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Einsatz und Elemente des Controlling im Dienstleistungsmanagement

Seminararbeit 2014 16 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Herausforderungen des Erfolgsfaktors Dienstleistung
2.1. Merkmale und Nutzen von Dienstleistungen
2.2. Probleme von Dienstleistungen

3. Controlling für Dienstleistungen
3.1. Bedeutung des Controlling
3.2. Controlling als Lösung
3.3. Einsatz des Controlling im Dienstleistungsmanagement

4. Ausgewählte Elemente
4.1. Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.2. Return on Quality
4.3. Beschwerdemanagement-Controlling

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundendeckungsbeitragsrechnung

1. Einleitung

In Deutschland stellt der Dienstleistungssektor den größten Wirtschaftsbereich dar, der sogar kontinuierlich wächst[1], da die Anzahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor in der Vergangenheit jährlich zugenommen hat. So waren im Jahr 2010 rund 74% der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt.[2]

An der Produktion der Dienstleistung sind sowohl der Anbieter der Dienstleistung, häufig in Form eines Arbeitnehmers, als auch der Kunde beteiligt.

Die Probleme der Dienstleistung, wie zum Beispiel Intangibilität erschweren die Bewertung der Dienstleistung bzw. die Steuerung jedoch. Die zunehmende Nachfrage nach den verschiedensten Dienstleistungen in Kombination mit der Dynamisierung der Märkte und steigenden Verbraucherschutzvorgaben führen im Hinblick auf den Stellenwert des Dienstleistungssektors für die Wirtschaft dazu, dass Elemente notwendig werden, die langfristig eine erfolgreiche Steuerung des Dienstleistungsunternehmens ermöglichen.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll gezeigt werden, welche modernen Elemente des Controllings für das Dienstleistungsmanagement relevant sind und wo diese eingesetzt werden.

Zunächst werden die Merkmale und die Probleme der Dienstleistung definiert. Darauf folgt die Abgrenzung und Vorstellung des Controllings, um problemorientiert das Controlling als Lösungsmöglichkeit für die Steuerung der Dienstleistung vorzustellen. Außerdem wird auf die Einsatzmöglichkeiten des Controllings eingegangen. Da der Kunde als externer Faktor einen wesentlichen Anteil an der Erstellung der Dienstleistung und somit auch den Erfolg des anbietenden Unternehmens hat, wird zunächst die Kundendeckungsbeitragsrechnung skizziert. Eine besondere Herausforderung im Dienstleistungsmanagement stellt das Qualitätsmanagement dar, weshalb der Return on Quality als Kennzahl für die Wirtschaftlichkeit einer Qualitätsmaßnahme dargestellt wird. Abschließend wird das Beschwerdemanagement-Controlling vorgestellt.

Im Anschluss wird das Fazit gezogen.

2. Herausforderungen des Erfolgsfaktors Dienstleistung

2.1. Merkmale und Nutzen von Dienstleistungen

Die Dienstleistung zeichnet sich durch die Integration eines externen Faktors und durch Immaterialität bzw. Intangibilität aus. Die Integration eines externen Faktors bedeutet, dass der Nachfrager der Dienstleistung bzw. ein ihm gehörendes Objekt an der Erbringung der Dienstleistung beteiligt sind. Der Nachfrager wirkt auf den Prozess der Dienstleistung mit ein und gestaltet diesen mit. Das ggfs. beteiligte Objekt ist dabei vor, während und nach dem Dienstleistungsprozess im Eigentum des Nachfragers. Der externe Faktor zeichnet die Dienstleistung mit einem hohen Maß an Individualität und Variabilität aus, da sie für jeden Kunden neu erbracht wird.[3]

Obwohl es sich bei der Dienstleistung häufig um eine Kombination von materiellen und immateriellen Komponenten handelt, ist die Kernleistung nicht greifbar. So ist die Produktion eines Sachgutes ohne eine Dienstleistung nicht möglich, da z.B. eine Vertriebsleistung für das Produkt erbracht wird. Eine Dienstleistung hingegen ist auch ohne den Einfluss einer Sachleistung möglich, die Unterscheidung ist also ein fließender Übergang. Nach dem „Uno-Actu-Prinzip“ erfolgt die Leistungserstellung und -abgabe bei der Dienstleistung simultan.[4]

