Konfliktanalyse aus der Sicht der Abteilungsleitung. Beschreibung anhand einer Fallstudie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Herangehensweise
1.2 Zielsetzung und formaler Aufbau der Analyse

2 Grundlagen der Konfliktlösung
2.1 Definition, Entstehung und Typologisierung von Konflikten
2.1.1 Intrapersonelle Konflikte
2.1.2 Interpersonelle Konflikte
2.1.3 Soziale Konflikte

3 Analyse der Konfliktsituation
3.1 Konfliktgegenstand
3.1.1 Präzisierung des Konfliktgegenstands
3.1.2 Konfliktart
3.1.3 Konfliktintensität und -komplexität
3.2 Konfliktparteien
3.2.1 Konfliktwahrnehmung der Parteien
3.2.2 Eigene Belastung
3.2.3 Belastung der anderen Parteien
3.2.4 Optimales Ergebnis aus meiner Sicht
3.2.5 Optimales Ergebnis aus Sicht der anderen Parteien
3.2.6 Minimales Ergebnis aus Sicht der anderen Parteien
3.2.7 Die Rolle von Macht
3.3 Konflikthistorie
3.3.1 Entstehung des Konfliktes
3.3.2 Verborgene Konfliktursachen
3.3.3 Bisherige Versuche der Konfliktbewältigung
3.4 Aktuelle Interessenslage
3.5 Konfliktprozess
3.5.1 Auftretende Spannungen
3.5.2 Abhängigkeitsstrukturen
3.5.3 Konfliktförderliche Verhaltensweisen
3.5.4 Forderungen
3.5.5 Emotionen
3.5.6 Konzessionsbereitschaft

4 Handlungsoptionen
4.1 Psychologische Verfahren
4.1.1 Moderation
4.1.2 Supervision
4.1.3 Coaching
4.1.4 Teamentwicklung
4.1.5 Conciliation
4.1 Juristische Verfahren
4.1.1 Staatliche Gerichtsverfahren
4.1.2 Schiedsgerichtsbarkeit
4.1.3 Schlichtungsverfahren
4.1.4 Verhandlung
4.2 Mediation
4.3 Vergleich von Schlichtungsverfahren und Mediation
4.4 Weitere Vorgehensweise und Ausblick

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung. 1: Positive und negative Aspekte von Konflikten (Zenk, 2008)

Abbildung. 2: Checkliste: Analyse von Konflikten (Witt-Bartsch & Becker, 2010)

Abbildung 3: Konfliktursachen und mögliche Auswirkungen (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Eckhart, 2003, S.14)

Abbildung 4: Beteiligte Akteure und deren Interessen (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Abhängigkeitsstrukturen (Eigene Darstellung)

Abbildung 6: Zieldivergente Verhaltensweisen der Beteiligten (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Forderungen der beteiligten Personen (Eigene Darstellung)

Abbildung 8: Verfahren der Streitbeilegung (Eilles-Matthiessen & Janssen, 2005)

Abbildung. 9: Kosten der verschiedenen Verfahrensformen in EUR (Institut für Soziologie der Universität Wien, 2008)

Abbildung 10: Erfolgsquote von Mediationsverfahren (Schwarzenegger et al., 2006)

Abbildung 11: Idealer Ablauf einer Mediation (Eilles-Matthiessen & Janssen, 2005)

1 Einleitung

1.1 Herangehensweise

Da sich der Autor im vorliegenden Fall in eine bestimmte Perspektive hineinversetzen muss, um eine aussagekräftige Konfliktanalyse durchführen zu können, wird ab sofort die Ich-Form verwendet.

Ich verzichte zu Beginn auf die Vorstellung der Fallstudie und möchte direkt zum Aufbau der Analyse übergehen, da in Kapitel 3 eine ausführliche Beschreibung der Problematik folgt.

1.2 Zielsetzung und formaler Aufbau der Analyse

Das Ziel eines Konflikts oder einer Auseinandersetzung soll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.

Joseph Joubert, französischer Moralist (Witt-Bartsch & Becker, 2010)

Im Rahmen dieses Zitates versuche ich mich als Abteilungsleiterin des Bereiches Forschung & Entwicklung dafür einzusetzen, den bestehenden Konflikt in seiner Tiefe zu entschlüsseln und ihn zu lösen oder zumindest das Ziel zu erreichen, künftigen Problemen vorzubeugen.

