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Kritische Erfolgsfaktoren des Consulting in der Reiseindustrie

Akademische Arbeit 2014 62 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. DIE BERATUNGSBRANCHE
2.1 Historische Entwicklung
2.1.1 Initialisierung
2.1.2 Professionalisierung
2.1.3 Internationalisierung und Differenzierung
2.1.4 Boom und Überhitzung
2.1.5 Konsolidierung und Erholung
2.2 Branchenkennzahlen des Beratungsmarktes in Deutschland
2.3 Aktuelle Trends und Herausforderungen

3. WETTBEWERBSANALYSE ZWISCHEN GENERALISTEN UND SPEZIALISTEN
3.1 Spezifischer Beratungsbedarf der Unternehmen der Reiseindustrie
3.2 Kritische Analyse der Ausrichtung der Beratungsleistung
3.3 Erfolgsfaktoren der Generalisten und Spezialisten in der Reiseindustrie

4. FAZIT UND AUSBLICK

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS UND WEITERFÜHRENDE LITERATUR

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

Darstellung 1: Historie der Beratungsbranche

Darstellung 2: Megatrends mit erheblichen Auswirkungen auf die Unternehmen und Consultants

Darstellung 3: Unternehmensanalyse der Generalisten und Spezialisten

Darstellung 4: Umfeldanalyse der Generalisten und Spezialisten

1. EINLEITUNG

Bereits Ende des 19. Jahrhunderts entstand die Idee, Unternehmen zu beraten. So gründete Arthur D. Little im Jahr 1886 die erste Unternehmensberatung in Cambridge, Massachusetts. In den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts erfasste die USA die erste große Beratungswelle, als viele Unternehmensberatungen entstanden. Nach dem zweiten Weltkrieg dehnten sie ihre Aktivitäten auch nach Europa aus. Mittlerweile sind Unternehmensberatungen weltweit in über 350 definierten Tätigkeitsfeldern aktiv, wobei die klassische Strategie- und Organisations-beratung einen Hauptanteil sowie den in der Öffentlichkeit am stärksten wahrgenommenen Teil hält. Die IT-Beratung, die oftmals mit weiteren Dienstleistungen wie zum Beispiel Outsourcing verbunden ist, und die Personal- und Human-Resources-Beratung stellen weitere wichtige Bereiche der Unternehmens-beratung dar. Die Beratungsbranche ist mit einem Gesamtumsatz von 34 Milliarden Euro in Deutschland, der von rund 148.000 Beratern erzielt wurde, nicht nur zahlenmäßig ein bedeutender Wirtschaftsfaktor – ihr Einfluss strahlt in alle Branchen.1

Der Markt für Beratungsleistungen hat sich in dem vergangenen Jahrzehnt derart rasant entwickelt, dass Consultants die Unternehmensleitung nicht mehr nur kategorisch strategisch konzeptionell beraten, sondern auch bei der Implementierung der Entscheidungen bis hin zum Betrieb bestimmter Services begleiten. Die Berater werden dadurch zunehmend in den Arbeitsalltag der Kunden integriert. Überdies gibt es im Unternehmensalltag immer wieder Situationen, in denen Berater mit Spezial-wissen in einem eng abgegrenzten Kompetenzbereich oder aufgrund von Personal-knappheit für eine spezielle Aufgabe auf Zeit konsultiert werden; diese Vorgehens-weise stellt für die Auftrag erteilenden Unternehmen eine kostengünstigere Alternative als eine dauerhafte Aufstockung der eigenen Kapazitäten dar. Die Inanspruchnahme von externen Beratungsdienstleistungen hat sich so in den letzten Jahren auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen erhöht. Der Einsatz erfolgt hier allerdings tendenziell selektiver, allein schon bedingt durch die zur Verfügung stehenden Finanzmittel. Zusammenfassend gehen die Berührungsängste mit Consultants in vielen Unternehmen verloren. Heute umfasst das Angebot der Beratungsunternehmen die gesamte Spannbreite vom Kleinbetrieb über die öffentliche Hand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen, das Beratungskonzept wird individuell an den Kunden angepasst. Das gesamte Spektrum an Beratungs-leistungen kann jedoch nur von wenigen Anbietern komplett abgedeckt werden, einzelne Beratungen setzen vielmehr lokale respektive leistungsbezogene Schwer-punkte.2

Gleichzeitig sind auch die Anforderungen an die Qualität der Beratungsprojekte und an den messbaren Erfolg von Beratungsdienstleistungen gestiegen. Vor allem größere Kundenunternehmen haben die Beschaffung von Beratungsleistungen professionalisiert und orientieren sich immer mehr an objektiven Auswahlkriterien. Darüber hinaus wird der Wettbewerbsdruck auf die Beratungsunternehmen noch zusätzlich durch die Institutionalisierung des Inhouse Consulting in diesen Unternehmen erhöht. Die Beratungsanbieter müssen sich infolgedessen ebenso stärker professionalisieren und die Erfolgsfaktoren des Beratungsgeschäftes wie beispielsweise die Entwicklung von Gestaltungskonzepten für die strategische Ausrichtung, die Professionalisierung von Marketing und Vertrieb et cetera oder die qualitätsorientierte Leistungserstellung beherrschen.3

