Entwicklung eines Controlling-Konzeptes für ein kommunales Unternehmen am Beispiel der Kommunalen Dienstleistungs-GmbH (KDI) Sulzbach

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung, Methodik und Untersuchungsgang der Arbeit

2 Controlling Grundlagen
2.1 Controllingbegriff und -Konzeptionen
2.1.1 Ziele des Controllings
2.1.2 Controlling-Funktionen
2.2 Strategisches und operatives Controlling
2.3 Internes und externes Controlling
2.4 Zentrales und dezentrales Controlling
2.5 Controlling-Instrumente
2.6 Controlling-Konzept

3 Kommunale Unternehmen und Controlling
3.1 Besonderheiten des Controllings kommunaler Unternehmen
3.2 Anforderungen des kommunalen Controllings

4 Entwicklung eines Controlling-Konzeptes für die KDI GmbH
4.1 Die KDI GmbH
4.1.1 Aufbau des Rechnungswesens
4.1.2 Besonderheiten
4.2 Aufbau und Herleitung des Controlling-Konzeptes
4.2.1 Ist-Analyse
4.2.2 Motivation und Ziele
4.2.3 Einbindung in die Organisationsstruktur
4.2.4 Auswahl geeigneter Controlling-Instrumente
4.2.5 Berichtswesen und IT-Unterstützung
4.3 Das Controlling-Konzept der KDI GmbH

5 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis X

Abbildungsverzeichnis

Abbildungen

Abbildung 1: Zeitliche Entstehung von Controlling-Konzeptionen in Deutschland

Abbildung 2: Controlling-Ziele in industriellen Unternehmungen

Abbildung 3: Zusammenwirken der Controlling-Funktionen

Abbildung 4: Zeitliche Ebenen des Controllings

Abbildung 5: Eingliederung zentralen Controllings auf Führungsebene

Abbildung 6: Eingliederung von dezentralem Controlling

Abbildung 7: Controlling als Stabsstelle

Abbildung 8: Dotted-Line-Prinzip einer Controlling-Stelle

Abbildung 9: Controlling innerhalb einer Matrix-Organisation

Abbildung 10: Controlling innerhalb einer Sparten-Organisation

Abbildung 11: Phasenschema eines Controlling-Konzepts

Abbildung 12: Kostenstruktur in der Abwasserentsorgung

Abbildung 13: Kostenstruktur im produzierenden Gewerbe

Abbildung 14: Organisationsstruktur des Konzerns der Stadt Sulzbach/Saar

Abbildung 15: Organigramm der KDI GmbH

Abbildung 16: Gliederung des Rechnungswesens bei der KDI GmbH

Abbildung 17: Schematische Darstellung: Controlling-Konzept der KDI GmbH

Abbildung 18: Organisatorische Einbindung des Controllings der KDI GmbH

Abbildung 19: Zusammenwirkung: Budgetierung und Plan-Ist-Vergleich

Abbildung 20: Arten von Kennzahlen

Abbildung 21: Das Controlling-Konzept der KDI GmbH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Begriffsdefinitionen Controlling, Controller, Controllership

Tabelle 2: Zentrale Funktionen des Controllings

Tabelle 3: Unterscheidung operatives und strategisches Controlling

Tabelle 4: Instrumente des operativen und strategischen Controllings

Tabelle 5: Definition von KMU

Tabelle 6: Die KDI GmbH in Zahlen

Tabelle 7: Grundaufbau des betrieblichen Rechnungswesens

Tabelle 8: SWOT-Analyse der KDI GmbH

Tabelle 9: Plan-Ist-Vergleich

Tabelle 10: Verfahren der Investitionsrechnung

Tabelle 11: Controlling-Instrumentarium der KDI GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Kommunen und deren Unternehmen stehen unter einem immer stärker werdenden Anpassungs- und Veränderungsdruck.¹ Die zunehmende Staatsverschuldung, demographischer Wandel, Folgen der Globalisierung und schließlich der Anspruch des Staates nach Nachhaltigkeit, stellen das klassische Steuerungsmodell staatlicher Verwaltung immer mehr in Frage. Diese Fakten machen es notwendig, neue Formen kommunaler Planung, Steuerung und Kontrolle in öffentlichen Institutionen zu entwickeln. Die Diskussion um die Einführung eines geeigneten Controllings, speziell für kommunale Unternehmen, ist daher allgegenwärtig.²

