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Elemente von "Ethical Leadership" in Xenophons "Kyrupädie"

Hausarbeit 2014 20 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Einordnung von „Ethical Leadership“

3. Xenophons Kyrupädie
3.1 Über den Autor
3.2 Über die Kyrupädie

4. Aspekte von Ethical Leadership
4.1 Ordnung
4.2 Eintracht
4.3 Selbsterkenntnis
4.4 Selbstbeherrschung und Leidensfähigkeit
4.5 Geometrische Gleichheit

5. Resümee

Literaturverzeichnis

„Je fähiger der Verantwortliche ist, desto weniger werden die Sitten und Gebräuche angetastet; je unfähiger er ist, desto weniger werden sie geachtet.“- Kyrupädie 8.1.8

Vorbemerkungen:

In der vorliegenden Arbeit werden griechische Begriffe im griechischen Original eingeführt, dann transkribiert und übersetzt. Im Anschluss werden der Einfachheithalber die Transkriptionen verwendet. Bei Zitaten wird die neue Rechtschreibung verwendet. Bei der Zitierung antiker Werke wird der jeweils üblichen Zitierweise gefolgt.

1. Einleitung

„The moral dangers of leadership by organization people, a generation devoted to greed and excessive individualism, and the amorality of corporate bureaucracies”1, das sind für Warren Bennis2 die Gefahren zeitgenössischer Führungskultur. Um diesen Problemen zu begegnen, fokussiert auch die akademische Literatur in immer größerem Maße das sogenannte Ethical Leadership. Die Auseinandersetzung mit Führungsethik ist weder neu noch überraschend, vielleicht aber in der zeitgenössischen akademischen Literatur bis vor kurzem aus dem Fokus geraten.3 Antike griechische Philosophen haben sich damit bereits mannigfaltig auseinander gesetzt, wobei viele Werke sich entweder auf das öffentliche Leben in einer Makroperspektive oder auf das gelungene individuelle Leben beziehen.Aus diesen Betrachtungen können dann die Eigenschaften eines idealen Herrschers oder Anführers herausgelesen werden. Andererseits gibt es auch antikeWerke, die ganz konkret beschreiben, wie ein idealer Anführer beschaffen sein soll, der sich ganz der „Kunst der Menschenführung“4 widmet: Darunter fällt auch die Kyrupädie des Xenophon.Diese vereint mit Blick auf den Inhalt und auf den Erfahrungshorizont des Autors im besonderen Maße Theorie und Praxis der Führungsmethoden, während heutige Literatur zum Thema häufig an den tatsächlichen Entscheidungsträgern und ihrer Wirklichkeit vorbeigeht.5

Die vorliegende Arbeit wird die Kyrupädie auf Elementehin untersuchen, die für Ethical Leadership im modernen Sinne relevant und inspirierend sein können.

Zunächst werden der Begriff Ethical Leadership sowie die ihn konstituierenden Elemente im aktuellen Kontext eingeordnet und definiert. Nach allgemeinen Erläuterungen zu Xenophon und der Kyrupädie wird ein Katalog wichtiger Voraussetzungen für gelungene Menschenführung erstellt. Dieser beinhaltet Charakteristika, die Xenophon für erstrebenswert hält und zur Ethical Leadership-Forschung beitragen können. Worauf in dieser Arbeit verzichtetwird, ist eine genauere Ausarbeitung der antiken griechischen Philosophie soweit es nicht zum Verständnis unerlässlich ist.Ebenfallsausgelassen werden Rezeptions- und Ideengeschichte und eine biografische Darstellung des xenophontischen Kyros.Anstelle derer werden einzelne Taten und Geschehnisse beispielhaft verwendet und abstrahiert.So entsteht ein Gefüge von alten und dennoch aktuellen, zum Teil auch überraschenden Vorstellungen eines antiken Herrscherideales.

