Lade Inhalt...

Kundenbezogene Auswirkungen des "Revenue Management"

Bachelorarbeit 2014 50 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Methode

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Definition und Voraussetzungen
2.2 Ursprung und starke Verknüpfung mit der Luftfahrt
2.3 Entwicklung und Übertragung auf weitere Geschäftsfelder
2.4 Abgrenzung vom Yield Management

3 Einführung von RM in eine neue Umgebung
3.1 Abwägung des möglichen Mehrgewinns gegen Risiko und Implementierungskosten
3.2 Bedeutung der richtigen Außendarstellung
3.3 Gewöhnungseffekt der Kunden

4 Auswirkungen im weiteren Verlauf des Einsatzes von RM
4.1 Fairness
4.1.1 Relevanz von Fairness-Aspekten im Revenue Management
4.1.2 Rolle der Information
4.1.3 Rolle der Kundensituation (Fencing)
4.1.4 Rolle der Darstellung (Framing)
4.2 Kundenzufriedenheit
4.2.1 Referenzpreis und Referenztransaktion
4.2.2 Reservierungen und Overbooking
4.2.3 Nicht wahrgenommene Reservierungen
4.2.4 Zeitmanagement
4.2.5 Spiral-Down-Effekt
4.3 Kundenverhalten
4.3.1 Motivation und verschiedene Kundentypen
4.3.2 Strategisches Kundenverhalten unter Berücksichtigung zeitlicher Aspekte
4.3.3 Strategisches Kundenverhalten im Zusammenhang mit der Kapazität
4.3.4 Last-Minute- und Opaque-Selling als Reaktion auf Kundenstrategien
4.3.5 Kundenverhalten in Mehrprodukt-Situationen
4.4 Kundenloyalität
4.4.1 Nutzen von Kundenbindung
4.4.2 Konflikt mit Ertragsmaximierung
4.4.3 Loyalitätsprogramme und Customer-value-based Revenue Management

5 Zusammenfassung und Implikationen

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Last-Minute- und Opaque-Verkäufe bei geringer Nachfrage, Quelle: Jerath / Netessine / Veeraraghavan 2009, S. 276

Abbildung 2: Last-Minute- und Opaque-Verkäufe bei hoher Nachfrage, Quelle: Jerath / Netessine / Veeraraghavan 2009, S. 278

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Studie "Hotel revenue management and its impact on customers’ perceptions of fairness“

Tabelle 2: Studie „Impact of Information on Customer Fairness Perceptions of Hotel Revenue Management“

Tabelle 3: Studie „Customer attitudes towards restaurant reservations policies“

Tabelle 4: Studie „Has Revenue Management become Acceptable? Findings from an International Study on the Perceived Fairness of Rate Fences“

Tabelle 5: Studie „Rule-based price fairness and its effect on willingness to purchase“

Tabelle 6: Studie „The Effect of Meal Pace on Customer Satisfaction“

Tabelle 7: Studie „The Moderating Role of Familiarity in Fairness Perceptions of Revenue Management Pricing“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Revenue Management (im Folgenden RM genannt) ist ein relativ junges Wirtschaftsinstrument, erfreut sich jedoch einer immer größeren Aufmerksamkeit in Theorie und Praxis. Der Beginn dieser Entwicklung liegt nach allgemeiner Auffassung in den frühen 1970er Jahren, als Fluglinien anfingen, gleichwertige Tickets zu unterschiedlichen Preisen anzubieten (vgl. McGill / van Ryzin 1999, S. 233f.). Erfolgsbedingtes, stetiges Wachstum hat mittlerweile zu einer großen Verbreitung dieses Instruments geführt. In manchen Branchen gilt RM inzwischen sogar als kritischer Faktor für den Erfolg eines Unternehmens (vgl. Chiang / Chen / Xu 2007, S. 98f.).

Das grundsätzliche Bestreben des RM ist es, dem richtigen Kunden die richtige Menge eines Produkts zu verkaufen, und zwar zur richtigen Zeit und zum richtigen Preis (vgl. Kimes 1989, S. 348). „Richtig“ bedeutet in diesem Fall, dass einerseits der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet wird, andererseits jedoch auch der in der Summe größtmögliche Nutzen für die Menge aller Kunden gestiftet wird (vgl. Kimes / Wirtz 2003, S. 125).

