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Veränderungsbereitschaft und Kreativität durch transformationale Führung. Zur Aktualität eines Führungskonzeptes

Hausarbeit 2014 40 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung

2. Konzept der transformationalen Führung

3. Aktueller Stand der Forschung

4. Studie I: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen (Herrmann u. a., 2012)
4.1 Thematischer Fokus
4.2 Hypothesen
4.3 Methoden
4.3.1 Stichprobe
4.3.2 Instrumente
4.4 Ergebnisse
4.5 Diskussion
4.5.1 Grenzen der Studie
4.5.2 Praktische Implikationen
4.5.3 Ausblick auf weitere Forschung

5. Studie II: A Double-edged Sword: Transformational Leadership and Individual Creativity (Eisenbeiß & Boerner, 2011)
5.1 Thematischer Fokus
5.2 Hypothesen
5.3 Methoden
5.3.1 Stichprobe
5.3.2 Instrumente
5.4 Ergebnisse
5.5 Diskussion
5.5.1 Grenzen der Studie
5.5.2 Ausblick auf weitere Forschung
5.5.3 Praktische Implikationen

6. Diskussion der Studien
6.1 Fazit für das Konzept der transformationalen Führung
6.2 Ausblick auf die weitere Forschung

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Das FRL-Modell (Pundt & Nerdinger, 2012, S. 33)

Abbildung 4.1: Stressoren und Ressourcen als Moderatoren

Abbildung 4.2: Geprüfte Modelle und Fit-Indizes

Abbildung 4.3: Ergebnisse für die Stressoren als Simple Slopes

Abbildung 4.4: Ergebnisse für die Ressourcen als Simple Slopes

Abbildung 5.1: Theoretisches Modell der Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung, Mitarbeiterkreativität und Abhängigkeit der Mitarbeiter (übersetzte Darstellung nach Eisenbeiß & Börner, 2011, S. 59)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.1: Stressoren und Ressourcen als Führungssubstitute

Tabelle 4.2: Überblick über die angewandten Instrumente

Tabelle 4.3: Beurteilung der Hypothesen

Tabelle 5.1: Überblick über die angewandten Instrumente

Tabelle 5.2: Interne Konsistenzen der Faktoren

Tabelle 5.3: Faktoren und Komponenten der Abhängigkeitsskala

Zusammenfassung

Diese Hausarbeit im Fachbereich Führungspsychologie beschäftigt sich mit transformationaler Führung. Zuerst werden das Konzept der transformationalen Führung und der aktuelle Stand der Forschung vorgestellt. Im Anschluss werden zwei aktuelle empirische Studien referiert: In der ersten Studie wurde der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft untersucht. Die Studie zeigte, dass Stressoren und Ressourcen diesen Zusammenhang moderieren. In der zweiten Studie wurde nachgewiesen, dass der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Kreativität durch Abhängigkeit vermittelt wird. Nach Vorstellung beider Studien werden ihre Gemeinsamkeiten, Unterschiede und die Bedeutung ihrer Ergebnisse für das Konzept der transformationalen Führung diskutiert sowie Empfehlungen für die zukünftige Forschung gegeben.

1. Einleitung

Dynamik und Wandel prägen den Zeitgeist. Rasante technologische Entwicklungen beschleunigen Veränderungs- und Erneuerungsprozesse. Kreativität und Veränderungsbereitschaft sichern den Unternehmen dabei entscheidende Wettbewerbsvorteile. Gefragt sind deshalb Mitarbeiter, die flexibel sind und eigene Ideen einbringen. Dies erfordert Führungsverhalten, das ein Infragestellen des Status Quo zulässt und dennoch Orientierung bietet. Transformationale Führung erfüllt eben diese Voraussetzungen. Deshalb wird sie auch als ‚veränderungsorientierte Führung‘ bezeichnet. Führungskräfte werden zu Change-Agenten, die Mitarbeiter und Unternehmen unterstützen, Transformationen erfolgreich zu meistern (Pundt & Nerdinger, 2012).

