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Work-Life Balance Initiativen und deren Implikationen auf die Ausgestaltung von Organisationen in der Unternehmensberatung

Bachelorarbeit 2013 45 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Verfahrensweise

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition und Überblick klassischer Work-Life Balance Initiativen
2.2 Ziele und Bedeutung von Work-Life Balance Initiativen in Unternehmen
2.3 Auswirkungen von Work-Life Balance Initiativen auf die Organisationsstruktur

3 Work-Life Balance als strategisches Instrument innerhalb der
Unternehmensberatung
3.1 Die Unternehmensberatungsbranche und die Notwendigkeit von Work-Life
Balance Initiativen
3.2 Darstellung der Work-Life Balance Instrumenten
3.3 Analyse ausgewählter Work-Life Balance Instrumente
3.3.1 Flexible Teilzeitarbeit
3.3.2 Sabbatical
3.3.3 Predictable Time Off
3.4 Diskussion der Analyseergebnisse

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kontinuum von individuellen Work-Life Balance Wahrnehmungen

Abbildung 2: Positive Work-Life Balance Effekte auf Unternehmen

Abbildung 3: Idealtypische Strukturen von Weisungsbeziehungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ständige mobile Bereitschaft, lange Arbeitszeiten sowie Probleme mit der Familienplanung sind nur ein paar Beispiele des modernen Arbeitslebens (Resch 2003, S. 9). Dieser wach- sende Leistungs- und Zeitdruck, die erschwerte Trennung von Arbeit- und Privatleben sowie die daraus resultierende individuelle Verunsicherung führen zu steigenden Arbeits- fehlzeiten, die sich auf psychische Erschöpfung, wie z.B. das Burnout-Syndrom, zurück- führen lassen (Badura et al. 2012, S. 11). Die Kosten, die durch Abwesenheiten und Arbeitsplatzwechsel entstehen (Kaiser et al. 2010b, S. 232f.), sind auch den führenden Verantwortlichen der Wirtschaft bewusst, weshalb der Personalchef der Deutschen Bank, Karl von Rohr, die Arbeitslage im Handelsblatt erst kürzlich wie folgt beschrieb: "Es wird immer selbstverständlicher, dass sich Mitarbeiter phasenweise aus dem Berufsalltag verabschieden - um abzuschalten und aufzutanken… ." (Rohr 2013). Dieses Anliegen, Privates und Berufliches besser miteinander zu vereinbaren, ist wegen der steigenden mentalen Belastungen sehr aktuell - aber nicht neu - und wurde von der „Society of Human Resource“ schon für das Jahr 2006 als viertwichtigster Trend am Arbeitsplatz genannt (Williams et al. 2008, S. 2). So können Arbeitnehmer insbesondere durch ein gesundes Zeitmanagement sich darum bemühen, dass ihre Arbeit nicht die Oberhand über ihr Leben gewinnt, während Unternehmen mit diversen WLB-Initiativen (WLB-Initiativen) einen Konflikt zwischen „Work“ und „Life“ ihrer Angestellten entgegenwirken können (Meyer et al. 2002, S. 39). Weiterhin bilden diese Maßnahmen effiziente Strategien, um sowohl wirtschaftliche als auch beschäftigungsbezogene Verbesserungen einer Organisation zu erzielen. So kann der operative Bereich eines Unternehmens aufgrund einer erhöhten Arbeitsproduktivität und einer Reduzierung von Abwesenheiten gestärkt werden (Kastner 2010, S. 21) und zeitgleich Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden und sogenannte High Potentials umworben werden (Sullivan 2004, S. 128). Jedoch ist bei der Umsetzung dieser Strategien essentiell, dass die Unternehmenskultur die WLB-Initiativen so unterstützt, dass Arbeitnehmer auch die Nutzungsmöglichkeiten wahrnehmen (Budd et al. 2006, S. 27f.). Weiterhin zeigt Sánchez-Vidal et al. (2012, S. 650ff.), dass Manager nicht immer von dem Mehrwert der WLBP überzeugt sind, da diese auch automatisch mehr Freiräume und Rechte für Mitarbeiter mit sich bringen.