Mithilfe eines geeigneten Controlling-Konzepts, können private sowie öffentliche Unternehmen zu jeder Zeit genauere Informationen über den aktuellen Stand ihrer einzelnen Tätigkeiten erhalten, welche insbesondere für die Unternehmensführung unerlässlich sind. Sie werden somit in die Lage versetzt, schneller und angemessener auf Veränderungen reagieren zu können.³

Die Ausgestaltung eines Controlling-Konzeptes für kommunale Unternehmen muss auch deren besonderen Strukturen und Einflüsse berücksichtigen. Zuerst verfügen diese oftmals nur über ein Rechnungswesen, das zwar zur Gebührenkalkulation geeignet ist, ihm aber grundlegende Kosteninformationen, zum Untermauern wichtiger betriebswirtschaftlicher Entscheidungen fehlen.⁴ Des Weiteren sind sie aufgrund ihrer Struktur in sehr viel stärkerem Ausmaß direkten politischen Einflüssen ausgesetzt. Ein weiterer wichtiger Aspekt liegt in der Erfüllung der öffentlichen Daseinsfürsorge sowie die damit verbundenen Pflichtaufgaben und deren Kosten.

Hinzu kommt, dass die Großzahl der kommunalen Betriebe und Unternehmen aufgrund Ihrer Größe unter die Definition der „Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU)“ fallen aber die überwiegende Anzahl der deutsch- sowie fremdsprachlichen Publikationen zum Thema „Controlling“, eher auf private Großunternehmen und globalisierte Konzerne zugeschnitten ist.⁵

John A. Welsh und Jerry F. White bringen diesen Zusammenhang bereits 1981 in einer Publikation in der „Havard Business Review“, zum Ausdruck. „Ein Kleinbetrieb ist nicht ein bisschen Großbetrieb“.

„A small business is not a little big business. We would ar- gue, though, that the very size of small businesses creates a special condition—which can be referred to as resource pov- erty—that distinguishes them from their larger counterparts and requires some very different management approaches.” ⁶

Welsh/White argumentieren insbesondere, dass auch die Betriebsgröße bestimmte Anforderungen hervorbringt, welche man in diesem Kontext als Mittel-Knappheit bezeichnen kann, die sie von ihren größeren Gegenparts/Pendants unterscheidet, was unterschiedliche Management-Ansätze erforderlich macht und sich somit auch auf das Controlling auswirkt.⁷

Die besonderen Strukturen von kommunalen Betrieben und Gesellschaften, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), sowie Non-Profit-Organisationen (NPO), führen daher zwangsläufig zur Entwicklung ganz spezieller Controlling-Konzepte und Systeme.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie ein effektives und effizientes Controlling-Konzept, bzw. -System für ein kleines kommunales Unternehmen konzeptionell entwickelt werden kann. Dazu soll diese Arbeit einen sinnvollen Beitrag leisten.

1.2 Zielsetzung, Methodik und Untersuchungsgang der Arbeit

Auf den folgenden Seiten dieser Arbeit nimmt deren Verfasser die eingangs dargestellte Problematik auf und versucht vor diesem Hintergrund ein individuelles Controlling-Konzept für ein kommunales Dienstleistungsunternehmen systematisch aufzubauen. Dabei werden bereits vorhandene bzw. in der Literatur bekannte Controlling-Ansätze mit berücksichtigt. Nach der Einleitung, der Zielsetzung und Methodik, sowie dem Untersuchungsgang in Kapitel 1, werden im zweiten Kapitel die allgemeinen Grundlagen des Controllings beschrieben. Zuerst werden die Begriffsdefinitionen des Controllings dargelegt und anschließend aufgezeigt, was man unter den Themen „strategisches und operatives“, „internes und externes“, sowie „zentrales und dezentrales Controlling“ genau versteht. Die Darlegung der Grundlagen im Kapitel 2 endet mit den Begriffsdefinitionen „Controlling-Instrumente“ und „Control- ling-Konzept“.

