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Vergleich internationaler Projektmanagement-Standards als Ausgangspunkt eines Standards für Strategieprojekte im Einkauf

Masterarbeit 2015 108 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Wissenschaftliche Relevanz des Themas
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise

2. Projektmanagement-Standards im Vergleich
2.1. Allgemeine Vorgehensweise
2.2. IPMA Competence Baseline 3.0 / National Competence Baseline 3.0
2.2.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards
2.2.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
2.2.3. Internationale Relevanz
2.2.4. Fazit
2.3. Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK Guide)
2.3.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards
2.3.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
2.3.3. Internationale Relevanz
2.3.4. Fazit
2.4. PRINCE2
2.4.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards
2.4.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
2.4.3. Internationale Relevanz
2.4.4. Fazit
2.5. DIN 69901
2.5.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards
2.5.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
2.5.3. Internationale Relevanz
2.5.4. Fazit
2.6. Zusammenfassung

3. Praxisbeispiels und Ableitung eines allgemeingültigen Standards
3.1. Vorgehensweise
3.2. Projektbeschreibung des Praxisbeispiels
3.3. Ableitung eines projektspezifischen Projektmanagement-Standards
3.3.1. Ableitung eines Projektmanagementphasenmodells
3.3.2. Ausarbeitung der einzelnen Projektmanagementphasen
3.4. Zusammenfassung

4. Modellanwendung und ausgewählte Instrumente des Projektmanagements
4.1. Vorgehensweise
4.2. Instrumente der Initiierungsphase
4.2.1. Stakeholder Analyse & Zuständigkeiten
4.2.2. Projektplan
4.2.3. Kommunikationsplan
4.2.4. Projektkostenplan
4.2.5. Business Case
4.3. Instrumente der Planungsphase
4.3.1. Balanced Scorecard
4.3.2. Projektstrukturplan
4.3.3. Meilensteinplan
4.3.4. Qualitätsmanagement
4.3.5. Budgetkalkulation
4.3.6. Risikoanalyse
4.3.7. Stakeholder Management Konzept
4.4. Instrumente der Durchführungsphase
4.4.1. Projektführung
4.4.2. Konzept zum Änderungsmanagement – Varianzanalyse
4.4.3. Projektteamführung
4.5. Instrumente der Controllingphase
4.5.1. Kostencontrolling – Earned Value Management
4.5.2. Risikocontrolling – F(R)MEA
4.6. Instrumente der Abschlussphase
4.6.1. Abschlussbericht
4.6.2. Projektdokumentation
4.7. Zusammenfassung

5. Zusammenfassung
5.1. Ergebnis
5.2. Kritische Würdigung und Limitation

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

„Aller Eifer, etwas zu erreichen, nutzt freilich gar nichts, wenn du das Mittel nicht kennst, das dich zum erstrebten Ziele trägt und leitet.“1 Cicero

1. Einleitung

Im Folgenden werden die wissenschaftliche Relevanz des Themas, sowie die Zielsetzung und Vorgehensweise dieser Masterthesis vorgestellt. Aus Gründen der Lesbarkeit wurde hierbei auf eine geschlechterspezifische Unterscheidung von Begriffen, Positionstiteln, etc. verzichtet. Die verwendeten Bezeichnungen sind geschlechtsneutral zu verstehen.

1.1. Wissenschaftliche Relevanz des Themas

Die Bedeutung des Projektmanagements für Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren rasant entwickelt. Lag im Jahr 2007 der Wertbeitrag der „Projektwirtschaft“2 noch bei geschätzten 2% an der allgemeinen Wertschöpfung Deutschlands, so gehen die Forscher für das Jahr 2020 von einem Anstieg dieses Wertes auf 15% aus.3 Hinter dieser Entwicklung stehen ungefähr 51.0 Millionen Menschen, die im Jahr 2013 im Projektmanagement gearbeitet haben.4 Diese Dimension führt zu der Frage, worin der eigentliche Wert des Projektmanagements zu sehen ist.

Die European Business School hat, in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V., diese Fragestellung zum Anlass für eine Studie genommen. Die zentrale Aussage dieser Studie besteht darin, dass die befragten Manager einen engen Zusammenhang zwischen dem eigenen Unternehmenserfolg und dem Projektmanagement sehen. Dabei entwickelt das Projektmanagement nicht nur eine Bedeutung für das jeweilige Kerngeschäft, sondern darüber hinaus auch für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens.5 Somit kommt der erfolgreichen Umsetzung von Projekten für Unternehmen eine elementare Bedeutung als entscheidender Erfolgsfaktor für eine zukunftsorientiere Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens zu.6

Hierbei gilt es aber den Begriff Projekt zu definieren. Folgt man der Definition nach DIN 69901, so ist ein Projekt „(…) ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“.7 Vergleicht man diesen Ansatz mit den Definitionen weiterer Standards, so lässt sich als Schnittmenge festhalten: Projekte sind Vorhaben, die zeitlich begrenzt sind, ein klar umrissenes Zielbild aufweisen und für das jeweilige Unternehmen eine hohe strategische Relevanz und Einmaligkeit aufweisen. Diesem Projektverständnis wird in dieser Masterthesis gefolgt.

Auch für den Begriff des Projektmanagements lässt sich keine allgemeingültige Definition formulieren. Bei weit gefasstem Verständnis beinhaltet dieser Begriff ein Führungskonzept, das sich stark an der strategischen Unternehmensausrichtung orientiert.8 Bei enger Begriffsauslegung bezieht sich der Begriff ausschließlich auf die jeweilige Projektebene.9 Im Rahmen dieser Masterthesis wird einer engeren Begriffsauslegung gemäß Definition des Office of Government Commerce (OGC) gefolgt: Projektmanagement ist danach „(…) die Planung, Organisation, Kontrolle und Steuerung aller Aspekte des Projektes sowie die Motivation aller mit dem Projekt betrauten Personen“.10

Als Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung von Projekten können neben der Organisationsstruktur, dem Zugang zum Top-Management und einer entsprechenden Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter im Projekt vor allem aber auch die zugrungeliegende Methodik zur Umsetzung eines Projektes angesehen werden.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren im Projektmanagement; nach Quelle: Volkswagen Coaching GmbH (2002)/GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2008/2009)

Beim Begriff Methodik wird in diesem Zusammenhang auf eine strukturierte Projektvorgehensweise abgezielt, die im Wesentlichen eine effiziente Projektabwicklung und den Projekterfolg ermöglichen soll.12 Als Form dieser Projektvorgehensweisen werden Projektmanagement- Standards und -Normen verstanden. Diese unterscheiden sich unter anderem in ihren Grundlagen und Vorgehensmodellen. Daher obliegt es den jeweiligen Projektmanagement- Verantwortlichen in einer Fall-zu-Fall-Betrachtung, den für das Projekt und das eigene Unternehmen geeigneten Projektmanagement- Standard und deren Umfang auszuwählen.13 Hierfür ist ein grundlegendes Verständnis und Bewertung der Stärken, Schwächen und Möglichkeiten der unterschiedlichen Standards unablässig.