2.2. Probleme von Dienstleistungen

Verschiedene Merkmale der Dienstleistung rufen in der Praxis Probleme hervor. Die bereits angesprochene Intangibilität der Dienstleistung führt dazu, dass der Kauf dieser als risikoreicher als der eines Sachgutes empfunden wird. Die Qualität des Dienstes ist für den Kunden schwer zu bewerten. Die Qualitätskontrolle durch den Arbeitgeber oder externe Bewertungsstellen ist ebenso schwierig, da in die Erbringung der Dienstleistung der externe Faktor (Kunde oder Objekt) integriert ist. Dieser stellt eine Kosteneinflussgröße dar und ist im Controlling des Dienstleistungsbetriebes daher zu berücksichtigen.[5]

Der Erwerb der Dienstleistung bringt keinen Eigentumstransfer mit sich, da es sich bei der Dienstleistung nicht um ein Transferobjekt handelt, welches vom Anbieter zum Nachfrager wechselt. Der Mangel an einem Transferobjekt führt dazu, dass die Dienstleistung weder lagerbar noch transportfähig ist. Die Dienstleistung ist somit standortgebunden und die Leistungsfähigkeit des Dienstleisters muss permanent aufrecht erhalten werden.[6] Des Weiteren ist die Dienstleistung nicht teilbar. Dies führt bei den Mitarbeitern häufig zu einem Produktivitätshemmnis.[7] Ein weiteres Problemfeld ist die Kostenstruktur von Dienstleistungsunternehmen im Vergleich zu Industriebetrieben. Dienstleister haben eine hohe Fixkostenbelastung und einen höheren Personalkostenanteil. Dienstleistungen können zum Teil für mehrere Kunden simultan angeboten werden woraus sich ein großer Gemeinkostenanteil ergibt. Die vom Grundsatz her für die Industrie entwickelten Elemente des Controlling sollten also vor der Anwendung modifiziert werden.[8]

3. Controlling für Dienstleistungen

3.1. Bedeutung des Controlling

Der Begriff Controlling umfasst die Aufgaben der Information, Planung, Analyse und Steuerung (to control = steuern, regeln, lenken). Über die Bereichsgrenzen des Unternehmens hinaus analysieren die Elemente des Controllings die Trends und Entwicklungen im Unternehmen. Durch Vorschläge des Controllings an die Unternehmensleitung wird die Erreichung der Unternehmensziele sichergestellt[9]. Betriebswirtschaftliche Daten und Analysen steuern und planen dauerhaft die unternehmerische Tätigkeit, sodass die wirtschaftliche Zielsetzung erreicht wird. Es handelt sich also um ein System, das auf Informationserarbeitung und -verarbeitung aufbaut.[10]

Das Controlling hat vier wesentliche Funktionen. Die Dokumentationsfunktion untersucht unter anderem die Wirtschaftlichkeit von Investitionen. Für die Zielfestlegung bedient die Unternehmensführung sich der Beratungsfunktion des Controllings. Die laufende Berichterstattung sowie die Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichungen übernimmt die Steuerungsfunktion. Die Kontrollfunktion stellt Abweichungen fest und führt die Erfolgskontrolle im Unternehmen durch.[11] Nach dem zeitlichen Horizont wird unterschieden zwischen operativem Controlling und strategischem Controlling, wobei das Letztere den Rahmen für die operativen Bausteine des Controllings bildet.[12]

3.2. Controlling als Lösung

Die erforderliche dauerhafte Leistungsfähigkeit des Dienstleisters erzeugt einen hohen Fixkostenanteil, was sich bei einer abnehmenden Nachfrage negativ auswirkt. Personal wird z.B. unabhängig von der Kundenfrequenz dauerhaft bereitgestellt.[13] Auch die Einzelkosten der Dienstleistung sind in der Regel gering, wofür der Gemeinkostenanteil umso höher ist. Wie auch in der Produktion können im Dienstleistungsmanagement Elemente des Controllings angewandt werden, um die Trends und Entwicklungen im Unternehmen zu erkennen und zu beeinflussen. Aufgrund der genannten Herausforderungen, die die Dienstleistung an den Unternehmer stellt, ist es dabei erforderlich, das Controlling eines Dienstleisters besonders zu betrachten und ggfs. Sonderrechnungen für die Berechnung von Kennzahlen durchzuführen.[14] Ziel ist es beim Controlling für Dienstleistungen entscheidungsrelevante Informationen zu generieren und diese der Unternehmensführung zur Verfügung zu stellen.[15]