Die Anwendung von RM bedeutet auch, dass sich die Art, Entscheidungen bezüglich des Umgangs mit der Nachfrage der Kunden zu treffen, ändert. Um bessere Ergebnisse zu erzielen, beruhen Entscheidungen im RM auf wissenschaftlichen Grundlagen sowie der Nutzung von Informationstechnologie (vgl. Talluri / van Ryzin 2004, S. 4f.). Ändert man jedoch die Art einer Entscheidungsfindung, kommen dabei in der Regel auch andere Ergebnisse heraus. In der vorliegenden Arbeit wird daher thematisiert, wie sich die Anwendung von RM in Bezug auf Kunden auswirkt.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen von RM bei Einführung in eine neue Umgebung sowie im weiteren Verlauf des Einsatzes auf Kunden zu untersuchen. Des Weiteren soll dabei aufgezeigt werden, was es im Hinblick auf mögliche Problemfelder und Konfliktsituationen zu beachten gilt, und wie mit diesen umgegangen werden kann.

1.3 Aufbau und Methode

Mit Hilfe der wichtigsten Literatur soll zunächst ein Überblick über den Stand der Forschung zum Thema gegeben werden.

Dabei werden im zweiten Abschnitt die relevanten Grundlagen und Definitionen erläutert, zudem wird die Entstehung sowie Entwicklung des RM erklärt. Ebenso wird eine Abgrenzung zum thematisch verwandten sowie lange Zeit synonym verwendeten Yield Management vorgenommen. Im dritten Abschnitt wird erklärt, welche Aspekte bei Einführung von RM in eine neue Umgebung im Hinblick auf das Kundenverhalten zu beachten sind, und welche Effekte dabei auftreten. Der vierte Abschnitt setzt sich mit den kundenbezogenen Auswirkungen von RM im weiteren Verlauf der Anwendung auseinander. Dieser fällt wesentlich länger aus als der dritte Teil, da er einen ungleich längeren Zeitraum behandelt. Zudem treten manche der hier thematisierten Aspekte überhaupt erst nach einer gewissen Weile – und somit nicht in der Anfangsphase – in den Vordergrund. Dabei werden unter 4.1 Aspekte der Fairness betrachtet, die im RM eine große Rolle spielt. Unter 4.2 werden mögliche Problemfelder sowie deren Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit thematisiert. Der Punkt 4.3 beschäftigt sich mit Kundenverhalten in RM-Branchen und Strategien beider Seiten. Unter 4.4 wird Kundenbindung und ihr Konflikt mit den Grundprinzipien des RM behandelt. In Abschnitt 5 schließlich folgt eine Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse sowie Implikationen für Forschung und Praxis.

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Definition und Voraussetzungen

RM ist, wie bereits erwähnt, ein relativ junges Wirtschaftsinstrument. Aufgrund des vergleichsweise geringen Alters von ca. 40 Jahren und dem Umstand, dass RM ein recht weites Feld von Aspekten abdeckt, gibt es bislang keine alleinige, allgemein gültige Definition dafür. Oft verwendet wird allerdings jene von Sheryl E. Kimes:

„Yield management is a method which can help a firm sell the right inventory unit to the right type of customer, at the right time, and for the right price. Yield management guides the decision of how to allocate undifferentiated units of capacity in such a way as to maximize profit or revenue.“ (Kimes 1989, S. 348)

Anzumerken ist hierbei, dass in diesem Zitat „Yield Management“ mit RM gleichgesetzt werden kann. Der Grund dafür liegt in dessen Ursprüngen und wird in Kapitel 2.4 weiter ausgeführt.

Ebenso beruft sich die Wissenschaft beim Versuch, RM zu erklären, auf die Definition von Robert G. Cross:

„[Revenue Management is] the application of disciplined tactics that predict consumer behaviour at the micromarket level and optimize product price and availability for the purpose of maximizing revenue growth - selling the right product to the right customer at the right time for the right price.“ (Cross 1997, S. 131f.)