2. Konzept der transformationalen Führung

Das aktuelle Konzept der transformationalen Führung wurde erstmals 1985 von Bass beschrieben. Transformationale Führung baut demnach auf transaktionaler Führung auf: Aktive transaktionale Führung beinhaltet die Dimensionen Management by Exception und leistungsorientierte (kontingente) Belohnung. Hier setzt die Führungskraft Ziele fest, greift bei Abweichungen korrigierend ein und belohnt die Mitarbeiter bei Zielerreichung. Dadurch werden die Mitarbeiter vorübergehend extrinsisch motiviert. (Pundt & Nerdinger, 2012)

Transformationale Führung kann Werte und Einstellungen der Mitarbeiter langfristig verändern. Die intrinsisch motivierten Mitarbeiter strengen sich zusätzlich an, um Erwartungen zu übertreffen (Felfe & Bittner, 2012).

Transformationale Führung unterscheidet sich also von anderen Führungsstilen dadurch, dass die Motivation der Geführten nicht nur über kurzfristige Austauschprozesse erfolgt, sondern über die Vermittlung langfristiger Werte (Pundt & Nerdinger, 2012). An die Stelle eigennütziger Ziele treten gemeinsame Ziele (Felfe, 2006a).

Bass betont jedoch, dass transformationale Führung transaktionale Führung nicht ersetzt, sondern idealerweise ergänzt (Bass, 1999). Bass' Augmentationshypothese besagt, dass transformationale Führung die Effektivität transaktionaler Führung erhöht. Dies wurde für mehrere Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und verschiedenen Erfolgskriterien empirisch belegt (Köhn, 2010). Dementsprechend positionierte Bass transformationale Führung im „Full Range Leadership“ (FRL)-Modell (Bass 1997), (Abbildung 2.1).

Dieses Modell zeigt das Spektrum verfügbarer Führungsstile geordnet nach Aktivität der Führungskraft und Effektitivät des Führungsstils. Je höher der Anteil transformationaler Führung am Führungsverhalten ist, desto effektiver ist demnach die Führungskraft (Bass, 1999).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Das FRL-Modell (Pundt & Nerdinger, 2012, S. 33)

1985 definierte Bass folgende in Abbildung 2.1 gezeigte Dimensionen des transformationalen Führungsverhaltens:

1. Idealisierter Einfluss: Die Führungskraft wird als glaubwürdiges Vorbild wahrgenommen, das sich an moralischen Prinzipien orientiert. Bass und Riggio (2006) unterteilten diese Dimension in attribuierte idealisierte Einflussnahme: die Mitarbeiter bringen dem Vorbild Respekt und Vertrauen entgegen; und Einflussnahme durch idealisiertes Verhalten: die Führungskraft stellt hohe Anforderungen und erfüllt sie selbst (Herrmann, Felfe & Hardt, 2012).
2. Inspirierende Motivierung: Die Führungskraft motiviert die Mitarbeiter durch inspirierende Visionen und gemeinsame Ziele zu Höchstleistungen (Herrmann u. a., 2012).
3. Intellektuelle Stimulierung: Die Führungskraft ermutigt zum Hinterfragen des Status Quo und fördert kreatives, unabhängiges und lösungsorientiertes Denken (Pundt & Nerdinger, 2012).
4. Individualisierte Berücksichtigung: Die Führungskraft geht auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter ein. Sie agiert als Coach und fördert das persönliche Wachstum der Mitarbeiter (Pundt & Nerdinger, 2012).

Zur Messung des im FRL-Modell gezeigten Spektrums des Führungsverhaltens entwickelte Bass 1985 den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Er beinhaltet Skalen zur Messung transformationaler und transaktionaler Führung sowie Laissez-Faire Führung und ist der meistgenutzte Fragebogen zur Erfassung transformationalen Führungsverhaltens (Judge & Piccolo, 2004).

3. Aktueller Stand der Forschung

Der eigenständige Beitrag transformationaler Führung zum Führungserfolg wurde mehrfach nachgewiesen. Dabei ergaben sich signifikante Zusammenhänge mit subjektiven und objektiven Kriterien wie beispielsweise Verkaufserfolg, Mitarbeiterzufriedenheit, Organizational Citizenship Behavior und organisationalem Commitment. Es handelt sich um direkte Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und dem Erfolgskriterium oder um indirekte Zusammenhänge, die durch die Beeinflussung von Einstellungen, Werten und Selbstkonzept vermittelt werden (Felfe, 2006a).

