Konzept der transformationalen Führung. Ein Vergleich von zwei Studien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Das Konzept der transformationalen Führung mit den wichtigsten Forschungsergebnissen
1.1. Full Range Leadership Modell
1.1.1 Passiv-vermeidende Führung
1.1.2 Transaktionale Führung
1.1.3 Die vier Komponenten transformationaler Führung

2. Studie I: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft - Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen
2.1 Einführung und Hypothesen
2.2 Methode der Studie
2.2.1 Instrumente
2.3 Hauptergebnisse
2.4 Diskussion

3. Studie II: Transactional and transformational leadership impacts on organizational learning
3.1 Einführung und Hypothesen
3.2 Methoden der Studie
3.2.1 Instrumente
3.3 Hauptergebnisse
3.4 Diskussion

4. Stärken und Schwächen des Führungsmodells unter Einbeziehung der Studienergebnisse

5. Bedeutung der Ergebnisse und ein Ausblick auf sinnvolle weiterführende Forschungen über das Führungsmodell

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1 Eigene Darstellung der Stichprobe der Studie I

Tab. 2.2 Eigene Darstellung der berufsbezogenen Stressoren und Ressourcen

Tab. 2.3 Eigene Darstellung der moderierten hierarchischen Regressionsanalyse (Stressoren) und die Signifikanz der Hauptergebnisse

Tab. 2.4 Eigene Darstellung der moderierten hierarchischen Regressionsanalyse (Ressourcen) und die Signifikanz der Hauptergebnisse

Tab. 3.1 Eigene Darstellung der Stichprobe und der Führungskräfte, die durch die Teilnehmer bewertet wurden

Tab. 3.2 Eigene Darstellung der Faktorladungen und Validitäten

Tab. 3.3 Eigene Darstellung interne Konsistenz und Reliabilität der latenten Variablen

Tab. 3.4 Eigene Darstellung der Fit-Indizes der Fragebögen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Modifizierte Abbildung FRLM nach Bass & Avolio, 1994

Abb. 2.1 Eigene Abbildung der Indizes der Modelle zur Überprüfung der Validität der Skalen

Abb. 3.1 Eigene Darstellung Zusammenfassung der Effekte beider Führungsstile auf organisationales Lernen

Einleitung

In Zeiten von Globalisierung, kurzen Produktlebenszyklen, Fachkräftemangel und schnellen Veränderungen nimmt der Wettbewerbsdruck von Unternehmen stetig zu. Organisationen müssen sich immer schneller an Veränderungen anpassen und eine sehr hohe Innovationsfähigkeit entwickeln, um im Wettbewerb zu bestehen.

Mitarbeiter sind die reichste Ressource von Organisationen, da andere Faktoren, wie z.B. Technik und Standort nur noch kleine Vorteile darstellen. Der Mensch ist allerdings auch die am schwierigsten zu organisierende und am wenigsten berechenbare Größe eines Unternehmens, da jeder Mensch unterschiedliche Fähigkeiten, aber auch Bedürfnisse, Ängste, Verhaltensmuster sowie Emotionen mitbringt, die im Verborgenen liegen und von außen nicht direkt erkennbar und steuerbar sind.

Es ist vor Allem die Aufgabe der Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu Bestleistungen zu motivieren. Das Konzept der transformationalen Führung, welches mit positiven Leistungen von Mitarbeitern korrelieren soll, wird seit den 80er Jahren empirisch erforscht und diskutiert.

Die nachfolgende Arbeit wird dieses Konzept kurz erläutern. Die Autorin wird zwei Studien nacheinander analysieren, die Hauptergebnisse vergleichen und kritisch diskutieren, sowie einen Ausblick auf mögliche Bereiche weiterführender Forschung geben.

1. Das Konzept der transformationalen Führung mit den wichtigsten Forschungsergebnissen

Das Konzept der transformationalen Führung ist wesentlich durch die Arbeit von Burns (1978) geprägt. Er untersuchte das Führungsverhalten von politischen Führungspersönlichkeiten und unterschied erstmalig transaktionale und transformationale Führung. Burns fand heraus, dass erfolgreiche Führungspersonen ihre Gefolgschaft transformieren (transformationale Führung) und weniger erfolgreiche Führer über Austauschprozesse versuchen ihre Ziele umzusetzen (transaktionale Führung).

