Krisenkommunikation. Die Bedeutung für die Bewältigung von Krisen aus Unternehmenssicht

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Vorgehensweise
1.2. Definition grundlegender Begriffe

2. Problemstellung

3. Allgemeine Inhalte der Krisenkommunikation
3.1. Krisenphasen
3.2. Bedeutende Zielgruppen in der Krise
3.3. Die Bedeutung von Emotionen in der Krisenkommunikation
3.4. Bausteine zur kommunikativen Krisenbewältigung

4. Bewertung der Krisenkommunikation

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Unternehmenskrisen können mannigfaltige exogene oder endogene Ursachen haben. Beispiele hierfür sind allgemeine Wirtschafts- oder Branchenkrisen, Produktkrisen (z. B. Produktmissbrauch), ökologische Krisen (z. B. nach einem Störfall) oder „Inhouse“-Krisen (z. B. bei Führungsproblemen oder Massenentlassungen). Jedoch führt mitunter auch falsche Kommunikation zu einem Vertrauensschwund im relevanten Unternehmensumfeld. Die durch das auslösende Ereignis negativ beeinflussten Beurteilungen können in negativem Sinne auf die noch positiv oder zumindest neutral eingestellten Anspruchsgruppen ausstrahlen und das Unternehmensimage belasten.^[1] In der vorliegenden Seminararbeit soll herausgearbeitet werden, mit welchen Rahmenbedingungen Unternehmen heutzutage vielfach konfrontiert werden, die professionelles Krisenmanagement und ausgefeilte Krisenkommunikation bedingen, und welche Gefahren sich ergeben können, wenn Krisenpotenziale ignoriert werden.

1.1. Vorgehensweise

Im Verlauf dieser Arbeit werden zunächst Charakteristika einer Unternehmenskrise, die äußeren Einflüsse und die damit verbundenen Risiken thematisiert. Anschließend folgen Handlungsoptionen für das Krisenmanagement vor, während und nach der Krise, woraufhin auf die Bedeutung von sowie Kooperationsmöglichkeiten mit ausgewählten relevanten Stakeholdern eingegangen wird. Nachdem verdeutlicht wird, dass der emotionalen Ebene i. d. R. ein höherer Stellenwert einzuräumen ist als der sachlichen Ebene, werden Handlungsempfehlungen zur Bewältigung der „taktischen“ Phase, d. h., der akuten Krise gegeben. Es wird anhand von Praxisbeispielen aufgezeigt, welche Reaktionen eine Nicht-Beachtung hervorrufen kann. Nach einer Bewertung wird die Arbeit mit einem Fazit abgeschlossen, in dem etwa die Herausforderungen der zunehmend verstärkten Nutzung des Internets dargestellt werden.

1.2. Definition grundlegender Begriffe

Nachfolgend werden im weiteren Verlauf der Arbeit genannte Begriffe zum besseren Verständnis näher erläutert.

Krise:

Eine Krise stellt einen entscheidenden Punkt einer gefährlichen Entwicklung dar und beschreibt somit eine schwierige Lage (von grch. krisis bzw. lat. crisis). Des weiteren bezeichnet sie alle internen und externen Ereignisse, durch die „akute“, über das grundsätzlich nicht vermeidbare Lebensrisiko hinausgehende Gefahren für Menschen oder Tiere, die Umwelt, die Vermögenswerte oder die Reputation des betroffenen Unternehmens drohen.^[2]

Krisen-PR und Krisenkommunikation:

Krisen-PR wird verstanden als Kommunikationsmanagement zur kommunikativen Prävention, Bewältigung und Nachbereitung von Krisen mit dem Ziel, einen möglichen Vertrauensverlust der relevanten Unternehmensumwelt zu minimieren und gleichzeitig den Handlungsspielraum zu erhöhen. Krisenkommunikation erstreckt sich über die Kommunikation in und über Krisen und berücksichtigt sämtliche Krisentypen (z. B. Unternehmens-, Gesellschaftskrisen), soziale Ebenen (z. B. Mikro-, Makroebene) und sowohl formelle als auch informelle Kommunikationsformen.^[3] Im weiteren Verlauf der Seminararbeit soll ausschließlich der weiter gefasste Begriff der Krisenkommunikation verwendet werden.