Als Kontextfaktoren, die den Erfolg transformationaler Führung beeinflussen, werden unter anderem Handlungsspielraum, Organisationsstruktur, Kultur und Persönlichkeiten von Führungskraft und Mitarbeiter diskutiert (Felfe, 2006a). Beispielsweise wurde herausgefunden, dass sich das Potenzial der transformationalen Führung am besten in einem komplexen, unsicheren Umfeld entfaltet, wie es bei Veränderungen vorzufinden ist (Bass, 1999). Die nachfolgende Studie befasst sich mit der Wirkung transformationaler Führung in einem solchen Veränderungsprozess.

4. Studie I: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen (Herrmann u. a., 2012)

4.1 Thematischer Fokus

Diese Studie untersuchte den Einfluss der transformationalen Führung auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern während einer Verwaltungsreform. Aktuell scheitern 70% aller Veränderungsprozesse in Organisationen. Als Hauptgrund gilt die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter (Bovey & Hede, 2001). Ob transformationale Führung Veränderungsbereitschaft positiv beeinflussen kann, wurde bis dahin nur selten untersucht.

Die wenigen vorhandenen Studien lieferten teils inkonsistente Ergebnisse. Herrmann u. a. führten dies auf eine unzureichende Berücksichtigung moderierender Effekte zurück. Sie vermuteten, dass Stressoren und Ressourcen als Moderatoren agieren und entscheidenden Einfluss auf den Erfolg transformationaler Führung in Change-Prozessen ausüben (siehe Abbildung 4.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: Stressoren und Ressourcen als Moderatoren

(eigene Darstellung nach Herrmann u. a., 2012)

Deshalb bezogen Herrmann u. a. den Ansatz der Führungssubstitute von Kerr und Jermier (1978) in ihre Studie ein. Führungssubstitute erfüllen Aufgaben an Stelle der Führungskräfte. Kerr und Jermier bezeichneten Führungssubstitute, die den Einfluss von Führung neutralisieren, als „Neutralisierer“. Führungssubstitute, die den Einfluss der Führungskraft vergrößern, nannten sie „Verstärker“. In Anlehnung an den Ansatz der Führungssubstitute gingen Herrmann u. a. von einem neutralisierenden Einfluss der Stressoren und einem verstärkenden Einfluss der Ressourcen aus. Demnach mindern Stressoren den Einfluss transformationaler Führung und Ressourcen erhöhen ihn. Zu den untersuchten Stressoren gehörten Rollenkonflikte, Spannungen zwischen Kollegen und informatorische Erschwernisse. Zu den Ressourcen zählten Handlungsspielraum, soziale Unterstützung und organisationale Gerechtigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4.1: Stressoren und Ressourcen als Führungssubstitute

4.2 Hypothesen

Die Autoren der Studie gehen von folgenden Wirkungen transformationaler Führung in Veränderungsprozessen aus: Vorgesetzte, die transformational führen, begegnen Veränderungen proaktiv und können die Sinnhaftigkeit der Veränderung glaubwürdiger vermitteln. Sie begeistern die Geführten für die neue Unternehmensvision. Durch den Veränderungsprozess verunsicherte Mitarbeiter werden durch transformationale Führung aufgefangen. Die Vorgesetzten gehen auf individuelle Bedürfnisse ein, agieren als Vorbilder und bieten Orientierung. So gewinnen die Mitarbeiter Zuversicht, dass sie den Veränderungsprozess erfolgreich absolvieren werden. Ihre Veränderungsbereitschaft steigt. Daraus leitet sich Hypothese 1 ab:

„Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.“ (Herrmann u. a., 2012, S. 72)

Andererseits gehen die Autoren davon aus, dass Stressoren die positive Wirkung transformationaler Führung auf die Veränderungsbereitschaft vermindern. Stressoren binden die Kapazitäten der Mitarbeiter. Fehlende Kapazitäten erschweren eine konstruktive Auseinandersetzung mit Veränderung. Der Glaube an eine erfolgreiche Veränderung schwindet, Einsatz- und Veränderungsbereitschaft sinken. Hypothese 2a:

„Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft wird durch das Ausmaß der Stressoren Rollenkonflikte, Spannungen zwischen Kollegen und informatorische Erschwernisse moderiert: Sind diese Stressoren stark ausgeprägt, ist der Zusammenhang geringer.“ (Herrmann u.a., 2012, S. 74)