Auf den folgenden Seiten werde ich den Konflikt unter verschiedenen Gesichtspunkten analysieren und meine Gedanken zum weiteren Vorgehen offenlegen.

Zunächst müssen alle Beteiligten herausgefiltert und ihre individuellen Interessen aufgedeckt werden.

Im Anschluss muss ich mir darüber im Klaren werden, wie vorangeschritten die Intensität des Konfliktes ist und komplexe Sachverhalte erfassen, die mir bei der Klärung helfen könnten. Sinnvoll ist auch, die Art des Konfliktes zu erfassen, um den Zugang zu den Betroffenen zu vereinfachen.

Im Anschluss werde ich mit der tatsächlichen Analyse beginnen.

Nach einer allgemeinen Beschreibung aus meiner Sicht und der Erforschung des Zeitpunktes der Entstehung werde ich zudem bisherige Versuche der Konfliktbewältigung und ihren Verlauf dokumentieren, um mir über die Gründe des Scheiterns in der Vergangenheit klar zu werden und eine ideale Win-Win-Situation für alle Parteien überlegen, die ich entsprechend einleiten möchte. Hierfür ist es notwendig, gezielte Verhaltensweisen zu fordern und Emotionen zu fördern, die zur Konfliktlösung beitragen könnten.

2 Grundlagen der Konfliktlösung

2.1 Definition, Entstehung und Typologisierung von Konflikten

Der Begriff Konflikt wird im Duden erklärt als Zusammenstoß, Zwiespalt, oder Widerstreit und bezeichnet nach Proksch (2010) „ein soziales Phänomen, das entsteht, wenn Menschen (…) sich bei der Verfolgung ihrer Ziele gegenseitig blockieren“ (S. 4).

Die meisten Menschen versuchen, Konflikten auszuweichen, da diese als störend und schmerzvoll empfunden werden, besonders wenn der Streit eskaliert und in persönlichen Beschimpfungen endet.

„Konflikte sind ein wichtiges Signal dafür, dass etwas nicht (mehr) stimmt und verändert werden muss, eine Chance zur Entwicklung und zur Verbesserung der gegenseitigen Beziehungen“ (Besemer, 2010, S. 26). Konflikte können jedoch nur dann als Chance genutzt werden, wenn man sie in einer bestimmten Weise angeht (ebd).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung. 1: Positive und negative Aspekte von Konflikten (Zenk, 2008)

Man unterscheidet grundlegend drei Dimensionen von Konflikten, nämlich intrapersonelle, interpersonelle und soziale Konflikte (Mahlmann, 2001, S. 16).

2.1.1 Intrapersonelle Konflikte

Als intrapersonelle oder innere Konflikte werden Konflikte innerhalb einer Person bezeichnet. Besonders ethische Konflikte, sog. Gewissenskonflikte, sind allseits bekannt. „Ich sollte dies tun oder sagen oder meinen – tu, sage oder meine aber gleichzeitig auch etwas anderes“ und das Selbstwertgefühl leidet anschließend darunter (ebd, S. 32).

Es gibt unterschiedliche psychologische Theorien über die Entstehung von intrapersonellen Konflikten.

So war Sigmund Freud als Psychoanalytiker der Ansicht, dass diese aus einem Kampf zwischen unterdrückten Wünschen und realen Werten entstehen, man also etwas tun will, das man selbst nicht gut heißt.

Der Individualpsychologe Alfred Adler hingegen nimmt an, dass innere Konflikte aus der Anstrengung heraus entstehen, Minderwertigkeitsgefühle ausgleichen zu wollen und gleichzeitig einer Gemeinschaft zugehörig zu sein, die diesem Impuls im Wege steht.

Carl Gustav Jung, bekannter Vertreter der analytischen Psychologie, vereint beide Theorien. Er ist der Meinung, dass in der ersten Lebenshälfte sowohl das Streben nach Geltung als auch die Differenz von eigenen Wünschen und Werten innere Konflikte auslösen, jedoch in der zweiten Lebenshälfte die Suche nach dem Sinn vordergründig wird, wie beispielsweise die Midlifecrisis bestätigt.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Bedingungen für die Konfliktentstehung unterschiedliche oder sogar gegensätzliche Reize sind, die zu bestimmten Reaktionen auffordern (Mahlmann et al., 2009, S. 26, ff.).

