Der Einfluss des Controllings auf den Informationsaustausch in Innovationsprojekten und den Innovationserfolg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundlagen der Innovationssteuerung
2.1 Innovationsmanagement
2.2 Innovationscontrolling
2.3 Innovationserfolg

3. Modell und theoretische Herleitung der Hypothesen
3.1 Der Einfluss des Controllings auf den Austausch von Informationen
3.1.1 Diagnostische Nutzung und Informationsaustausch
3.2 Der Einfluss des Informationsaustausches auf den Innovationserfolg
3.2.1 Informationsaustausch und Technological Innovativeness
3.2.2 Informationsaustausch und Kundennutzen
3.2.3 Informationsaustausch und Innovationsrate

4. Methodisches Vorgehen
4.1 Umfragedesign und Beschreibung der Datenerhebung
4.2 Operationalisierung der Konstrukte

5. Die empirische Analyse
5.1 Deskriptive Statistik
5.2 Faktorenanalyse
5.3 Regressionsanalyse

6. Diskussion der Ergebnisse

7. Limitationen und Perspektiven zukünftiger Forschung

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Hypothesenmodell

Abb. 2: Datensatzeigenschaften: Spanische Probanden

Abb. 3: Datensatzeigenschaften: Amerikanische Probanden

Abb. 4: Ergebnisse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Datensatzeigenschaften: Industriezugehörigkeit und Mitarbeiterzahl

Tabelle 2: Deskriptive Statistik

Tabelle 3: Faktorenanalyse auf Zwei-Konstrukt-Ebene

Tabelle 4: Faktorenanalyse auf Gesamtebene

Tabelle 5: Lineare Regressionsanalyse für Spanien

Tabelle 6: Lineare Regressionsanalyse für die USA

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

In Zeiten anspruchsvoller Märkte, intensivem internationalen Wettbewerb und verschärften Anforderungen an Technologien sind Unternehmen zwingend darauf angewiesen, innovativ zu sein. Auf diese Weise ist es ihnen möglich, Wettbewerbsvorteile zu generieren und nachhaltiges Wachstum zu sichern.¹ In diesem Zusammenhang ist die gezielte Steuerung von Innovationsfähigkeiten, die für den Innovationserfolg essentiell erscheinen, in den Fokus von Wissenschaft und Praxis gerückt.² Der von SIMONS hierfür konzipierte Steuerungsansatz ist im Rahmen theoretischer und empirischer Forschungsarbeiten bereits mehrfach hinsichtlich seines Einflusses auf Treiber des Innovationserfolgs untersucht worden.³ Die Frage, inwieweit sich die diagnostische und interaktive Nutzung des Innovationscontrollings auf die Fähigkeit von Unternehmen, Informationen und Ideen auszutauschen und zu kombinieren, auswirken, ist dabei allerdings nicht explizit beantwortet worden. Ein positiver Einfluss des Innovationscontrollings auf den Informationsaustausch, und somit indirekt auch auf den Innovationserfolg, wird in der Literatur zwar vermutet,⁴ eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Thematik hat jedoch noch nicht stattgefunden.

Vor diesem Hintergrund verfolgt vorliegende Arbeit primär das Ziel, einen theoriegeleiteten und hypothesentestenden Beitrag hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen der diagnostischen und interaktiven Nutzung des Controllings, dem Informationsaustausch in Innovationsprojekten und verschiedenen Dimensionen des Innovationserfolgs zu leisten. Sekundär sollen in diesem Kontext interkontinentale Diskrepanzen durch die empirische Untersuchung spanischer und amerikanischer Unternehmen identifiziert werden.

Hierfür folgt diese Arbeit folgender generischer Struktur: Zunächst wird auf die konzeptionelle Basis der Innovationssteuerung eingegangen, indem zentrale Begriffe definiert, das Untersuchungsobjekt eingegrenzt und relevante Konzepte erläutert werden. Im Anschluss erfolgen auf Grundlage des derzeitigen Forschungsstands die Entwicklung eines theoretischen Modells sowie die Herleitung verschiedener Untersuchungshypothesen. Hieran schließt sich die Beschreibung des Umfragedesigns, der Datenerhebung sowie der Operationalisierung der Konstrukte an. Darauf aufbauend folgt die empirische Analyse der postulierten Zusammenhänge. Hierfür werden die Ergebnisse der deskriptiven Statistik sowie der Faktoren- und Regressionsanalyse zuerst beschrieben und anschließend ausführlich diskutiert. Eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse sowie die prägnante Darlegung möglicher Limitationen und wichtiger Implikationen für Wissenschaft und Praxis bilden den Abschluss dieser wissenschaftlichen Arbeit.

2. Grundlagen der Innovationssteuerung

Der Begriff Innovation stammt vom lateinischen Wort innovatio ab und kann mit Erneuerung, Neuerung oder Neugestaltung in die deutsche Sprache übersetzt werden.⁵ Dennoch ist es schwierig, eine allgemein gültige Definition des Begriffs zu bestimmen. Laut ADAM, BESSANT und PHELPS ist „the term ‘innovation’ […] notoriously ambiguous and lacks either a single definition or measure.“⁶ Nichtsdestotrotz gibt es eine zentrale Eigenschaft, in der eine Vielzahl der in der Literatur aufgeführten Definitionen übereinstimmen. Dieses Merkmal ist das Neuartige. Innovationen können mitunter als neuartige Produkte und Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen oder Unternehmenskultur verstanden werden.⁷ In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass sie sich entweder von bereits existierenden Produkten, Verfahren, etc. unterscheiden oder einzigartig sind.⁸ Weiterhin ist eine Differenzierung in radikale und inkrementelle Innovationen möglich. Während radikale Innovationen der Entstehung neuartiger Produkte, Industrien oder Märkte vorangehen, stellen inkrementelle Innovationen lediglich weiterentwickelte und/oder modifizierte Varianten bestehender Produkte dar.⁹

Bei der Verwendung des Innovationsbegriffs spielt darüber hinaus die Kommerzialisierungsabsicht am Markt eine essentielle Rolle. Hierzu zählt z. B. die Markteinführung eines neuen Produkts oder die Implementierung einer Erfindung in den Produktionsprozess.¹⁰ Aufgrund dieser Eigenschaft ist es möglich, Innovationen von Inventionen, die reine Erfindungsleistungen darstellen, abzugrenzen.¹¹ Dieses Kalkül hat ROBERTS mit der Formel „innovation = invention + exploitation“¹² treffend abgebildet. Abschließend ist es möglich, Innovationen anhand ihrer inhaltlichen Dimensionen zu charakterisieren. Dabei wird oft zwischen Produkt-, Prozess- und Strukturinnovationen differenziert.¹³ Unter einer Produktinnovation kann ein neues, vermarktungsfähiges Angebot verstanden werden, dass sich durch absolute bzw. relative Neuheit am Markt auszeichnet. Prozess- bzw. Verfahrensinnovationen sind hingegen nicht selbst marktfähig; dafür stellen sie neuartige Methoden zum Aufbau eines absatzfähigen Angebotes dar.¹⁴ Das oberste Ziel einer Prozessinnovation ist die Erhöhung der Effizienz, die z. B. durch schnellere, günstigere oder qualitativ hoch-wertigere Produktionsverfahren erreicht werden kann.¹⁵ Strukturinnovationen verfolgen abschließend das Ziel, die Organisationsstruktur eines Unternehmens zu verbessern.¹⁶