2. Definition und Einordnung von „Ethical Leadership“

Der Begriff „Ethical Leadership“ besteht aus den zwei Bestandteilen „Ethical“ (englisch „ethisch“) und „Leadership“ (englisch „Führung“). „Ethical“ bezeichnet laut businessdictionary.com ein angemessenes, faires und gerechtes Verhalten gegenüber anderen Menschen.6 Ethik bezeichnet auch „die Lehre bzw. Theorie vom Handeln gemäß der Unterscheidung von Gut und Böse“7. „Leadership“ (bzw. „Führung“) ist „die unmittelbare, zielbezogene Einflussnahme auf Gruppenmitglieder“8. Personifiziert wird unter „Führung“ auch das Kollektiv der Entscheidungsträger innerhalb einer Organisation verstanden.9 Allein das Wort Leader oder Anführer wird üblicherweise automatisch mit Respekt und Achtung verbunden.10 Führungsfähigkeit verlangt unter anderem „Sachkompetenz, Fähigkeit zur Koordination und Leistungsmotivation sowie Urteilsvermögen“11. Dabei kann sich die führende Person für einen bestimmten Führungsstil entscheiden, welcher „eine bestimmte geistige Grundhaltung in Bezug auf Führung von Mitarbeitern durch ihre Vorgesetzten zum Ausdruck [bringt]“12. Ethical Leadership bezeichnet zusammenfassend einen Führungsstil, der sich an einer Unterscheidung von Gut undBöse orientiert und versucht, andere Menschen fair und gerecht zu behandeln.Es besteht konzeptuell aus Altruismus, ethischer Entscheidungsfindung, Integrität, Vorbildcharakter, moralischem Management, Bewusstsein für andere und klaren ethischen Standards.13

Empirische Studien zeigen, dass folgende moralische Ansprüche an einen Ethical Leader von seinen Mitmenschen gestellt werden:

- Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit,
- Fairness und Prinzipientreue,
- ehrliches Interesse am Wohlergehen der Mitmenschen und der Gesellschaft insgesamt
- eigenes ethisches Handeln im Privat- und Berufsleben.14

Es gibt auch noch eine ausführende Ebene: Die„moral manager dimension“15.Moral Manager bedeutet, dass die Person nicht nur innerlich ethisch korrekt eingestellt ist, sondern dies auch nach außen trägt und die moralischen Belange ihrer Mitmenschen beeinflusst. Diesbezüglich werden folgende Eigenschaften mit einem Ethical Leader assoziiert:

- Proaktive Einflussnahme auf ethisches oder unethisches Verhalten der Anhänger,
- Kommunikation von Ethik und Werten,
- bewusstes und sichtbares Vorbildverhalten und
- Belohnung bzw. Disziplinierung der Anhänger für deren ethisches Verhalten.16

Gerade die proaktive Einflussnahme auf ethische oder unethische Verhaltensweisen und der ausdrückliche Fokus auf ethische Standards in der Kommunikation, aber auch in Rechenschaft und Verantwortungsübernahme, unterscheidet Ethical Leadership von anderen Führungsstilen.17 Brown et al. definieren dieses als „the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communication, reinforcement, and decision making”18.

Wichtig ist, dass Führungsstärke nicht zu schlussendlich bösen Taten verwendet wird.19 Deshalb darf der Ethical Leader den Blick für die Realität nicht verlieren, indem er beispielsweise durch zu viel Erfolg überheblich wird anstatt sich zu mäßigen.20 Vor allem muss er sich auch der mit den Privilegien und Macht verbundenen Pflichten und Erwartungen an seine Tugendhaftigkeit bewusst sein und darf sie nicht ignorieren.21