Transformationale Führung zeichnet sich vorrangig durch die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten aus und ist durch eine „Transformation“ der Geführten gekennzeichnet. Führungskraft und Geführte formulieren gemeinsam Zielsetzungen und transformieren sich dadurch zu immer höheren Werte-Standards sowie einer höheren Ebene der Motivation (u.a. Steyrer, 1995). Die Führenden appellieren an den Sinn der Geführten für übergeordnete Ziele, die über das Eigeninteresse hinausgehen (Weinert, 2004).

Nach Bass (1985) bedeutet „transformieren“, dass die Mitarbeiter (Geführten) Begeisterung für Ihre berufliche Tätigkeit empfinden und zu Leistungen bewegt werden, die jenseits von den Erwartungen liegen. Die Mitarbeiter sollen ihren Fokus auf die wichtigsten Anliegen des Unternehmens richten und sich mit den Unternehmenszielen identifizieren. Sie sollen den Sinn Ihrer Arbeit verstehen und diese mit vollem Einsatz zum wohl des Unternehmens ausführen.

Bernhard Bass war es auch, der 1985 die Entwicklung des Konzeptes der transformationalen Führung, nach Lektüre des Buchs „Leadership“ von Burns (1978), voran trieb. Bass und Avolio (1997) prüften in mehreren Forschungsschritten, ob die Erkenntnisse zur transformationalen Führung auch im Alltag erkennbar sind und veröffentlichten den ersten Entwurf ur transformationalen Führung in Form des Full Range Leadership Modells.

1.1. Full Range Leadership Modell

Das Full Range Leadership Modell (FRLM) gehört gegenwärtig zu den einflussreichsten Führungsmodellen (Sosik und Jung, 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1 Modifizierte Abbildung FRLM nach Bass & Avolio, 1994

Das Modell weist Komponenten transformationaler Führung, transaktionaler Führung sowie passiver Führung bis hin zur Verweigerung von Führung (Laissez-Faire) auf. Bass (1985) und Bass und Avolio (1997) wollten mit diesem Modell die gesamte mögliche Führungsbreite (full range) abdecken. Sie ordneten das Führungsverhalten in zwei Dimensionen ein, den Aktivitätsgrad und die Effektivität des Führungsverhaltens.

1.1.1 Passiv-vermeidende Führung

Laissez-Faire

Felfe (2006b) bezeichnet diese Komponente des FRLM auch als „Vermeidung der Führung“, da die Führungskraft extrem passiv agiert und quasi gar nicht in das Geschehen eingreift.

Management by Exception passiv (Management durch Ausnahme passiv)

Bei dieser Variante interveniert der Führende nur bei erheblichen Abweichungen oder in Ausnahmesituationen in den Arbeitsprozess, also wenn der Erfolg des Unternehmens gefährdet ist. Rathgeber und Jonas (2003) bezeichneten diesen Stil als „Feuerwehr-Strategie“.

1.1.2 Transaktionale Führung

Die transaktionale Führung basiert auf dem Prinzip von Geben und Nehmen, einem sozialen Austausch. (Rathgeber & Jonas, 2003) mit dem Ergebnis, eine Leistung zu vereinbaren. Die Führungskraft versucht zu erkennen, welche Gegenleistung der Mitarbeiter erwartet (Bass, 1988). Der Mitarbeiter wird anhand des Erfüllungsgrads der vereinbarten Leistung belohnt.

Die transaktionale Führung umfasst nur klassische Führungsaufgaben wie Zielsetzung, Kontrolle und Feedback. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geht nicht über eine Austauschbeziehung hinaus, da keine gemeinsamen Ziele oder Werte verfolgt werden (Burns, 1978).

Nach Bass und Avolio (1997) lässt sich transaktionale Führung in zwei Formen untergliedern: „Management durch Ausnahme“ und „Contingent Rewards“ (Abhängige Belohnungen).

Management durch Ausnahme passiv und aktiv

Die passive Form wird entweder der passiv-vermeidenden oder der transaktionalen Führung zugeordnet. Bei der aktiven Form sieht sich der Führende als Mentor und sucht nach Normabweichungen, um zeitnah korrigieren zu können (Felfe, 2006b). Diese Form der Führung beruht auf Bestrafung bei Nicht-Erfüllung der vereinbarten Leistung. Eine positive Verstärkung (Belohnung) bei guter Leistung bleibt aus.