Die Reiseindustrie ist ihrerseits eine Querschnittsbranche, in der die Unternehmen nach wie vor von zahlreichen strategischen Optionen und branchentypischen Wachstumsraten profitieren, obgleich sich die Branche in einem Wandel befindet und vor großen Herausforderungen steht. Auf der einen Seite eröffnen Deregulierung, Konsolidierung und Privatisierung neue Möglichkeiten für Wachstum und Kooperationen mit anderen Marktteilnehmern, andererseits steigt zeitgleich der Anspruch an operative Qualität und Rentabilität der Unternehmen. Anbieter von Verkehrsleistungen, wie zum Beispiel Flug- und Eisenbahngesellschaften oder Schifffahrtsunternehmen, sind mit verschiedenen Geschäftsmodellen konfrontiert, wobei die wesentlichen Erfolgsfaktoren jener Geschäftsmodelle häufig im Wider-spruch zueinander stehen. Um als Unternehmen in einem solchen Umfeld Vorteile gegenüber anderen Wettbewerbern erzielen zu können, müssen diese vielfältigen Herausforderungen gemeistert werden. Nicht selten ist dies auch mit radikalen Veränderungen verbunden, damit das Unternehmen überlebensfähig bleibt und danach wieder schrittweise zu Wachstum und wirtschaftlichem Erfolg gelangen kann.4

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem veränderungsreichen Beratungsmarkt im deutschsprachigen Raum beziehungsweise dem deutschen Quellmarkt in der Reise-industrie. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was die erfolgskritischen Faktoren des Consultings für Unternehmen der Reiseindustrie sind. Der vorliegenden Studie liegen letztlich folgende Leitfragen zugrunde:

- Was ist kennzeichnend für die Beratungsbranche?
- Worin unterscheiden sich Generalisten und Spezialisten im Consulting?
- Wie werden Erfolgsfaktoren des Consultings definiert?
- Wie hat sich die Beratungsbranche über die Jahre entwickelt und was sind die aktuellen Trends und Herausforderungen?
- Was ist der spezifische Beratungsbedarf der Reiseindustrie?
- Was sind die Erfolgsfaktoren der spezialisierten Beratungsunternehmen in der Reiseindustrie, die deren Existenzberechtigung ausmachen?

Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe der Situationsanalyse von Generalisten und Spezialisten die kritischen Erfolgsfaktoren des Consultings für Unternehmen der Reiseindustrie herauszuarbeiten. Resümierend wird eine Wertung vorgenommen, inwiefern sich die jeweiligen Ausrichtungen der Beratungsleistung für den spezifischen Beratungsbedarf der Reiseindustrie eignen.

Zunächst wird die historische Entwicklung der Beratungsbranche – zum tieferen Verständnis des derzeitigen Wandels – näher betrachtet. Daran anschließend werden einige relevante Branchenkennzahlen des Beratungsmarktes in Deutschland aufgezeigt, bevor danach näher auf die aktuellen Trends und Herausforderungen dieser Branche eingegangen wird.

Das dritte Kapitel stellt den empirischen Teil dieser Arbeit dar und beinhaltet eine umfassende Analyse des Wettbewerbes zwischen Generalisten und Spezialisten. Zunächst erfolgt dazu eine ausführliche Deskription des spezifischen Beratung-sbedarfs der Unternehmen der Reiseindustrie. Die SWOT-Analyse basiert in erster Linie auf den wesentlichen Aussagen aus den von der Verfasserin geführten Expertengesprächen; jene bildet ebenfalls die Grundlage für die im Anschluss daraus abgeleiteten, kritischen Erfolgsfaktoren der jeweiligen Ausrichtung der Beratungs-leistung für die Unternehmen der Reiseindustrie.

Die zentralen Ergebnisse dieser Studie werden in einem Fazit resümiert und es wird ein Ausblick gegeben.

2. DIE BERATUNGSBRANCHE

2.1 Historische Entwicklung

Im Laufe ihres Bestehens hat die Beratungsbranche – und hier ist zunächst die Branche der Managementberatung gemeint – fünf wesentliche Entwicklungsstadien durchlebt: Initialisierung, Professionalisierung, Internationalisierung und Differenzierung, Boom und Überhitzung sowie Konsolidierung und Erholung.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Historie der Beratungsbranche

(Quelle: Lippold (2013), S. 37)

Historisch betrachtet sind Beratungsunternehmen das Ergebnis arbeitsteiliger Prozesse, die sich in wirtschaftlichen Systemen mit einer zunehmenden Komplexität herausbilden. Entsprechend schnell ist die Consultingbranche vor allem in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts gewachsen, ihre Ursprünge reichen jedoch bis zum Ende des 19. Jahrhunderts zurück.6 Die entscheidenden Eckpunkte mit ihren wichtigsten Ereignissen und Firmengründungen in den jeweiligen Phasen werden in Darstellung 1 veranschaulicht.