Ethical Leadership ist zumindest ein Stück weit erlernbar: „Leaders do not have to be power-hungry psychopaths to do unethical things, nor do they have to be altruistic saints to do ethical things“22. Vorbilder sind prägend und haben großen Einfluss auf das moralische Verhalten des Einzelnen, wenn sich ein direkter Bezug herstellen lässt und sie ethisch positives Handeln repräsentieren.23 Viele Angestellte orientieren sich an Bezugspersonenin puncto ethischem Verhalten.24 Auch der ethische Kontext bzw. die Firmenphilosophiebeeinflussen die ethisch-moralische Reflexion der Akteure. Damit das ethische Handeln der Führungsperson auch von den Anhängern übernommen wird, ist nicht nur die obengenannte Vorbildfunktion wichtig, sondern auch ein Belohnungs- und Bestrafungssystem.25 Wird ethisches Verhalten belohnt bzw. unethisches Verhalten bestraft, so neigen die Beschäftigten eher zu ethisch korrektem Handeln. Auch spielt die Intensität moralischer Entscheidungen eine Rolle. Das heißt, heikle Entscheidungen führen zu größerer Sensibilität und auch größerer Aufmerksamkeit, die den zuvor genannten ethischen Kontext verstärken und tendenziell die Entwicklung von Ethical Leadership begünstigen.26

Eine Korrelation gibt es auch zwischen der persönlichen Motivation der Führungsperson und dem Grad von Ethical Leadership. So setzt sich die Motivation aus einem Streben nach Macht, einem Streben nach Erfolg und einem Streben nach Zugehörigkeit zusammen.27 Während sich zwischen den beiden letztgenannten und Ethical Leadership kein klarer Zusammenhang formulieren lässt, wirkt sich das Streben nach Macht positiv aus, wenn die Führungsperson hohe Hemmschwellen zur Machtausübung besitzt.28 Auch die physische oder soziale Distanz zwischen Führungsperson und Anhängern spielt eine wichtige Rolle.29

Da Gegenstand der späteren Betrachtung ein Werk von Xenophon sein wird, ist es unerlässlich, einen Blick in antike griechische ethische Ideale zu werfen. Am Orakel von Delphi standen unter anderem zwei sehr bedeutende Inschriften.30 Eine ist „μηδὲνἄγαν“ (medén ágan; nichts im Übermaß). Analog dazu findet sich beispielsweise bei Sokratesder zentrale Gedanke der „σωφροσύνη“31 (sophrosýne;Besonnenheit). Aristoteles wird dies später ausführen und das rechte Maß zwischen den Extremen als notwendige Voraussetzung von Tugendhaftigkeit ausformulieren.32 Doch Sophrosyne ist vielmehr eine Synthese der beiden Delphischen Inschriften und impliziert auch die zweite: „γνῶθισεαυτόν“ (gnōthi seautón; erkenne dich selbst). Die Selbsterkenntnis gehört für die Griechen ganz elementar und notwendigerweise zur Sophrosyne.33 Sokrates trieb dies mit seinem „Ich weiß, dass ich nichts weiß“ auf die Spitze und wurde aufgrund dieser Erkenntnis als weisester Mensch seiner Zeit vom Orakel in Delphi ausgezeichnet.34 Ein Ethical Leader der Antike würde also das Ideal der Sophrosyne verkörpern und darüber hinaus noch Führungsqualität und –anspruch besitzen. Sokrates wäre insofern aber kein solcher gewesen, da ihm das Führungsmoment fehlte, weil er öffentliche Ämter und Führungspositionen ablehnte.35