Abhängige Belohnung

Dieser Stil beruht auf einer positiven und negativen Verstärkung je nach Erreichungsgrad des Ziels nach dem Prinzip des operanten Lernens. Der Mitarbeiter lernt welches Verhalten er zeigen muss, um eine gewünschte Gegenleistung zu erhalten. Die Führungskraft instrumentalisiert Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter, um eine Gegenleistung gezielt einsetzen zu können.

1.1.3 Die vier Komponenten transformationaler Führung

Alle charakteristischen Verhaltensweisen transformationaler Führung lassen sich nach Bass (1985) den von ihm eingeführten vier Komponenten, den vier “Is“ zuordnen. Wie Abb. 1.1 darstellt, zeichnen sich alle vier durch ein hohes Level an Aktivität und Effektivität aus.

Idealized Influences: Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit

Das erste „I“ beschreibt die charismatische Komponente und damit die Ausstrahlungskraft einer Führungsperson, die auch unabhängig von den fachlichen Kompetenzen wirkt. Führungspersonen mit Charisma werden oft durch Mitarbeiter schneller akzeptiert (Weinert, 2004). Die Führungskraft verlangt hohe Leistung und die Einhaltung von ethnischen Standards und richtet auch ihr eigenes Verhalten danach aus. Dadurch ist ihr Verhalten modellhaft und wirkt vorbildlich und glaubwürdig auf die Mitarbeiter, die der Führungskraft Respekt und Vertrauen entgegenbringen (Felfe, 2009)

Inspirational Motivation: Motivation durch begeisternde Visionen

Inspirierende Führungskräfte haben attraktive Visionen und kommunizieren und leben diese auch mit einer starken Überzeugung, dass die Erwartungen erfüllt werden (Bass & Avolio, 1997). Die Visionen zeigen Chancen auf, vermitteln Sinn und sprechen damit bei den Mitarbeitern höhere Bedürfnisse (z.B. Selbstverwirklichung, Erfolg der Organisation) an, was die Motivation steigert.

Intellectual Stimulation: Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigen Denken

Das dritte “I” thematisiert die Anregung und Förderung der intellektuellen Ebene der Mitarbeiter: „Through Intellectual Stimulation, transformational leaders help others to think about old problems in new ways“ (Bass & Avolio, 1997). Der Führende regt die Mitarbeiter zu innovativem Denken an, indem bisherige Verhaltensweisen hinterfragt werden und die Mitarbeiter ermutigt werden, neue Lösungen zu finden.

Individualized consideration: Individuelle Unterstützung und Förderung

Ziel hierbei ist, für jeden Mitarbeiter Konditionen zu finden, mit denen dieser sich optimal entfalten kann. Die Führungskraft versteht sich als Mentor, erkennt die persönliche Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und fördert diese. Die persönliche Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter spielt eine große Rolle, der Mitarbeiter wird als Individuum behandelt und individuell gefördert.

2. Studie I: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft - Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen

In den folgenden Abschnitten stellt die Autorin die unter 2. genannte Studie von Felfe, J., Hardt, J. und Herrmann D. (2012) vor.

2.1 Einführung und Hypothesen

Mit der Studie wollten die Forscher kausale Zusammenhänge zwischen Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern und transformationaler Führung darstellen. Dass transformationale Führung positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat, konnte in zahlreichen Studien bestätigt werden (für einen Überblick Felfe, 2006a, zitiert in Felfe et al., 2012, S. 70). Die Effektivität transformationaler Führung in Veränderungsprozessen wurde allerdings kaum untersucht. Frühere Forschungsergebnisse wiesen moderate Zusammenhänge, aber auch inkonsistente Befunde auf. Für die Autoren der Studie war eine mögliche Erklärung für die widersprüchlichen Ergebnisse, dass Kontextfaktoren nicht berücksichtigt wurden. Kerr und Jemier (1978, zitiert in Felfe et al., 2012, S. 71) konnten bereits feststellen, dass der Einfluss von Führung durch Faktoren neutralisiert (Stressoren) oder verstärkt (Ressourcen) wird.

Als Ausgangspunkt dieser Studie steht auch die Feststellung, dass laut Beer und Noharia (2000, zitiert in Felfe et al., 2012, S. 70) 70 % aller Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern. Das Scheitern von Change-Prozessen wird von Bovey und Hede (2001, zitiert in Felfe et al., 2012, S. 70) in der mangelnden Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter gesehen.