2.1 Innovationsmanagement

Bis vor einigen Jahren war das Innovationsmanagement weder in der wissenschaftlichen Literatur, noch in der Unternehmenspraxis weitläufig verbreitet. Dies spiegelte sich bspw. in der Haltung von Innovationsprojektleitern wieder, die eine Maxime der Intransparenz mit Aussagen wie „[e]verything is going fine“ und „things are ready when they are ready“¹⁷ verfolgten. Aufgrund verschiedener Trends wie bspw. dem gestiegenen Bedarf nach Neuproduktentwicklungen hat in den letzten Jahren jedoch ein Paradigmenwechsel stattgefunden. Besonders der erhöhte Druck auf F&E- Abteilungen, nachweisbar zum Unternehmenserfolg beizutragen, hat zur Implementierung und Weiterentwicklung des Innovationsmanagements geführt.¹⁸

Das Innovationsmanagement beruht im Wesentlichen auf der Planung und Steuerung von Innovationsvorhaben.¹⁹ MÖLLER, MENNINGER und ROBERS sind der Ansicht, dass das Management von Innovationen im weiteren Sinn den gesamten Innovationsprozess, der von der Idee bis zur Imitation reichen kann, umfasst. Dieses Prozessmodell kann mindestens in die drei Abschnitte Ideengenerierung, Realisierung und Markteinführung unterteilt werden.²⁰ Dies bedeutet, dass in den Unternehmensbereichen Entwicklung, Produktion und Vertrieb Bestrebungen hinsichtlich eines wirtschaftlichen Erfolgs technologiebasierter Erfindungen stattfinden.²¹ Durch das phasenspezifische Festlegen von Vorgehensweisen und Organisationsstrukturen soll dabei die Vereinheitlichung der Innovationstätigkeit garantiert werden.²² Im engeren Sinn umfasst das Innovationsmanagement hingegen lediglich die erstmalige Einführung neuartiger Produkte bzw. Verfahren sowie die dispositive Gestaltung des Innovationsprozesses.²³ Hierunter versteht man das Definieren und Verfolgen von Strategien und Zielen, die Bestimmung von Informationsflüssen sowie das Treffen von Entscheidungen, um den Innovationsprozess bewusst gestalten und steuern zu können.²⁴

Um Fehler bei der Verwendung des Begriffs des Innovationsmanagements zu vermeiden, muss außerdem darauf geachtet werden, dass das Innovationsmanagement nicht mit dem F&E-Management gleichgesetzt werden darf. Obwohl F&E-Prozesse für den Erfolg und das Fortbestehen eines Unternehmen von essentieller Bedeutung sind,²⁵ stellen sie lediglich einen Teil des Innovationsprozesses dar.²⁶ Während F&E vorwiegend auf naturwissenschaftlich-technischen Prozessen beruht, schließt das Innovations-management darüber hinausgehende, wie bspw. administrative Prozesse, mit ein.²⁷

2.2 Innovationscontrolling

Das Controlling kann allgemein als koordinierte Steuerung der typischen Betriebs- und Geschäftsprozesse im Unternehmen definiert werden, das die Entscheidungsfindung der Unternehmensleitung über wichtige betriebliche Sachverhalte unterstützen soll.²⁸ Für die Praxis bedeutet dies vor allem die Ausgestaltung eines systematischen Informationsmanagements, mit dessen Hilfe Effektivitäts- und Effizienzziele erreicht werden können.²⁹ Aus der Innovationsperspektive betrachtet versteht man unter dem Controlling das Bereitstellen adäquater Informationen sowie den zielorientierten Einsatz von Koordinations- und Kontrollmechanismen.³⁰ Hierdurch soll das Innovations-geschehen im Unternehmen aktiv gesteuert und somit das Innovationsmanagement getreu dem Motto „You can’t manage what you don’t measure“³¹ unterstützt werden.³² In deutschsprachigen Publikationen wird hierfür der Begriff Innovationscontrolling verwendet,³³ während man in der englischsprachigen Literatur vom Innovation Performance Measurement spricht.³⁴ Entwickelt hat sich das Innovationscontrolling aus dem operativen F&E-Controlling, wobei es dessen Ziele und Funktionen bei weitem übersteigt.³⁵ Für die Organisation der Aktivitäten des Innovationscontrollings existieren verschiedene Varianten, wobei die Ausgestaltung wesentlich von der Größe des Unternehmens abhängt. Zum einen kann das Innovationscontrolling als zentrale Einheit in die Unternehmensorganisation integriert sein. Zum anderen ist eine dezentrale Organisation möglich, bei der Projektteams, das Projektcontrolling oder das Management für Aktivitäten des Innovationscontrollings verantwortlich sind.³⁶

Abschließend ist anzumerken, dass im Kontext des Innovationscontrollings insbesondere Kennzahlen eine wichtige Rolle bei der Bereitstellung relevanter Informationen spielen.³⁷ Besteht ein mathematischer oder sachlogischer Zusammenhang zwischen den verschiedenen Messgrößen,³⁸ können diese mit Hilfe von Kennzahlensystemen in Verbindung gebracht werden.³⁹ Die Definition von TUOMELA verdeutlicht dies treffend: „Performance measurement systems […] are collections of financial and/or non-financial performance indicators that managers use to evaluate their own or their unit’s performance or the performance of their subunits.”⁴⁰

2.3 Innovationserfolg

Man darf jedoch nicht vergessen, dass die Operationalisierung des Innovationserfolgs integrale Voraussetzung für die Messung und Steuerung von Innovationstätigkeiten ist, da nur auf diese Wiese eine faire Bewertung des Innovationsvorhabens erfolgen kann.⁴¹ Aufgrund des Fehlens einer einheitlichen Erfolgsdefinition kann der Innovationserfolg zum einen als ganzheitlich, mehrdimensionale Operationalisierung verstanden werden. Hierbei setzt sich der Gesamtnutzen einer Innovation aus den Dimensionen ökonomischer, technischer und sonstiger Erfolg zusammen. Zu den ökonomischen Effekten zählen bspw. Umsatzsteigerungen durch die Vermarktung neuer Produkte, aber auch daraus resultierende Umsatzrückgänge bei der direkten Konkurrenz. Der technische Nutzen ist z. B. auf die Generierung von spezifischem Know-how, der sonstige Nutzen auf soziale und Umwelteffekte zurückzuführen.⁴²