2.1.1 Initialisierung

Eine exakte Festsetzung des Beginns der Initialisierungsphase ist historisch gesehen kaum möglich. Das Jahr 1886 gilt heute als erste bedeutende Station der Geschichte der Unternehmensberatung, in dem auch weitere bekannte Unternehmen wie The Coca Cola Company oder Johnson & Johnson gegründet worden sind, die bis heute weltweite Geltung haben. Die Ende des 19. Jahrhunderts von dem promovierten Chemiker Arthur D. Little und seinem Kommilitonen Roger Griffin gegründete Firma Griffin & Little gilt nach eigenen Angaben als „älteste Unternehmensberatung der Welt“7. Die beiden Existenzgründer verfolgten dabei die gemeinsame Vision der Anwendung von wissenschaftlichen Forschungsergebnissen in Unternehmen zur Stiftung von Nutzen sowohl für die Industrie als auch für die Gesellschaft. Bis Arthur D. Little neben technischen auch betriebswirtschaftliche Beratungsleistungen anbot, vergingen allerdings noch einige Jahre.8

Nach unserem modernen Verständnis gibt es Consultingunternehmen, gemäß den Anforderungen an die Beratung als professionelle Dienstleistung, erst seit Beginn des 20. Jahrhunderts mit der Gründung des Vorläuferunternehmens Booz & Company im Jahre 1914 in den USA. Als eines der bedeutendsten Beratungs-unternehmen ist dies – ebenso wie die 1926 gegründeten Unternehmen McKinsey und A.T. Kearney – bis heute weltweit tätig. Neben der fachlichen Expertise zu Rechtsfragen und Finanzierungen war die Beratung zur Gesamtstrategie schon bei der Gründung ein wesentliches Kernelement. Diese Pionierunternehmen gingen nahezu ohne Ausnahme aus kleinen Partnerschaften und Kanzleien hervor, die ab den 1930er Jahren das Feld der professionellen Managementberatung dominieren sollten.9 Des Weiteren gründeten Lyndon Urwick und Charles Bedeaux in den zwanziger Jahren auch die ersten beiden europäischen Beratungsunternehmen in Großbritannien respektive Frankreich.10

2.1.2 Professionalisierung

Die Professionalisierung der Beratungsbranche begann in den 1930er Jahren im Zeichen der Weltwirtschaftskrise, als zahlreiche Industrieunternehmen nicht mehr ihren Zahlungsverpflichtungen gegenüber ihren Geldgebern nachkommen konnten. Viele Banken und Investmenthäuser, welche die Kontrolle über die Geschäfte ihrer Schuldner in Gläubigerversammlungen übernommen hatten, konsultierten damals externe Ratgeber zur Unterstützung bei der finanziellen Sanierung von Unternehmen. Neben Wirtschaftsprüfern zählten insbesondere auch Anwalts-kanzleien, wie beispielsweise die führende Kanzlei Jones Day in Cleveland, zu diesen Ratgebern.11

Einstimmigkeit scheint unter diversen Experten dahingehend zu bestehen, dass der 09. April 1930 eine besondere Bedeutung erlangt hat und zu den frühen Meilen-steinen der Geschichte der Unternehmensberatung zählt: An diesem Tag wurden die Leser des Magazins Business Week erstmals durch einen von James Oscar McKinsey, Wirtschaftsprofessor an der University of Chicago, verfassten Artikel auf eine neue Branche hingewiesen. In seinem Beitrag indizierte dieser die Notwendigkeit eines neuen Typus von Management-Helfern – sogenannte Management Consultants, die Unternehmen sicher durch die Vielzahl professioneller Dienstleistungen führen könnten.12

Da Beratungsleistungen in den USA zunächst aber eine Domäne der Banken waren, verzeichneten die Managementberater jener Zeit noch verhaltene Wachstumsraten. Ab 1933 sollte sich dies allerdings ändern, als die US-Regierung mit einem Verbot der Universalbanken auf den großen Börsencrash reagierte. Die gesetzliche Trennung von Geschäfts- und Investmentbanken im sogenannten „Glass-Steagall Act“ verhinderte eine Fortführung der bisherigen betriebswirtschaftlichen Beratungs- und Reorganisationsaktivitäten der Banken. In der Folge wandten sich Kunden-unternehmen mit entsprechenden Aufgabestellungen zunehmend an Berater, wodurch das Geschäft vieler junger Beratungsfirmen prosperierte. Im Verlauf des zweiten Weltkrieges übernahmen viele Berater wie Frederick Taylor dann Projekte der amerikanischen Regierung und der US Navy. Diese externen Consultants betätigten sich inhaltlich als Experten für Effizienz im Arbeitsprozess, wobei Zeit- und Bewegungsstudien zur Analyse der Arbeitsprozesse sowie zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit vieler Unternehmen im Mittelpunkt standen. In den 1950er Jahren wurde ebenjene Form der Unternehmensberatung, die sich vor allem an die Fertigungsbereiche produzierender Betriebe richtete, durch eine auf die Unternehmensorganisation als Ganzes und eine auf strategische Fragen konzentrierte Beratung abgelöst.13