Im darauf folgenden dritten Kapitel werden die Besonderheiten und die Anforderungen an das Controlling in kommunalen Unternehmen beleuchtet.

Kapitel 4 führt schrittweise durch die praktische Umsetzung des ControllingKonzepts am Beispiel der KDI GmbH. Dazu wird das Unternehmen eingangs genauer vorgestellt und zwar dessen Organisation, Aufgaben und Motivation sowie den Aufbau des Rechnungswesens mit seinen spezifischen Besonderheiten.

Den Kern dieser Arbeit bildet Kapitel 4.3, mit der Ausarbeitung zu dem eigentlichen Controlling-Konzept der KDI GmbH, unter Einbeziehung der zuvor beschriebenen theoretischen Grundlagen und spezifischen Besonderheiten.

Das fünfte und abschließende Kapitel fasst die wichtigsten Aspekte noch einmal zusammen und erlaubt anschließend einen Ausblick auf die weitere Entwicklung des Controllings im beschriebenen Unternehmen, der Kommunalen DienstleistungsGmbH Sulzbach.

2 Controlling Grundlagen

Die Entstehung der betriebswirtschaftlichen Kernfunktion „Controlling“ reicht weit, hauptsächlich in den anglikanischen Raum zurück. In Deutschland hat es sich erst in der Praxis und dann wesentlich später in der Wissenschaft etabliert. Bis heute existiert kein einheitliches Verständnis über die Bedeutung seiner Kernfunktion(en).⁸

Die Wurzeln des heutigen Controllings finden sich bereits im 15. Jahrhundert am englischen Königshof, wo ein „Countroller“ Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder und Güter führte. Im späten 18. Jahrhundert wachte ein „Comptroller“ in den Vereinigten Staaten von Amerika, über das Gleichgewicht zwischen Staatsbudget und den Staatsausgaben. In der letzten Dekade des 19. Jahrhunderts findet sich die Bezeichnung des „Comptroller“ erstmals in privatwirtschaftlichen Institutionen der USA, wie z. B. dem Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System. Erst ab den zwanziger Jahren des vorigen Jahrhunderts, finden sich Controllerstellen mit eigens definierten Aufgabengebieten und anschließend die Gründung des „Controller´s Institute of America“, im Jahre 1931.⁹

In Deutschland war der Begriff des Controllers längere Zeit unbekannt. So findet man, auch aufgrund der sehr reservierten Einstellung gegenüber dieser Funktion, Controller oft sogar lediglich bei deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne am Ende der sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts.¹⁰

1971 wurde in Gauting bei München, die Controller-Akademie (heute Controller Akademie AG) und an der FH Köln, eine „Arbeitsgemeinschaft Controlling“ gegründet. Einzug in die Wissenschaft, Forschung und Lehre diverser deutscher Fachhochschulen, hielt das Fachgebiet Controlling in den 1970er Jahren, mit der Einrichtung eigener Lehrstühle.

In 1975 entstand in München der „Controller-Verein e.V.“ Insolvenzwellen in den 80er und 90er Jahren des letzten Jahrhunderts bewogen dann auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) dazu, Controlling oder zumindest Controlling-Instrumente einzuführen. Die seit Mitte der 1990er Jahre bis heute andauernde Internationalisierung und Globalisierung der Märkte, damit auch der Unternehmen, machte auch die Anpassung eines nationalen Controllings auf internationale Komponenten notwendig. Gegenwärtig nimmt das Controlling nicht nur in Großkonzernen eine wichtige Stellung ein, sondern auch bei KMU, bis hin zu Betrieben des öffentlichen Sektors.¹¹

2.1 Controlling-Begriff und -Konzeptionen

Erwartet man zum Thema „Controlling“ in der großen Anzahl der existierenden Fachliteratur eine kurze einheitliche und prägnante Begriffsdefinition, so stellt man sehr schnell fest, dass eine solche in dieser Form nicht existiert.¹²

Sowohl im Allgemeinen als auch im unternehmensspezifischen Sprachgebrauch werden Begriffe wie „Controlling“, „Controller“ oder „Controllership“ oftmals synonym benutzt und/oder verstanden.¹³ Dies wird noch deutlicher, wenn man die oben genannten Begriffe, wie in der nachfolgenden Tabelle 1, gegenüberstellt.