Angelehnt an die prozessuale Innovationssichtweise von BROWN und SVENSON kann der Innovationserfolg zum anderen anhand der Kategorien Innovationsoutput und -outcome gemessen werden.⁴³ Die Fähigkeit einer Organisation, Inputfaktoren im Rahmen eines Innovationsprozesses in Outputfaktoren zu transformieren und anschließend am Markt einzuführen wird in wissenschaftlichen Publikationen häufig als innovation capability bezeichnet.⁴⁴ Um diese Fähigkeit zu veranschaulichen, können unter anderem Technological innovativeness und Kundennutzen einer Innovation sowie die Innovationsrate einer Unternehmung betrachtet werden.⁴⁵

Technological innovativeness bzw. technologische Originalität repräsentiert Produktinnovationen mit hohem Innovationsgrad, d. h. mit besonders originellen, außergewöhnlichen oder innovativen Eigenschaften.⁴⁶ Der Kundennutzen einer Innovation, der sich bspw. in Form von einzigarten Produktattributen oder Kosteneinsparpotenzialen für den Konsumenten äußert, stellt ein weiteres wichtiges Bewertungskriterium des Innovationsoutputs dar.⁴⁷ Abschließend ist eine hohe Innovationsrate als ein Indiz für eine effiziente und erfolgreiche Durchführung von Innovationsvorhaben anzusehen. Allerdings muss beachtet werden, dass die Anzahl an neuartigen Produkten stark vom Innovationsgrad beeinflusst wird. Ein höherer Grad an Neuartigkeit bzw. Komplexität steigert zwar zeitlichen Aufwand, Ressourcenverbrauch und Risiko des Innovationsvorhabens; gleichzeitig können durch radikale Innovationen aber mitunter signifikante Erfolge am Markt realisiert werden.⁴⁸

Die Bestimmung des Innovationserfolgs anhand des Innovationsoutcomes weist insbesondere aufgrund der zeitlichen Verzögerung zum eigentlichen Innovationsprozess eine deutlich höhere Komplexität als die Beurteilung des Innovationsoutputs auf.⁴⁹ Um den realen Wert einer Innovation im Hinblick auf die Performance des Unternehmens bestimmen zu können, ist die Messung des Innovationsoutcomes jedoch nicht zu vernachlässigen.⁵⁰ Indikatoren hierfür sind bspw. der Marktanteil oder finanzielle Kennzahlen wie der erwartete return on investment.⁵¹ Im Rahmen der folgenden empirischen Untersuchung wird allerdings bewusst ausschließlich auf den Innovationsoutput als Indikator des Innovationserfolgs zurückgegriffen.

3. Modell und theoretische Herleitung der Hypothesen

Abb.1 veranschaulicht das im Rahmen dieser Arbeit entwickelte theoretische Modell. Im Folgenden wird zunächst der Einfluss der diagnostischen und interaktiven Nutzung des Innovationscontrollings auf den Informationsaustausch in Innovationsprojekten untersucht. Der Literatur folgend ist zu vermuten, dass sich die diagnostische Nutzung negativ, die interaktive Nutzung hingegen positiv auf den Austausch von Informationen auswirken. Anschließend wird der Zusammenhang zwischen dem Austausch und Kombinieren von Ideen und dem Innovationserfolg überprüft. Hierbei ist zu erwarten, dass der Informationsaustausch positiv mit den Erfolgsdeterminanten Technological Innovativeness, Kundennutzen und Innovationsrate korreliert ist.

Abb. 1: Hypothesenmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung)

3.1 Der Einfluss des Controllings auf den Austausch von Informationen

Ein in der Controlling-Literatur häufig zitierter Steuerungsansatz ist das auf vier Kontrollmechanismen basierende framework von SIMONS. Als erster lever of control ist die diagnostische Nutzung des formalen Innovationscontrollings zu nennen, welche für die Überwachung im Voraus festgelegter Regeln, Pläne und kritischer Kennzahlen verantwortlich ist. Als zweiter Kontrollmechanismus ist die interaktive Nutzung des Innovationscontrollings aufzuführen, wodurch über strategische Unsicherheiten diskutiert und innovationsorientierte Verhaltensmuster sowie unternehmensweite Lerneffekte erzielt werden sollen. Da die anderen beiden Mechanismen, belief systems und boundary systems, im weiteren Verlauf dieser Arbeit keine Beachtung finden, wird auf eine Erklärung an dieser Stelle bewusst verzichtet. Allgemein kann man aber festhalten, dass durch den simultanen Einsatz der vier Kontrollmechanismen das Spannungsfeld zwischen dem kreativen Streben nach Innovationen und der kontinuierlichen Überwachung festgelegter Ziele gezielt entschärft werden soll.⁵² Im Folgenden wird der jeweilige Einfluss der beiden zuerst genannten Kontrollmechanismen auf den Informationsaustausch untersucht.

Der Austausch von Informationen innerhalb einer Unternehmung kann auf verschiedene Art und Weise stattfinden. Bis vor einigen Jahren war physikalische Nähe dabei unerlässlich.⁵³ Diese war nötig, um Diskussionen im Rahmen von persönlichen oder teaminternen Treffen führen zu können.⁵⁴ Durch technologische Weiterentwicklungen wie Email, Telefonkonferenzen und elektronische Datenbanken hat sich die Bedeutung physikalischer Nähe für den Informationsaustausch jedoch stark verringert.⁵⁵

3.1.1 Diagnostische Nutzung und Informationsaustausch

Aufgrund seiner mechanischen, repressiven und traditionellen Eigenschaften⁵⁶ setzt man die diagnostische Nutzung des Innovationscontrollings insbesondere in Situationen ein, die durch ein hohes Risiko gekennzeichnet sind oder in denen bereits kleine Fehler hohe Kosten verursachen können.⁵⁷ Die diagnostische Nutzung repräsentiert dabei zwei wichtige Ausstattungsmerkmale mechanischer Kontrolle. Der erste Aspekt bezieht sich auf die kontinuierliche Kontrolle von operativer Tätigkeit und Strategie durch den Einsatz von komplexen Kontrollsystemen.⁵⁸ Als Beispiel hierfür sind typische Feedbacksysteme wie formale Berichte einzelner Personen und Abteilungen sowie der Einsatz von Finanzplanungsinstrumenten aufzuführen.⁵⁹ Die zweite Eigenschaft diagnostischer Nutzung wird mit strukturierten Kommunikationskanälen und restriktiven Informationsflüssen assoziiert.⁶⁰ Grundsätzlich sind für die funktionsübergreifende Zusammenarbeit von Personen, die insbesondere im Innovationskontext von hoher Bedeutung ist, offene Kommunikationswege und ein ungehinderter Informationsaustausch unerlässlich.⁶¹ Die diagnostische Nutzung unterminiert laut ABERNETHY und BROWNELL jedoch das Streben nach bereichsübergreifender Zusammenarbeit durch das Verfestigen von Verantwortungs- und Zuständigkeitsbereichen.⁶²