1.2. Zielsetzung

Die öffentliche Diskussion um das Thema Projektmanagement fokussiert sich stark auf das Thema der möglichen Zertifizierungen und den sich daraus ergebenden Mehrwerten für die Person und das Unternehmen. Diese Masterthesis rückt jedoch die wesentlichen Themenfelder des Projektmanagements in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das Ziel ist die Ableitung eines themenfokussierten und prozessorientieren Projektmanagement-Ansatzes auf Basis eines Vergleiches von international und national anerkannten Standards und Normen. Darüber hinaus sollen dieser Ansatz anhand eines Praxisbeispiels für ein Strategieprojekt im Einkauf praktisch angewendet und entsprechende Werkzeuge des Projektmanagements vorgestellt werden. Durch den Vergleich der Standards und Normen sowie die Unterstreichung von inhaltlichen Überschneidungen und etwaigen Schwerpunktsetzungen der einzelnen Standards wird hierbei ganz bewusst Abstand von einem zertifizierbaren Ergebnis genommen.

1.3. Vorgehensweise

Nach der Einleitung werden in Kapitel 2 ausgewählte Projektmanagement- Standards und -Normen dargestellt. Hierbei wird sich im weiteren Verlauf der Masterthesis ausschließlich auf die folgenden Werke fokussiert:

IPMA Competence Baseline 3.0 (ICB 3.0) in seiner übersetzten Fassung unter dem Titel „Deutsche NCB 3.0 – National Competence Baseline“, Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK Guide), PRINCE2 sowie DIN 69901.

Als Einstieg gilt es die grundlegenden Begriffe dieser Masterthesis zu definieren. Während die oben aufgeführten Projektmanagement- Ansätze ICB 3.0 (NCB 3.0), PMBOK Guide und PRINCE2 als Standards geführt werden, stellt die DIN 69901 eine Norm dar. Als Standard wird in diesem Zusammenhang eine „(…) einheitliche, in einem definierten Wirkungskreis anerkannte Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen (…)“14 verstanden. Hingegen kann eine Norm als Ableitung eines Standards verstanden werden, die aufgrund eines formellen Normierungsverfahrens eine Gültigkeit für die Allgemeinheit hat.15 Im weiteren Verlauf dieser Masterthesis wird der Begriff „Standard“ synonym auch für Normen verwandt.

Die Auswahl der Standards erfolgt anhand ihres internationalen Bekanntheitsgrades. Die DIN 69901 wird aufgrund des nationalen Bezuges ebenfalls mit aufgenommen. Die Standards werden anhand von festgelegten Themenfeldern vorgestellt:

Trägerorganisation und Entwicklung des Standards, Grundlagenmodell und Schlüsselelemente, Internationale Relevanz sowie Fazit.

Abschließend erfolgt ein Vergleich der vorgestellten Standards anhand ausgewählter Vergleichskriterien. Diese Vergleichsmatrix ist Ausgangspunkt für die Ableitung eines spezifischen Projektmanagement-Ansatzes in Kapitel 3. Hierzu wird zu Beginn dieses Kapitels ein Praxisbeispiel für ein Strategieprojekt im Einkauf vorgestellt. Diese Beschreibung beinhaltet neben Ausführungen zu Organisationsmerkmalen des fiktiven Unternehmens, auch weiterführende Informationen zu Projektzielen und Kontextfaktoren. Basierend auf den Vergleichsergebnissen aus Kapitel 2 und den projektspezifischen Gegebenheiten des Praxisbeispiels erfolgt die Ableitung eines Projektmanagement-Ansatzes in folgenden Schritten:

Ableitung eines Projektmanagementphasenmodells und Ausarbeitung der Einzelphasen.

Diese Ergebnisse bilden die Grundlage für das Kapitel 4, in dem dieser Projektmanagement-Ansatz am Praxisbeispiel angewandt wird. Hierbei werden exemplarisch für ausgewählte Prozessschritte bewährte Instrumente und Methoden des Projektmanagements vorgestellt. Abschließend erfolgen in Kapitel 5 eine Zusammenfassung und kritische Würdigung der Ergebnisse.

2. Projektmanagement-Standards im Vergleich

2.1. Allgemeine Vorgehensweise

Die unterschiedlichen Projektmanagement-Standards werden anhand einheitlicher Themenfelder vorgestellt. Folgende Themenfelder sind hierfür vorgesehen:

Trägerorganisation und Entwicklung des Standards

Die jeweiligen Projektmanagement-Standards werden von unterschiedlichen Organisationen oder Verbänden entsprechend dokumentiert und weiterentwickelt. Die Art der Organisation oder des Verbandes gibt Anhaltspunkte über die internationale Relevanz des jeweiligen Standards. Darüber hinaus kann auch die geschichtliche Entwicklung des Standards Aufschluss über eine inhaltliche Schwerpunktsetzung und internationale Relevanz liefern.

Grundlagenmodell und Schlüsselelemente

Das Grundlagenmodell beschreibt die dem Standard zugrunde liegende Ausrichtung (zum Beispiel prozess- oder kompetenzbasiert). Die Darstellung dieses Modells ist zum einen essentiell für das Verständnis des jeweiligen Standards und zum anderen definiert es die Einflussgrößen für den in Kapitel 4 folgenden abgeleiteten Projektmanagement-Ansatz für das Beispielprojekt.

Internationale Relevanz

Die internationale Relevanz ist bewusst als Vergleichskriterium gewählt. Aufgrund ihres Bekanntheitsgrades und dem damit einhergehenden gemeinsamen Verständnisses über die Projektdurchführung, ist die internationale Relevanz vor allem in den Fällen von Bedeutung, in denen die Projektorganisation multinational aufgesetzt ist.

Fazit

Dieser Abschnitt fasst im Wesentlichen die Stärken und Schwächen des jeweiligen Standards zusammen und kann für die Ableitung weiterer Vergleichskriterien herangezogen werden.

2.2. IPMA Competence Baseline 3.0 / National Competence Baseline 3.0

2.2.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards

Die IPMA Competence Baseline 3.0 (ICB 3.0) ist ein international verbreiteter Projektmanagement-Standard, der von der International Project Management Association (IPMA) herausgegeben wird. Ausgangspunkt dieser Organisation war eine Diskussionsrunde im Jahr 1964, die sich über Management-Ansätze bei der Durchführung von Großprojekten austauschte. Aus dieser Runde entstand 1965 die International Management Systems Association (IMSA). Im Zuge des International World Congress von 1967 in Wien wurde die Organisation in International Network (INTERNET) umbenannt. Diese Firmierung behielt sie bis 1994 bei, wo die letzte Umbenennung in die heutige International Project Management Association (IPMA) erfolgte.16 Die IPMA versteht sich als internationaler Dachverband, dem weltweit über 50 nationale Projektmanagement-Organisationen angeschlossen sind.17 Die Organisation hat ihren Firmensitz seit April 2012 in den Niederlanden. Als Vertretung der International Project Management Association fungiert in Deutschland die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM).18

Die IPMA Competence Baseline dient als internationales Rahmenwerk, das darauf ausgerichtet ist, bei allen kulturellen Besonderheiten bei der Gestaltung der Projektmanagement-Ansätze in den jeweiligen Ländern, ein einheitliches Qualitäts- und Standardniveau, vor allem hinsichtlich einer Zertifizierung, zu wahren. Alle Mitglieder des Dachverbandes haben sich diesem internationalen Rahmenwerk anzuschließen. Jedoch besteht die Möglichkeit, kulturelle Besonderheiten eines Landes in die jeweilige National Competence Baseline aufzunehmen. Die aktuelle IPMA Competence Baseline, Version 3.0 wurde 2007 eingeführt.19 In Deutschland ist zudem die ICB 3.0 als übersetzte Fassung unter dem Titel „Deutsche NCB 3.0 – National Competence Baseline“ (NCB 3.0) der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM anwendbar. Im weiteren Verlauf der Masterthesis wird sich ausschließlich auf dieses Dokument bezogen, sofern nicht anders beschrieben.