RM kommt vorzugsweise in Geschäftsfeldern zum Tragen, die folgende Charakteristika aufweisen: Eine nicht oder nur schwer veränderliche, begrenzt vorhandene Kapazität eines zu veräußernden Guts, das verderblich ist bzw. verfallen kann; zudem eine vorhersagbare, jedoch zeitlich variierende, unsichere Nachfrage, sowie eine Kostenstruktur mit hohen Fix- und niedrigen variablen Kosten (vgl. Kimes 2000, S.4f.).

Da die Grenzkosten für einen Verkauf in diesem Fall naturgemäß gering ausfallen, ist eine möglichst hohe Auslastung der Kapazität von großem Vorteil. Wie in den obigen Definitionen beschrieben ist das Ziel zudem, diese hohe Auslastung bei bestmöglicher Ausschöpfung der verschiedenen Zahlungsbereitschaften unterschiedlicher Kunden unter Beachtung der zeitlichen Aspekte zu erreichen. Die Folge daraus ist die angestrebte Maximierung des erwirtschafteten Ertrags. Deshalb wird RM in der deutschen Literatur zuweilen auch als Ertragsmanagement bezeichnet, was einer Übersetzung der Begriffe Revenue Management oder Yield Management entspricht (vgl. Ihde, 1993, S. 103; Klein / Steinhardt 2008, S. 5; Zehle 1991, S. 486). Aufgrund der Unschärfe in der Übersetzung findet der deutsche Begriff jedoch zunehmend weniger Anwendung.

2.2 Ursprung und starke Verknüpfung mit der Luftfahrt

Die Entstehung des RM lässt sich auf die 1970er Jahre datieren. Bis dahin wurde seit 1958 in der Luftfahrt einzig und allein Overbooking erforscht als eine Möglichkeit, den Ertrag zu steigern, ohne die Kosten senken zu müssen (vgl. Beckmann 1958). Im Jahre 1972 erschien jedoch „Littlewood’s Rule“, die gemeinhin als Ursprung des RM betrachtet wird (vgl. McGill / van Ryzin 1999, S. 234). Diese besagt, dass es sinnvoll sei, genau so lange Tickets zu einem reduzierten Preis zu verkaufen, wie deren Erträge die erwarteten Erträge aus Ticketverkäufen zum vollen Preis überstiegen (vgl. Littlewood 2005). Der Verfasser Ken Littlewood arbeitete für die British Overseas Airways Company. Als Konsequenz beförderte diese im selben Jahr als eine der ersten Fluglinien mit ihren „Earlybird Tickets“ Kunden zu verschiedenen Preisen im selben Abteil (vgl. McGill / van Ryzin 1999, S. 233f.).

1977 führte American Airlines die „Super-Saver Fares“ ein, reduzierte Tickets für anfänglich 30% aller Sitze pro Flug, um auf die bevorstehende Deregulierung der US-amerikanischen Luftfahrt zu reagieren. Der damalige Senior Vice President of Marketing, Bob Crandall, schuf für diese neue Geschäftspraktik den Begriff „Yield Management“ (vgl. Cross / Higbie / Cross 2011, S. 10).

Nachdem sich die Einführung dieser Praxis als Erfolg herausstellte, investierte American Airlines in dessen Ausbau, um besser auf die Unterschiede in der Nachfrage zwischen verschiedenen Routen, Tageszeiten und Wochentagen zu reagieren (vgl. Cross / Higbie / Cross 2011, S. 10). Das 1985 daraus resultierende „Dynamic Inventory Allocation and Maintenance Sytem“ gilt als das erste groß angelegte RM-System (vgl. Talluri / van Ryzin 2004, S. 8f.). Mit diesem und den zeitgleich neu angebotenen „Ultimate Super-Saver Fares“ konnte American Airlines die damalige Bedrohung durch Billigflieger abwehren und diese teilweise komplett aus dem Markt drängen (vgl. Talluri / van Ryzin 2004, S. 9).

Inzwischen gilt RM als notwendiges Mittel, um eine Fluglinie überhaupt profitabel zu betreiben (vgl. Talluri / van Ryzin 2004, S. 10).