2.1.3 Internationalisierung und Differenzierung

Die führenden US-Managementberatungen begannen gegen Ende der 1950er/ Anfang der 1960er Jahre mit der Ausweitung ihrer Aktivitäten auf den europäischen Markt. In Deutschland stießen sie zu diesem Zeitpunkt auf insgesamt 2.000 bis 3.000 Berater und damit auf zunächst keinen nennenswerten Wettbewerb.14 Lediglich die am 15. Oktober 1945 von Gerhard Kienbaum in Gummersbach gegründete Unternehmensberatung Kienbaum verfügte zu diesem Zeitpunkt bereits über mehrere Geschäftsstellen im Bundesgebiet und ein Auslandsbüro in Wien.15 Die verzögerte Entwicklung des europäischen Beratungsmarktes und die dadurch immer noch geringe Beratungsintensität werden von Roland Berger besonders auf die folgenden Gründe zurückgeführt:

- Der europäische Beratungsmarkt wurde lange Zeit von Banken und unternehmensbezogenen Dienstleistern wie Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern oder Rechtsanwaltskanzleien dominiert;
- Das Beratungsgeschehen wurde in einzelnen Ländern in Europa von Verbänden, beispielhaft dem REFA Bundesverband e.V. 16 in Deutschland, bestimmt;
- Die Unternehmenslandschaft in vielen europäischen Ländern ist – im Gegensatz zu den USA – durch mittelständische Familienunternehmen und andere nicht börsennotierte Unternehmensformen gekennzeichnet. Die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen wird durch diese Struktur nicht unbedingt begünstigt.17

Die große Beratungsnachfrage trieb die Internationalisierung immer weiter voran, was ab Mitte der 1960er Jahre zu einer weltweiten Dominanz der amerikanischen Managementberatungen wie A.T. Kearney, Booz Allen Hamilton, Arthur D. Little oder McKinsey auf dem Markt für Beratungsleistungen führte. Neben der Verbreitung der amerikanischen Managementpraktiken in aller Welt, trugen diese Unternehmen in der Folge auch in erheblichem Maße zur Amerikanisierung des europäischen Managements bei. Die Strategieberatung entwickelte sich bereits in den 1970er Jahren zur „Paradedisziplin“ der Unternehmensberatung, wobei dieses Jahrzehnt angesichts erheblicher Turbulenzen in der Weltwirtschaft (Ölkrise, Japans Aufstieg zur führenden Wirtschaftsnation, Abklingen des Divisionalisierungsprozesses der Großkonzerne in Europa) auch eine der größten Herausforderungen für die Branche darstellen sollte.18

Die Industrialisierung der amerikanischen Managementberatung verlief parallel mit der Gründung der ersten Beratungsunternehmen in Kontinentaleuropa. Die beiden Firmengründer Serge Kampf von Sogeti, der Vorgängergesellschaft von Capgemini, und Roland Berger verfolgten allerdings unterschiedliche Sachziele: Während Serge Kampf auf das DV-orientierte Beratungsgeschäft setzte, strebte Roland Berger die Strategieberatung an. Die Differenzierung des Leistungsangebotes im Beratungs-markt wird an den unterschiedlichen Geschäftsmodellen dieser beiden im Jahr 1967 gegründeten Unternehmen besonders deutlich. Die Boston Consulting Group (BCG) und Accenture, das Nachfolgeunternehmen von Andersen Consulting, sind in diesem Zusammenhang zwei weitere Unternehmen, die stellvertretend für die Differenzierungsbestrebungen im deutschen wie internationalen Beratungsmarkt stehen. Während die meisten Wettbewerber einen generalistischen Ansatz verfolgten, vertraute die 1962 gegründete BCG auf gut ausgebildete Berater, die nicht nur vorgefertigte Managementmethoden auf die spezifische Situation eines Klienten übertragen. Jedes Kundenproblem wurde dagegen einer grundlegenden Analyse unterzogen und individuell – in Zusammenarbeit mit dem Klienten – gelöst. Der Consultant wurde zum Partner des Klienten, die Erarbeitung der Problem-lösungen erfolgte in gemeinsamen Teams. Die Bedeutung von „soft skills“, wie zum Beispiel Präsentations- und Moderationstechniken, nahm ebenso zu.19

2.1.4 Boom und Überhitzung

Der Boom der Beratung, der in den 1990er Jahren zu einem prosperierenden Geschäft für die Branche führte, kann auf die Globalisierung der Wirtschaft, die Expansion vieler Unternehmen und nicht zuletzt die Restrukturierung ganzer Branchen – insbesondere im Auftrag der Treuhandanstalt der wiedervereinigten Bundesrepublik Deutschland – zurückgeführt werden. Zu den wesentlichen Schrittmachern zählen neben der Entstehung der Europäischen Union, der Internationalisierung des Wettbewerbs und den Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte ebenso der Durchbruch neuer Technologien (vor allem Informations- & Kommunikationstechnologien), die Marktkonsolidierung durch Fusionen und Übernahmen und der daraus entstehende Bedarf an Post-Merger-Integration sowie der Wertewandel bei Konsumenten und Mitarbeitern. Die Beratungsunternehmen reagierten auf den Veränderungsdruck mit innovativen Ansätzen wie Business Process Reengineering, Portfoliomanagement oder Value Based Management.20