Darüber hinaus bedingt die diagnostische Nutzung das sogenannte single-loop learning. Dies bedeutet, dass lediglich Abweichungen von erwarteten Ergebnissen betrachtet, die zugrundeliegenden Ziele oder Strategien jedoch nicht hinterfragt werden.⁶³ VAIVIO vertritt deshalb die Ansicht, dass die diagnostische Nutzung keine interaktiven Prozesse anstößt, wodurch eine gemeinsame Reflexion und das Äußern unterschiedlicher Ansichten in Rahmen von Diskussionen ausbleiben.⁶⁴ DENT ist ebenfalls der Meinung, dass diagnostische Kontrollsysteme Dialog und Diskussion nur unzureichend stimulieren.⁶⁵ Zusammengefasst führt diese Argumentation zu folgender Hypothese:

H1: Die diagnostische Nutzung des Innovationscontrollings wirkt sich negativ auf den Informationsaustausch in Innovationsprojekten aus.

3.2.1 Interaktive Nutzung und Informationsaustausch

Im Kontext des Spannungsfeldes zwischen kreativer Innovationsprozessgestaltung und Kontrolle vorabfestgelegter Ziele wird die interaktive Nutzung des Innovationscontrollings verwendet, um das Entwickeln neuer Ideen und Strategien durch das Fokussieren auf strategische Unsicherheiten zu stimulieren und Dialog und Lernprozesse in der Unternehmung anzuregen.⁶⁶ Grundsätzlich gilt, dass beinahe jedes Kontrollsystem interaktiv genutzt werden kann. Allerdings ist es meist sinnvoll, nur ein System während eines bestimmten Zeitpunktes einzusetzen.⁶⁷

Die interaktive Budgetierung wird bspw. unter anderem dazu verwendet, Gespräche und somit den Austausch von Informationen und Ideen zu fördern.⁶⁸ Ein andauernder Dialog zwischen Organisationsteilnehmern findet z. B. bei Auftreten von Budgetabweichungen statt. Des Weiteren fungiert das System als Katalysator für Diskussionen, wenn sich das Unternehmen mit sich verändernden internen oder externen Faktoren auseinandersetzen muss.⁶⁹ Der Einsatz einer Balanced Scorecard (BSC) als interaktives Kontrollsystem verfolgt im Innovationskontext das Ziel, die Validität der Annahmen hinter einer bestimmten Innovationsstrategie zu analysieren und hinterfragen.⁷⁰ Hierfür werden in der BSC auch nicht-finanzielle Messgrößen berücksichtigt. VAIVIO argumentiert diesbezüglich, dass das Verwenden nicht-finanzieller Indikatoren zu intensiver horizontaler Kommunikation führt.⁷¹ Auch COOPER erklärt, dass die BSC Kommunikation fördert, indem sie Manager dazu veranlasst, sich regelmäßig hinsichtlich des Projektfortschritts auszutauschen.⁷²

Interaktive Kontrollsysteme zeichnen sich jedoch nicht nur im Fall der BSC durch eine persönliche und regelmäßige Beteiligung des Topmanagements an der Kontrolle und Steuerung des Innovationsgeschehens aus.⁷³ Dies bedeutet auf der einen Seite, dass Manager verschiedener Bereiche Informationen untereinander austauschen.⁷⁴ Auf der anderen Seite wird aber auch der vertikale Dialog zwischen dem Management und der operativen Ebene gefördert.⁷⁵ Im persönlichen Gespräch mit Mitarbeitern versuchen Manager, den funktions- und bereichsübergreifenden Informationsfluss zu erhöhen, um so über strategisch relevante Veränderungen im Laufe des Innovationsprozesses informiert zu werden und, wenn nötig, bei wichtigen Entscheidungen mitwirken zu können.⁷⁶ Dieser Prozess, auch als double-loop learning bezeichnet, beruht auf dem kontinuierlichen Hinterfragen und Diskutieren der zugrundeliegenden Daten, Annahmen und Plänen.⁷⁷ Umgekehrt bieten die interaktiven Systeme den Managern aber auch ein Forum, um ihre erarbeiteten Strategien sowie mögliche Ziele und Bedrohungen an verschiedene Bereiche und Hierarchieebenen des Unternehmens zu kommunizieren und die Mitarbeiter hinsichtlich der Bedeutung strategischer Unsicherheiten zu sensibilisieren.⁷⁸

Die Zielsetzung des interaktiven Innovationscontrollings beinhaltet außerdem die Kommunikation auf operativer Ebene zu stimulieren. Dies betrifft sowohl den Dialog zwischen den leitenden Personen der operativen Ebene und ihren Mitarbeitern, als auch die Kommunikation auf Teamebene.⁷⁹ Hierfür greift die interaktive Nutzung auf zwei organische Kontrollmechanismen zurück. Zum einen findet nur eine geringe und informelle Kontrolle der internen Zusammenarbeit und Kommunikation durch das Fehlen von Normen statt. Zum anderen werden offene Kommunikationskanäle eingerichtet, die den freien Fluss von Informationen im gesamten Unternehmen sicherstellen sollen.⁸⁰ BISBE und OTLEY sind der Meinung, dass auf diese Weise nicht nur das Sammeln, sondern vor allem auch der Austausch von Informationen in Form von Dialogen und Diskussionen immer wieder auf der Agenda der Mitarbeiter auftaucht.⁸¹ In Anlehnung an die in der Literatur vorherrschende Meinung, dass die interaktive Nutzung des Innovationscontrollings die Fähigkeit eines Unternehmens erhöht, Informationen zu verarbeiten und auszutauschen sowie die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Organisationsteilnehmer zu stärken, folgt:

H2: Die interaktive Nutzung des Innovationscontrollings wirkt sich positiv auf den Informationsaustausch in Innovationsprojekten aus.