3. Xenophons Kyrupädie

3.1 Über den Autor

Xenophon ist berühmt für seine Tätigkeit als Geschichtsschreiber.36 Er ist aber „philosophisch weniger [bedeutend]“37. Er lebte um 430-350 v. Chr. und ist auch für seine Ausführungen über das Leben desPhilosophen Sokrates‘ bekannt.38 Xenophon begegnete diesem wohl gegen 410 v. Chr. erstmalig und blieb mit ihm in Kontakt, ohne einer seiner engeren Gefährten zu werden.39 Um 402/401 v.Chr. „schloss er sich dem Feldzug des jüngeren Kyros gegen den persischen Großkönig Artaxerxes II. an“40.Dabei nahm er „als Berichterstatter an dem Zug der zehntausend griechischen Söldner im Dienst des jüngeren Kyros gegen Babylon“41 teil.Im Laufe der Zeit bekleidet Xenophon dort auch militärische Ämter und schließt sich nach der Rückkehr nach Griechenland dem Spartaner Thibron und seinen Truppen an.42 Da er im Korinthischen Krieg (395-387 v. Chr.) dem Spartanerkönig Agesilaos folgt und in der „Schlacht von Koroneia auf Seiten Spartas gegen das mit Athen alliierte Theben kämpft“43, belegt die Stadt Athen ihn mit Verbannung und Vermögenseinzug.44 Nach dem Krieg beginnt er auf einem Gutshof bei Olympia „neben Landwirtschaft, Jagd und Pferdezucht mit seiner literarischen Tätigkeit“45. Xenophon muss 371 nach Korinth fliehen, da er sein Landgut nach dem Sieg der Thebaner bei Leuktra verliert.46 In Korinth bleibt er bis zu seinem Tod 355 v.Chr., auch wenn die Verbannung durch Athen 369 v. Chr. aufgehoben wird.47

Xenophon gilt als der „erste uns überlieferte Vertreter für die Memoiren in Erzählung und Gesprächsaufzeichnung, für den Tendenzroman, wohl auch für den biografischen Nachruf“48. Darüberhinaus beschreibt die siebenbändige Hellenika in Anknüpfung an Thukydides49 die Geschichte Griechenlands vom Peloponnesischen Krieg (431-404 v. Chr.) bis zur Schlacht von Martineia (362 v. Chr.).50 Die hier untersuchte Kyrupädie wurde um 360 v. Chr. verfasst.51

3.2 Über die Kyrupädie

Die achtbändige Kyrupädie (griechischer Originaltitel: ΚύρουΠαιδεία;Erziehung des Kyros) soll am „Bilde des älteren Kyros zeigen, wie ein künftiger König zu erziehen ist, damit ihm die Untertanen später gern gehorchen“52. „[Der Begründer] des persischen Weltreiches“53 galt schon damals als sagenumwoben.54 Kyros II. (reg. 559-529 v.Chr.)55 „war im ganzen Altertum als großer, mächtiger und tugendhafter Mann berühmt“56. Die Kyrupädie wurde von der Antike bis zum späten Mittelalter immer wieder gelesen und rezipiert,sogar Caesar soll sie noch kurz vor seiner Ermordung gelesen haben.57 Sie enthält „Gedanken spartanischer Staatserziehung und platonischer Philosophie“58. Wenngleich das Werk einen historischen Hintergrund hat, ist es nicht „am Maßstab der historischen Wahrheit orientiert“59.Das Werk besteht schematisch aus drei Teilen: Zunächst geht es um die Erziehung des Kyros (1. Buch), dann seine aktive Herrschaftszeit und Feldzüge (2-7.5.36), zuletzt um die Administration des Reiches (7.5.37-8). Die Beschreibung eines idealen Staatswesens anhand der persischen Ordnung bildet einen Rahmen, in welchen die bedeutenden Lebensepisoden des Kyros eingebettet sind.60

