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Anwendungsgebiet von Target Costing im Krankenhaus

Seminararbeit 2014 26 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1.Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gliederung und Vorgehensweise dieser Arbeit

2.Target Costing
2.1 Ursprung und das Verständnis von TC
2.2 Grundidee und Anwendungsbereich
2.3 Ziele und Merkmale von TC
2.4 Der chronologische Ablauf von TC
2.4.1 Zielkostenermittlung
2.4.2 Zielkostenspaltung
2.4.3 Zielkostenerreichung

3. Abrechnung im Krankenhaus
3.1 G-DRG
3.2 Beispiel für die Ermittlung einer Fallpauschale

4. Anwendung von TC am Beispiel einer laparoskopischen Cholecystektomie (CHE)
4.1 Ermitteln der Target Costs, Drifting Costs und der Target Gap
4.2 Zielkostenspaltung
4.3 Zielkostenerreichung und Kontrolle

5. Zusammenfassung und Fazit

6.Quellenverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Gesundheitswesen in Deutschland gibt es viele Faktoren, welche die Ausgaben, sowohl für Gesundheitsbetriebe sowie für Patienten, ansteigen lassen. Diese Seminararbeit soll aus klinischer Sicht verstanden werden, daher werden andere Bereiche (z.B. ambulant) nicht berücksichtigt.

Der bedeutendste Aspekt ist die durchschnittlich wachsende Altersstruktur. Die demographische Situation veranlasst das Gesundheitssystem dazu, neue Wege zu finden, um die ansteigenden Zahlen chronisch Kranker, die vermehrte Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen und die hohen Kosten für Diagnose- und Behandlungsverfahren zu finanzieren.

Im Gegensatz dazu steht der Anteil der beitragspflichtigen Bevölkerung der stetig sinkt. Beitragspflichtig bedeutet in diesem Zusammenhang, der Teil der Bevölkerung Deutschlands der Beiträge in die Kranken- und Pflegekasse einzahlt.

Hierfür gibt es die Möglichkeit der staatlichen Regulierung von Beiträgen bzw. von Fallpauschalen, aus klinischer Sicht. Fallpauschalen werden auch G-DRG`s - German Diagnosis Related Groups, genannt. Wobei das „German“ darauf hindeutet, dass es in anderen Ländern auch Abrechnungen nach DRG`s gibt. In der Fachliteratur findet man meistens nur die Abkürzung DRG`s.

Jedoch können Fallpauschalen nicht angehoben werden, wenn immer weniger Leute in das Gesundheitssystem einzahlen. Daher wird eine zunehmende Wettbewerbsorientierung notwendig. Das bedeutet der Staat legt Grenzen fest in denen der Wettbewerb abläuft. Es wurde eine „Lockerung“ der Werbegesetze für Heilmittel, Gesundheitsbetriebe und -leistungen, z.B. in §1 und §3 UWG oder §3 HWG, festgelegt.[1] Das hat zur Folge, dass viele Gesundheitsbetriebe ihr Marketing durch Werbung erweitern (z.B. Vivantes).

Aufgrund der wettbewerbsorientierten Sichtweise können Effektivität und Effizienz im GW gesteigert werden. Effektiv bedeutet in diesem Zusammenhang, dass viele Leistungen mit kostenminimalem Einsatz von Inputfaktoren, wie Personal, Equipment, Wissen bereitgestellt werden können (hier ist nur das Ergebnis relevant). Hingegen meint effizient, das Gesundheitsleistungen kostenminimal erbracht werden unter Berücksichtigung der Mittel und Wege. Diese Aussage ist quantitativ, wobei auch qualitative Effekte, wie die verbesserte Versorgungsqualität durch den steigenden Informationsgrad der Nachfrager, entstehen.

Diese Aussage ist kritisch zu betrachten, da viele Bedingungen nicht auf eine „breite“ Menge an Menschen zutreffen. Eigenschaften von Gesundheitsleistungen treffen nicht zu, die Informationsbedingungen sind nicht klar, externe Effekte, Verteilungsprobleme oder die Unsicherheit über den zukünftigen Gesundheitszustand sind Aspekte, welche eine Wettbewerbsorientierung erschweren.

Es entsteht nur dann ein Wettbewerbsvorteil, wenn langfristig die Profitabilität des Anbieters sichergestellt ist. Daraus wird ein wichtiger Zusammenhang, die Kostensituation des Anbieters und die Sensibilität der Nachfrager auf Preisänderungen, abgeleitet. An dieser Stelle kann man weitere preispolitische Aspekte, wie die Preiselastizität, soziale Faktoren von Nachfragern, Preisinteresse/-kenntnis, nennen. Diese Faktoren sind alle relevant für das Marketingcontrolling, wenn gleich diese Arbeit nicht weiter darauf eingehen wird.