3.2 Der Einfluss des Informationsaustausches auf den Innovationserfolg

Im vorherigen Gliederungspunkt wurde argumentiert, dass die interaktive Nutzung des Innovationscontrollings den Austausch von Informationen fördert. Die Frage nach der Signifikanz des Informationsaustausches für den Innovationserfolg ist dabei jedoch unbeantwortet geblieben. In diesem Zusammenhang spielt das Konzept des Social Capital eine wichtige Rolle. Social Capital wird in der Literatur unter anderem als „the ability of people to work together for common purposes in groups and organizations”⁸² definiert und von SUBRAMANIAM und YOUNG als “bedrock of innovative capability”⁸³ bezeichnet. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass sich Social Capital aus drei Dimensionen zusammensetzt: Netzwerke, Vertrauen und Shared Vision.⁸⁴

Netzwerke basieren auf der Zusammenarbeit und Interaktion zwischen Individuen, Gruppen oder Bereichen innerhalb eines Unternehmens.⁸⁵ Hierbei sind sowohl informelle, als auch formalisierte Netzwerkformen denkbar, die verlässliche und effektive Kommunikationskanäle für den Austausch von Informationen, Wissen und Ideen bereiten.⁸⁶ Vertrauen bezieht sich auf zwischenmenschliche Beziehungen wie Respekt oder Freundschaft, die sich durch Interaktionen im Laufe der Zeit entwickeln.⁸⁷ Laut COLLINS und SMITH führt ein hohes Maß an Vertrauen dazu, dass Mitarbeiter bereit sind, wichtige Informationen und wertvolle eigene Ideen zu teilen, die schließlich zu Innovationen führen können.⁸⁸ Shared Vision verkörpert das Streben verschiedener Organisationsmitgliedern nach gemeinsamen Zielen. Durch die Existenz einer einheitlichen Vision auf Abteilungsebene verfügen die Mitarbeiter über eine gemeinsame Auffassung hinsichtlich eines angemessenen Umgangs untereinander. In diesem Kontext ist auch der Konsens zwischen Teammitgliedern in Bezug auf die Bedeutung neugewonnener Informationen für den Innovationsprozess aufzuführen.⁸⁹ Durch die gemeinsam gesetzten Ziele wird zusammengefasst also das gegenseitige Verständnis und somit der Informations- und Ideenaustausch gefördert.⁹⁰ Auf Organisationsebene trägt Shared Vision darüber hinaus zu einem bereichsübergreifendend einheitlichen Innovationsverständnis bei.⁹¹ VERMEULEN stellt fest, dass Abteilungen Informationen auf unterschiedliche Weise nutzen und interpretieren.⁹² Während sich der Marketingbereich bspw. mit Marktinformationen beschäftigt, fokussiert sich die Entwicklungsabteilung auf die technischen Aspekte einer Innovation. Durch eine Shared Vision werden die verschiedenen Bereiche ermutigt, funktionsübergreifende Kommunikationsbarrieren abzubauen, den Informationsfluss zu erhöhen und gemeinsame Aktionen zu koordinieren.⁹³ Somit lässt sich abschließend festhalten, dass Social Capital die Qualität der internen Zusammenarbeit sowie den Austausch von Informationen, Wissen und Ideen erhöht.⁹⁴

3.2.1 Informationsaustausch und Technological Innovativeness

Der erste Schritt zur erfolgreichen Durchführung eines Innovationsvorhabens liegt in der Formulierung einer geeigneten Innovationsstrategie, die mit der übergeordneten strategischen Ausrichtung des Unternehmens in Einklang stehen sollte. In der Regel ist hierfür das Topmanagement verantwortlich.⁹⁵ Wie bei der Betrachtung interaktiver Kontrollsysteme bereits erwähnt wurde, ermöglicht Informationsaustausch und Diskussion unter Managern die Erarbeitung neuer Strategien.⁹⁶ In diesem Zusammenhang kann eine auf den Innovationserfolg ausgerichtete und vom Topmanagement kommunizierte Shared Vision einen groben Rahmen für die Strategieentwicklung bereiten.⁹⁷ Da die Ideengenerierung und -implementation jedoch als kollektiver Prozess anzusehen ist, der Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Fähigkeiten und Ressourcen umfasst, ist ein freier Fluss von Informationen und Ideen laut CHENHALL und MORRIS für die Strategieentwicklung unerlässlich.⁹⁸ Dies zeigt sich insbesondere dann, wenn sich Manager mit der operativen Ebene hinsichtlich neuer Projekstrategien und –ziele austauschen und abstimmen.⁹⁹

Die anschließende Umsetzung der Innovationsstrategie ist der zweite Schritt im Hinblick auf die erfolgreiche Umsetzung eines Innovationsvorhabens. ADAM, BESSANT und PHELPS sind der Meinung, dass der Austausch von Informationen innerhalb eines Unternehmens für die Entwicklung neuer Ideen und innovativer Konzepte äußerst wichtig sei.¹⁰⁰ LAWSON und SAMSON stellen des Weiteren fest, dass Ideen an verschiedene Unternehmensbereiche kommuniziert werden sollten. Durch funktions-, bereichs- und hierarchieübergreifenden Austausch kann nicht nur wertvolles Wissen geteilt, sondern auch die aktive Teilnahme unterschiedlicher Abteilung am Innovationsprozess angeregt werden.¹⁰¹

Die anschließende Transformation der Idee in ein erfolgreiches neuartiges Produkt repräsentiert den dritten Schritt einer erfolgreichen Realisation der Innovationsaktivität. Hierfür ist für COOPER ein regelmäßiger Austausch innerhalb von Projektteams im Rahmen von „project up-date meetings, progress reviews, and problem resolution sessions“¹⁰² unerlässlich. Hierdurch werden sowohl der Zusammenhalt im Team, als auch dessen Leistung durch besser definierte Ziele und abgestimmte Pläne erhöht.¹⁰³ ALEGRE und CHIVA argumentieren außerdem, dass teaminterner Dialog kreativitäts- und innovationsfördernd sei.¹⁰⁴ Dies ist auf eine erhöhte intrinsische Motivation der Mitarbeiter sowie die Diskussion verschiedener Lösungsansätze zurückzuführen.¹⁰⁵ Darüber hinaus ist auch der Informationsaustausch zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen von hoher Bedeutung.¹⁰⁶ Hierbei spielen vor allem Netzwerke eine wichtige Rolle.¹⁰⁷ Effektive Kommunikationskanäle ermöglichen zum einen den Transfer von Wissen, zum anderen den Austausch von Informationen, die für die Erfüllung spezifischer abteilungsinterner Aufgaben benötigt werden.¹⁰⁸ SUBRAMANIAM und VENKATRAMAN haben des Weiteren herausgefunden, dass sich die Kommunikation innerhalb internationaler Projektteams positiv auf die Neuproduktentwicklungsfähigkeit eines Unternehmens auswirkt.¹⁰⁹ Da weitere Wissenschaftler ebenfalls argumentieren, dass information sharing die Neuproduktentwicklungsfähigkeit von Unternehmen erhöht,¹¹⁰ wird folgender Zusammenhang vermutet:

H3: Der Informationsaustausch in Innovationsprojekten weist einen positiven Effekt auf die Technological Innovativeness von Produktinnovationen auf.