Ende des Jahrtausends kam zu jenen günstigen Umweltfaktoren dann noch der Aufstieg der New Economy 21 (Dotcom Boom), die Neuausrichtung zahlreicher Computersysteme (Y2K-Hysterie) und die Vorbereitungen der europäischen Wirtschaft auf die Währungsumstellung hinzu. Die äußerst große Nachfrage nach der Beratungsbranche und speziell nach IT- und Technologieberatung in der Überhitzungsphase führte bei vielen Beratungsunternehmen zu überschwänglichem Optimismus, infolgedessen es zu einem Anstieg der Tagessätze und Gehälter sowie einem massiven Ausbau der Beratungskapazitäten der Branche kam. Innerhalb eines einzigen Jahrzehnts hatte sich das Beratungsvolumen in Deutschland so von rund 20.000 auf 60.000 Berater verdreifacht. Während die deutsche Wirtschaft in diesen Jahren des Booms lediglich ein jährliches Wachstum von drei Prozent verzeichnen konnte, wuchs die Beratungsbranche in Deutschland im gleichen Zeitraum mit einer jährlichen Wachstumsrate von durchschnittlich zehn Prozent.22

2.1.5 Konsolidierung und Erholung

Auch die Beratungsbranche hatte der p latzenden Dotcom-Blase und dem Abschluss der Y2K-/Euro-Umstellungen, dem generellen Konjunktureinbruch, dem Globalisierungsdruck und der Zentralisierung des Einkaufs von Beratungsleistungen zu Beginn des neuen Jahrtausends wenig entgegenzusetzen. Führende Beratungs-unternehmen verzeichneten stattliche Umsatzeinbußen und zum Teil sogar Verluste, da sie von den ausbleibenden Aufträgen, Budgetkürzungen und dem vorüber-gehenden Vertrauensverlust hart getroffen wurden. Neue Projekte konnten den Wegfall der Euro- und Jahrtausend-Umstellungsprojekte nicht kompensieren – eine völlig neue Erfahrung für viele Beratungsunternehmen. Folglich mussten entsprechende Strategien, die sonst den Klientenunternehmen in solchen Situationen wieder und wieder dargelegt wurden, für das eigene Unternehmen umgesetzt werden. Ziel der ersten Maßnahmen war hier der nachhaltige Abbau von Kapazitäten. Die intensiven Rekrutierungsmaßnahmen wurden innerhalb kürzester Zeit gestoppt und ein Einstellungsstopp verhängt, da Beratungsunternehmen hinsichtlich ihrer Unternehmensgröße quasi mit ihren Mitarbeitern „atmen“. In größeren Beratungseinheiten wurde zeitgleich ein Großteil der in der Probezeit befindlichen Mitarbeiter gekündigt.23

Der Konsolidierungsdruck wurde jedoch nicht nur durch wirtschaftliche Zwänge erzeugt. Die Unvereinbarkeit von Prüfung und Beratung zur Sicherstellung der Neutralität der Prüfer war seitens der amerikanischen Börsenaufsicht mehrfach angemahnt worden. So trennten sich die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften von ihren Beratungstöchtern: Capgemini übernahm die Beratungssparte von Ernst & Young 24 mit weltweit etwa 18.000 Mitarbeitern, die Beratungstochter PWC Consulting von PricewaterhouseCoopers mit rund 30.000 Beratern wurde – nach einer zuvor gescheiterten Übernahme durch Hewlett Packard und einem geschei-terten Börsengang (IPO) – an IBM verkauft und KPMG notierte seine Consulting-sparte schließlich durch ein Management-Buy-Out unter dem neuen Namen BearingPoint an der Börse. Die Erholung der Wirtschaft ab 2005 führte auch zu einer Auflösung des Investitionsstaus und zu vermehrten Investitionen der Industrie in Wachstums- und Effizienzprojekte im Bereich der Strategieberatung. Außerdem erhöhte sich der Beratungsbedarf im M&A-Bereich, der seit jeher eine Domäne der Strategieberater in enger Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsprüfern ist.25

Die Beratungsbranche war auf die Ende 2008 folgende Bankenkrise und deren negative Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft dann deutlich besser vorbereitet. Die Consultingunternehmen hatten aus der letzten Krise in den Jahren 2002/2003 gelernt und konnten die eigenen Strukturen so wesentlich flexibler und effizienter auf die Veränderungen im Markt anpassen. Besonders bei den großen Beratungsfirmen kam es zu einer verstärkten Auslagerung von Bestandteilen des Beratungsprozesses – beispielsweise Knowledge Management oder Benchmarking – nach Indien oder Osteuropa, um die Kosten unter Kontrolle zu halten. Bestimmte Aufgabenfelder blieben so weithin von der Krise verschont oder hatten – wie Outsourcing oder Restrukturierung – sogar Konjunktur. Dennoch führte das schwierige Marktumfeld 2009 zu einer gewissen Bereinigung des Marktes. Nach diesem Krisenjahr erholte sich die deutsche Beratungsbranche jedoch deutlich schneller und dynamischer als erwartet und erreichte mit ihrem nahezu zweistelligen Umsatzplus wieder den Anschluss an die Jahre 2004 bis 2008, eine Phase mit kräftiger Branchenkonjunktur und zweistelligen Wachstumsraten. Die Sonderrolle der deutschen Wirtschaft als „Konjunkturlokomotive“ in Europa wirkte sich dabei äußerst positiv auf die Beratungsbranche aus. Das günstige Investitionsklima in deutschen Firmen in den letzten beiden Jahren resultierte aus guten Exportzahlen, einer weiter verbesserten Binnenkonjunktur und einem belebten Arbeitsmarkt.26