2.1.2 Interpersonelle Konflikte

Interpersonelle, oder zwischenmenschliche Konflikte, spielen sich zwischen mindestens zwei Personen ab. Laut Mahlmann et al. entsteht ein interpersoneller Konflikt, „wenn von zwei Akteuren mindestens einer Unvereinbarkeiten im Fühlen und Denken, Wollen und Handeln erlebt, indem er sich durch den anderen beeinträchtigt fühlt“ (ebd, S. 52).

Neben den verschiedenen Ursachen von Konflikten gibt es auch verschiedene Konfliktformen, die ich nun kurz vorstellen möchte, um in der anschließend Analyse professionell differenzieren zu können.

Zielkonflikte: Zielkonflikte entstehen, wenn die Konfliktparteien unvereinbare Zielvorstellungen verfolgen.

Beurteilungskonflikte: Hier stimmen die Beteiligten zwar in ihrer Zielsetzung überein, haben aber unterschiedliche Vorstellungen über den Weg dorthin (ebd).

Verteilungskonflikte: Wenn ein Verteilungskonflikt entsteht, geht es um Ressourcen, die knapp bemessen sind (Rosenberger, 2009, S.22).

Wertekonflikte: Ein Wertekonflikt ist die Folge von dem Aufeinandertreffen verschiedener Wertvorstellungen, wie z.B. religiöse Normen (Proksch, 2010, S.7, f.). Er unterscheidet sich von den vorangegangenen Konfliktformen durch die Austragung auf der Beziehungs- und nicht auf der Sachebene, hat also Auswirkungen auf die Beziehung der Konfliktparteien und basiert maßgeblich auf Gefühlen (Mahlmann et al., 2009, S. 52).

Beziehungskonflikte: Diese werden durch persönliche Gefühle beeinflusst (ebd). Es geht meist um den Charakter oder das Verhalten des Anderen (Alexander et al., 2005, S. 14).

Die Abgrenzung bedeutet nicht, dass sich Konfliktformen gegenseitig ausschließen. Sie treten häufig in mehreren Kategorien zeitgleich auf oder werden nacheinander ausgelöst (Mahlmann et al., 2009, S. 52).

2.1.3 Soziale Konflikte

Soziale Konflikte sind Auseinandersetzungen zwischen mindestens drei Personen und werden von dem Politologen und Sozialwissenschaftler Friedrich Glasl (1999) definiert als eine Interaktion zwischen Akteuren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.) wobei wenigstens ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken/ Wahrnehmen und/ oder Fühlen/ Wollen mit dem anderen Akteur/ anderen Akteure in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch andere Akteure erfolgt (zitiert nach Mohe, 2005, S. 207).

Eine große Konfliktquelle ist der soziale Vergleich untereinander, der automatisch vollzogen wird, weil Menschen danach streben, ein positives Selbstwertgefühl zu erhalten. „Je wichtiger einzelnen Gruppenmitgliedern der soziale Vergleich ist, desto intensiver fallen die Anstrengungen aus, das subjektive Anspruchsniveau zu erfüllen. Dies kann zu überkompensatorischem Verhalten führen, das von den anderen Gruppenmitgliedern negativ gedeutet und beantwortet wird“ (Mayer, 2008, S. 26). Wenn einfaches Konkurrenzdenken folglich in Feindseligkeit umschlägt, kommt es zu einem Konflikt.

Der Verlauf eines Konfliktes wird von folgenden Faktoren beeinflusst:

Gegensätzliche Interessen Seelische Befindlichkeit Perzeptionen: Wahrnehmungen, Gedanken, Verhalten Einseitige Sichtweisen und Positionsverharrung Einseitige Handlungen und Kampf um die Positionen (ebd) Die Komplexität von Konflikten nimmt außerdem mit der Anzahl der Akteure zu.

Soziale Konflikte treten häufig in Form von betrieblichen Konflikten auf, da sich Organisationen ständig weiterentwickeln und eine fortlaufende Veränderung stattfindet.

Es entstehen häufig Kommunikationsprobleme, die zu Konflikten führen (Mahlmann et al., 2009, S. 80, ff.).