2. Problemstellung

In einer Krise wird eine ansonsten als kontinuierlich zu bezeichnende Entwicklung abrupt unterbrochen. Es besteht für das betroffene Unternehmen die Gefahr, die aufgebaute Reputation binnen kurzer Zeit zu verlieren. Zentrale Unternehmensziele sowie der Fortbestand des Gesamtunternehmens sind gefährdet, da eine Krise in ihrer Entwicklung und ihren Folgen ungewiss ist. Das Unternehmen kann ungewollt in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses gelangen. Die Öffentlichkeit ist dabei nicht als homogene Masse anzusehen, sondern als Ansammlung vieler Teilöffentlichkeiten, die divergierende Interessen verfolgen.^[4] Für das Unternehmen ist es nützlich, eine möglicherweise treibende Kraft unter den Anspruchsgruppen zu identifizieren. Krisen werden grundsätzlich beobachterabhängig wahrgenommen. Der Krisenstatus wird z. T. öffentlich diskutiert. Demnach muss eine Krise nicht nur dann etwa kommunikativ bearbeitet werden, wenn die Unternehmensführung die aktuelle Situa- tion als solche einstuft bzw. mit den externen Auffassungen übereinstimmt. Eine derartige Definitionsmacht können Politiker, Aktivistengruppen und auch die Medien innehaben.^[5] Krisenkommunikatoren der Unternehmen sehen Krisen tendenziell als Ursache-Wirkungs-Beziehungen an, während die Medien die Relation von „Tätern und Opfern“ betrachten und dies der Öffentlichkeit entsprechend vermitteln. Somit wird ein Dissens zwischen der Risikowahrnehmung des Unternehmens und der Risikoeinstufung der Öffentlichkeit hervorgerufen, dem durch den Einsatz von Krisenkommunikation in Form eines Dialogs begegnet werden soll, der darauf abzielt, die abweichenden Sichtweisen zu verbinden. Sachgerechte Kommunikation scheint insbesondere deshalb unverzichtbar, da Kommunikationsfehler eine Krise selbst hervorrufen bzw. verschlimmern können. Die Medien erwarten sofortige Reaktionen, welche den Sachverhalt aufklären. Daraus ergeben sich für das Unternehmen ein unmittelbarer Handlungsbedarf und die Notwendigkeit, kurzfristig ausreichend externe Kontakte zur Unterstützung (z. B. juristische Berater, Verbände, externe PR-Agenturen) zu akquirieren. Dies bedingt, dass ein bestehender Adressenpool bereits vor einer Krise konsequent gepflegt und aktualisiert wird. Davon unabhängig stehen jedoch zu Beginn der „taktischen“ Krisenphase, also zu Krisenbeginn, vielfach noch nicht alle Informationen zur Verfügung, sondern werden sukzessive eingeholt. In einer solchen Situation besteht das Risiko, vorschnell zu handeln und nicht ausreichend gesicherte Informationen zu früh zu publizieren, die später mit verbessertem Kenntnisstand revidiert werden müssen. Dies kann negative Auswirkungen auf die Glaubwürdigkeit haben. Die Handlungsoptionen des Unternehmens sind grundsätzlich je nach Rückmeldung aus der Öffentlichkeit stetig zu überdenken.