3.2.2 Informationsaustausch und Kundennutzen

Die Fähigkeit eines Unternehmens, technologische Neuentwicklungen zu erzeugen, stellt einen wichtigen Bestandteil des Innovationserfolgs dar. LEE und COLARELLI O‘CONNOR sind jedoch der Meinung, dass Unternehmen häufig den Fehler machen, sich zu stark auf die technologischen Komponenten einer Produktinnovation zu fokussieren. Sie würden dabei vergessen, dass „[t]he reality is that customers buy benefits, not technologies.“¹¹¹ Deshalb zeigt sich, dass sich innovative Firmen nicht isolieren, sondern mit ihrer Umwelt interagieren.¹¹² Durch Netzwerke stehen sie unter anderem in stetigem Austausch mit ihren Kunden.¹¹³ Aus der daraus resultierenden Kommunikation können die Unternehmen laut SAMMERL, WIRTZ und SCHILKE ein Verständnis für die Wünsche und Probleme des Klienten erlangen.¹¹⁴ Hierdurch können Ideen für neuartige und bessere Produkte gewonnen und essentielle Erkenntnisse über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse des Kunden entwickelt werden.¹¹⁵

In der Praxis stehen vor allem Mitarbeiter von Vertriebs- und Marketingabteilungen in direktem Kontakt mit den Kunden. Im Hinblick auf den Innovationsprozess ist es wichtig, dass diese Marktinformationen mit anderen Abteilungen geteilt werden.¹¹⁶ HIPPEL, THOMKE und SONNACK sind der Meinung, dass eine enge Zusammenarbeit zwischen Vertriebspersonen, die sich im stetigen Kontakt mit dem Klienten befinden, und Mitarbeitern des Entwicklungsbereichs eine wichtige Quelle für neue Ideen darstellen können.¹¹⁷ HARMANCIOGLU, GRINSTEIN und GOLDMAN argumentieren außerdem, dass der Informationsaustausch zwischen Managern, die für wichtige Kunden verantwortlich sind, und der Entwicklungsabteilung die Entstehung kundenorientierter Produktideen anregt.¹¹⁸ Darüber hinaus stimuliert laut SHERMAN, SOUDER und JENSSEN auch die Kommunikation zwischen Marketing- und Entwicklungsbereich die Entwicklung attraktiver und kundenorientierter Produkte.¹¹⁹ Die genannten Formen des Informationsaustausches verfolgen also das Ziel, den Kundennutzen neuer Produkte in den Fokus der Entwicklungstätigkeit zu rücken.¹²⁰ Auf dieser Argumentation basierend wird folgende Hypothese postuliert:

H4: Der Informationsaustausch in Innovationsprojekten weist einen positiven Effekt auf den Kundennutzen von Produktinnovationen auf.

3.2.3 Informationsaustausch und Innovationsrate

Im Vorigen wurde in Anlehnung an die Literatur die Vermutung geäußert, dass sich information sharing positiv auf die Fähigkeit eines Unternehmens, neuartige Produkte mit hohem Kundennutzen zu entwickeln, auswirkt. Im Hinblick auf die Beziehung zwischen dem Informationsaustausch auf der einen und der Innovationsrate auf der anderen Seite werden in der Literatur jedoch unterschiedliche Meinungen vertreten.

TSAI und GHOSHAL haben herausgefunden, dass der Informationsaustausch zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen die Realisation radikaler Innovationsvorhaben positiv beeinflusst.¹²¹ Diese bedingen jedoch aufgrund ihrer höheren Komplexität einen deutlich längeren Entwicklungsprozess.¹²² Davon abgesehen sind SLATER und NARVER der Meinung, dass „the need for frequent and extensive communication exacts a high price in the extent of individual involvement, the anxietey created, and length of time requiered to reach a decision.“¹²³ Laut BROWN und EISENHARDT kann ein zu starker Fokus auf den Austausch von Informationen des Weiteren dazu führen, dass Mitarbeiter andere wichtige Faktoren vernachlässigen und den Innovationsprozess auf diese Weise verlangsamen.¹²⁴ TUOMELA kritisiert außerdem, dass durch interaktive Diskussionen Konflikte entstehen können, die einen erhöhten Zeitaufwand verursachen.¹²⁵

BROWN und EISENHART argumentieren allerdings auch, dass durch den Austausch von Informationen die Zusammenarbeit verschiedener, am Innovationsprozess beteiligter Akteure, gestärkt wird. Dies soll zu einer gesteigerten Produktivität führen, die letztlich den Innovationsprozess beschleunigt.¹²⁶ COOPER ist weiterhin der Meinung, dass die Kommunikation innerhalb eines Teams dessen Qualität dahingehend erhöht, in kürzeren Abständen neue, erfolgreiche Produkte entwickeln zu können.¹²⁷ VERMEULEN fügt ergänzend hinzu, dass auch der regelmäßige Austausch zwischen verschiedenen Teams den Innovationsprozess signifikant vorantreiben kann.¹²⁸ Den am Ende genannten Argumenten folgend wird nachfolgender Zusammenhang postuliert:

H5: Der Informationsaustausch in Innovationsprojekten weist einen positiven Effekt auf die Innovationsrate eines Unternehmens auf.

[...]

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¹ Vgl. STOCK, R. M./ SIX, B./ ZACHARIAS, N. A. (2013), S. 283; HENRI, J.-F. (2006), S. 529.

² Vgl. LAWSON, B./ SAMSON, D. (2001), S. 395 f.; KELLEY, D. J. et al. (2011), S. 264 f.

³ Vgl. TUOMELA, T.-S. (2005), S. 293 ff.; BISBE, J./ OTLEY, D. (2004), S. 711 ff;

⁴ Vgl. HENRI, J.-F. (2006), S. 548.

⁵ Vgl. MÖLLER, K./ MENNINGER, J./ ROBERS, D. (2011), S. 2.

⁶ ADAM, R./ BESSANT, J./ PHELPS, R. (2006), S. 22.

⁷ Vgl. CALANTONE, R. J./ CAVUSGIL, S. T./ ZHAO, Y. (2002), S. 515.

⁸ Vgl. DUNK, A. S. (2011), S. 102.

⁹ Vgl. KOBERG, C. S./ DETIENNE, D. R./ HEPPARD, K. A. (2003), S. 23.

¹⁰ Vgl. GERPOTT, T. J. (2005), S. 37.

¹¹ Vgl. FRISHAMMAR, J./ HÖRTE, S. A. (2005), S. 255.