Ressourcen agieren im Gegensatz zu Stressoren als Verstärker. Sie setzen zusätzliche Kapazitäten frei, sodass die Mitarbeiter die Veränderung gemeinsam mit der Führungskraft erfolgreich meistern können – ihre Veränderungsbereitschaft steigt. Hypothese 2b:

„Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft wird durch das Ausmaß der Ressourcen soziale Unterstützung, Handlungsspielraum und organisationale Gerechtigkeit moderiert: Sind diese Ressourcen stark ausgeprägt, ist der Zusammenhang stärker.“ (Herrmann u. a., 2012, S. 75)

4.3 Methoden

4.3.1 Stichprobe

Die befragten 404 Mitarbeiter gehörten einer Verwaltungsbehörde an, die vor einer Verwaltungsreform stand. Die Teilnahme war freiwillig und anonym. Unter anderen besaß die Stichprobe folgende Merkmale:

67% der Teilnehmer waren 36 bis 55 Jahre alt (M = 3.22 bei einer Codierung von 3 = 36 - 45 Jahre)

31,8% der Teilnehmer waren männlich (M = 1.31 bei einer Codierung von 1 = weiblich, 2 = männlich)

43,9% der Teilnehmer gehörten 10 bis 20 Jahre der Behörde an

(M = 2.85 bei einer Codierung von 3 = 10 - 20 Jahre)

4.3.2 Instrumente

Die Fragebögen wurden in Anlehnung an bereits etablierte Instrumente erstellt. Alle Skalen waren fünfstufig und reichten von 1 „nie“ bis 5 „fast immer“ oder von 1 „trifft nicht zu“ bis 5 „trifft zu“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4.2: Überblick über die angewandten Instrumente

Die interne Konsistenz der Skalen beschreibt ihre Zuverlässigkeit. Cronbach's-Alpha-Werte ab .80 gelten als mittelmäßig, Werte über .90 als hoch (Soellner, o. J.).

Als Kontrollvariablen wurden Alter, Position, Tätigkeitsdauer am Arbeitsplatz und in der Organisation, Geschlecht und Vergütungsgruppe erhoben, um die Effekte dieser Variablen kontrollieren zu können. Beispielsweise wurden in früheren Studien Zusammenhänge zwischen Alter und veränderungsbezogenen Einstellungen gefunden (Furst & Cable, 2008; Oreg, 2006). Das Alter könnte demnach als Störvariable auf die Veränderungsbereitschaft wirken und die Studienergebnisse verzerren. Um solche Effekte unterscheiden zu können, werden zusätzlich zu den Untersuchungsvariablen Störvariablen erfasst.

4.4 Ergebnisse

Herrmann u. a. prüften mittels Faktorenanalyse, welches Faktorenmodell die Varianz der Items hinreichend erklärt und deshalb für die Moderatoren verwendet werden sollte. Das Ein-Faktor-Modell bildete Stressoren und Ressourcen gemeinsam ab. Das Zwei-Faktoren-Modell beinhaltete die gruppierten Stressoren und die gruppierten Ressourcen. Das Sechs-Faktoren-Modell erfasste alle Stressoren und Ressourcen einzeln. Es erzielte von allen Modellen die besten Fit-Indizes (Abbildung 4.2). Der Comparative-Fit-Index (CFI), ein Goodness-of-Fit-Index, betrug .93 bei einem Mindestwert von .90. Der Root-Mean-Square-Error-of-Approximation (RMSEA), ein Badness-of-Fit-Index, betrug .05 bei einem Höchstwert von .10 (Browne & Cudeck, 1992). Das heißt, dass das Sechs-Faktoren-Modell am besten zu den beobachteten Daten passt und für die Überprüfung der Hypothesen verwendet werden sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.2: Geprüfte Modelle und Fit-Indizes

(gekürzte Darstellung nach Herrmann u. a., 2012, S. 76)

[...]

Details

Seiten
40
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656975335
ISBN (Buch)
9783656975342
Dateigröße
834 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v301304
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
transformational Führung Führungsstil Veränderungsbereitschaft Kreativität Innovation

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Titel: Veränderungsbereitschaft und Kreativität durch transformationale Führung. Zur Aktualität eines Führungskonzeptes