Aufgrund der veränderten Situation (Demographie, Wettbewerbsorientierung) ist eine Ausrichtung der Bedürfnisse auf den Markt/Nachfrager notwendig. Besonders aus Sicht der traditionellen Kostenrechnung ist es entscheidend, dass neue Wege entwickelt und angewendet werden, die den heutigen Ansprüchen gerecht werden.

Ein moderner Ansatz der Kostenrechnung ist das Target Costing, welcher auf den Bedürfnissen der Nachfrager basiert und womit Target Gaps aufgedeckt werden, sowie interne Maßnahmen zur Preisregulierung an die vom Markt gegebenen Voraussetzungen gefunden werden, um Dienstleistungen dem Markt anzupassen. Im Verlauf wird vermehrt von Dienstleistungen, nicht von Produkten, gesprochen, aufgrund der Fokussierung auf das GW.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Seminararbeit soll einen kurzen Überblick, über das Thema Target Costing im klinischen Gesundheitsbereich in Deutschland, darstellen. Aufgrund der angespannten Lage in mehreren Dimensionen im GW ist es notwendig, Konzepte zu entwickeln und anzuwenden, die sowohl den Patienten, sowie den Gesundheitsbetrieb zufriedenstellen.

Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist die Umsetzung des theoretischen Wissens in ein praktisches Beispiel.

Des Weiteren lässt das Thema „Anwendungsgebiete ….“ darauf schlissen, ob TC im klinischen Bereich nutzbringend ist? Diese Überlegung soll im Fazit verdeutlicht werden.

1.3 Gliederung und Vorgehensweise dieser Arbeit

Die Seminararbeit „Anwendungsgebiet von Target Costing im Gesundheitswesen“ wurde aufgrund eines theoretischen Rahmens geschrieben und anhand eines praktischen Beispiels angewandt.

Die Arbeit besteht aus 5 Hauptkapiteln.

Im ersten Teil soll an das Thema herangeführt werden.

Der zweite Abschnitt folgt eine Darstellung des Themas Target Costing, d.h. was ist TC, welche Funktionen hat TC und wie funktioniert TC?

Im folgenden Abschnitt wird der Zusammenhang mit dem DRG-System erklärt.

Im vierten Teil werden die theoretischen Kenntnisse praktisch umgesetzt am Beispiel einer laparoskopischen Cholezystektomie.

Der letzte Part bildet den inhaltlichen Abschluss. Er beinhaltet eine Zusammenfassung und ein Fazit.

2.Target Costing

2.1 Ursprung und das Verständnis von TC

TC ist Anfang der 60er Jahre bei Toyota in Japan entstanden und hatte damals einen rein praktischen Nutzen, vor allem in der Massenfertigung wurde es verwendet. Seit 1970er Jahren fand eine Verbreitung von TC unter Japans Managern statt, aufgrund der Tatsache des sich verschärfenden internationalen Wettbewerbs und der Ölkrise (1973), wuchs der Kostendruck[2] und damit die Erkenntnis, dass nicht die Kosten den Preis, sondern der Marktpreis, das hinnehmbare Kostenniveau bestimmt.[3]

Hinter dem Begriff Target Costing, steckt ein marktorientiertes Kostenmanagement und ein strategisches Zielkostenmanagement, laut Sakurai, einer der Begründer des TC.[4] Es stellt ein Instrument des Kostenmanagements da, womit unter Einbeziehung der Bereiche, Marketing, Controlling, Forschung und Entwicklung, Produktion und Konstruktion die Kosten für ein Produkt/Dienstleistung, über den gesamten Lebenszyklus, gesenkt werden können.

Synonym werden die Begriffe Zielkostenrechnung, marktorientiertes Kostenmanagement, strategisches Zielkostenmanagement, strategie cost reduction in der Literatur aufgeführt.[5]

TC gehört zu den retrograden Kostensystemen.[6] Damit unterscheidet sich TC vom klassischen „Cost-Plus-Pricing“, wonach sich der Preis einer Dienstleistung, durch die Kalkulation aller eigenen Kosten plus einen Gewinnzuschlag errechnet (Abb.1). Die Frage „Was wird ein Produkt kosten?“ rückt somit in den Hintergrund und wird ersetzt durch die Frage „Was darf ein Produkt kosten?“ bzw. „Was ist der Kunde bereit zu zahlen?“. Das bedeutet, dass der Verkaufspreis nicht von den eigenen Kosten bestimmt wird, sondern der Verkaufspreis die Zielkosten bestimmt.