2.2.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente

Der Grundgedanke der NCB 3.0 ist ein kompetenzbasierter Projektmanagement-Ansatz. Im Gegensatz zu den anderen hier beschriebenen Projektmanagement-Standards stellt die NCB 3.0 somit kein Prozessmodell in den Vordergrund, sondern ein Kompetenzmodell und legt damit die Grundlage für ihre Personenzertifizierung. Grund hierfür ist die Auffassung, dass ein Projekt nicht vordergründig durch die Einhaltung eines klaren Prozessmodells zum Erfolg geführt wird, sondern dadurch, dass der verantwortliche Projektmanager, sowie die Projektbeteiligten über die notwendigen Kompetenzen verfügen, ein Projekt zum Erfolg zu führen.20 Im Kernstück der NCB 3.0, dem „Eye of Competence“, unterscheidet dieser Standard 46 Kompetenzelemente, die unterschiedlichen Kompetenzbereichen zugeordnet werden können:

Technische Kompetenzen (20 Elemente),

Verhaltenskompetenzen (15 Elemente),

Kontextkompetenzen (11 Elemente).21

Abbildung 2: NCB 3.0 – „Eye of Competence“; Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 12

Jedes Kompetenzelement wird dabei kurz beschrieben, empfohlene Prozessschritte vorgestellt und Verbindungen zu tangierten Themenfeldern aufgezeigt. Sofern sich der Anwender auf eine Zertifizierung vorbereitet, werden darüber hinaus noch entsprechende Wissens- und Erfahrungswerte aufgezeigt, die der Anwender vorweisen muss, um nach einem bestimmten IPMA-Level zertifiziert zu werden. Anhand dieser Darstellung zeigt sich, dass die NCB 3.0 nicht als Methodenhandbuch im eigentlichen Sinne fungiert, da keine klaren Verfahren oder Werkzeuge vorgeschlagen und detailliert beschrieben werden.22 Grund hierfür ist, dass die Auswahl geeigneter Methoden und Instrumente der jeweiligen Projektsituation entsprechend zu erfolgen hat.23

Die PM-technischen Kompetenzen beziehen sich auf die fachlichen und methodischen Fähigkeiten eines Projektmanagers und greifen dadurch sämtliche Phase der Projektumsetzung auf. Der Einsatz einer bestimmten Kompetenz muss immer im Zusammenhang mit der gesamten Projektsituation gesehen und gegebenenfalls angepasst werden.24 Folgende Kompetenzen sind unter dem Oberbegriff „PM-technische Kompetenzen“ zusammengefasst:

Projektmanagementerfolg

Projektmanagementerfolg bezieht sich auf die Anstrengungen, die das Projektteam auf sich genommen hat, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Die Verbindung der spezifischen Anforderungen eines Projektes mit den abgeleiteten Arbeitspakten und daraus resultierenden (Teil-) Ergebnissen stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für den Projektmanagementerfolg dar. Grundlage für die Bewertung des Projektmanagementerfolges ist dabei die Festlegung entsprechender Bewertungskriterien direkt zu Projektbeginn.25

Interessierte Parteien

Diese Kompetenz bezieht sich auf das Stakeholder Management als einem Erfolgsfaktor für die Projektdurchführung. Unter „Stakeholder“ werden hierbei Projektbeteiligte oder Gruppen von Projektbeteiligten verstanden, die ein entsprechendes Interesse am Projekt haben. Die Einbindung dieser Personen, sowie die Erfassung, Bewertung und Integration ihrer Erwartungen, kann großen Einfluss auf den Projekterfolg haben. Somit kommt hier einem detaillierten und Adressaten-gerechten Kommunikationskonzept eine übergeordnete Erfolgsrelevanz zu.26

Projektanforderungen und Projektziele

Ein Projekt erfüllt im Kern immer ein Ziel, das darauf ausgerichtet ist, für den Auftraggeber eines Projektes oder die Nutzer eines Produktes einen spezifischen Nutzen zu generieren. Um dieses Ziel erreichen zu können, bedarf es der Ableitung und Festlegung entsprechender Anforderungen ans Projekt, die grundsätzlich die Erwartungshaltung der oben benannten Interessensgruppen wiederspiegeln. Die Definition solcher Anforderungen und Ziele spielen beim Projektcontrolling eine wichtige Rolle, da sie als Bewertungskriterien für den Projektfortschritt im Vergleich zum Projektplan dienen.27

Risiken und Chancen

Ein projektbegleitendes Risiko- und Chancenmanagement gilt als ein weiterer Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Projektdurchführung. Dies umfasst neben der Identifikation, Erfassung und Bewertung auch die Ableitung entsprechender Gegenmaßnahmen. Die NCB 3.0 führt hierfür qualitative und quantitative Methoden der Risiko- und Chancenbewertung an. Darüber hinaus werden Entscheidungsbäume und Szenariotechniken als mögliche Handlungsalternativen benannt.28

Qualität

Qualität wird in diesem Zusammenhang als ein projektumfassendes Beurteilungskriterium verstanden. Es kann sich sowohl auf das eigentliche Produkt, wie auch das Projektmanagement als solches beziehen. Mögliche Bewertungskriterien der Qualität können hier, wie bereits oben erwähnt, die zu Projektbeginn festgelegten Projekt- oder Produktanforderungen sein. Als mögliche Bewertungsverfahren kommen Projektaudits, Qualitätssicherung- und die Qualitätskontrolle in Frage.29

Projektorganisation

Im Kern dieses Kompetenzelementes geht es um den Aufbau einer funktionierenden Organisationsstruktur für die Durchführung eines spezifischen Projektes. Darunter fallen vor allem die Festlegung, Durchsetzung und Aufrechterhaltung von Rollenbildern und Zuständigkeiten. Dabei kommt vor allem der fachlichen Qualität der eingesetzten Mitarbeiterkapazitäten eine hervorgehobene Rolle für den Projekterfolg zu. Schwerpunkt der Tätigkeit eines Projektmanagers ist in diesem Kontext ein umfassendes Ressourcenmanagement.30

Teamarbeit

Der Begriff Team bezieht sich hierbei auf den Personenkreis, der explizit für die Dauer und die Durchführung des Projektes bestimmt ist. Somit umfasst diese Kompetenz ebenfalls einen starken Bezug zum Ressourcenmanagement. Der Rolle des Projektmanagers kommt hierbei vor allem die Bewertung der einzelnen Teammitglieder im Hinblick auf ihre Leistung im Abgleich mit den im Projekt geforderten Anforderungen an zum Beispiel fachliche Fähigkeiten zu. Die NCB 3.0 greift in diesem Zusammenhang den „FORMING-STORMING-NORMING-PERFORMING“31 - Ansatz als Führungsinstrumentarium von Gruppenprozessen auf.