3.3. Einsatz des Controlling im Dienstleistungsmanagement

Das Controlling findet nicht nur in der Industrie, sondern auch in der Dienstleistungsbranche zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten. Die im weiteren Verlauf dargestellte Kundendeckungsbeitragsrechnung ist ein Element des Kunden-Controlling[16] und ist aufgrund der für die Erbringung der Dienstleistung nötigen Integration des externen Faktors besonders interessant. Die Interaktion zwischen dem Kunden als externen Faktor und dem Mitarbeiter des Anbieters zur Produktion der Dienstleistung erfordert eine individuelle Beurteilung des einzelnen Mitarbeiters. Eine Standardisierung, wie sie in der Produktion der Industrie stattfindet, ist kaum möglich. Hier bietet das personalorientierte Dienstleistungscontrolling zahlreiche Ansatzpunkte.[17] Investitionen in Qualität bedeuten für den Dienstleister nicht nur Aufwendungen, sondern führen auch mittel- bis langfristig zu Erträgen.[18] Der Aufwand, der für die Investition in Qualität entsteht, sollte jedoch mindestens dem Nutzen für den Dienstleister entsprechen, wodurch das Controlling im Qualitätsmanagement eingesetzt wird.[19] Verschiedene Bausteine werden zu einem Qualitätscontrollingsystem zusammengefügt. Diese verdeutlichen die Unterstützung und Koordination der qualitätsbezogenen Aktivitäten des Dienstleisters.[20] Beispielhaft wird für die Anwendung des Controllings im Qualitätsmanagement der Dienstleistung der Return on Quality im Kapitel 4.2. betrachtet. Das Beschwerdemanagement bildet einen weiteren Tätigkeitsschwerpunkt des Dienstleistungsmanagements ab, auch hier kommen Elemente des Controllings zum Einsatz, da Kundenzufriedenheit zu Kundenbindung und Wettbewerbsfähigkeit führt.[21]

[...]


[1] Vgl. Statistisches Bundesamt (2014), Internetquelle

[2] Vgl. Statistisches Bundesamt (2014), Internetquelle

[3] Vgl. Haller, S. (2012), S. 6ff.

[4] Vgl. Krey, A., Nerdinger, F. (2005), S. 138.

[5] Vgl. Coenenberg, A., Fischer, T., Günther, T. (2012), S. 300.

[6] Vgl. Bruhn, M., Stauss, B. (2005), S. 5.

[7] Vgl. Bruhn, M. (2013), S. 22 f.

[8] Vgl. Coenenberg, A., Fischer, T., Günther, T. (2012), S. 300.

[9] Vgl. Winkelmann, P. (2012), S. 668.

[10] Vgl. Sprenger-Menzel, M. (2012), S. 9.

[11] Vgl. Jung, H. (2011), S. 40 ff.

[12] Vgl. Sprenger-Menzel, M. (2012), S. 12.

[13] Vgl. Bruhn, M., Stauss, B. (2005), S. 5.

[14] Vgl. Haller, S. (2012), S. 308.

[15] Vgl. Treml, M. (2009), S. 99.

[16] Vgl. Bleiber, R. (2010), S.77.

[17] Vgl. Krey, A., Nerdinger, F. (2005), S. 138.

[18] Vgl. Haller, S. (2012), S. 305.

[19] Vgl. Benkenstein, M., von Steglin, A. (2005), S. 57.

[20] Vgl. Haller, S. (2012), S. 305.

[21] Vgl. Schöler, A. (2009), S. 1.

Details

Seiten
16
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656965398
ISBN (Buch)
9783656965404
Dateigröße
428 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v300136
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule
Note
2,7
Schlagworte
Dienstleistungsmanagement Controlling Kundendeckungsbeitragsrechnung Return On Quality Beschwerdemanagement-Controlling

Autor

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