3. Allgemeine Inhalte der Krisenkommunikation

3.1. Krisenphasen

Nachfolgend werden idealtypische Phasen, die während einer Krise möglicherweise durchlaufen werden, mit den jeweiligen Anforderungen für das Krisenmanagement beschrieben. In der potenziellen bzw. latenten Krisenphase liegt das Augenmerk auf Präventionsmaßnahmen, die den Eintritt einer Krise verhindern sollen. Manche Unternehmenskrisen, wenn auch laut Erhebungen des Kieler Instituts für Krisenfor- schung („Krisennavigator“) nur ca. eine von sechs Krisen, kündigen sich frühzeitig durch so genannte schwache Signale (z. B. in Form einzelner Kundenbeschwerden zu einem bestimmten Produkt) an.^[6] Solche Frühwarnsignale lassen sich in „harte Fakten“ (kritische Ereignisse) und „weiche Signale“ (kritische Themen) unterteilen. Zur rechtzeitigen Wahrnehmung harter Fakten wird ein Ereignismanagement mit Eskalationsstufen für kritische Ereignisse eingeführt. Im Zuge dessen wird bspw. entschieden, ab welcher Anzahl inhaltsgleicher Kundenbeschwerden die Unternehmensführung zu benachrichtigen ist und Gegenmaßnahmen (z. B. Rückruf eines mangelhaften Produkts, um eine Gefährdung der Konsumenten auszuschließen) einzuleiten sind. Zum Erkennen „weicher Signale“ wird häufig ein „Issues Management“ eingesetzt. Kritische Themen, die in der öffentlichen Debatte stehen („Issues“), werden zunächst durch breit angelegtes, ungerichtetes Abtasten, „Scanning“, identifiziert und hinsichtlich ihrer Relevanz für das Unternehmen bewertet. Die als relevant angesehenen Thematiken werden gezielt verfolgt und analysiert („Monitoring“) und lassen sich des weiteren nach Relevanz und Dringlichkeit priorisieren. Die Schwierigkeit liegt in der Diskrepanz zwischen einer Vielzahl möglicher Themenbereiche und einer demgegenüber nur beschränkten Informationsaufnahme- und -verarbeitungskapazität der Entscheidungsträger. Obwohl Krisen immer individuell verlaufen, ist dennoch eine sorgfältige Vorbereitung auf eventuelle Ereignisse dergestalt angezeigt, dass ein mit alternativen Handlungsoptionen ausgestatteter Aktionsplan ausgearbeitet wird, da in einer akuten Krise vielfach nicht genügend Zeit für solche Grundsatzentscheidungen zur Verfügung steht.^[7] Darüber hinaus sollten Krisen im Vorfeld simuliert werden, um geplante Gegenmaßnahmen auf ihre Funktionalität zu überprüfen. Dies gilt insbesondere für die kommunikativen Handlungen. Simulierte Pressekonferenzen zeigen etwa verbale Schwächen hinsichtlich Sprache und verwendeter Begrifflichkeiten sowie Defizite im allgemeinen Auftritt auf. Auch auf ein erhöhtes Stressaufkommen lässt sich ein zu bildender Krisenstab vorbereiten. Der Krisenstab kann sich bspw. aus PR-Experten für in- und externe Kommunikation, Betriebsleitern und Technikern zusammensetzen.^[8] Die Aufgaben und Kompetenzen sind entsprechend der persönlichen Fähigkeiten (z. B. Durchsetzungsvermögen des Krisenstabsleiters, Charisma des Pressesprechers) personell zu vergeben.

[...]

^[1] Vgl. Klimke, R., Schott, B. (1993), S. 102

^[2] Vgl. Dreher, M., Roselieb, F. in: Dreher, M., Roselieb, F. (2008), S. 6

^[3] Vgl. Schwarz, A. (2010), S. 239

^[4] Vgl. Klimke, R., Schott, B. (1993), S. 204

^[5] Vgl. Schwarz, A. (2010), S. 240

^[6] Vgl. Dreher, M., Roselieb, F. in: Dreher, M., Roselieb, F. (2008), S. 8

^[7] Vgl. Garth, A. J. (2008), S. 30, 33, 34

^[8] Vgl. Garth, A. J. (2008), S. 139