Die oben genannten Effekte sind vor allem bei wissensintensiven Dienstleister wie Unter- nehmensberatungen von Bedeutung, da diese auf das Humankapital der Berater angewiesen sind, welche stets hohen Leistungs- und Erfolgsdruck ausgesetzt sind (Sarker et al. 2012, S. 144f.; Terpitz 2013). Diese Arbeitsbelastung wird durch Überstunden, Reisen und ständige Erreichbarkeit intensiviert und wird zusätzlich dadurch verschärft, da in der Projektarbeit die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit schwer zu ziehen ist (Ruhoff 2012, S. 57; Sarker et al. 2012, S. 144f.). Um diese negativen Auswirkungen präventiv zu verhindern, initiieren viele Beratungsunternehmen Programme wie das Sabbatical, eine flexible Gestaltung von Arbeitszeiten und professionellen Weiterbildungsmöglichkeiten. Doch trotz ihren hohen Investitionsbemühungen in solche WLB-Programmen (WLBP) konnten sich im Jahr 2013 mit der Boston Consulting Group (Platz 4), Plante & Moran (Platz 25) und Accenture (Platz 91) nur drei Unternehmensberatungen in die Liste der "FORTUNE's 100 Best Companies to Work For" platzieren (Fortune Magazine 2013; Morris et al. 2011, S. 266). Hieraus kann angenommen werden, dass Beratungsunternehmen u.a. deshalb nicht als „gute Arbeitgeber“ wahrgenommen werden, da in einzelnen Consulting-Firmen die Zufrie- denheit mit der eigenen WLB bei unter 40% liegt (Perlow 2012, S. 5). Unter der Annahme, dass Berater als „primary assets“ (Greenwood et al. 2005, S. 661) dieser Organisationen anzusehen sind und diese im Laufe der Zeit eine höhere WLB wertschätzen (Frone et al. 1996, S. 351ff.), so bedeutet der unvermeidliche Weggang jedes Mitarbeiters einen schwer ersetzbaren Wertverlust für jede Unternehmensberatung (Kaiser et al. 2010b, S. 232f.).

Aus diesem Grund ist eine Analyse von WLB-Strategien und deren Maßnahmen zur Implementierung innerhalb der Beratungsbranche sehr interessant. Weiterhin stellt sich aus dem leitenden Forschungsansatz die Frage, ob durch Veränderungen in der Ausgestaltung der Organisationsstruktur eine erhöhte Effizienz von WLBP in diesen Unternehmen möglich ist.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, ausgewählte WLB-Initiativen zu analysieren und deren Nutzen für ein besseres Gleichgewicht zwischen Arbeits- und Privatleben in der Unterneh- mensberatung zu hinterfragen. Hierbei wird gezeigt, wie die Strukturmerkmale der Organi- sation angepasst werden müssen, damit Strategien auch effektiv implementiert werden können. Der Fokus des Forschungsansatzes wird auf den Teil der Beratungsbranche gelegt, der durch Umsatz- und Mitarbeiterfaktoren in einem besonders arbeitsintensiven, aber hoch nachgefragten Umfeld liegt.

1.3 Verfahrensweise

Nach der Erläuterung warum ein derzeitiges Forschungsinteresse im Rahmen von WLB in der Unternehmensberatung besteht, werden im zweiten Kapitel die konzeptionellen Grundlagen näher dargestellt, die sich in drei Bereiche gliedern lassen: Zuerst wird der Begriff WLB ausgelegt, um im Anschluss existierende Initiativen aufzuführen und in Kategorien zu unterteilen (vgl. Anhang A-1). Der zweite Teil beschreibt die Notwendigkeit von WLB aus unternehmerischer Sicht und formuliert die Zielabsichten von Unternehmen, solche Initiativen zu implementieren. Das Grundlagen-Kapitel wird abgeschlossen, indem die fünf wesentlichen Stellhebel der Organisationsgestaltung aufgeführt werden und gezeigt wird, wie diese durch WLB-Maßnahmen beeinflusst werden.

Das dritte Kapitel definiert die Unternehmensberatungsbranche, grenzt die für die Bachelo- rarbeit relevanten Unternehmen ein und untersucht aufgrund des Unternehmensberatungs- umfeldes die Bedeutung von WLB in dieser Branche. Dabei wird der Fokus auf drei WLB- Instrumente gelegt, die aufgrund ihrer Art und Häufigkeit von besonderer Bedeutung sind (vgl. Anhang A-2). Diese werden im Kapitel 3.3 hinsichtlich ihrer Ziele, Effekte und Auswirkungen auf die Organisationsstruktur von Unternehmensberatungen analysiert. Anhand dieser Informationen werden in der Diskussion Handlungsmaßnahmen für die Ausgestaltung der Organisationen von Unternehmensberatungen festgestellt, die eine effiziente Implementierung von WLBP für die Beratungsbranche ermöglichen.