Tabelle 1: Begriffsdefinitionen Controlling, Controller, Controllership¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Häufig wird der Begriff „Controlling“ auch missverständlich wiedergegeben, indem man ihn mit „Kontrolle“, bzw. „kontrollieren“ übersetzt. Dabei stammt der Begriff aber aus dem anglikanischen Wort „to control“, was eher mit „lenken“, „steuern“ oder auch „regeln“ bezeichnet werden muss.¹⁵

Um die Frage „Was bedeutet denn Controlling jetzt eigentlich?“ dennoch wissenschaftlich fundiert beantworten zu können, sollen die nachfolgenden Definitionsansätze renommierter Controlling-Wissenschaftler beitragen:

Der renommierte Controlling-Lehrstuhlinhaber Professor Peter R. Preißler behauptet:

„Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling be- deutet oder bedeuten sollte, doch jeder meint etwas anderes.“ ¹⁶

Einer der bekanntesten Spezialisten auf dem Gebiet des Controllings, Professor Péter Horváth, definiert den Begriff als:

„Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“¹⁷

Im Lexikon der Betriebswirtschaft von (Professor Wolfgang Lück), findet sich als Controlling-Definition:

„C. ist ein Konzept der Unternehmenssteuerung, das dafür sorgen soll, ein Unternehmen auf Kurs zu halten. C. soll für die Errichtung und Erhaltung der Reaktionsfähigkeit, der Anpassungsfähigkeit, sowie der Koordinationsfähigkeit des Unternehmens sorgen. C. muss deshalb im Unternehmen als bereichsübergreifendes System zur Entscheidungs- und Führungsunterstützung mit Servicefunktion für die Unternehmensführung eingerichtet werden.“¹⁸

Professor Klaus Ziegenbein schreibt:

„Hier und heute versteht man unter Controlling solche Dinge wie „Steuerung“ und „Beeinflussung“, aber auch „Unter-KontrolleHalten“, was bedeutet, über Sachverhalte informiert zu sein, Vor- gänge und Ereignisse im Griff zu haben, sowie in der Rolle als „Counterpart der Führung“ empfehlen und eingreifen zu können, um die Visionen und Strategien des Topmanagements umzusetzen.“ ¹⁹

Differenzierte Interpretationen des Begriffes „Controlling“ bestehen daher nicht nur bei den oben dargelegten Begriffsdefinitionen sondern auch in den Versuchen, die unterschiedlichen Interpretationen einzuordnen. In der deutschsprachigen Fachliteratur dominieren die nachfolgenden vier Controlling-Konzeptionen (synonym auch als Controlling-Ansätze bezeichnet):²⁰

Informationsversorgungsorientierte Konzeption

Hier besteht die Hauptaufgabe darin, die Informationsversorgung der Unternehmensleitung zu sichern, um deren Steuerungsaufgaben zu gewährleisten. Bestandteile der Informationsversorgung sind dabei sind die Informationsbeschaffung, die aufbereitung und die zielgerichtete Weiterleitung an die entsprechenden Adressaten. Somit bildet das Controlling eine zentrale Einrichtung der betrieblichen Informationswirtschaft.²¹

Erfolgszielorientierte Konzeption

Bei dieser Konzeption soll das Controlling die Ausrichtung des Unternehmens auf die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele sicherstellen. Im Rahmen der Planung aufgestellte Sollvorgaben sollen eine Zielerreichung messbar machen. Bei Kontrollvorgängen werden dann Istgrößen gegenüber gestellt. Diese Konzeption basiert demnach auf Planung und Kontrolle. Da das primäre Ziel eines Unternehmens i.d.R. die Gewinnerzielung darstellt, spricht man auch von einer Gewinn- bzw. Erfolgsorientierung des Controllings.²²