Die Kyrupädie entstand unter den Eindrücken der brüchigen griechischen Demokratie.61 Deshalb favorisierte Xenophon eine moderate Monarchie, wie sie in der Kyrupädie zum Ausdruck kommt, und stand einer echten Demokratie ablehnend gegenüber.62 Am Beispiel des Kyros führte der Autor die beiden Herrschaftsformen zusammen.63 Somit verbinden sich auch „autoritäre Staatsform und griechische Paideia“64 und weisen den Weg zur „hellenistischen Monarchie“65. Sie liest sich als eine Art „Handbuch“66 und „Projektion idealer Herrschereigenschaften“67. Anhand „sokratischer Tugendvorstellungen“68 gibt sieHandlungsanweisungen für andere Herrscher, um ebenso vorbildlich zu werden.69 Denn Kyros hatte nicht nur, so schreibt Xenophon, „sehr viele Städte und sehr viele Völker dazu veranlasst [...], ihm zu gehorchen“70. Vielmehr ist hervorzuheben, dass die „Menschen Kyros freiwillig gehorcht haben“71. Und das, obwohl die „Menschen […] sich gegen niemanden lieber zusammen [schließen] als gegen diejenigen, bei denen sie damit rechnen, dass sie über sie zu herrschen versuchen“72.Dies gelingt Kyros durch die besondere Παιδεία (paideía; Erziehung). Damit ist „nicht nur […] die Ausbildung, die ein Kind bis zum Erreichen des Erwachsenenalters durchläuft, sondern auch die fortwährende Formung von Fähigkeiten, die sich geradezu über das ganze Leben erstreckt“73, gemeint: Erlernen von Fähigkeiten, ihre Übung und Umsetzung und zuletzt die Weitergabe an andere.74

4. Aspekte von Ethical Leadership

Das xenophontische Werte- und Tugendgefüge des idealen Herrschers besteht aus verschiedenen Elementen, die allesamt ineinander übergehen und nicht klar voneinander zu trennen sind. Insofern dientdie folgende Gliederung mehr der Ankündigung eines neuen Fokus als einem inhaltlichen Schnitt.Weiterhin wird im Folgenden zumeist von „Anführern“ und „Anhängern“ oder „Untertanen“ die Rede sein. Diese Bezeichnungen schließen das modernere Begriffspaar „Chef“ und „Mitarbeiter“ ein, ohne dass jedes Mal explizit auf den Transfer hingewiesen wird.

4.1 Ordnung

„[For Xenophon,] good leadership was the critical factor in determining the success of an army or a polis“75. Xenophons Sicht darauf, was ein guter Führer ist, war zweifelsohne geprägt von seinen zeitweiligen Herren Kyros und Agesilaos.76 Durch seine persönliche Lebenserfahrung schwebte ihm „a very militarily oriented notion of perfect community life“77 vor. Weniger eine anarchische oder demokratische Struktur, sondern eine hierarchische hatte er dabei vor Augen.78 Ein elementarer Bestandteil ist die τάξις (táxis;Ordnung).79 Sie erstreckt sich nicht nur auf militärische Angelegenheiten, sondern findet sich überall in Xenophons Denkart:80 Auch in der Kyrupädie ist sie ein fortlaufendes Motiv.81 So schreibt er: „Wenn also der Gehorsam offensichtlich die wichtigste Voraussetzung für das gute Gelingen eines Vorhabens ist […], [ist] er ebenso die wichtigste Voraussetzung für die Erhaltung und Bewahrung aller notwendigen Lebensgrundlagen.“82 Für Ordnung und Gehorsam zu sorgen ist wichtige Aufgabe des Anführers. Doch dazu muss er diese notwendigerweise zunächst selbst erfahren und erlernt haben.83 Xenophon resümiert die Wichtigkeit von Ordnung wie folgt: „Auch ein Haus könnte wohl kaum gut verwaltet werden, wenn dort nur unfähige Angestellte sind. Vielmehr wird einem Haus ohne Angestellte weniger Schaden zugefügt als dem Haus, das von untauglichen Angestellten in Unordnung gebracht wird.“84

[...]