Problemlösung

Ein Lösungsansatz für ein Problem ist stark von dessen Inhaltskern geprägt. Die NCB 3.0 benennt hierbei exemplarisch den zeitlichen Rahmen eines Projektes, die zu lieferenden (Teil-) Ergebnisse oder den Kostenfaktor. Zur Entwicklung entsprechender Lösungsansätze werden Kreativmethoden wie das „Brainstorming“ oder „Querdenken“ empfohlen. Die Aufgabe des Projektmanagers liegt hier im Besonderen auf einer moderierenden und bestärkenden Rolle, um die Grundlage für die Anwendung solcher Kreativmethoden in einer Gruppe zu ermöglichen.32

Projektstrukturen

Diese Kompetenz richtet sich im Kern auf die Führungsaufgabe eines Projektmanagers im Hinblick auf die gegebenen Strukturen innerhalb eines Projektes. Hierbei können sich diese Strukturen aus der gewählten Betrachtungsweise ergeben. So lässt sich ein Projekt unter anderem nach Phasen, fachlichen Themengebieten (zum Beispiel eine Überprüfung von Projektergebnissen durch die Rechtsabteilung einer Organisation) oder Arbeitspaketen unterteilen. Eine mögliche Methode der Projektunterteilung bietet die Erstellung eines Projektstrukturplanes.33

Leistungsumfang und Lieferobjekte („Deliverables“)

Der Leistungsumfang und die Lieferobjekte ergeben sich aus den vom Auftraggeber erwarteten Mehrwert eines Projektes. Dabei können sich die Lieferobjekte sowohl auf zu Produkte und Dienstleistungen, als auch über prozessuale oder organisatorische Strukturänderungen in einer Organisation beziehen (zum Beispiel nachgewiesene Effizienzsteigerung bei einem Optimierungsprojekt im operativen Einkauf). Der Schwerpunkt der Rolle des Projektmanagers liegt hierbei auf der Stakeholder Kommunikation, sowie Entscheidungsprozessen zum Leistungsumfang und einer umfassenden Qualitätskontrolle.34

Projektphasen, Ablauf und Termine

Zur optimalen Projektsteuerung und -durchführung empfiehlt sich, wie bereits oben erwähnt, die Einteilung des Projektes in entsprechende Teilabschnitte, sogenannte Projektphasen. Innerhalb dieser Phasen lassen sich Arbeitspakete, (Teil-) Ergebnisse und Aktivitäten entsprechend des Zieles einer jeden Phase definieren, priorisieren und anhand von zeitlichen Vorgaben kontrollieren. Hierbei kann das Ziel einer Phase entweder die Erbringung einer spezifischen Leistung oder eine Entscheidung als Grundlage für die Folgephase sein. Bei der Einteilung eines Projektes in Phasen besteht die Möglichkeit eines Rückgriffes auf branchen- oder themenspezifische Phasenmodelle.35

Ressourcen

Diese Kompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit eines Projektmanagers, die für die Projektdurchführung benötigten Einsatzmittel zu bestimmen, bereit zu stellen und deren Einsatz oder Verbrauch optimal zu gestalten. Als Einsatzmittel werden hierunter sowohl personelle Kapazitäten, Material als auch eine entsprechende Infrastruktur (zum Beispiel Büroräume, IT-Ausstattung, Budget) verstanden. Wie bereits oben aufgeführt spielt dabei die Qualität der fachlichen Kompetenzen der personellen Kapazitäten eine übergeordnete Rolle für den Projekterfolg.36

Kosten und Finanzmittel

Zentrale Aspekte dieser Kompetenz sind die Aufwandsschätzung eines Projektes, ein kontinuierliches Kostencontrolling durch einen Soll- Ist- Vergleich der Kosten, sowie der Einbezug entsprechender Risikogrößen zur Ableitung eines Puffers in die Budgethöhe. Darüber hinaus gilt es auch die Frage der Finanzierung zu klären, weswegen eine Bewertung vorhandener Finanzierungsmodelle empfohlen wird.37

Beschaffung und Verträge

Die Einbindung der Beschaffungsabteilung ist immer in einem Bedarf nach externer Unterstützung begründet. Dieser Bedarf kann sich unter anderem auf Produkte, Dienstleistungen, spezifisches Fachwissen oder personelle Kapazitäten beziehen. Der Beschaffungsabteilung kommt in diesem Fall die Aufgabe zu, basierend auf dem Projektumfang, -zielen und –budget geeignete Lieferanten für den Bedarf zu identifizieren, Verhandlungen zu führen und die vertragliche Abwicklung der Auftragsvergabe zu bewerkstelligen. Die Rolle des Projektmanagers besteht hier vor allem in der Einbringung eigener Qualitätsansprüche und klaren Kommunikation der Erwartungshaltung gegenüber den Lieferanten.38

Änderungen

Änderungen sind ein wesentlicher Bestandteil des Projektgeschehens. Die Aufgabe des Projektmanagers ist in solchen Fällen die Analyse und Bewertung von Änderungsbedarfen, um die Auswirkung der Änderungen auf das Gesamtprojekt absehen zu können. Im Anschluss daran ist über das Vorliegen eines Änderungsbedarfes zu entscheiden und bei Bestehen entsprechende Maßnahmen durchzuführen. Hierbei spielt die Kommunikation mit betroffenen Stakeholdern eine wesentliche Rolle.39

Überwachung und Steuerung, Berichtswesen

Ein projektbegleitendes Controlling-Konzept gilt als wesentlicher Bestandteil eines professionellen Projektmanagements.40 Basis eines solchen Konzeptes sind die Projektziele und –pläne zum Abgleich des Projektfortschritts mit den aktuellen Gegebenheiten im Projekt. Hierüber lassen sich entsprechende Aussagen über Anpassungsbedarfe oder Entscheidungen ableiten und in die entsprechenden Entscheidungsgremien einfließen. Im Rahmen der Berichterstattung greift die NCB 3.0 den Ansatz „Management by Exception“ auf. Hierbei erfolgt eine Meldung an die Entscheidungsgremien lediglich bei Überschreitung klar definierter Toleranzkorridore – also in Ausnahmefällen.41

Information und Dokumentation

Die Einführung eines Projektmanagementinformationssystems stellt die Grundlage für die Sammlung, Auswahl und Aufbewahrung projektrelevanter Dokumente und Informationen dar. Hierbei liegt der Fokus auf der Festlegung von als relevant zu verstehenden Informationen, um die Qualität des Informations- und Dokumentenbestandes zu gewährleisten. Ziel des Informationsmanagement ist es, eine lückenlose Nachvollziehbarkeit des Projektverlaufes, einschließlich getroffener Entscheidungen, Änderungen und Erfahrungswerte („Lessons Learned“) sicherzustellen.42 In bestimmten Projekten kommt hierbei auch der Aspekt der Revisionssicherheit hinzu (zum Beispiel bei unternehmensinternen oder gesetzlich geforderten Projekt-Reviews).