Zum Schluss wird ein Fazit gezogen, das die wichtigsten Erkenntnisse der Untersuchung zusammenfasst und deren Implikationen für die Praxis und die weitere Forschung präsentiert.

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition und Überblick klassischer Work-Life Balance Initiativen

Auf den ersten Blick scheint eine Definition von WLB weniger interessant, da ein allgemeines Verständnis unter der Bedeutung des Begriffs nahe liegt. In der Wissenschaft wird jedoch seit den 1990er Jahren, trotz zunehmender Forschung in dem Bereich, keine feste Definition bezüglich WLB angegeben (Kaiser et al. 2010b, S. 234). Die Problematik liegt zum einen im Begriff selbst: Hierbei wird häufig kritisiert, dass sowohl das Leben („Life“) die Arbeit („Work“) umfasst, als auch die Arbeit ein Teil des Lebens ist und somit eine klare Gegenüberstellung wegen diesen Überschneidungen nicht möglich ist (Resch 2003, S. 4). Aus diesem Grund werden die zwei Faktoren „Work“ und „Life“ so frei ins Deutsche übersetzt, dass von einer Balance zwischen Beruflichem und Privatem gesprochen werden kann, wodurch eine Differenzierung von beidem besser möglich ist (Enterprise for Health 2003, S. 1).

Ein weiterer Diskussionspunkt bildet der Gedanke, dass es sich bei der WLB um ein Gleichgewicht zwischen zwei Tätigkeiten im Verhältnis von etwa 50 zu 50 handeln muss (Kaiser et al. 2010a, S. 69). In der Realität zeigt sich jedoch, dass jeder Arbeitnehmer ein individuelles Empfinden bezüglich der Tatsache hat, wie viel Zeit und Engagement er in seine Arbeit und Freizeit investieren möchte und aufbringen kann (Michalk et al. 2007, S. 23), weshalb der Begriff Vereinbarkeit statt Balance sinnvoller ist. Nach Sarker et al. (2012, S. 147) berücksichtigt diese Vereinbarkeit unterschiedliche Wahrnehmungs- perspektiven von Arbeitsnehmer, die „Work“ und „Life“ als ein voneinander getrenntes, sich überschneidendes oder sich umfassendes Kontinuum betrachten (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Kontinuum von individuellen Work-Life Balance Wahrnehmungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im weiteren Verlauf wird demnach der Begriff WLB mit der „Vereinbarkeit von Berufli- chem und Privatem“ definiert und gleichgesetzt. Diese breite Begriffserklärung hilft dabei, so viele WLB-Initiativen wie möglich zu berücksichtigen, da sie eher umfassend als ausschließend ist (Brough et al. 2010, S. 281). Die Initiativen für WLB sollen dement- sprechend ein Instrument bilden, berufliche und persönliche Tätigkeiten besser miteinander kombinieren zu können. Hierbei handelt es sich um Richtlinien, Programmen, Praktiken und Leistungen, die bewusst zur Verminderung von Stress-, Konflikt- und Anspannungssi- tuationen im Rahmen von „Work“ und „Life“ eingesetzt werden (Morris et al. 2009, S. 421). Trotz volkswirtschaftlichem und demografischem Interesse des Staates sowie indivi- duellen Anliegen der Arbeiternehmer (Prognos 2005, S. 27ff.), werden in dieser wissen- schaftlichen Arbeit ausschließlich betriebliche Maßnahmen analysiert, die in fünf Kategorien unterteilt werden (vgl. Anhang B): (1) Zeitlich bezogene WLB-Initiativen zielen darauf ab, dass Arbeitnehmer sich eine Auszeit vom Beruf nehmen können, um sich mit privaten Angelegenheiten, wie Pflege- oder Todesfälle befassen zu können, aber auch um persönliche Interessen, wie längere Weitbildungsprogramme oder auch Reisen verfolgen zu können. Vor allem in Ländern ohne gesetzliche Elternzeit-Regelung kann dieses Angebot von besonderer Bedeutung für Eltern sein (Rustemeyer et al. 2010, S. 175). Bei (2) finanziell bezogenen Initiativen bietet der Arbeitgeber monetäre Leistungen speziell für Fortbildungsmöglichkeiten, Altersvorsorge oder Haushaltsdienstleistungen an. Gesundheitspräventive Schulungen und Beratungen sind unter der Kategorie