Diese Frage ist heute aktuell, da nur die richtige Qualität im Verhältnis zum Preis, also das permanente Ausrichten auf den Kundennutzen, das Überleben in gesättigten Märkten sichert. Der Verkaufspreis wird folglich vom Markt bzw. der Konkurrenz diktiert.

In Deutschland wurde TC erstmals von Meffert (1979) für eine VW-Studie angewendet. Am Ende der 1980er Jahre kam TC dann aus dem amerikanischen Sprachraum in deutschen Veröffentlichungen, Franz (1993), Horvath (1993) und Seidenschwarz (1991 und 1994) zum Ausdruck und etablierte sich durch Anwendung in zahlreichen deutschen Unternehmen, wie z.B. Siemens, Porsche, Audi und IBM.[7]

Seidenschwarz unterscheidet drei Ansätze des TC`s:

Das marktorientierte TC, welches auf Hiromoto beruht und die Marktorientierung des Kostenmanagements in den Vordergrund stellt.[8]

Der ingenieursorientierte Ansatz, von Sakurai, stellt die Notwendigkeit einer Senkung des Standardkostenniveaus zur Gewinnmaximierung in den Vordergrund.[9]

Das produktfunktionsorientierte TC stammt von Tanaka. Bei diesem Ansatz werden die Produkte in einzelne Funktionen zerlegt und basierend darauf werden Kosten/Nutzenüberlegungen angestellt, um eine höchstmögliche Kundenorientierung zu erreichen.[10]

Das deutsche Verständnis von TC greift Elemente aller drei Ansätze auf. Die verschiedenen Ansätze führen dazu, dass in der Theorie keine einheitliche Definition für TC existiert.

2.2 Grundidee und Anwendungsbereich

Die Grundidee vom TC ist relativ simple: Von Einem vom Markt bestimmten Preis (Target Price) für ein Produkt/Dienstleistung wird eine Gewinnmarge (Target Profit) abgezogen, um auf die sogenannten „erlaubten Kosten“ (Allowable Costs) zu kommen, die nicht überschritten werden dürfen, um den Markterfolg nicht zu gefährden (Abb.2).[11] Die Allowable Costs sind die maximalen Kosten, die ein Produkt mit bestimmter Qualität, unter Berücksichtigung von Marktanforderung und Konkurrenz, verursachen darf. Sie sind gleichzeitig die Target Costs.

Wie oben bereits beschrieben, handelt es sich damit um ein marktorientiertes Managementinstrument, welches nicht nach der traditionellen Kostenrechnung handelt (Abb.1), sondern der Kundennutzen im Vordergrund steht. Ein Vergleich der Abbildungen eins und zwei zeigt die Unterschiede von TC gegenüber dem traditionellen Kostenmanagement.

Typische Anwendungsbereiche für das Target Costing sind Unternehmen der High-Tech-Branche, bei denen es auf hohe Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit ankommt. TC findet besonders dann Anwendung wenn Produkte/Dienstleistungen einem starken Wettbewerb ausgesetzt sind.

Es wird vermehrt in frühen Phasen der Produktions-/Prozessentwicklung eingesetzt.

Dies ist zum Beispiel bei der Automobil-, Elektronik- und Feinmechanik-Industrie der Fall. Diese Industrien sind in der Regel durch einen hohen Automatisierungsgrad, kurz aufeinander folgende Produkteinführungen sowie vorhandene Just-In-Time-Systeme gekennzeichnet. Genau hier bewirkt das Zielkostenmanagement am besten.[12]

Überträgt man die Eigenschaften auf den Dienstleistungssektor, bedeutet das, dass TC dort angewendet werden kann, wo viele unspezifische Leistungen durchführen werden und ein breiter Kundenkreis angesprochen werden soll. Das hat zur Folge das Unternehmen die spezifische Leistungen bzw. Produkte anbieten ungeeignet sind für TC.

2.3 Ziele und Merkmale von TC

Da es keine einheitliche Definition für TC gibt und die Durchführung nicht überall möglich erscheint, werden in diesem Abschnitt einige wichtige Ziele und Merkmale von TC genannt und beschrieben.