Koordinationsorientierte Konzeption

Hier wird die eigentliche Controlling-Funktion in der Koordination der verschiedenen Führungsteilsysteme gesehen. Das Controlling soll sicherstellen, dass Planung, Informationsversorgung, Kontrolle, Organisation und Personalführung zum Wohle des Unternehmens und unter Berücksichtigung des vorgegebenen Zielsystems aufeinander abgestimmt sind. Neben der Aufgabe, zwischen den einzelnen Subsystemen der Führung zu koordinieren, wird dem Controlling die Aufgabe erteilt, auch innerhalb der einzelnen Subsysteme, z.B. des Planungssystems, koordinierend zu wirken.²³

Rationalitätssicherungsorientierte Konzeption

Bei dieser Konzeption steht die Rationalitätssicherung im Mittelpunkt aller Controlling-Aktivitäten. Man geht dabei davon aus, dass in jedem Unternehmen Rationalitätsdefizite bestehen, welche sich auf fehlendes Können oder Wollen des Managements zurückführen lassen. Hier ist es Aufgabe des Controllings, diese Defizite zu ermitteln und zu beseitigen.²⁴

Die vier oben genannten Grundkonzeptionen in Deutschland sind zeitlich aufeinander folgend entstanden. Abbildung 1 soll diese zeitliche Entwicklung darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zeitliche Entstehung von Controlling-Konzeptionen in Deutschland²⁵

2.1.1 Ziele des Controllings

Controlling-Ziele bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Reaktions-, Koordinations- und Adaptionsfähigkeit der Führung, um dieser die Realisierung der Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung ermöglichen zu können.²⁶

Sie dienen dabei der Verbesserung einer Gesamtzielerreichung, welche sich in Gewinn-, Umsatz-, und/oder Rentabilitätssteigerungen niederschlägt und somit einen nachhaltiges Bestehen des Unternehmens ermöglicht. Die Gesamtziele sind voneinander abhängig. (siehe auch Abbildung 2).²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling-Ziele in industriellen Unternehmungen ²⁸

2.1.2 Controlling-Funktionen

Soll Controlling sowohl als effektives, effizientes, als auch modernes Konzept der Unternehmenssteuerung funktionieren, ist es unerlässlich, dass die Schwerpunkfunktionen Planung, Information, Steuerung, sowie Analyse/Kontrolle (siehe Abbildung 3), ineinander verzahnt sind.

Die Funktionen, beginnend mit der Planung, stehen, wie in einem Regelkreis, untereinander in Beziehung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zusammenwirken der Controlling-Funktionen²⁹

Die Beziehungen der einzelnen Regelkreisfunktionen untereinander, werden nachfolgend näher erläutert.

Planung

Um die einzelnen Entscheidungsträger im Unternehmen in die Lage zu versetzen, die entsprechenden Entscheidungen treffen zu können, müssen vorher Unternehmensziele definiert worden sein, die folgende Anforderungen erfüllen:

- die Ziele müssen operationale Ziele darstellen
- die Einzelziele müssen mit dem Unternehmensziel vereinbar sein
- notwendige Zielvorgaben müssen realistisch sein, um den Entscheidungsträger zu motivieren
- eine Zielformulierung sollte beteiligend sein³⁰

Information

Um eine Kurseinhaltung zu ermöglichen, muss das „Soll“ aus der Planung, mit dem aktuellen „Ist-Zustand“ zielgerichtet verglichen werden. Daraus lassen sich dann notwendige Kurskorrekturen ableiten, die im Kernstück eines jeden ControllingSystems, dem Informationssystem, generiert werden. Hier hat der Controller dafür zu sorgen, dass dem Entscheidungsträger die für die Steuerung erforderlichen Informationen verfügbar gemacht werden und zwar:

- in der notwendigen Verdichtung
- rechtzeitig
- problembezogen

Der Aufbau eines effektiven Informationssystems, erfolgt in enger Zusammenarbeit mit dem Finanz- und Rechnungswesen, welches die eigentliche Basis des Controllings darstellt.³¹

Analyse/Kontrolle

Die Kontrolle baut auf der Planung auf und überprüft, ob die aufgestellten Pläne und Vorgaben eingehalten werden. Es sollen nicht nur Abweichungen, sondern auch Ursachen aufgedeckt werden. Die enge Verknüpfung von Planung und Kontrolle verdeutlicht der Satz: „Planung ohne Kontrolle ist unsinnig, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“³²

Steuerung

Die Steuerung koordiniert und reguliert alle Funktionen des Regelkreises zukunftsgerichtet untereinander. Anhand der oben erläuterten Funktionen lässt sich erkennen, dass Controlling ein bereichsübergreifendes System zur Entscheidungs- und Führungsunterstützung darstellt (siehe Kapitel 2.1).

Unabhängig von Art und Größe des Unternehmens, sowie der unterschiedlichen Auffassung der Controllerbereiche, zeigt Tabelle 2 noch einmal zusammenfassend die wesentlichen zentralen Controlling-Funktionen, inklusive dazu gehöriger Tätigkeiten.³³

Tabelle 2: Zentrale Funktionen des Controllings³⁴

2.2 Strategisches und operatives Controlling

Beim strategischen Controlling wird die unterschiedliche Reichweite der Bezugszeiträume zeitlich differenziert. Dabei geht man davon aus, dass langfristige Geltungsbereiche den kurzfristigen übergeordnet sind mit der Folge, dass eine kurzfristige Planung erst dann erfolgen kann, wenn die langfristige Planung steht. Daher unterteilt man beim Controlling diese Bezugszeiträume in operativ (= kurzfristig, bis maximal zwei Jahre) und strategisch (= langfristig).³⁵

Strategisches Controlling orientiert sich daher an der Unternehmensphilosophie, den Visionen, bzw. den daraus abgeleiteten Zielvorstellungen. Oberste Priorität hat dabei, die dauerhafte Sicherstellung der Unternehmensexistenz. Weiterhin geht es um die Schaffung geeigneter Voraussetzungen zur Erschließung und Realisation neuer Erfolgspotentiale. Neben den internen Unternehmens-Informationen, wird hier ein noch stärkerer Fokus auf die externen Informationen des Unternehmensumfeldes gerichtet. Alle diese Informationen sollen dazu dienen, Prognosen für zukünftige Entwicklungen, sowie ein frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken durch Veränderungen im Unternehmensumfeld erstellen zu können. Die Kernfrage des strategischen Controllings zielt daher auf die Effektivität ab: „Doing the right things“ = „Tun wir die richtigen Dinge?“³⁶

Das operative Controlling baut, wie einleitend erwähnt, auf den Vorgaben des strategischen auf. Es soll die zielkonforme Umsetzung der Vorgaben der Unternehmensleitung sicherstellen und feststellen, ob die bestehenden Erfolgspotentiale konsequent und effizient umgesetzt werden. Im Zusammenhang mit der effizienten Umsetzung der Zielvorgaben steht daher die Kernfrage: „Doing the things right?“ = „Tun wir die Dinge richtig?“ Es werden Aufgaben und Operationen aus dem Alltagsgeschäft, die daraus resultierenden Detailprobleme analysiert und auf Wirtschaftlichkeit sowie Rentabilität hin überprüft, um diese damit sicherstellen zu können. Durch Umwandlung der Unternehmensziele in konkrete Planvorgaben (z.B. Budgets) soll den Kostenstellenverantwortlichen, aber auch jedem zuständigen Mitarbeiter eine Kontrolle seiner Arbeitsergebnisse ermöglicht werden.³⁷

Nicht unerwähnt bleiben sollte eine weitere zeitliche Abgrenzung und der damit verbundene Begriff des taktischen Controllings. Diese liegt zwischen dem kurz- und langfristigen, also im mittelfristigen Bereich, wie Abbildung 3 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zeitliche Ebenen des Controllings³⁸

Scharfe Abgrenzungen (siehe auch den Begriff „taktisch“), sind nur schwer möglich. Daher verzichten viele Autoren und die Fachwelt auf die Verwendung des Begriffes.³⁹

Eine Zusammenfassung der zuvor aufgeführten Zusammenhänge, sowie auch die Auflistung typischer Instrumente des operativen und strategischen Controllings, beinhaltet Tabelle 3. Auf die Controlling-Instrumente wird in Kapitel 2.5 näher eingegangen.