In der Studie wurden drei Hypothesen formuliert:

Hypothese 1: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Hypothese 2a: Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft wird durch das Ausmaß der Stressoren Rollenkonflikte, Spannungen zwischen Kollegen und informatorische Erschwerung moderiert: Sind diese Stressoren stark ausgeprägt, ist der Zusammenhang geringer.

Hypothese 2b: Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft wird durch das Ausmaß der Ressourcen soziale Unterstützung, Handlungsspielraum und organisationale Gerechtigkeit moderiert: Sind diese Ressourcen stark ausgeprägt, ist der Zusammenhang stärker.

2.2 Methode der Studie

Die Studie wurde mit 404 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Verwaltungsbehörde durchgeführt. Die Teilnahme war freiwillig und anonym. Tabelle 2.1 stellt die Stichprobe der Studie dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.1 Eigene Darstellung der Stichprobe der Studie I

2.2.1 Instrumente

Die transformationale Führung wurde mit dem bereits bekannten Multifactor-Leadership-Questionnaire (MLQ) in der deutschen Version (Felfe, 2006b) gemessen. Der Fragebogen misst die Ausprägungen aller Komponenten des MLQ sowie Führungsergebnisse (Wirtz, 2014). Auf einer Likert-Skala bewerten die Mitarbeiter ihren direkten Vorgesetzen, wobei 1 „nie“ und 5 „fast immer“ darstellt. Die interne Konsistenz (Cronbachs α) der Gesamtskala wird mit .95 als sehr hoch eingestuft.

Auch bei Messungen der Veränderungsbereitschaft orientierten sich die Autoren an etablierten Skalen (u.a. von Armenakis, Harris und Mossholder, 1993, zitiert in Felfe et al., 2012, S. 75). Die Autoren verwendeten eine fünfstufige Likert-Skala mit sechs Items, wobei 1 „trifft nicht zu“ und 5 „trifft zu“ darstellte. Die interne Konsistenz der Skala ist mit .85 gut. Ein Beispielitem war: „Ich freue mich auf das, was sich in den nächsten Jahren in unserer Behörde verändern wird.“

Die Skalen zur Erhebung der berufsbezogenen Stressoren und Ressourcen entwickelten die Autoren in Anlehnung an etablierte Studien selber. Alle Erhebungen wurden mit fünfstufigen Skalen (1 = trifft nicht zu, 5 = trifft zu) durchgeführt. Tabelle 2.2 zeigt die unabhängig voneinander gemessenen Stressoren (1.-3.) und Ressourcen (4.- 6.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.2 Eigene Darstellung der berufsbezogenen Stressoren und Ressourcen

Die Autoren definierten vier Kontrollvariablen, um Drittvariableneinflüsse möglichst auszuschließen. Die Kontrollvariablen „Alter“, „Führungsposition“, „Tätigkeitsdauer“ (unterteilt in Tätigkeitsdauer in der Behörde und am Arbeitsplatz) und „Geschlecht und Vergütungsgruppe“ wurden möglichst konstant gehalten. Zur Kontrolle der „Vergütungsgruppe“ wurden zwei Dummy-Variablen (Dummy-Variable 1: Vergleich mit Vb-IIb/A9-A13S; Dummy-Variable 2: Vergleich mit >IIa/>A13) erzeugt und in Bezug zur Vergütungsgruppe X-Vc/A1-A9S gesetzt.

2.3 Hauptergebnisse

Durch konfirmatorische Faktorenanalysen unter Verwendung von Amos 18 wurde zunächst gezeigt, dass Stressoren und Ressourcen eigenständig zu betrachten sind. Das Sechs-Faktoren-Modell (Stressoren und Ressourcen als sechs voneinander unterscheidbare korrelierende Faktoren) wurde mit einem Ein-Faktoren-Modell (Stressoren und Ressourcen als ein Faktor) und einem Zwei-Faktoren-Modell (Stressoren und Ressourcen als jeweils ein Faktor) verglichen.

Das Ergebnis, welches in Abbildung 2.1 grafisch dargestellt wird, zeigt, dass das Sechs-Faktoren-Modell die besten Fit-Indizes aufweist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1 Eigene Abbildung der Indizes der Modelle zur Überprüfung der Validität der Skalen

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