Ein wichtiges Merkmal von TC besteht darin, dass es kein Kostenrechnungsverfahren darstellt, wie der Begriff „Zielkostenrechnung“ vermuten lässt. Vielmehr versteht man unter TC einen Kostenplanungs-, Kostensteuerungs- und Kontrollprozess, der verschiedene Bereiche und Aktivitäten eines Unternehmens umfasst. Oftmals wird es in der Literatur als Controlling-Instrument bezeichnet, wobei es eher einen umfassenden, bereichsübergreifenden Instrumentenmix darstellt. Verschiedene Verfahren sind hierbei integriert, wie z.B. Prozesskostenrechnung, Life Cycle Costing, Erfahrungskurvenkonzept, Benchmarking.[13] Rentabilität von Dienstleistungen kann somit auf hohem Niveau gehalten werden.

Eine weitere Besonderheit ist die Strategieorientierung. Unternehmen bzw. Teile davon werden somit auf strategische Ziele ausgerichtet. Planung und Ressourceneinsatz erfolgt strategisch. Hingegen traditionelle Kostenrechnungsverfahren stark operativ ausgerichtet sind.

TC identifiziert die vom Markt zugelassenen Kosten für eine Dienstleistung und richtet sich nach deren Anforderungen. Daher resultiert der Preis nicht aus den Kosten (Cost-Plus-Pricing), sondern die Kosten aus dem Preis (Target Costing). Durch die Marktorientierung werden keine Blindleistungen erbracht. Entsteht kein zusätzlicher Kundennutzen, bei steigenden Kosten, welche die Nachfrager nicht bereit sind zu investieren, ist der Verbleib in der Branche gefährdet.[14] Das bedeutet, dass die Marktorientierung ein Erfolgsfaktor für Branchen mit hoher Wettbewerbsorientierung darstellt.

Das Zielkostenmanagement wird vor allem in der Entwicklungsphase eingesetzt, da in dieser Phase die Beeinflussbarkeit der Kosten, laut 80/20-Regel, am höchsten ist. Das bedeutet, dass 80% der Herstellungskosten in den ersten 20 Prozent des Lebenszyklus eines Produktes/Dienstleistung gebunden werden. Die Einsparpotentiale sind in dieser Phase am höchsten, daher setzt TC hier an. Nichtsdestotrotz kann TC in allen Phasen eines Lebenszyklus angewendet werden, wodurch es nicht nur bei neuen Produkten/Dienstleistungen, sondern auch bei bestehenden anwendbar ist.[15]

Durch ständige Veränderungen am Markt, z.B. Preis, Leistungsstandards, ist eine permanente Regulierung notwendig, aufgrund dessen Einsparpotentiale entdeckt werden können.[16]

Für unternehmerischen Erfolg muss eine Gesamtkostenbetrachtung angestrebt werden. Daher muss permanent (über den gesamten Zyklus) eine Optimierung des internen und externen Wertschöpfungsnetzwerkes erfolgen, der eine Vollkostensicht beinhaltet.

TC hat zusätzlich eine motivierende Wirkung für Mitarbeiter, da in enger abteilungsübergreifender Zusammenarbeit vorgegebene Ziele erreicht werden sollen, z.B. Kostensenkung. Die Ziele sollten nur unter großer Anstrengung erreicht werden können.[17]

2.4 Der chronologische Ablauf von TC

Einen einheitlichen Standard für die Ermittlung der Target Costs wurde bei der Recherche nicht herausgefunden, jedoch sind Ähnlichkeiten bei der Vorgehensweise deutlich und alle Ansätze basieren auf der gleichen Grundidee, wie oben beschrieben.

Der Prozess der Zielkostenrechnung lässt sich in drei Hauptphasen gliedern. Zuerst findet eine Ermittlung der Zielkosten (1) statt, danach werden die einzelnen Komponenten der Zielkosten betrachtet, d.h. es erfolgt eine Zielkostenspaltung (2). In der dritten Phase steht die Erreichung der Zielkosten (3) im Vordergrund.

2.4.1 Zielkostenermittlung

Es werden fünf verschiedene Ansätze der Zielkostenermittlung unterschieden:

Market Into Company: Die Zielkosten werden aus den am Markt erzielbaren Preisen und der Gewinnplanung abgeleitet. Die permanente Orientierung an die Nachfrager und den Allowable Costs sind die entscheidenden Merkmale dieses Ansatzes. Hierbei handelt es sich um die reinste Form des TC`s.[18]

Out of Company: Orientierung der Zielkosten an Entwicklungsbedingungen, wie Know How, Kapazitäten, Technologien des Unternehmens.[19]

Into and Out of company: Dieses Verfahren ist eine Kombination aus Market Into Company und Out of Company.[20]

Out of Competition: Hierbei werden die Zielkosten aus den Kosten der Konkurrenz hergeleitet.[21]

Out of Standards Costs: Die Zielkosten werden aus bestehenden Ist-Kosten von Produkten abgeleitet, unter Berücksichtigung von Änderungen und Kostensenkungspotentialen.[22]

Des Weiteren wird Market Into Company und Out of Competition als Subtraktionsmethode zusammengefasst. Zur Additionsmethode zählen: Out of Company und Out of Standards Costs. Das Gegenstromverfahren besteht aus der Verknüpfung zwischen Out of Company und Market Into Company (Abb.2a).[23]

Da die Market Into Company Variante die Reinform darstellt, orientiert sich das weitere Vorgehen daran.