Kommunikation

Die Erstellung eines spezifischen Kommunikationsplans stellt die Grundlage für die Sicherstellung eines Adressaten-gerechten Informationsaustausches dar. Die Versorgung der beteiligten Interessensgruppen mit den richtigen Informationen, zur richtigen Zeit und der richtigen Art und Weise (zum Beispiel als Bericht oder mündlich im Rahmen von Sitzungen) gilt als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Projektdurchführung.43

Projektstart

Die Startphase eines Projektes beinhaltet bereits ein erhöhtes Potential für eine fehlerhafte Projektdurchführung. Da in dieser Phase noch keine etablierten Prozesse aufgebaut sind und das Vertrauen in die Projektorganisation noch nicht gestärkt ist, können Versäumnisse in der Kommunikation gravierende Folgen für den weiteren Projektverlauf haben. Daher bietet sich sowohl zu Beginn eines Projektes, aber auch zu Beginn jeder Projektphase die Durchführung einer Kick-Off- Veranstaltung an. Dabei zielt eine solche Veranstaltung im Kern auf die Vermittlung der Projekt- oder Phasenziele sowie der damit einhergehenden Projektorganisation ab. Hierbei bietet sich auch die Offenlegung der Gründe für die Projektdurchführung an, um das Erwartungsmanagement aller Beteiligten gleichermaßen anzusprechen.44

Projektabschluss

Der Projektabschluss kann sich ebenfalls, wie beim Projektstart dargestellt, auf verschiedene Zeitpunkte im Projekt beziehen - auf den Abschluss einer Phase oder den Abschluss des Projektes. Bei beiden Fällen wird ein Abgleich zwischen der geschuldeten Leistung und der tatsächlich erbrachten Leistung vorgenommen. Hierbei kommen vor allem auch die Erwartungen der Stakeholder, die zu Beginn des Projektes klar formuliert und definiert wurden, zum Tragen. Des Weiteren beinhaltet ein Projektabschluss auch immer eine Wirkung für Folgeprojekte oder -phasen, indem Erfahrungswerte oder Ergebnisse in die Gestaltung der nächsten Schritte einfließen.

Die hier im Folgenden beschriebenen Kompetenzen beziehen sich auf die sozialen und personalen Fähigkeiten eines Projektmanagers. Dieser ist im Rahmen des Projektmanagements im stetigen Austausch unter anderem mit seinem Projektteam, den Stakeholdern und der Organisation, in der das Projekt stattfindet, so dass diese Fähigkeiten ebenfalls einen hohen Wertbeitrag zu einer erfolgreichen Projektumsetzung liefern. In diesem Abschnitt der NCB 3.0 wird die Darstellungsweise der Kompetenzen für ein verbessertes Verständnis um die Verhaltensmuster „Angemessenes Verhalten“ und „Verbesserungsbedürftiges Verhalten“ erweitert.45 Die PM-Verhaltenskompetenzen der NCB 3.0 enthalten die folgenden 15 Kompetenzelemente:

Führung

Hierbei handelt es sich um die wichtigste Aufgabe eines Projektmanagers. Dabei richtet sich die Führung nicht ausschließlich auf das jeweilige Projektteam, sondern bedeutet auch die Vertretung der Projektorganisation gegenüber dem Entscheidungsgremium oder den Stakeholdern. Die Authentizität des Führungsstils eines Projektmanagers ist dabei ein entscheidender Faktor hinsichtlich der Akzeptanz durch die jeweiligen Interessensgruppen. Der Führungsstil findet unter anderem Ausdruck in Verhaltensmustern, Kommunikation und besonders in Entscheidungsprozessen.46

Engagement und Motivation

Diese Kompetenz bezieht sich vor allem auf den Einsatzwillen des Projektmanagers und der Projektteammitglieder. Dem Projektmanager kommt hierbei die Aufgabe zu, die Identifikation jedes Einzelnen mit dem Projekt und seiner Zielerreichung zu unterstützen und über die gesamte Projektlaufzeit hinweg aufrecht zu erhalten. Hierbei spielt auch die individuelle Ansprache jedes Teammitglieds und dessen Einbindung entsprechend seiner Fähigkeiten eine wichtige Rolle.

Selbststeuerung

Im Kern geht es hierbei um die Bewältigung des täglichen Leistungspensums in einer zeiteffizienten und Stress-vermeidenden Art und Weise. Die Rolle des Projektmanagers liegt hierbei in der Ableitung notwendiger Maßnahmen für die Projektmitglieder, bei denen ein Missverhältnis zwischen Aufgaben- und Leistungspensum zu beobachten ist.47

Durchsetzungsvermögen

Die Rolle des Projektmanagers beinhaltet generell eine stark kommunikative Komponente – sowohl innerhalb des Teams, als auch hinsichtlich der relevanten Stakeholder. Somit steht vor allem die Fähigkeit des Projektmanagers im Vordergrund, den eigenen Standpunkt und die getroffenen Entscheidungen gegenüber diesen Interessensgruppen entsprechend zu vertreten bzw. durch gezielte Kommunikation Entscheidungen herbei zu führen.48

Entspannung und Stressbewältigung

Die Bewältigung von stressigen Situationen im Projekt bzw. die Fähigkeit, sich von solchen Phasen zu erholen, ist eine wichtige Voraussetzung im Projektgeschäft. Im Hinblick auf das eigene Projektteam können Aktivitäten zur Teambildung den Prozess der Stressbewältigung unterstützen.49

Offenheit

Die Einbindung des Einzelnen in eine Gruppe ist ein wichtiger Schritt zum Aufbau eines Teams. Hierbei unterstützt eine offene Haltung gegenüber den Erfahrungen, Ansichten und Ideen der einzelnen Teammitglieder und fördert das Wertschätzungsgefühl jedes Einzelnen. Der Projektmanager muss sich jedoch bewusst sein, dass eine offene Haltung auch dem restlichen Führungsverhalten entsprechen muss, um als authentisch wahrgenommen zu werden.50

Kreativität

Der Projektmanager ist während der gesamten Projektdurchführung und insbesondere innerhalb des eigenen Teams dazu angehalten, eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die kreative Ideenbildung überhaupt erst ermöglicht. Zudem kommt dem Projektmanager in solchen Kreativitätsphasen die Rolle des Entscheiders über die Nutzbarkeit eines kreativen Ansatzes zu.51

Ergebnisorientierung

Das Primärziel der Projektdurchführung ist die Erreichung der gesetzten Ziele. Dieses Prinzip findet sich in allen Projektphasen und -aktivitäten und sollte die Herangehensweise des Projektmanagers prägen.52

Effizienz

Effizienz gilt als grundlegendes Prinzip des Projektmanagements, da davon auszugehen ist, dass die benötigten Ressourcen (wie zum Beispiel personelle Kapazitäten, Budget oder Zeit) nur im begrenzten Maße zur Verfügung stehen. Die Bestimmung des Einsatzes dieser Ressourcen in optimaler Zusammensetzung und Abstimmung zueinander ist zentrale Aufgabe des Projektmanagers.53

Beratung

Diese Kompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit, eine spezifische Projektsituation zu analysieren, Gegenpositionen aufzunehmen, eigene Ansätze zu entwickeln bzw. zu präsentieren und gemeinsam die Lösung einer Aufgabenstellung voran zu treiben.54

Verhandlungen

Verhandlungen sind im Kern ein Interessenskonflikt von mindestens zwei Parteien. Ziel einer Verhandlung ist es dabei, einen für alle beteiligten Interessensgruppen verträglichen Kompromiss zu schließen („Win-Win-Situation“)55. Komplexität erfahren solche Verhandlung vor allem dann, wenn politische Interessen zu beachten sind.