¹² Vgl. ROBERTS, E. B. (1987), S. 3.

¹³ Vgl. CHIESA, V., COUGHLAN, P./ VOSS, C. A. (1996), S. 107.; BROCKHOFF, K. (1999), S. 37.

¹⁴ Vgl. PEPELS, W. (2006), S. 4.

¹⁵ Vgl. HAUSCHILDT, J./ SALOMO, S. (2011), S. 5.

¹⁶ Vgl. ARNDT, M./ BIGELOW, B. (2000), S. 494 f.

¹⁷ Vgl. ROUSSEL, P. A./ SAAD, K. N./ ERICKSON, T. J. (1991), S. 26.

¹⁸ Vgl. PEARSON, A. W./ NIXON, W. A./ KERSSENS-VAN DRONGELEN, I. C. (2000), S. 355 f.

¹⁹ Vgl. DAVILA, T. (2000), S. 385.

²⁰ Vgl. MÖLLER, K./ MENNINGER, J./ ROBERS, D. (2011), S. 6.

²¹ Vgl. GARCIA, R./ CALANTONE, R. (2002), S. 112.

²² Vgl. MÖLLER, K./ MENNINGER, J./ ROBERS, D. (2011), S. 6.

²³ Vgl. ALBERS, S./ BROCKHOFF, K./ HAUSCHILDT, J. (2001), S. 22.

²⁴ Vgl. HAUSCHILDT, J./ SALOMO, S. (2011), S. 29.

²⁵ Vgl. BROWN, S. L./ EISENHARDT, K. M. (1995), S. 344.

²⁶ Vgl. SHEU, D. D./ HEI-KUANG, L. (2011), S. 850.

²⁷ Vgl. BIRCHALL, D. et al. (2011), S. 4.

²⁸ Vgl. COENENBERG, A. G./ FISCHER, T. M./ GÜNTHER, T. (2012), S. 39.

²⁹ Vgl. LITTKEMANN, J. (2005), S. 5.

³⁰ Vgl. KERSSENS-VAN DRONGELEN, I. C./ BILDERBEEK, J. (1999), S. 36.

³¹ Vgl. BIRCHALL, D. et al. (2004), S. 1.

³² Vgl. FRATTINI, F./ LAZZAROTTI, V./ MANZINI, R. (2006), S. 449.

³³ Vgl. MÖLLER, K./ MENNINGER, J./ ROBERS, D. (2011), S. 9.

³⁴ Vgl. KATILA, R. (2007), S. 310 ff.

³⁵ Vgl. VAHS, D./ BURMESTER, R. (2005), S. 283.

³⁶ Vgl. LITTKEMANN, J. (2005), S. 42.

³⁷ Vgl. NEELY, A./ GREGORY, M./ PLATTS, K. (2005), S. 1229.

³⁸ Vgl. GLADEN, W. (2005), S. 157 ff.

³⁹ Vgl. ITTNER, C. D./ LARCKER, D. F. (1998), S. 206.

⁴⁰ TUOMELA, T.-S. (2005), S. 297.

⁴¹ Vgl. MÖLLER, K./ MENNINGER, J./ ROBERS, D. (2011), S. 3.

⁴² Vgl. BALACHANDRA, R. (1997), S. 278.; HAUSCHILDT, J./ SALOMO, S. (2011), S. 532.; LETTL, C./ HERSTATT, C./ GEMUENDEN, H. G. (2006), S. 263

⁴³ Vgl. BROWN, M. G./ SVENSON, R. A. (1998), S. 30 ff.

⁴⁴ Vgl. SUBRAMANIAM, M./ YOUNG, M. A. (2005), S. 452.

⁴⁵ Vgl. MAIRESSE, J./ MOHNEN, P. (2002), S. 226 f.; COOPER, R. G. (1999), S. 115 f.

⁴⁶ Vgl. LOCH, C./ STEIN, L./ TERWIESCH, C. (1996), S. 6 ff.

⁴⁷ Vgl. KLEINSCHMIDT, E. J./ COOPER, R. G. (1991), S. 247.

⁴⁸ Vgl. TOTTERDELL, P. et al. (2002), S. 359.

⁴⁹ Vgl. FRATTINI, F./ LAZZAROTTI, V./ MANZINI, R. (2006), S. 426.

⁵⁰ Vgl. BROWN, M. G./ SVENSON, R. A. (1998), S. 31.

⁵¹ Vgl. KERSSENS-VAN DRONGELEN, I. C./ BILDERBEEK, J. (1999), S. 42.; AGARWAL, S./ ERRAMILLI, M. K./ DEV, C. S. (2003), S. 68 f.

⁵² Vgl. SIMONS, R. (1995), S. 6 ff.

⁵³ Vgl. SICOTTE, H./ LANGLEY, A. (2000), S. 6.

⁵⁴ Vgl. SLATER, S. F./ NARVER, J. C. (1995), S. 65.

⁵⁵ Vgl. SICOTTE, H./ LANGLEY, A. (2000), S. 6.; SLATER, S. F./ NARVER, J. C. (1995), S. 65.; CONSTANT, D./ KIESLER, S./ SPROUL, L. (1994), S. 400 f.

⁵⁶ Vgl. FERREIRA, A./ OTLEY, B. (2009), S. 265.

⁵⁷ Vgl. DAVILA, A./ FOSTER, G./ OYON, D. (2009), S. 299.

⁵⁸ Vgl. HENRI, J.-F. (2006), S. 535.

⁵⁹ Vgl. SIMONS, R. (1994), S. 170 ff.; DAVILA, A./ FOSTER, G./ OYON, D. (2009), S. 296.; ABERNETHY, M. A./ BROWNELL, P. (1999), S. 191.

⁶⁰ Vgl. HENRI, J.-F. (2006), S. 535.

⁶¹ Vgl. KOHLI, A. K.,/ JAWORSKI, B. J. (1990), S. 9.

⁶² Vgl. ABERNETHY, M. A./ BROWNELL, P. (1999), S. 191.

⁶³ Vgl. FERREIRA, A./ OTLEY, B. (2009), S. 273.

⁶⁴ Vgl. VAIVIO, J. (2004), S. 46.

⁶⁵ Vgl. DENT, J. F. (1990), S. 18 f.

⁶⁶ Vgl. HENRI, J.-F. (2006), S. 535.; CHIESA et al. (2009), S. 496.

⁶⁷ Vgl. TUOMELA, T.-S. (2005), S. 301.

⁶⁸ Vgl. BISBE, J./ MALAGUENO, R. (2009), S. 380.

⁶⁹ Vgl. ABERNETHY, M. A./ BROWNELL, P. (1999), S. 191 f.

⁷⁰ Vgl. DAVILA, A./ FOSTER, G./ OYON, D. (2009), S. 294 f.