In jüngster Zeit gab es auch einige Veränderungen seitens der großen Prüf-gesellschaften: Die Strategieberatung Monitor Group wurde im Oktober 2012 durch Deloitte und die Horváth AG sechs Monate zuvor durch die Ernst & Young GmbH WPG übernommen, Management Engineers wurde im April 2013 von Booz & Company gekauft, die wiederum im Dezember desselben Jahres einem Zusammen-schluss mit PricewaterhouseCoopers zustimmten. Nachdem KPMG im Juli 2012 BrainNet Supply Management Consultants gekauft hat, übernahmen sie im Jahr 2013 Tellsell Consulting und im Juni diesen Jahres die CTG Corporate Transformation Group.27

Die Erholungsphase wird resümierend von den Themen Wertorientierung und Transformation beherrscht und zeichnet sich durch eine Weiterentwicklung der Beratung aus: Die Bedeutung von messbaren Ergebnissen im Consulting nimmt zu, Klienten erwarten ebenfalls die Implementierung von erarbeiteten Konzepten sowie die Annahme einer partnerschaftlichen Einbeziehung des Kunden. Bei den Beratungsunternehmen führte die Erholung zu einer positiveren Stimmung innerhalb der Branche, einer Wiederbelebung des Recruiting und zu tendenziell steigenden Tagessätzen in ausgewählten Services.28

2.2 Branchenkennzahlen des Beratungsmarktes in Deutschland

Bevor nachfolgend einige Kennzahlen der Beratungsbranche aufgeführt werden, muss hier auf einen wesentlichen Aspekt hingewiesen werden: In Deutschland existieren für Dienstleistungsformen, wie etwa die Unternehmensberatung, keine speziellen amtlichen Statistiken. Bei den Angaben der Verbände handelt es sich um Schätzungen, die auf Befragungen ihrer Mitglieder basieren. Die Zahlen der Institute stellen lediglich Hochrechnungen von Marktbefragungen dar, da für diese Gesellschaften keine Registrierungs- oder Meldepflicht besteht. Überdies sind die einzelnen Beratungsfelder nur sehr schwer abgrenzbar und die Zuordnungen der Umsätze sind oftmals vom jeweiligen wirtschaftlichen Schwerpunkt des Beratungs-unternehmens abhängig.29

Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. veröffentlicht all-jährlich eine viel zitierte Marktstudie über die Struktur und Entwicklung der deutschen Beratungsbranche. 2013 betrug der Gesamtumsatz des Unternehmensberatungs-marktes mit allen beratungsnahen Dienstleistungen (Outsourcing, Personalberatung, Softwareentwicklung/Systemintegration) 34 Milliarden Euro. Knapp 70 Prozent entfielen davon auf den enger definierten „klassischen“ Beratungsmarkt, der für dieses Jahr mit rund 15.300 Beratungsgesellschaften30 ein Marktvolumen von 23,7 Milliarden Euro verzeichnete – im Vergleich zum Vorjahr entspricht dies einem Plus von 6,3 Prozent (2012: 22,3 Milliarden Euro). Der Gesamtumsatz – inklusive Auslandsgeschäft – verteilte sich wie folgt auf die vier großen Beratungsfelder: Strategieberatung mit 5,83 Milliarden Euro (24,6 Prozent), Organisations- und Prozessberatung mit 10,35 Milliarden Euro (43,6 Prozent), IT-Beratung mit 5,02 Milliarden Euro (21,2 Prozent) und Human-Resources-Beratung mit 2,51 Milliarden Euro (10,6 Prozent).31 Jene und weitere Kennzahlen der aktuellen BDU -Marktstudie 2013/14 werden in Anhang A und Anhang B dargestellt.