Konflikte und Krisen

Wie bereits oben beschrieben, resultieren Konflikte zumeist aus gegenläufigen Interessen von Parteien. Krisen hingegen zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen längeren Zeitraum abdecken. In beiden Fällen sollte das Primärziel des Projektmanagers darin liegen, die beiden Zustände zeitnah zu beheben. Die NCB 3.0 benennt hierbei Methoden wie zum Beispiel die Zusammenarbeit oder die Prävention.56

Verlässlichkeit

Verlässlichkeit ist eine grundlegende Vertrauensbasis innerhalb eines Teams und wirkt dabei durch alle Hierarchieebenen. Der Projektmanager muss sich auf die Leistung seiner Teammitglieder verlassen können, da auch er mit limitierten Zeitressourcen haushalten muss. Im Umkehrschluss müssen sich die Teammitglieder darauf verlassen können, dass ihr Projektmanager in schwierigen Projektsituationen die notwendige Rückendeckung gewährt. Verlässlichkeit wirkt sich somit direkt auf die Erfolgsaussichten der Projektführung aus.57

Wertschätzung

Vor allem in Projektorganisationen ist die Wertschätzung untereinander eine wichtige Voraussetzung für die gemeinsame Zusammenarbeit. Gleichzeitig hat das Gefühl der Wertschätzung auch eine belebende Wirkung auf die Motivation jedes Einzelnen. Dem Projektmanager kommt hierbei die Aufgabe zu, innerhalb des Projektteams und auch im Rahmen der Projektdurchführung für ein Umfeld zu sorgen, das grundlegend von gegenseitigem Respekt geprägt ist.58

Ethik

Der Begriff des gegenseitigen Respekts, wie er in der vorherigen Kompetenz benannt wurde, schlägt die inhaltliche Brücke zur Ethik. Hierunter werden verhaltensbezogene Grundsätze verstanden, die das Zusammenwirken in einer Gruppe, zum Beispiel dem Projektteam, sicherstellen sollen. Der Projektmanager hat für die Einhaltung dieser Grundsätze Sorge zu tragen.59

Die folgenden Kompetenzen beziehen sich auf Rahmenbedingungen, die die Ausgestaltung eines Projektes maßgeblich beeinflussen können. Das Verständnis und die Umgangsweise des Projektmanagers mit diesen Einflüssen sind von großer Bedeutung für die Projektdurchführung durch alle Projektphasen hindurch. Die ersten fünf Kompetenzen greifen dabei die Unterscheidung zwischen Portfolio-, Programm- und Projektorientierung auf. Da sich im Rahmen dieser Masterthesis ausschließlich mit der Projektperspektive auseinander gesetzt wird, wird auf eine nähere Beschreibung dieser Unterscheidungen verzichtet. Folgende Kompetenzen sind in diesem dritten Teil des „Eye of Competence“ enthalten:

Projektorientierung

Diese Kompetenz greift im Wesentlichen das Begriffsverständnis für Projekte und Projektmanagement auf. Dabei kann eine Projektorientierung als eine bewusste Ausrichtung einer Organisation hin zu einem Projektbetrieb verstanden werden. Projekt dienen dabei als Instrument zur Realisierung von Zielen, die für die Organisation von übergeordneter Bedeutung sind.

Programmorientierung (nicht im Fokus) Portfolioorientierung (nicht im Fokus) Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Aufgrund der, wie oben beschrieben, übergeordneten Bedeutung von Projekten für eine Organisation, ist die Einführung eines entsprechenden Projektmanagements Teil der Unternehmensstrategie. Wesentliche Schritte hierbei sind die Auswahl eines geeigneten Standardmodells für das Projektmanagement, sowie eine darauf aufbauende Umgestaltung interner Strukturen. Für die Auswahl des Standards empfiehlt die NCB 3.0 den Rückgriff auf Vergleichswerte, sogenannte „Benchmarks“.60

Stammorganisation

Der Stammorganisation kommt im Rahmen eines Projektes eine vielfältige Rolle als Stakeholder zu. Zum einen stellt sie Ressourcen zur Verfügung (zum Beispiel personelle Kapazitäten oder Infrastruktur) und ist gegebenenfalls auch in die Leistungserstellung mit eingebunden. Zum anderen betrifft die Stammorganisation das Ergebnis des Projektes im besonderen Maße (zum Beispiel bei Restrukturierungsprojekten). Der Projektmanager hat diese unterschiedlichen Perspektiven der Stammorganisation auf das Projekt zu beachten und seine Kommunikation und die Gestaltung der Zusammenarbeit entsprechend anzupassen.61

Geschäft

Die NCB 3.0 definiert das Projekt als eine „Unternehmung, die im Wesentlichen durch eine einmalige Zusammenfassung von Parametern gekennzeichnet ist, (…).“.62 Dies beinhaltet auch die Feststellung, dass Projekte parallel zum jeweiligen Geschäftsprozess einer Organisation ablaufen. Aufgrund dessen ist die Ableitung eines optimalen Projektmanagementansatzes vor allem an der Prämisse auszurichten, dass dieser Ansatz ins Geschäftsmodell der Organisation integrierbar sein muss. Darüber gilt es für den Projektmanager die unterschiedlichen Einflussfaktoren des Geschäfts auf das jeweilige Projekt zu beachten. Hierbei werden drei Ebenen unterschieden: Strategisch, taktisch und operativ.63

Systeme, Produkte und Technologie

Diese Kompetenz greift, in Anlehnung an die vorangegangenen Kompetenzen, die Schnittstelle zwischen dem Projekt und der Organisation im Hinblick auf die Nutzung von bestehenden Systemen, Produkten und Technologien auf. Dabei gilt es zu beachten, dass der Nutzungsfluss sowohl in das Projekt, als auch in die Organisation erfolgen kann. Der Projektmanager hat bei der Gestaltung dieser Schnittstelle unter anderem Begriffe wie Wirtschaftlichkeit, Nutzenverständnis, Kompatibilität und Umsetzbarkeit zu beachten.64

Personalmanagement

Diese Kompetenz bezieht sich sowohl auf die Zusammenstellung des Projektteams, als auch auf die Entwicklung bereits vorhandener Projektteammitglieder. Projektentwicklung wird hier als zentrale Aufgabe des Projektmanagers verstanden. Die NCB 3.0 empfiehlt zur Bewertung der einzelnen Teammitglieder die 360°- Bewertungsmethode.65

Gesundheit, Arbeits- Betriebs- und Umweltschutz

Das Bewusstsein für Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz ist in den vergangenen Jahren, vor allem durch die öffentliche Diskussion stark gestiegen. Darüber hinaus bestehen entsprechende gesetzliche Vorschriften, die es im Rahmen der Projektdurchführung ebenfalls zu beachten gilt. Daher obliegt dem Projektmanager die Pflicht, im Rahmen der Planung und Durchführung des Projektes, die Einhaltung dieser Vorschriften zur gewährleisten. Dies umfasst auch die unternehmensspezifischen Richtlinien.66

