Vgl. Keuper et al. (2013), S. 5

15 Vgl. Sendler (2013), S. 1 f.

16 Vgl. Lempka et al. (2013), S. 6 f.

17 Vgl. Dapp (2014), S. 3 ff., www.dbresearch.de

18 Vgl. Jelinek u. Hannich (2009), S. 500 f.

19 Vgl. ebd.

20 Vgl. Kobi (2012), S. 163

21 Vgl. Moormann u. Fischer (2013), S. 77

22 Vgl. Apel u. Schubert (2012), S. 60 ff.

23 Vgl. ebd. und o. V. (2011), S. 8, www.bundesbank.de (g)

24 Vgl. Prezewowsky (2007), S. 17 ff.

25 Vgl. ebd., S. 44 f.

26 Vgl. Steinmann (2012), S. 1 ff.

27 Vgl. Kobi (2012), S. 164 ff.

28 Vgl. Kramer (2010), S. 340

29 Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 151

30 Vgl. ebd.

31 Vgl. ebd.

32 Vgl. o. V. (2015), o. S., www.q110.de (a)

33 Vgl. o. V. (2015), o. S., www.q110.de (b)

34 Vgl. o. V. (2015), o. S., www.q110.de (c)

35 Siehe Anhang, Anh. 1, S. 21

36 Vgl. o. V. (2015), o. S., www.q110.de (c)

37 Vgl. o. V. (2015), o. S., www.q110.de (d

Details

Seiten
29
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783956877148
ISBN (Buch)
9783668004108
Dateigröße
847 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v301892
Institution / Hochschule
Berufsakademie für Bankwirtschaft, Hannover
Note
1,3
Schlagworte
Bank Genossenschaftsbank Volksbank Raiffeisenbank VR Zukunft Innovation Anpassung Erweiterung Adaption Projektierung Q110 PIN RVB Aurich Volksbank Vechta

Autor

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