2.3 Entwicklung und Übertragung auf weitere Geschäftsfelder

Aufgrund der Erfolgsgeschichte des RM in der Luftfahrt wurden weitere Branchen, die sich mit ähnlichen Bedingungen konfrontiert sahen, auf dieses Instrument aufmerksam. Als erstes großes Nicht-Luftfahrt-Unternehmen führte die Hotelkette Marriott RM in den 1980er Jahren ein (vgl. Cross / Higbie / Cross 2011, S. 11). Marriott hatte mit dem Einsatz von RM große Erfolge, die auf einen zusätzlichen Ertrag von etwa 150 – 200 Millionen Dollar pro Jahr beziffert wurden (vgl. Marriott / Cross, 2000, S. 200).

Daraufhin führten in den 1990er Jahren sowohl Hilton, Holiday Inn und Disney RM ein. Mit Kreuzfahrtschiffen, Restaurants und Golfkursen folgten zeitgleich auch weitere Branchen. Durch die Übertragung von RM auf das Mietwagengewerbe konnte National Car Rental eine drohende Insolvenz abwenden. Es folgten die Sport- und Unterhaltungsindustrie sowie Transport- und Rundfunkunternehmen (vgl. Cross / Higbie / Cross 2011, S. 11f.). Selbst Ford arbeitete bald mit RM und wandte es somit erstmals mit Produkten an, die keinen zeitlichen Restriktionen unterlagen: Man schuf Mikro-Märkte, die z.B. nach regionalen Kriterien differenziert wurden. Man hatte verstanden, wie wichtig es in erster Linie ist, darauf einzugehen, was der spezifische Kunde nachfragt (vgl. Cross / Higbie / Cross 2011, S. 14).

In den 2000er Jahren schließlich erfolgte in erster Linie eine weitere Optimierung des RM durch die Nutzung von Preiselastizitäten, initiiert von der Intercontinental Hotel Group. (vgl. Cross / Higbie / Cross 2011, S. 15).

2.4 Abgrenzung vom Yield Management

Bis in die 1990er Jahre hinein war einzig und allein der Begriff „Yield Management“ gebräuchlich und wurde in diesem Jahrzehnt teilweise synonym zu RM verwendet. Da „Yield“ jedoch ein Begriff aus der Luftfahrt ist und zudem in gewisser Weise irreführend sein kann (vgl. Klein / Steinhardt 2008, S. 6; Weatherford 1997, S. 69), schlugen Weatherford und Bodily 1992 als bessere Bezeichnung „Perishable-Asset Yield Management“ vor (vgl. S. 833). Von diesen Überlegungen und von Bill Marriott ausgehend setzte sich bald darauf mehr und mehr der Begriff „Revenue Management“ durch (vgl. Cross / Higbie / Cross 2011, S. 11).

Heute versteht man unter beiden Begriffen tendenziell verschiedene Dinge. Hierbei stellt Yield Management ein Teilgebiet des RM dar. Nach dieser Auffassung beschränkt sich Yield Management – wie in der Anfangszeit praktiziert – vorrangig auf Ertragsmaximierung durch die Kombination von angebotener Menge und Preis. RM dagegen bezieht auch andere Faktoren mit ein. Yield Management läuft also eher auf taktischer als auf strategischer Ebene ab, der Planungshorizont ist im Vergleich zum RM ein geringerer (vgl. Jones 2012, S. 93). So finden im Yield Management etwa mögliches Cross-Selling oder die Kosten des jeweiligen Verkaufs (siehe 4.3.5) keine Beachtung.

3 Einführung von RM in eine neue Umgebung

3.1 Abwägung des möglichen Mehrgewinns gegen Risiko und Implementierungskosten

Wie das Beispiel Luftfahrt zeigt, kann der Einsatz von RM den Ertrag eines Unternehmens entscheidend erhöhen. Es liegt also für Unternehmen und Branchen mit ähnlichen vorhandenen Bedingungen nahe, ebenfalls RM einzusetzen (siehe Kapitel 2.1). Die daraus resultierende Ertragssteigerung wird dabei häufig auf 2 – 5 % beziffert (vgl. Kimes 1999, S.17), manche gehen sogar von mehr aus (vgl. Cross 1997, S. 4).