Finanzierung

Der Projektmanager hat ein gesteigertes Interesse an der Finanzsituation seines Projektes. Dies bewirkt einen kontinuierlichen Austausch mit dem Finanzmanagement des Auftraggebers/Sponsors. Der Projektmanager ist in diesem Fall angehalten, alle relevanten Informationen zur Kostensituation seines Projektes offen zu legen. Dies setzt ein dezidiertes Verständnis des Projektmanagers über die organisationsspezifische Finanzmanagementsysteme und die Aufrechterhaltung der Ausgabentransparenz im Projekt voraus.67

Rechtliche Aspekte

Die gesetzeskonforme und im zivilrechtlichen Sinne vertragskonforme Durchführung eines Projektes steht im Interesse alle Beteiligten. Hierbei gilt es nicht nur zivilrechtliche Konsequenzen zu vermeiden (wie zum Beispiel Schadensersatzansprüche), sondern darüber hinaus auch Negativfolgen für die Reputation der eigenen Organisation. Die projektbegleitende Einbindung der Rechtsabteilung wird empfohlen, um hier aktiv zur Risikominimierung beizutragen.68

Zur verbesserten Handhabbarkeit und Darstellung der Einzelelemente nutzt die IPMA einen sogenanntes „Periodensystem der Elemente“ („Periodic Table of Elements“). Dieses Periodensystem ist originär in englischer Sprache gehalten.

Abbildung 3: Periodensystem der Kompetenzen; Quelle: International Project Management Association (2014a)

2.2.3. Internationale Relevanz

Die IPMA Competence Baseline 3.0 gehört zu den international etablierten Projektmanagement-Standards. Gründe hierfür sind vor allem das internationale Netzwerk von nationalen Projektmanagement-Organisationen, die sich unter dem Dach der International Project Management Association vereinen. Diese Flächenwirkung wird durch die Bereitstellung der IPMA Competence Baseline 3.0 in verschiedenen Sprachen noch verstärkt. In Deutschland findet dieser Standard als übersetzte Fassung unter dem Titel „Deutsche NCB 3.0 – National Competence Baseline“ der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM Anwendung. International erfährt dieser Standard seine stärkste Ausbreitung vor allem in Europa und Asien.69

2.2.4. Fazit

Die NCB 3.0 erfordert vom Anwender mit bereits vorhandener Projektmanagementerfahrung zuallererst ein Umdenken. Findet man bei anderen gängigen Projektmanagement- Standards einen klaren Prozessbezug, so stellt die NCB 3.0 die Fähigkeiten und Verhaltensmuster des Projektmanagers in den Mittelpunkt. Aber eben diese Ausrichtung ermöglicht die universelle Anwendbarkeit der NCB 3.0.

Die Darstellung der einzelnen Kompetenzelemente ist sehr abstrakt gehalten. Die vereinzelt empfohlenen Methoden und Werkzeuge werden nur rudimentär beschrieben. Darüber hinaus zeigt sich ein starker Fokus dieses Standards auf soziale Fragestellungen, was auch durch die verhältnismäßig stark ausgeprägte Aufzählung von 15 von insgesamt 46 Kompetenzelementen unterstrichen wird. Vor allem am Ende der Beschreibungen der einzelnen Elemente wird in vielen Fällen der Bezug zum übergeordneten Thema des Stakeholder Managements hergestellt. Dieser Fokus auf verhaltensbezogene Kompetenzen eines Projektmanagers stellt ebenfalls einen großen Unterschied zu den übrigen, im Rahmen dieser Masterthesis dargestellten Projektmanagement- Standards dar.

Klar erkennbar ist zudem das Selbstverständnis dieses Standards als ein Rahmenwerk für eine mögliche Zertifizierung. Diese konsequente Ausrichtung hieran limitiert die Einbindung des Standards in das Ziel dieser Masterthesis – der Ableitung eines themenfokussierten und prozessorientierten Projektmanagement-Ansatzes. Hierbei kann lediglich bei ausgewählten Themenfeldern oder einzelnen Prozessschritten auf die NCB 3.0 zurückgegriffen werden.

Abschließend gilt es noch zu betonen, dass die NCB 3.0, sowie die ICB 3.0, die einzigen Standards sind, die kostenfrei zu beschaffen sind.

2.3. Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK Guide)

2.3.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards

Der PMBOK Guide ist ein international verbreiteter Projektmanagement- Standard und wird von der US-amerikanischen Non-Profit-Organisation Project Management Institute (PMI) herausgegeben und weiterentwickelt. PMBOK steht hierbei als Kurzform für „Project Management Body of Knowledge“, also die Gesamtheit des Projektmanagement-spezifischen Fachwissens dieser Organisation. Das Project Management Institute wurde im Jahr 1969 im Bundesstaat Pennsylvania in den Vereinigten Staaten von Amerika gegründet. Ausgangspunkt dieser Entwicklung war die Erkenntnis, dass sich für das Management unterschiedlicher Projektarten bereits eine Vielfalt bewährter Methoden zu dieser Zeit entwickelt hatte. Um die Weiterentwicklung dieser Methoden und den Aufbau eines ganzheitlichen Projektmanagement-Standards zu ermöglichen, erschien die Gründung einer entsprechenden Organisation als probates Mittel.70

Die Veröffentlichung der „Normierungsrichtlinie für Projektmanagement“ gilt als Vorgänger des heutigen PMBOK Guide und erschien im Jahr 1983 im Project Management Journal. Aufbauend auf den darin enthaltenen Ethikgrundsätzen und ersten Richtlinien für eine entsprechende Zertifizierung, entwickelte sich das Rahmenwerk des PMI über die Jahre bis hin zur im Jahr 2013 veröffentlichten fünften Auflage des PMBOK Guide.71

Ähnlich wie die Durchsetzung des Standards hat sich auch die Organisation selbst in den Jahren seit seiner Gründung weiterentwickelt. Um den globalen Wissensaustausch, die Weiterentwicklung des Berufsbildes „Projektmanager“ und die Präsenz der Organisation in den jeweiligen Ländern zu verstärken, wurden weltweit sogenannte Chapters des PMI gegründet. Dies führte über die Jahre zu seinem rasanten Wachstum, so dass Ende 2013 bereits fast 440.000 Mitglieder und weltweit über 265 Chapters zu verzeichnen waren. In Deutschland belief sich die Mitgliederzahl Ende 2013 auf über 6.000 Mitglieder und 4 Chapters.72

2.3.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente

Der PMBOK Guide ist als eine Zusammenfassung von anwendbaren und in der Praxis bewährten Ansätzen aus der Gesamtheit des Project Management Body of Knowledge anzusehen („good practice“73 ). In dieser Funktion versteht sich der PMBOK Guide als eine Art Richtlinie und distanziert sich von einer Eigenschaft als eigenständige Methodologie.74

Der PMBOK Guide basiert auf einem Prozessmodell zur Projektdurchführung. In seiner 2013 erschienenen aktuellen Version greift dieses Modell insgesamt 47 Projektmanagement-Prozessschritte auf, die in fünf Prozessgruppen und zehn Wissensgebiete (im Englischen: „Knowledge Areas“) unterteilt sind.75 Die Prozessgruppen im PMBOK Guide sind folgende:

Prozessgruppe Initiierung

Diese Prozessgruppe zielt auf die Erlangung der Freigabe für den Start eines Projektes oder der nächsten Projektphase ab und sollte in jeder Projektphase wiederholt werden.