Diese Branchenkennzahlen zeigen zugleich auch eine wesentliche strukturelle Schwäche der deutschen Beratungsbranche auf. Der Jahresumsatz von über 80 Prozent aller Beratungsunternehmen liegt unter einer Million Euro, sodass hier von einer „ atomistischen Konkurrenz “ gesprochen werden kann, da der Anbietermarkt für Unternehmensberatung so stark zersplittert ist. Demgegenüber gibt es eine extrem hohe Konzentration auf dem klassischen Unternehmensberatungsmarkt: 43 Prozent des gesamten Branchenumsatzes wird allein von den 75 größten Beratungs-unternehmen erzielt – dies entspricht lediglich 0,5 Prozent aller Beratungs-unternehmen.32

Die umsatzstärksten Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland, die mehr als 60 Prozent ihres Umsatzes beziehungsweise signifikant hohe Segmentumsätze mit klassischer Unternehmensberatung erzielen, werden seit 1997 jährlich in den ebenfalls viel zitierten, unabhängigen Lünendonk®-Listen veröffentlicht. Bisher wurden dort sowohl die jeweils 25 umsatzstärksten Beratungen in Deutschland (siehe Anhang C) als auch die „Top 10 der deutschen mittelständischen Managementberatungs-Unternehmen“ (siehe Anhang D) aufgeführt.33 Seit Mai 2014 werden die Unternehmen nun nach einer neuen Systematik abgebildet. Fortan werden in dem klassischen Lünendonk®-Ranking allein Beratungsunternehmen mit ihrer Gründungshistorie sowie ihrer Kapitalmehrheit in Deutschland berücksichtigt.34

In der aktuellen Lünendonk®-Liste (siehe Anhang E) sind die zehn umsatzstärksten deutschen Beratungen nach ihren Gesamtumsätzen gelistet. Den ersten Platz der „Top 10 der deutschen Managementberatungen“ belegt die Roland Berger Strategy Consultants Holding GmbH mit 750 Millionen Euro Gesamtumsatz, vor der zeb.rolfes.schierenbeck.associates GmbH mit einem Gesamtumsatz von 169 Millionen Euro und der Simon Kucher & Partners GmbH mit 152 Millionen Euro Gesamtumsatz. Des Weiteren werden in einer eigenen Übersicht alle multinationalen Managementberatungen – mit Hauptsitz beziehungsweise Kapitalmehrheit im Ausland – berücksichtigt, die in Deutschland aktiv sind und signifikante Umsätze mit Managementberatungsdienstleistungen erzielen. Diese internationalen Beratungs-anbieter werden hier mit ihren relevanten weltweiten Umsatz- und Mitarbeiterzahlen in alphabetischer Reihenfolge aufgeführt. Neben den klassischen großen Strategie-beratungen wie McKinsey & Co. handelt es sich hierbei ebenso um Gesamt-dienstleister wie Accenture oder Capgemini, spezialisierte Beratungsunternehmen aus dem HR-Sektor sowie die „Big 4“ der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften mit ihren so genannten Advisory-Umsätzen.35

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1 Vgl. Hartenstein et al. (2013), S. 3; Lippold (2013), S. IX; BDU e.V.(2014), S. 11.

2 Vgl. Hartenstein et al. (2013), S. 3 f.; Diederich (2014); Dunker (2014); Seeger (2014); Stille (2014).

3 Vgl. Niedereichholz/Niedereichholz (2006), S. 9–12; Schnieder (2012), S. 27 f.; Lippold (2013), S. IX.

4 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) (2012), S. 8; McKinsey (2014); The Boston Consulting Group (2014).

5 Vgl. Lippold (2013), S. 37. Fink geht bei seiner historischen Betrachtung wiederum von sechs wesentlichen Entwicklungsstadien aus: Initialisierung, Professionalisierung, Internationalisierung, Differenzierung, Konsolidierung und Revitalisierung. Vgl. hierzu Fink (2009), S. 14 ff.

6 Vgl. Berger (2004), S. 1.

7 Korrekterweise sollte hier jedoch eher vom ältesten Unternehmen gesprochen werden, das sich mit der Zeit zu einer Unternehmensberatung im heutigen Sinne entwickelte. Vgl. Fink (2009), S. 15.

8 Vgl. Fink (2005), S. 189–192; Niedereichholz/Niedereichholz (2006), S. 308 f.; Fink (2009), S. 15; Niedereichholz (2010a), S. 5; Lippold (2013), S. 38.

9 Vgl. Fink (2005), S. 192 ff.; Fink (2009), S. 15; Lippold (2013), S. 38; Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. 4.

10 Vgl. Niedereichholz/Niedereichholz (2006), S. 323 f., 365–371; Niedereichholz (2010a), S. 5.

11 Vgl. Fink (2005), S. 194 ff.; Fink (2009), S. 17; Lippold (2013), S. 38.

12 Vgl. exemplarisch Vgl. McKenna (1995), S. 54 f.; Fink (2005), S. 190 f.; Fink (2009), S. 15; Lippold (2013), S. 38.

13 Vgl. McKenna (1995), S. 51 ff.; Fink (2005), S. 194 ff.; Fink (2009), S. 17–21; Lippold (2013), S. 38.

14 DV-orientierte Beratungsunternehmen waren in Deutschland zu dieser Zeit durchschlagskräftiger und erfolg-reicher als die Managementberatungen. Für weitere Ausführungen vgl. hierzu Lippold (2013), S. 39 ff.

15 Vgl. Niedereichholz/Niedereichholz (2006), S. 350 f.; Fink (2009), S. 21 f.; Lippold (2013), S. 39.

16 Die Dachorganisation REFA Bundesverband e.V. mit Sitz in Darmstadt wurde 1924 in Berlin als „Reichs-ausschuss für Arbeitszeitermittlung“ gegründet. Sie ist die Servicezentrale für den Gesamtverband und Holding der Gesellschaften REFA Institut, REFA Consulting GmbH, TOP Tagungszentren GmbH, REFA Südwest, REFA-Gebiets- und Landesverbände und REFA International innerhalb der REFA Group. Vgl. REFA Bundesverband e.V. (2014a); REFA Bundesverband e.V. (2014b).