Dementgegen stehen jedoch anfänglich hohe Kosten und Zeitaufwand, um ein entsprechendes System zu entwickeln. Diese können je nach Art und Umfang des Systems stark schwanken (vgl. DeLain / O’Meara 2004, S. 369f.). Zugleich birgt eine solch radikale Änderung des Preissystems auch das Risiko, von den Kunden nicht akzeptiert zu werden, wie das Beispiel der Deutschen Bahn aus den Jahren 2002 und 2003 zeigt (vgl. o.V. 2003).

Aufgrund dessen empfiehlt es sich, nicht unbedingt als Vorreiter in einer Branche RM-Praktiken einzuführen, sondern darauf zu setzen, dass ein Konkurrent dieses Risiko übernimmt (vgl. Wirtz / Kimes 2007, S. 237).

3.2 Bedeutung der richtigen Außendarstellung

Aus rein ökonomischer Sicht mag es fair erscheinen, einen Preis für ein Produkt allein an der Nachfrage zu orientieren. Die Kunden dagegen empfinden denjenigen Preis als fair, der v.a. auf den Kosten und einem angemessenen Gewinn des Verkäufers basiert (vgl. Kahnemann / Knetsch / Thaler 1986b). Sieht der Kunde dies nicht als gegeben, kann das auf lange Sicht negative Konsequenzen nach sich ziehen (vgl. Kahnemann / Knetsch / Thaler 1986a; Kimes 1994, S.29).

Dennoch sind Kunden nicht grundsätzlich abgeneigt, für dasselbe Produkt unter verschiedenen Umständen auch unterschiedliche Preise zu bezahlen (vgl. Kahnemann / Knetsch / Thaler 1986a, S. 287f.). Vielmehr kommt es dabei auf die richtige Darstellung an: Ob ein Restaurant einen Abendzuschlag oder einen Mittagsrabatt postuliert, ist aus wirtschaftlicher Sicht dasselbe. Dem Kunden jedoch erscheint ein Rabatt fairer als ein Zuschlag (vgl. Kimes / Wirtz 2003, S. 132), weswegen diese Darstellungsweise eindeutig zu bevorzugen ist.

Kimes (vgl. 1994, S.29) empfiehlt deshalb, bei der Neueinführung eines RM-basierten Preissystems zum einen die Kunden auf die Differenzierung aufmerksam zu machen und dabei die Vorteile herauszustellen. Zugleich sollten für Einschränkungen, z.B. bezüglich weggefallener Möglichkeiten der Stornierung, die dafür erhaltenen Gegenwerte wie Rabatte betont werden. Es sollte darauf geachtet werden, dass sich Nutzenzuwachs und -verlust für den Kunden in etwa aufwiegen. Im besten Falle gelingt es durch die Darstellung gar, die Angebote so weit unterscheidbar zu machen, dass der Kunde sie als eigenständige Produkte wahrnimmt. In diesem Fall ist er deutlich eher bereit, Preisunterschiede zu akzeptieren.

3.3 Gewöhnungseffekt der Kunden

Die Einstellung von Kunden gegenüber RM-basierter Preissetzung ändert sich mit der Zeit. So fällt beim Vergleich zwischen Branchen, die zum gleichen Zeitpunkt unterschiedlich lange RM einsetzen und zwischen gleichen Tests in einer Branche zu unterschiedlichen Zeitpunkten auf, dass Kunden RM gegenüber gerade zu Beginn mit Skepsis begegnen. Nach einer gewissen Dauer, in der RM eingesetzt wird, empfinden diese das Zustandekommen und Vorhandensein verschiedener Preise allerdings als normal. (Vgl. Kimes, 1994; vgl. Kimes 2002, S. 28).