⁷¹ Vgl. VAIVIO, J. (2004), S. 60.

⁷² Vgl. COOPER, R. G. (2008), S. 226 f.

⁷³ Vgl. SIMONS, R. (1994), S. 171.; TUOMELA, T.-S. (2005), S. 301.

⁷⁴ Vgl. ABERNETHY, M. A./ BROWNELL, P. (1999), S. 191.; HENRI, J.-F. (2006), S. 535.

⁷⁵ Vgl. BISBE, J./ OTLEY, D. (2004), S. 711.

⁷⁶ Vgl. CHENHALL, R. H. (2003), S. 150.

⁷⁷ Vgl. SIMONS, R. (1994), S. 179.

⁷⁸ Vgl. HENRI, J.-F. (2006), S. 535.

⁷⁹ Vgl. BISBE, J./ OTLEY, D. (2004), S. 711.

⁸⁰ Vgl. HENRI, J.-F. (2006), S. 536.

⁸¹ Vgl. BISBE, J./ OTLEY, D. (2004), S. 711 f.

⁸² FUKUYAMA, F. (1995), S. 10.

⁸³ SUBRAMANIAM, M./ YOUNG, M. A. (2005), S. 459.

⁸⁴ Vgl. NAHAPIET, J./ GHOSHAL, S. (1998), S. 243 f.

⁸⁵ Vgl. CARMONA-LAVADO, A./ CUEVAS-RODRIGUEZ, G./ CABELLO-MEDINA, C. (2010), S. 681.; DAHKLI, M./ DECLERCQ, D. (2004), S. 110.; COOKE, P./ WILLS, D. (1999), S. 224.

⁸⁶ Vgl. KAASA, A. (2009), S. 218 ff.; LANDRY, R./ AMARA, N./ LAMARI, M. (2002), S. 687.

⁸⁷ Vgl. NAHAPIET, J./ GHOSHAL, S. (1998), S. 244.

⁸⁸ Vgl. COLLINS, C. J./ SMITH, K. G. (2006), S. 548.

⁸⁹ Vgl. BROCKMAN, B. K./ MORGAN, R. M. (2003), S. 398.

⁹⁰ Vgl. INKPEN, A. C./ TSANG, E. W. K. (2005), S. 157.; MOLINA-MORALES, F. X./ MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, M. T. (2010), S. 265.

⁹¹ Vgl. CALANTONE, R./ CAVUSGIL, S. T./ ZHAO, Y. (2002), S. 516 f.

⁹² Vgl. VERMEULEN, P. (2004), S. 46.

⁹³ Vgl. BROWN, S. L./ EISENHARDT, K. M. (1995), S. 364 ff.

⁹⁴ Vgl. SUBRAMANIAM, M./ YOUNG, M. A. (2005), S. 453.

⁹⁵ Vgl. ADAM, R./ BESSANT, J./ PHELPS, R. (2006), S. 31.

⁹⁶ Vgl. FERREIRA, A./ OTLEY, B. (2009), S. 274.; TALKE, K./ SALOMO, S./ KOCK, A. (2011), S. 822.

⁹⁷ Vgl. SLATER, S. F./ NARVER, J. C. (1995), S. 70.

⁹⁸ Vgl. CHENHALL, R. H./ MORRIS, D. (1995), S. 487.

⁹⁹ Vgl. POSKELA, J./ MARTINSUO, M. (2009), S. 677.

¹⁰⁰ Vgl. ADAM, R./ BESSANT, J./ PHELPS, R. (2006), S. 30.; KAPSALI, M. (2011), S. 397.

¹⁰¹ Vgl. LAWSON, B./ SAMSON, D. (2001), S. 395.

¹⁰² COOPER, R. G. (1998), S. 13.

¹⁰³ Vgl. BROWN, S. L./ EISENHARDT, K. M. (1995), S. 357.

¹⁰⁴ Vgl. ALEGRE, J./ CHIVA, R. (2008), S. 318.

¹⁰⁵ Vgl. AMABILE, T. M. (1998), S. 84.

¹⁰⁶ Vgl. NEELY, A. et al. (2001), S. 117.

¹⁰⁷ Vgl. TSAI, W. (2001), S. 996.

¹⁰⁸ Vgl. YLI-RENKO, H./ AUTIO, E./ SAPIENZA, H. J. (2001), S. 593.

¹⁰⁹ Vgl. SUBRAMANIAM, M./ VENKATRAMAN, N. (2001), S. 372.

¹¹⁰ Vgl. LIN, H.-F. (2007), S. 327.; CAINELLI, G./ MANCINELLI, S./ MAZZANTI, M. (2007), S. 945.

¹¹¹ LEE, Y./ COLARELLI O'CONNOR, G. (2003), S. 10.

¹¹² Vgl. KAASA, A. (2009), S. 220.

¹¹³ Vgl. LANDRY, R./ AMARA, N./ LAMARI, M. (2002); S. 685.

¹¹⁴ Vgl. SAMMERL, N./ WIRTZ, B. W./ SCHILKE, O. (2008), S. 36.

¹¹⁵ Vgl. NEELY, A. et al. (2001), S. 117.; GOVINDARAJAN, V./ GUPTA, A. K. (2001), S. 6.; ATUAHENE-GIMA, K./ KO, A. (2001), S. 56.

¹¹⁶ Vgl. PÉREZ-LUÑO, A. et al. (2011), S. 1369.; JAWORSKI, B. J./ KOHLI, A. K. (1993), S. 64.

¹¹⁷ Vgl. HIPPEL, E. v./ THOMKE, S./ SONNACK, M. (1999), S. 51.

¹¹⁸ Vgl. HARMANCIOGLU, N./ GRINSTEIN, A./ GOLDMAN, A. (2010), S. 40.

¹¹⁹ Vgl. SHERMAN, J. D./ SOUDER, W. E./ JENSSEN, S. A. (2000), S. 258.

¹²⁰ Vgl. FRISHAMMAR, J./ HÖRTE, S. A. (2005), S. 255.

¹²¹ Vgl. TSAI, W./ GHOSHAL, S. (1998), S. 467.

¹²² Vgl. PÉREZ-LUÑO, A. et al. (2011), S. 1371.

¹²³ SLATER, S. F./ NARVER, J. C. (1995), S. 70.

¹²⁴ Vgl. BROWN, S. L./ EISENHARDT, K. M. (1995), S. 368.

¹²⁵ Vgl. TUOMELA, T.-S. (2005), S. 293.

¹²⁶ Vgl. BROWN, S. L./ EISENHARDT, K. M. (1995), S. 368.

¹²⁷ Vgl. COOPER, R. G. (1998), S. 13.

¹²⁸ Vgl. VERMEULEN, P. (2004), S. 43 ff.