17 Vgl. Berger (2004), S. 2.

18 Vgl. Fink (2005), S. 200 f.; Fink (2009), S. 23 ff.; Lippold (2013), S. 42; Kipping (2014).

19 Vgl. Fink (2005), S. 199; Niedereichholz/Niedereichholz (2006), S. 257 f., 372 f.; Fink (2009), S. 21 f.; Lünendonk/ Streicher (2012), S. 14 f.; Lippold (2013), S. 42.

20 Vgl. Berger (2004), S. 7; Fink (2005), S. 202; Fink (2009), S. 26; Lippold (2013), S. 43.

21 Der Terminus New Economy beschreibt die „grundlegende Veränderung der Wirtschaft durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien über alle Bereiche hinweg“. Haas/Neumair (2014).

22 Vgl. Fink (2005), S. 202; Fink (2009), S. 26 f.; Lippold (2013), S. 43 f.

23 Vgl. Fink (2005), S. 202; Kolbeck/Mohe (2005), S. 233 f.; Fink (2009), S. 26; Lippold (2013), S. 44 f.

24 Ernst & Young (EY) wurde im Juli 2013 mit dem Amtsantritt des neuen Global Chairman und CEO Marc Weinberger in den neuen globalen Markennamen EY umbenannt. Vgl. Ernst & Young GmbH (2013).

25 Vgl. Fink (2005), S. 202; Fink (2009), S. 26; Lippold (2013), S. 44 ff.

26 Vgl. Lippold (2013), S. 46 f.; Bartsch (2014).

27 Vgl. Klesse (2012); Lünendonk GmbH (2013a); Lünendonk (2013b); Pricewaterhouse-Coopers (2013); Student (2013); bef (2014); Hoffmann (2014); Klesse (2014); Lünendonk/Zillmann (2014), S. 18.

Der Expansionsdrang der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften durch Geschäftsausweitungen in Form von Berater-Fusionen zielt allgemein darauf ab, das gegenwärtig eher durch kleine Margen gekennzeichnete und an seine Grenzen stoßende Prüfungsgeschäft durch den Ausbau der Beratungsangebote auszugleichen. Vgl. BDU e.V. (2014), S. 4.

28 Vgl. Fink (2013), S. 43; Lippold (2013), S. 45 f.

29 Vgl. hierzu auch Lünendonk/Streicher (2005), S. 206; Lippold (2013), S. 50.

30 Nach intensiver Recherche der allgemein zugänglichen Quellen kann hier keine klare Aussage zu der genauen Anzahl der auf die Reiseindustrie spezialisierten Beratungsunternehmen getroffen werden: So weicht beispielsweise die Anzahl der registrierten Unternehmen in der BDU -Beraterdatenbank, die nach der jeweiligen Branchenerfahrung selektiert werden können, von der Anzahl der im aktuellen TID, dem führenden Branchen-verzeichnis der Touristik in Deutschland, gelisteten Unternehmen oder den auf consultingsearche r by Cardea verfügbaren Beratungsunternehmen ab. Offensichtlich erfolgt bei den einzelnen Anbietern die Erfassung der Unternehmensdaten anhand unterschiedlicher Kriterien. Aus wettbewerbsbezogenen Gründen dürfen die genannten Anbieter auch telefonisch keine näheren Auskünfte zum Leistungsportfolio der verzeichneten Beratungsunternehmen geben, um eine grobe Schätzung vornehmen zu können. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (2014), Cardea AG (2014a); Höpner (2014); TID – Branchenguide (2014).

31 Vgl. BDU e.V. (2014), S. 4, 9.

32 Vgl. Lippold (2013), S. 50; Hofmann (2014).

33 Vgl. Lünendonk GmbH (2013a); Lünendonk GmbH (2013b); Hossenfelder (2014), S. 9.

34 Die Lünendonk GmbH hat sich zu diesen Änderungen entschlossen, da die Beratungstätigkeit deutscher sowie internationaler Beratungsanbieter im Auftrag großer respektive global agierender Klienten seit einigen Jahren zunehmend grenzüberschreitend und aus verschiedenen Niederlassungen und Ländern auf globaler Ebene stattfindet. Ein Ranking ausschließlich nach deutschen Beratungsumsätzen ist daher nicht mehr sinnvoll und zeitgemäß. Vgl. Lünendonk GmbH (2014a); Lünendonk GmbH (2014b).

35 Vgl. Lünendonk GmbH (2014a); Lünendonk GmbH (2014b).

Details

Seiten
62
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656969266
Dateigröße
7.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v300899
Institution / Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz)
Note
1,7
Schlagworte
consulting reiseindustrie spannungsfeld generalisierung spezialisierung beratungsleistung

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Titel: Kritische Erfolgsfaktoren des Consulting in der Reiseindustrie