Prozessgruppe Planung

Hierin liegt der Schwerpunkt auf der Festlegung der grundsätzlichen Ausrichtung eines Projektes, sowie der Ableitung entsprechend erwarteter Teil- und Endergebnisse.

Prozessgruppe Durchführung

Diese Prozessgruppe stellt die Bearbeitung der im Projektmanagementplan festgehaltenen Arbeitspakete in den Mittelpunkt. Hierbei kann der Schwerpunkt vor allem beim Ressourcen-Management und dem Stakeholder Management liegen.

Prozessgruppe Monitoring und Controlling

Um den Fortschritt und die Entwicklung eines Projektes analysieren und bewerten zu können, ist ein dezidiertes Monitoring- und Controllingsystem notwendig. Dies ermöglicht dem Projektmanager und etwaigen Steuerungsgremien, Abweichungen vom Projektmanagementplan zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu verabschieden. Zudem ist ein ständiger Abgleich des gegenwärtigen Projektstandes mit der zugrundliegenden Projektplanung elementarer Bestandteil des Projektmanagements.

Prozessgruppe Abschluss

Diese Prozessgruppe bezieht sich auf die Abnahme der Ergebnisse eines Projektes oder einer Projektphase. Es bildet daher den formalen Abschluss eines Projektes oder einer Projektphase und dient als Grundlage für die Ableitung von Folgeprojekten oder Anpassungen in den Folgephasen.76

Hierbei gilt es zwei Arten von Prozessen in der Projektdurchführung zu unterscheiden: Projektmanagement-Prozesse und produktorientierte Prozesse. Während Erstere einzig auf die effiziente Projektdurchführung abzielen, die durch den Einsatz von entsprechenden Instrumenten oder Fähigkeiten des Projektteams gewährleitet werden soll, beziehen sich die produktorientieren Prozesse auf die Erstellung des Produktes oder der Dienstleistung als Projektziel. Der PMBOK Guide verfolgt hierbei jedoch nur die Beschreibung der Projektmanagement- Prozesse.77

An dieser Stelle gilt es darüber hinaus auf die begriffliche Unterscheidung zwischen diesen Projektmanagement-Prozessen und den spezifischen Phasen eines Projektes hinzuweisen. Der sogenannte Projektlebenszyklus ist individuell an die jeweiligen Projektgegebenheiten angepasst und bildet das Rahmenwerk für die Projektdurchführung. Innerhalb dieser Projektphasen finden dann die Projektmanagement-Prozesse ihre Anwendung.78

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Projektmanagement Prozessgruppen nach PMBOK Guide; Quelle: Project Management Institute (2013), S. 50

Ein inhaltlicher Schwerpunkt des PMBOK Guide liegt auf der Darstellung der zehn Wissensgebiete. Ein einzelnes Wissensgebiet kann dabei als eine umfassende Darstellung des zugrundeliegenden Konzeptes, den darin enthaltenen Begrifflichkeiten sowie einer Auswahl in der Praxis bewährter Aktivitäten („Good practice“) verstanden werden.79 Innerhalb dieser einzelnen Wissensgebiete werden die 47 Prozessschritte anhand von Flusslaufdiagrammen dargestellt, die einen Bezug zum gesamten Projektumfeld herstellen. Darüber hinaus werden für jeden Prozessschritt folgende Informationen bereitgestellt:

Eingabegrößen (im Englischen: „Input“): Ergebnisgrößen (im Englischen: „Output“) Werkzeuge (im Englischen: „Tools“) Methoden (im Englischen: „Techniques“)80

Die hervorgehobene Bedeutung der Wissensgebiete lässt sich auch anhand der seitenzahlenmäßigen Verteilung untermauern – fast 60% des PMBOK Guides bezieht sich auf diese zehn folgenden Wissensgebiete (zur besseren Nachvollziehbarkeit wurden die englischen Bezeichnungen beibehalten):

[...]


1 Springer Gabler (2013), S. 189

2 Vgl. Hoffmann/Rollwagen/Schneider (2007), S. 23

3 Hoffmann/Rollwagen/Schneider (2007), S. 23

4 Vgl. Project Management Institute (2013b); S. 1

5 Wald (2009), S. 8

6 Heines (2011), S. 17

7 Vgl. Schelle (2008), S. 26

8 Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S.5

9 Schelle (2008), S. 30

10 Hedeman/Frederiksz/Heemst (2006), S.196

11 Volkswagen Coaching GmbH (2002); GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2008/2009)

12 Jenny (2005), S. 36

13 Ahlemann (2013), S. 83 f.

14 Schulte-Zurhausen (2005), S. 466

15 Schulte-Zurhausen (2005), S. 466

16 International Project Management Association (2014b)

17 International Project Management Association (2014c)

18 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2014)

19 International Project Management Association (2006), Preface S. 7

20 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 4 f.

21 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 8

22 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 51 f.

23 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 15

24 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 51

25 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 53 f.

26 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 55 f.

27 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 57 f.

28 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 59 f.

29 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 61 f.

30 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 62 f.

31 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 65

32 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 67 f.

33 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 69 f.

34 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 71 f.

35 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 73

36 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 75 f.

37 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 77 f.

38 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 80 f.

39 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 82

40 Gareis/Stummer (2007), S. 157 ff.

41 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 84

42 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 86 f.

43 Sterrer (2014), S. 47 ff.

44 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 90 f.

45 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 94 f.

46 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 96 f.

47 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 102 f.

48 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 104 ff.

49 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 106 f.

50 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 108

51 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 110 f.

52 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 113 f.

53 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 116 f.

54 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 119 f.

55 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 122

56 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 124

57 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 127 f.

58 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 129 ff.

59 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 132 ff.

60 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 142 f.

61 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 144 f.

62 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 136

63 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 146 ff.

64 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 150 ff.

65 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 153 f.

66 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 155 f.

67 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 157 f.

68 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009), S. 159

69 Vgl. Kuster et. al (2011), S. 429

70 Vgl. Zandhuis/Wuttke/Snijders (2014), S. 12

71 Project Management Institute (2004), S. 310

72 Vgl. Lehmann/Mikulaschek/Oestereich (2013), S. 3

73 Project Management Institute (2013a), S. 2 f.

74 Vgl. Project Management Institute (2013a), S. 2

75 PMI Southwest Missouri Chapter (2013), S. 1 - 42

76 Project Management Institute (2013a), S. 52 ff.

77 Project Management Institute (2013a), S. 47 f.

78 Project Management Institute (2013a), S. 38 ff.

79 Project Management Institute (2013a), S. 60 f.

80 Vgl. Project Management Institute (2013a), S. 60

Details

Seiten
108
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656975946
ISBN (Buch)
9783656975953
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v301424
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Mittelhessen
Note
2,1
Schlagworte
Projektmanagement Strategie Einkauf PMO International Steuerungsmechanismen Steuerungswerkzeuge

Autor

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Titel: Vergleich internationaler Projektmanagement-Standards als Ausgangspunkt eines Standards für Strategieprojekte im Einkauf