(3) informationsbezogene WLBP einzuordnen. Weiterhin können Unternehmen durch

(4) arbeitsbezogene Initiativen wie Halbtagsarbeit, Arbeitsteilung, Home OfficeMöglichkeiten und Unterstützungs-prozesse den Arbeitnehmer entlasten. Hierbei ist vor allem eine Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeiten und der Arbeitsplätze von aktuellem Interesse geprägt (Dern et al. 2012, S. 160f.; Kaiser et al. 2010b, S. 236; Kettler 2013, S. 143). Als letzte Kategorie für WLB-Initiativen werden solche genannt, bei denen(5) direkt-bezogene Leistungenvom Arbeitgeber angeboten werden. Hierunter fallen Kinderbetreuungen, Sport- und Entspannungsmöglichkeiten oder auch betriebsärztliche Betreuungen (Kaiser et al. 2010b, S. 234; Morris et al. 2011, S. 268).

In einem Artikel des manager magazins online (2008) wird diese beeindruckende Anzahl an unterschiedlichen Initiativen als „Work-Life-Portfolio“ eines Unternehmens beschrieben.

2.2 Ziele und Bedeutung von Work-Life Balance Initiativen in Unternehmen

Dass WLB-Initiativen nicht nur einen altruistischen Hintergrund haben, ist bereits in der Problemstellung aufgegriffen worden. Um zu verstehen welche Ziele von Unternehmen verfolgt werden, ist eine Analyse bezüglich der Bedeutung von WLB in unserem gesellschaftlichen Arbeitsleben von Interesse.

Einstimmig verbreitete Aussagen über die steigenden psychischen Belastungen von Arbeit- nehmer werden von diversen Zeitungen aktuell stark verbreitet (DER BETRIEB 2013; Vates 2013). Diese Berichte, welche Burnout schon als eine Art Volkskrankheit deklarieren (Kastner 2010, S. 20), werden von vielen Krankenkassen unterstützt. So weist das Wissen- schaftliche Institut der AOK (Meyer 2011, S. 1) eine Steigerung von psychischen Erkran- kungen von 80% zwischen 1999 und 2010 auf. Weiterhin beschreibt die DAK in ihrem Gesundheitsbericht (Kordt 2012, S. 26f.), dass psychische Erkrankungen mit 13,4% aller Erkrankungsarten nicht nur den vierhäufigsten Grund für einen Krankheitsausfall bildet sondern auch, dass mit einer Krankschreibung von 30,5 Tagen je Vorfall diese Beschwer- den auch zur längsten Arbeitsunfähigkeitsdauer führt. Vor allem im Vergleich zu der durchschnittlichen Krankschreibung von 13 Kalendertagen pro Krankheit ist eine solche mentale Belastung eines Mitarbeiters ein teures Unterfangen für den Arbeitgeber. So entstehen Kosten für einen solchen Krankheitsvorfall von gerundet 4.400 US$, wenn von einem allgemeinen Kostenbetrag von bis zu 144 US$ pro Mitarbeiterausfall pro Tag ausgegangen wird (Klachefsky 2012, S. 3). Laut dem World Economic Forum und der Harvard School of Public Health verursachten mentale Krankheiten im Jahr 2010 Kosten von 2.500 Milliarden US$ weltweit und sollen sich zum Jahr 2030 sogar mehr als verdop- peln (Bloom et al. 2011, S. 27). Damit gehören psychische Erkrankungen zu den häufigsten und kostenintensivsten Krankheiten und bilden einen wichtigen Grund für Unternehmen WLBP einzuführen, um so verbeugend aktiv zu werden (Aryee et al. 2005, S. 135).

Laut einer Publikation der Unternehmensberatung Roland Berger (2012, S. 5) sind Krank- heitsausfälle wegen mentaler Belastung „die Spitze des Eisbergs“, aber letztendlich nur ein kleiner Kostenpunkt für Unternehmen. Während sich Absentismus als beobachtbare Fehlzeit wegen Problemen im privaten Umfeld oder wegen motivationalen Ursachen, nicht aber wegen krankheitsbedingte Gründe, definieren lässt (Gabler Wirtschaftslexikon 2013), so stellt Präsentismus eine aufgrund von gesundheitlichen aber auch privaten Anlässen verminderte Arbeitsproduktivität am Arbeitsplatz dar (Schultz et al. 2009, S. 366).