3 Analyse der Konfliktsituation

Um den vorliegenden Konflikt bis ins Detail analysieren zu können, werde ich mich was den groben Ablauf angeht an der folgenden Checkliste von Witt-Bartsch und Becker (2010) orientieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung. 2: Checkliste: Analyse von Konflikten (Witt-Bartsch & Becker, 2010)

Allerdings werde ich der Vollständigkeit entsprechend einige Konstrukte von Tries und Reinhardt aufgreifen und auf die Analyse der Rahmenbedingungen verzichten.

3.1 Konfliktgegenstand

Durch die Fusion eines deutschen und amerikanischen Unternehmens entstand vor 10 Jahren das Pharmaunternehmen, in dem alle Beteiligten beschäftigt sind. Die Mitarbeiter, die ursprünglich im deutschen Unternehmensteil gearbeitet haben und ca. 25 Prozent der Belegschaft ausmachen, widersetzen sich hin und wieder Anweisungen und verursachen eine Mehrarbeit der übrigen Mitarbeiter.

Sie haben zudem ein gutes Verhältnis zum Betriebsrat. Abmahnungen werden vom Bereichsleiter nicht ausgestellt, worauf die jüngeren Mitarbeiter mit Unverständnis reagieren. Ich selbst arbeite in dem Unternehmen seit 6 Jahren und wurde vor kurzem zur Abteilungsleiterin in Forschung & Entwicklung befördert.

Während der Vorstellung der neuen Abteilungsziele haben zwei meiner Teamleiter auf den nötigen Einsatz aller Mitarbeiter hingewiesen und schlugen ein entsprechendes Konzept vor, was zur Verschärfung der Konfliktintensität geführt hat.

Bevor die Situation eskalieren konnte, habe ich Vertagung der Sitzung eingeleitet.

3.1.1 Präzisierung des Konfliktgegenstands

Der Konfliktgegenstand an sich setzt sich zusammen aus den Erwartungen der langjährigen Mitarbeiter, die die Fusion überwiegend als negativen Prozess empfunden und sich entsprechende Sonderbehandlungen versprochen haben, welche sich auf der anderen Seite mit den Erwartungen der neu eingestellten Mitarbeiter überschneiden, die sich eine gleichwertige Behandlung aller Mitarbeiter wünschen.

3.1.2 Konfliktart

Man differenziert zwischen Ziel- und Mittelkonflikten, die allerdings auch in kombinierter Form auftreten können. Wenn unterschiedliche Interessen zu Konflikten führen und die Arbeitsausführung behindern, dann spricht man von Zielkonflikten. Wenn jedoch ein gemeinsames Zielverständnis vorhanden ist, die Ziele aber mit differenziertem Mitteleinsatz erreicht werden sollen, dann entsteht häufig ein Mittelkonflikt (Tries & Reinhardt, 2008, S.70, ff.).

In diesem Fall besteht ein gemischter Konflikt und kein reiner Ziel- oder Mittelkonflikt, da unterschiedliche Motive der Mitarbeiter zu einer Behinderung der Aufgabenausübung führen. Zeitgleich bestehen abweichende Vorstellungen über den Mitteleinsatz.

3.1.3 Konfliktintensität und -komplexität

Was die Intensität dieses Konfliktes betrifft, so wird diese meiner Meinung nach regelmäßig erhöht, indem sich die „jüngeren“ Mitarbeiter dauerhaft gewaltigem Stress ausgesetzt fühlen, da sie täglich die Mehrarbeit durch die Arbeitsverweigerung der langjährigen Mitarbeiter stemmen müssen.

Das daraus entstehende schlechte Arbeitsklima hat schon zu mancher Selbstkündigung geführt und zieht einen Qualitätsverlust der Produktinnovationen mit sich, der größtenteils durch den fehlenden Austausch der Mitarbeiter untereinander bedingt ist.

Meiner subjektiven Einschätzung nach steht der Konflikt kurz vor der Eskalation, da in der letzten Sitzung bereits aggressive Äußerungen zwischen Teamleitern, langjährigen und jüngeren Mitarbeitern ausgetauscht wurden.

Um die Konfliktkomplexität bestimmen zu können, ist es notwendig, die Einflussfaktoren zu bestimmen.

Diese werden nach Tries & Reinhardt als die folgenden Faktoren identifiziert:

Soziale Aggregation

Die Konfliktkomplexität ist unter anderem abhängig von der Komplexität der sozialen Systeme im Unternehmen.

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