Tabelle 3: Unterscheidung operatives und strategisches Controlling ⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Vgl. Schauer, Outsourcing-Übertragung kommunaler Aufgaben an private Dienstleister, 2001, S. 7 ff.

² Vgl. Hirsch et al, Controlling in öffentlichen Institutionen, 2012, a.a.O.

³ Vgl. ebenda.

⁴ Vgl. Wöbbeking, Controlling in der kommunalen Abfallwirtschaft, 2014, S. 1 ff.

⁵ Vgl. Klett/Pivernetz, Controlling in KMU, 2014, S. 5.

⁶ Vgl. https://hbr.org/1981/07/a-small-business-is-not-a-little-big-business, Abruf vom 30.12. 2014, 14.00 Uhr.

⁷ Vgl. ebenda (frei übersetzt).

⁸ Vgl. Küpper/Friedl/Hofmann/Pedell, Controlling, 2013, S. 3.

⁹ Vgl. Weber, Schäffer, Einführung in das Controlling, 2011, S. 3 f.

¹⁰ Vgl. ebenda, S. 7.

¹¹ Vgl. Sprenger-Menzel, Grundlagen des Controllings, 2014, S. 2 ff.

¹² Vgl. Klett/Pivernetz, Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 2014, S. 1.

¹³ Vgl. Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling, 2011, S. 1.

¹⁴ Vgl. Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling, 2011, S. 1.

¹⁵ Vgl. Horváth, Controlling, 2011, S. 16.

¹⁶ Preißler, Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, 2007, S.14.

¹⁷ Horváth, Controlling, 2011, S. 141.

¹⁸ Lück, Lexikon der Betriebswirtschaft, 2004, S. 123 f.

¹⁹ Ziegenbein/Olfert, Controlling, 2012, S. 32.

²⁰ Vgl. Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling, 2011, S. 20.

²¹ Vgl. Schultz, Basiswissen Controlling, 2015, S. 19.

²² Vgl. Schultz, Basiswissen Controlling, 2015, S. 19 ff.

²³ Vgl. ebenda.

²⁴ Vgl. ebenda.

²⁵ Vgl. Schultz, Basiswissen Controlling, 2015, S. 20.

²⁶ Vgl. Horváth, Controlling, 2011, S. 127.

²⁷ Vgl. Jung, Controlling, 2014, S. 10.

²⁸ Vgl. Jung, Controlling, 2014, S. 10.

²⁹ Vgl. http://rzwwwneu.fh-wuerzburg.de/professoren/bwl/jorasz/Controlling_Bachelor/WS_14_15/06b_Con- trolling_Einf%C3%BChrung_Folien.pdf.

³⁰ Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Funktionen-des-Controlling.html.

³¹ Vgl Schindler, http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Funktionen-des-Controlling.html.

³² Vgl. Schultz, Basiswissen Controlling, 2010, S. 10.

³³ Vgl. Schindler, http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Funktionen-des-Controlling.html.

³⁴ i.A.a. Jung, Controlling, 2011, S. 9.

³⁵ Vgl. Ziegenbein/Olfert , Controlling, 2012, S. 232.

³⁶ Vgl. Schultz, Basiswissen Controlling, 2015, S. 22.

³⁷ Vgl. Schultz, Basiswissen Controlling, 2015, S. 22.

³⁸ Vgl. ebenda, S. 21.

³⁹ Vgl. ebenda, S. 22.

⁴⁰ i.A.a. Sprenger-Menzel, Grundlagen des Controllings, 2014, S. 14.