Letzteres wird als das „bedeutsame Problem unter der Oberfläche“ beschrieben, welches zu gestörten Arbeitsabläufe sowie einer verringerten Qualität und Quantität an Arbeit führt. Dies resultiert in einen Produktivitätsverlust von bis zu 15%, der drei- bis siebenmal höher ist als bei typischen Krankschreibungen (Roland Berger 2012, S. 5; Skrepnek et al. 2012,

S. 38). Sowohl Absentismus als auch Präsentismus sind Verhaltensarten von Mitarbeiter, die unter anderem aus der individuellen Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeits- und Lebenssituation resultieren können (Esslinger et al. 2010, S. 101; Resch 2003, S. 1) und sind demzufolge auch ein Produkt eines WLB-Konfliktes. Da die genauen Gründe für Absentismus und Präsentismus schwer zu erkennen sind, können Betriebsmaßnahmen zur Prophylaxe eine entscheidende Wirkung haben (Mulvihill 2005, S. 59f.). Dies ist auch sinnvoll, da eine Verzögerung der Genesung im Rahmen von Präsentismus nicht nur die Produktivität vermindert, sondern auch die Gefahr der Entstehung von chronischen Erkrankungen und Burnout birgt (Handelsblatt 2013), welche weitaus kostenintensivere Auswirkungen als die Einführung von WLB-Initiativen für das Unternehmen mit sich bringen (Esslinger et al. 2010, S. 102).

Ergänzend zu den zwei vorangegangen Argumenten bildet der Punkt, dass Stake- und Shareholder ein gesundes Arbeitsumfeld für Angestellte, sprich ein gutes Unternehmens- bild, wertschätzen und anerkennen, bietet WLB eine weitere Möglichkeit, die Unterneh- menswirtschaftlichkeit indirekt zu erhöhen (Lee et al. 2002; Prognos 2005, S. 209ff.). Dies belegt eine Schätzung der Teilnehmer des World Economic Forums im Jahr 2004 (Lunau 2004, S. 75), die der Ansicht sind, dass mehr als 40% der Marktkapitalisierung eines Unternehmens vom Unternehmensbild und seiner Reputation abhängt. Ein WLB Angebot signalisiert unterdessen auch, dass ein Unternehmen „up-to-date“ ist und offen auf die gesellschaftlichen Nachfragen reagiert (Ostendorp 2007, S. 194). So schätzt Deller (2004,

S. 53), dass WLBP zu einem Return on Investment von +25% in der Praxis führt.

Neben diesen vorwiegend ökonomischen Gesichtspunkten unterstützen WLB-Initiativen auch die beschäftigungsbezogene Strategie eines Unternehmens (Voswinkel 2012, S. 424), welche häufig unter dem Begriff „Talent Management“ bekannt ist. Hierbei geht es für die Unternehmen darum, zu identifizieren wer ihre besten Mitarbeiter sind, wie man diese halten kann und wo man weitere Talente rekrutieren kann (Mankins et al. 2013, S. 77). Dies ist aus heutiger Sicht insbesondere wegen zwei Trendentwicklungen von Bedeutung:

Seit den 1990er Jahren ist eine steigende Beteiligung von Frauen und Müttern am Erwerbs- leben vorzufinden (Carr et al. 2005, S. 161). Um eine Chancengleichheit zu ermöglichen, ist es für Unternehmen notwendig, sich mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und einer möglichen Doppelbelastung für Frauen auseinandersetzen, um zielgerichtete WLBP zu initiieren (Baral et al. 2010, S. 294; Budd et al. 2006, S. 23f.; Resch 2003, S. 3). Neben dem „Megatrend Frauen“ (Kettler 2013, S. 141) ist ein Wertewandel in der heranwachsenden Generation - der sogenannten Generation Y - zu erkennen, die nach Freiräumen und Individualität im Rahmen ihres Arbeitsleben streben und WLB wert- schätzen (Guthridge et al. 2008, S. 51f.; Orrell 2009, S. 7; Rohr 2013). Diese Arbeitnehmertrends werden im Rahmen der Globalisierung und einer daraus resultierenden starken Wettbewerbsorientierung sowie einer schnellen Entwicklung sowohl von Technologien als auch einer zunehmenden Veränderungen von Kundenpräferenzen verschärft (Mehra et al. 2012, S. 107; Smith 2010, S. 434f.). Aus diesen Gründen geht Orrell (2009, S. 7) sogar soweit, dass er den Erfolg und das Wachstum eines Unternehmens als abhängig von der erfolgreichen Einstellung und Bindung von zukünftigem Führungs- personal beschreibt. Somit können WLBP, die eine Rekrutierung und Bindung von talentiertem Humankapital sowie eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeit ermöglichen, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bilden (Boyar et al. 2005, S. 919f.; Kaiser et al. 2010b, S. 232ff.; Morris et al. 2011, S. 271). Zusammenfassend bedeutet WLB für Unternehmen, eine nicht zu vernachlässigende Konsequenz aus der veränderten Arbeitsumwelt, deren Ziele wirtschaftliche und beschäftigungsbezogene Ausrichtung haben (Sutton et al. 2005, S. 153). Hierbei ist es essentiell zu verstehen, dass es sich in erster Linie um eine Notwendigkeit für Unternehmen handelt, Kosten durch Fehlzeiten zu reduzieren, Produktivität zu steigern sowie für das Unternehmen wertvolle Mitarbeiter einzustellen und zu halten, damit Organisationen in der extrem kompetitiven Umwelt überleben können (Morris et al. 2011, S. 290; Tariq et al. 2012, S. 578). Damit diese Zielsetzungen (siehe Abb. 2) effizient erreicht werden können, darf das Unternehmen seinen Mitarbeitern das Balancieren von privaten und beruflichen Tätigkeiten nicht mehr alleine überlassen, sondern muss seine Angestellte darin unter- stützten, indem es WLB-Initiativen zu einem integrativen Bestandteil der Organisations- struktur macht (Enterprise for Health 2003, S. 3).

Abb. 2: Positive Work-Life Balance Effekte auf Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

2.3 Auswirkungen von Work-Life Balance Initiativen auf die Organisationsstruktur

Damit die Ziele der WLB-Initiativen eines Unternehmens effektiv und effizient erreicht werden können, ist eine passende Organisationsstruktur notwendig (Morris et al. 2011, S. 265), die nach Kieser et al. (2007, S. 77-177) abhängig von fünf Stellhebeln ist:1

(1) Die Spezialisierung teilt die für die Erreichung der Organisationsziele notwendigen Aktivitäten auf und verteilt diese (Pugh et al. 1968, S. 72f.). Diese Arbeitsteilung erfolgt personenunabhängig und wird langfristig so festgelegt, dass durch die Bearbeitung unter- schiedlicher Aufgaben eine Spezialisierung auf Stellen- oder Abteilungsebene stattfindet, die zu einer „Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung“ führt (Kieser et al. 2007, S. 80). Im Gegensatz zur Spezialisierung ist auch eine Arbeitsteilung nach Mengen möglich, wodurch identische Aufgaben auf Stellenebene ausgeübt werden (Ebers et al. 2011, S.173). Aus moderner Sicht ist eine Organisationsstruktur, die Spezialisierungen nach Objekten oder Funktionen auf Abteilungsebene durchführt, nicht nur positiv zu sehen. Dies hat den Grund, dass eine solche Arbeitsteilung mit einem eingeschränkten Tätigkeits- umfang einhergeht (Kieser et al. 2007, S. 87f.). So können monotone Aktivitäten in einer Organisation ein entscheidender Faktor für die Entstehung von psychischen Belastungen

[...]


1Aus dem Grund, dass nicht alle Organisationshebel mit der Implementierung und Nutzung von WLBP in Verbindung stehen, werden die Dimensionen und deren Zusammenhänge quantitativ ungleich analysiert.

Details

Seiten
45
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656974406
Dateigröße
805 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v300534
Institution / Hochschule
Universität zu Köln – Unternehmensentwicklung und Organisation
Note
1,7
Schlagworte
Work-Life Balance Initiativen Unternehmensberatung Organisationsstruktur

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Titel: Work-Life Balance Initiativen und deren Implikationen auf die Ausgestaltung von Organisationen in der Unternehmensberatung