Dieser Effekt der Vertrautheit mit RM führt z.B. auch zu einer Abschwächung der später unter 4.1 thematisierten Effekte bezüglich der vom Kunden empfundenen Fairness, da etwa Restaurantbesuche an verschiedenen Wochentagen dann eher als eigenständige Angebote wahrgenommen werden (vgl. Wirtz / Kimes 2007, S. 236). Deshalb ist es empfehlenswert, diese Akklimatisierung der Kundschaft möglichst schnell zu erreichen. Dies kann beispielsweise durch Aufklärung über die vorhandenen Preisdifferenzen mit Hilfe von Broschüren und darauf geschulten Mitarbeitern geschehen (vgl. Wirtz / Kimes 2007, S. 237). Wie bereits unter 3.1. erwähnt, empfiehlt es sich daher, nicht unbedingt als Vorreiter in einem Gewerbe RM einzuführen, sondern auf diesen Effekt einer bereits an solche Geschäftspraktiken gewöhnten Kundschaft zu setzen. So kann ein Unternehmen von den positiven Effekten des RM profitieren, ohne das Wohlwollen der Kundschaft zu riskieren (vgl. Wirtz / Kimes 2007, S. 237).

Durch den Umstand, dass RM inzwischen in immer mehr Branchen zum Tragen kommt, geht diese Gewöhnungsphase heutzutage jedoch schneller vonstatten als noch in der Anfangszeit des RM. Als beispielsweise Kinos – wie in Theatern bereits gängig – anfingen, die Preise abhängig von der Position des Sitzplatzes zu differenzieren, war ein eventuell erwarteter Widerstand der Kundschaft dagegen nur äußerst gering (vgl. Wirtz / Kimes 2007, S. 237). Der Effekt der Gewöhnung an RM tritt also nicht nur im speziellen Fall, sondern auch im Allgemeinen auf.

4 Auswirkungen im weiteren Verlauf des Einsatzes von RM

4.1 Fairness

4.1.1 Relevanz von Fairness-Aspekten im Revenue Management

Dass Fairness im RM eine große Rolle spielt, lässt sich bereits unter Punkt 3.3 erahnen. Kahnemann, Knetsch und Thaler fanden bereits 1986 heraus, dass Kunden bereit sind, Unannehmlichkeiten in Kauf zu nehmen, um ein Unternehmen, das in deren Augen unfair agiert, zu bestrafen (vgl. 1986a, S. 736). Fairness ist somit für potentielle Kunden ein extrem wichtiger Faktor dafür, ob sie bei einem Unternehmen kaufen oder nicht. Maxwell (vgl. 2002, S. 205) wies zum einen nach, dass die wahrgenommene Fairness eines Preises sich tatsächlich positiv auf die Kaufabsicht auswirkt. Zum anderen fand sie zudem heraus, dass sich auch die wahrgenommene Fairness der Preissetzung auf eben diese wahrgenommene Fairness des Preises und somit die Kaufabsicht auswirkt (vgl. S. 207). Dies unterstreicht zum einen nochmals die Relevanz von Fairness, offenbart zum anderen jedoch auch ein mögliches Problem beim Einsatz von RM.

Wie unter 3.4. bereits erwähnt, sind Kunden RM im Allgemeinen gegenüber v.a. zu Beginn oftmals eher negativ eingestellt. Gerade im Vergleich mit rein kostenbasierter Preissetzung hat RM ein schlechteres Image (Maxwell 2002, S. 207ff.). Deshalb ist es beim Einsatz von RM umso wichtiger, einem Kunden zu vermitteln, dass er fair behandelt wird. Dies betrifft sowohl die Preissetzung an sich, als auch alle vorgenommenen Maßnahmen, die für den Erfolg eines RM-Systems notwendig sind, da auch die Akzeptanz dieser unterschiedlich groß ausfallen kann.

Zu differenzieren ist hierbei zwischen objektiver und wahrgenommener Fairness. Es ist zweitrangig, ob etwas unter anderen Gesichtspunkten fair erscheint oder nicht, solange es der Kunde als fair empfindet, denn dieser alleine trifft am Ende die Kaufentscheidung.

4.1.2 Rolle der Information

Da RM an sich also nicht immer als fair beurteilt wird, stellt sich die Frage, ob die Kunden überhaupt über die Art der Preissetzung informiert werden sollten.