In der Unternehmensplanung werden strategische Lücken erkannt. Eine „Lücke“ kann zum Beispiel mit einem neuen Produkt/einer neuen Dienstleistung geschlossen werden.

Danach muss festgestellt werden, ob TC überhaupt sinnvoll ist bei diesem Produkt/Dienstleistung. Dies geschieht indem man die Art, Eigenschaften, das Marktumfeld und interne Ressourcen betrachtet.

Als Basis fungiert der am Markt erzielbare Preis für ein Produkt (Target Price), der mit Hilfe von Marktforschungsmethoden ermittelt wird. Wie in Abb. 2 ersichtlich, wird von dem Target Price ein Gewinn (in Prozent) subtrahiert, um die Allowable Costs oder Zielkosten (Target Costs) zu ermitteln. Hier wird der Kundennutzen, der keine monetäre Größe darstellt, quantifiziert dargestellt.

Danach werden die Zielkosten mit den Standardkosten (Drifting Costs) verglichen. DC`s sind Kosten für ein neues Produkt, die einem Unternehmen bei bestehender Infrastruktur entstehen würden, d.h. DC ist ein Instrument zur Ermittlung von Kosten für ein neues Produkt bei Erhaltung des status quo. DC´s können traditionell oder prozessbezogen kalkuliert werden. Die DC`s sind in der Regel größer als die Target Costs (Abb. 3), sodass Einsparpotentiale ermittelt werden müssen.

Die Lücke zwischen Zielkosten und Standardkosten (Target Gap) gilt es durch Rationalisierungsmaßnahmen zu beseitigen. Dies ist das Ziel des Target Costing Prozesses.

2.4.2 Zielkostenspaltung

Um die DC´s auf das Niveau der TC`s zu senken, bedarf es der Zielkostenspaltung. Das bedeutet die Zielkosten der Dienstleistung werden in Komponenten und Kostenbestandteile zerlegt. Es ist darauf zu achten, dass die Funktionen der Dienstleistung erhalten bleiben. Dies wird mit Kundenbefragungen kontrolliert.

Hierbei unterscheidet man zwei Arten der Zielkostenspaltung. Die weniger bedeutende Komponentenmethode, Hier werden die Zielkosten direkt auf die einzelnen Komponenten der Dienstleistung verteilt. Diese Methode ist nur für geringe Anpassungsprozesse geeignet.

[...]


[1] Vgl. BMJV. http://www.gesetze-im-internet.de/heilmwerbg/__3.html und http://www.gesetze-im-internet.de/uwg_2004/__3.html. Letzter Zugriff: 13.1.2014 9:00

[2] Vgl. Franz. 1993. S.125 und Seidenschwarz. 1991. S.198.

[3] Vgl. Macha. 2010. S.262.

[4] Vgl. Sakurai. 1989. S.39f.

[5] Vgl. Macha. 2010. S.262.

[6] Vgl. ebenda. 2010. S.262.

[7] Vgl. Seidenschwarz. 1993. S.36ff.

[8] Vgl. Hiromoto. 1988. S.36ff.

[9] Vgl. Sakurai. 1989. S.39ff.

[10] Vgl. Tanaka. 1989. S.49ff.

[11] Vgl. Franz. 1993. S.125.

[12] Vgl. Franz,.1993, S. 126 und Seidenschwarz. 1991. S.193.

[13] Vgl. Seidenschwarz. 1991, S.192.

[14] Vgl. Kralj. 2007. S. 95ff.

[15] Vgl. Stelling. 2005. S.167.

[16] Vgl. ebenda.

[17] Vgl. ebenda.

[18] Vgl. Götze. 2004. S.272.

[19] Vgl. ebenda.

[20] Vgl. ebenda.

[21] Vgl. ebenda.

[22] Vgl. ebenda.

[23] Vgl. Däumler. 2009. S.215 ff.

Details

Seiten
26
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656977926
ISBN (Buch)
9783656977933
Dateigröße
1017 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v300817
Institution / Hochschule
Evangelische Hochschule Berlin
Note
1,0
Schlagworte
Marketing Target Costing Fallpauschale DRG BWL

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