1 Klein 2000: S. 37.

2 Warren Gameliel Bennis (*1925 in New York), US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler.

3 Vgl. Ciulla et al. 2013: S. XXII.

4 Nickel 1999: S. 518.

5 Vgl. Ciulla 1995: S. 7.

6 Vgl. Luthra 2011a.

7 Roberts 2010: S. 963.

8 Neuberger 1978: S. 273.

9 Vgl. Luthra 2011b.

10 Vgl. Kort 2008: S. 86.

11 Gabler S. 730.

12 A.a.O. S. 735.

13 Vgl. Brown/Treviño 2006: S. 598.

14 Vgl. a.a.O.: S. 597.

15 A.a.O.

16 Vgl. a.a.O.

17 Vgl. a.a.O.: S. 600.

18 Brown et al. 2005: S. 133.

19 Vgl. Gardner 1987: S. 271.

20 Vgl. Ludwig/Longenecker 1993: S. 315.

21 Vgl. Ciulla 2010: S. 434.

22 Ciulla 2011: S. 263.

23 Vgl. Brown/Treviño 2006: S. 601.

24 Vgl. Brown et al. 2005: S. 127.

25 Vgl. a.a.O. S. 607.

26 Vgl. a.a.O. S. 602.

27 Vgl. McClelland/Burnham 1989: 160 ff.

28 Vgl. Brown/ Treviño 2006 : S. 604.

29 Vgl. a.a.O.: S. 611.

30 Vgl. Bauer 2012.

31 Klein 2002: S.7.

32 Vgl. a.a.O.: S. 56.

33 Vgl. Schäfer 2002: S. 101f.

34 Platon: 5.

35 Vgl. Krefeld 1993: S. 107.

36 Vgl. a.a.O.: S. 90.

37 Ebenda: S. 110.

38 Vgl. Kaufmann 2000: S. 7.

39 Vgl. a.a.O.: S. 30.

40 A.a.O.

41 Gottwein 2013.

42 Vgl. a.a.O.

43 A.a.O.

44 Vgl. a.a.O.

45 A.a.O.

46 Vgl. a.a.O.

47 Vgl. a.a.O.

48 Krefeld 1993: S.90.

49 Thukydides aus Athen: Griechischer Geschichtsschreiber um 460-396 v.Chr.

50 Vgl. Krefeld 1993: S.90.

51 Vgl. Mueller-Goldingen 1995: S. 278.

52 Krefeld 1993: S.90.

53 Nickel 1999: S. 517.

54 Vgl. Krefeld 1993: S.90.

55 Vgl. Nickel 1999: S. 517.

56 Ziegler/Sontheimer 1979: S. 418.

57 Vgl. a.a.O.: S. 419.

58 Krefeld 1993: S.90.

59 Mueller-Goldingen 1995: S. 2.

60 Vgl. a.a.O.: S. 273.

61 Vgl. Demandt 2000: S. 145.

62 Vgl. Mueller-Goldingen 1995: S. XIV.

63 Vgl. a.a.O.: S. 53.

64 Krefeld 1993: S.90.

65 A.a.O.

66 Mueller-Goldingen 1995: S. XII.

67 A.a.O.

68 A.a.O.: S. 273.

69 Vgl. a.a.O.: S. XIV.

70 Xenophon: 1.1.3.

71 A.a.O.

72 A.a.O.: 1.1.2.

73 Mueller-Goldingen 1995: S. 60.

74 Vgl. Ziegler/Sontheimer 1979: S. 517.

75 Dillery 1995: S. 15.

76 Vgl. a.a.O.: S. 6.

77 A.a.O.: S. 15.

78 Vgl. a.a.O.: S. 78.

79 Vgl. a.a.O.: S. 27.

80 Vgl. a.a.O.: S. 30.

81 Vgl. Xenophon: 2.2.26ff.

82 A.a.O. 8.1.2f.

83 Vgl. Mueller-Goldingen 1995: S. 79.

84 Xenophon: 2.2.26.

Details

Seiten
20
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656965077
ISBN (Buch)
9783656965084
Dateigröße
637 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v299962
Institution / Hochschule
Universität Bayreuth
Note
1,0
Schlagworte
Ethical Leadership Leadership Antike Xenophon Kyros Führungskräfte Corporate Social Responsibility CSR

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