Maxwell (2002, S. 207ff.) zeigte, dass sich diese Information durchaus auswirken kann: Erscheint dem Kunden die Art der Preissetzung unfair, wirkt sich das negativ auf seine Kaufabsicht aus. Ebenso bringt es keinen Vorteil, Preissetzungsverfahren zu rechtfertigen. Dies kann etwa durch den Hinweis geschehen, die verwendeten Methoden seien in der Branche gängige Praktiken. In dieser Studie wurde dem Kunden die allerdings relativ simple Information gegeben, dass der Preis entweder durch RM oder kostenbasiert zustande käme, wobei RM von den Befragten als deutlich unfairer wahrgenommen wurde. Sie kommt deshalb zu dem Schluss, dass es bei Anwendung von RM besser sei, dem Kunden darüber keinerlei Information zu geben, und ihn sich selbst sein Bild bezüglich der Preisfairness machen zu lassen.

Andererseits ist es aber so, dass die Kunden auch selbst herausfinden können, dass die von ihnen bezahlten Preise variieren – gerade da in den letzten Jahren immer mehr Information immer leichter zugänglich wird. Choi und Mattila (2003) unterschieden diese selbst durchgeführten Preisvergleiche nach der Art des Bezugspunkts der Kunden: Zum einen deren eigene Erwartungen, hier basierend auf einem früheren Aufenthalt im gleichen Hotel, zum anderen den sozialen Vergleich mit anderen Kunden. Sie fanden heraus, dass die Unterschiede bezüglich der empfundenen Fairness deutlich größer bei Bezug auf andere Kunden als auf eigene Erfahrungen sind (vgl. S. 310f.). Ebenso stellte sich heraus, dass es die negativeren Empfindungen von preislich benachteiligten Kunden bezüglich der Fairness dämpft, wenn im Vorfeld Information über ein Variieren der Preise gegeben wird (vgl. Choi / Mattila 2003, S. 309f.). Die Empfehlung am Schluss dieser Studie lautete folglich, die Kunden vorab über Preisdifferenzen zu informieren, um zu vermeiden, dass sie diese später aus eigener Initiative erfahren (vgl. Choi / Mattila 2003, S. 313).

In einer späteren Studie (2005) vertieften Choi und Mattila diese Erkenntnis. Sie untersuchten, ob tatsächlich und, wenn ja, in welchem Umfang Information vorab das Fairness-Empfinden der Kundschaft erhöht. Sie kamen zu der Erkenntnis, dass eine umfassende Information darüber, dass die Preise variieren können, und zudem welche Faktoren sich diesbezüglich wie auswirken, die wahrgenommene Fairness signifikant erhöht (vgl. S. 449). Zwar beeinflusst auch bereits allein die gegebene Information darüber, dass die Preise variieren, das Ergebnis positiv, jedoch geschieht dies nicht in dem Maße wie im Falle einer zusätzlichen Aufklärung über die Hintergründe dieser Differenzen (vgl. Choi / Mattila 2005, S. 448f.).

Dies erklärt auch den Unterschied im Ergebnis zu Maxwell: Eine eher vage gehaltene Information, dass die Preissetzung anders vorgenommen wird, als manche Kunden dies gegebenenfalls erwarten, schürt eher Bedenken; umfassende Information darüber, wie genau die Preise zu Stande kommen, wird dagegen positiv aufgenommen.

4.1.3 Rolle der Kundensituation (Fencing)

Um zu verhindern, dass eigentlich zahlungsbereitere Kunden Discounts wahrnehmen, werden im RM sogenannte Rate Fences eingesetzt. Diese dienen dazu, die einzelnen Kundengruppen zu separieren. Im Hotelgewerbe z.B. haben Business-Reisende meist eine höhere Zahlungsbereitschaft bei einer gleichzeitig geringeren zeitlichen Flexibilität als Freizeit-Reisende. Deshalb wäre es hier sinnvoll, mit einem Discountpreis die Freizeit-Reisenden anzulocken, um die Nachfrage zu erhöhen. Um dabei zu verhindern, dass die Business-Reisenden von diesem Gebrauch machen, wird ein Rate Fence aufgebaut, der es für diese Zielgruppe unattraktiv macht, das billigere Angebot zu buchen: Beispielsweise eine Mindestaufenthaltsdauer oder einen Frühbucherrabatt. (vgl. Hanks / Cross / Noland 1992, S. 17f.).

[...]

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Kundenbezogene Auswirkungen des "Revenue Management"