Die grenzüberschreitende Fusion zwischen Lufthansa und Austrian Airlines. Welche Probleme traten im Zuge der Übernahme auf?

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Luftverkehrsindustrie und betroffene Unternehmen
2.1 Die europäische Luftverkehrsbranche
2.2 Deutsche Lufthansa AG
2.3 Austrian Airlines
2.3.1 Privatisierung und Übernahme durch die Lufthansa
2.3.2 Probleme der Austrian Airlines während und nach der Übernahme

3. Literaturanalyse
3.1 Einführung
3.2 Sozialkapitaltheorie
3.3 Organisationskultur nach Hofstede, G. et al 1990.
3.4 Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness - GLOBE
3.5 Modell von Mirvis and Marks

4. Research Methodology

5. Datenanalyse und Diskussion
5.1 Ergebnisse und Interpretation der Organisationskultur
5.2 Ergebnisse und Interpretation der GLOBE-Studie
5.3 Ergebnisse und Interpretation nach dem Modell von Mirvis und Marks
5.4 Ergebnisse und Interpretation anhand der Sozialkapitaltheorie in Verbindung mit der Studie von Hajro, A. (2014)
5.5 Empfehlungen

6. Conclusio
6.1 Zusammenfassung der vorhergehenden Kapitel
6.2 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.3 Limitations
6.4 Future Research Direcions

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abstract:

Fusionen und Übernahmen gewinnen besonders in der globalen Luftverkehrsbranche durch gestiegenen Wettbewerbs- und Kostendruck eine immer stärker werdende Rolle. Am Beispiel der Übernahme der Austrian Airlines durch die Lufthansa AG sollen mögliche Konfliktfelder und deren Gründe aufgezeigt werden. Zu Beginn dieser Arbeit werden die Airline-Branche und die zwei im Fokus stehenden Unternehmen vorgestellt. Anschließend erfolgt ein Überblick über den derzeitigen Stand der Forschung im Bereich Organisations- und Kulturforschung, da gerade diese bei Fusionen und Übernahmen von besonderer Bedeutung sind. Diese Ergebnisse werden darauf folgend im Kontext der Übernahme interpretiert und analysiert. Dazu wurden Interviews mit dem CEO der Austrian Airlines, sowie Fach- und Zeitungsartikel herangezogen. Diese Ergebnisse dienen ebenfalls als Grundlage für die in Kapitel 5 angeführten Empfehlungen. Abschließend werden mögliche zukünftige Forschungsfelder diskutiert, die sich im Rahmen der Ausarbeitung dieser Fallstudie als besonders interessant oder lückenhaft dargestellt haben.

1. Einführung

Diese Studie soll sich mit der zumindest teilweise gescheiterten grenzüberschreitenden Fusion zwischen dem deutschen Unternehmen Lufthansa und dem österreichischen Unternehmen Austrian Airlines befassen. Diese Fusion wurde gewählt, da sie bei Ihrem Auftreten im Jahre 2008 in den Medien sehr präsent war und gerade auch kürzlich die Tyrolian Airlines, ein damaliges Tochterunternehmen der Austrian Airlines, welches ebenfalls eine wichtige Rolle spielte, von den Austrian Airlines beziehungsweise der Lufthansa nun im April 2015 aufgekauft werden sollen. Durch diese Fusion sind damals einige Probleme entstanden auf die im Zuge dieser Studie genauer eingegangen werden soll. Vor allem aber war die Austrian Airlines beziehungsweise deren Mitarbeiter von dieser grenzüberschreitenden Fusion betroffen. Nachdem die Fusion zunächst als gut geglückt ausgesehen hatte, gab es, sobald die Lufthansa Änderungen, vor allem auch beim Lohn der Mitarbeiter, durchsetzen wollten heftige Diskussionen und Streiks. Die Studie wird im späteren Verlauf noch genauer auf diese Probleme zu sprechen kommen. Ziel dieser Studie soll es sein, die entstandenen Probleme aufzudecken und vor allem auch aufzuzeigen anhand von diverser Literatur wie man diese hätte vermeiden können. Dazu wurde folgende Fragestellung herausgearbeitet: „Welche Probleme traten im Zuge der Übernahme der Austrian Airlines durch die Lufthansa AG auf?“ welche anhand dieser Arbeit nun beantwortet werden soll.

Nach dieser kurzen Einführung in diese Problematik werden nun die beiden betroffenen Unternehmen und die Luftfahrtbranche im Allgemeinen genauer vorgestellt und im Folgekapitel dann mit der entsprechenden Literatur über grenzüberschreitende Fusionen und deren Probleme in Vergleich gesetzt, auf ihre Anwendbarkeit geprüft und kritisch hinterfragt werden. Anschließend wird kurz aufgezeigt wie bei dieser Arbeit vorgegangen wurde, bevor die ganzen zuvor gesammelten Daten noch einmal analysiert und Empfehlungen ausgesprochen werden. Abschließend gibt es noch eine Conclusio in der die wichtigsten Punkte noch einmal zusammengefasst, Grenzen der Arbeit aufgezeigt und Möglichkeiten für weitere Studien aufgezeigt werden sollen.

2. Luftverkehrsindustrie und betroffene Unternehmen

Im nachfolgenden Kapitel erfolgt zunächst eine Analyse über die Entwicklung der Airline-Branche in Europa. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Wettbewerbsund Kostendruck durch geänderte gesetzliche Rahmenbedingungen und dem Aufkommen von Billigfluggesellschaften und den stark wachsenden Golf-Airlines in den vergangenen 25 Jahren.

Im Anschluss daran sollen die beiden Fluggesellschaften, Austrian Airlines und Lufthansa, kurz vorgestellt werden. Es soll ein Überblick über die wichtigsten Fakten der beiden Unternehmen gegeben werden. Darauffolgend sollen der Verlauf der Übernahme von der Austrian Airlines durch die Lufthansa dargestellt sowie die wirtschaftlichen Probleme der Austrian Airlines zu dieser Zeit beleuchtet werden.

2.1 Die europäische Luftverkehrsbranche

Die globale, aber im Besonderen die europäische Luftverkehrsbranche ist geprägt durch einen harten Wettbewerbskampf. Durch Deregulierungen und Liberalisierungen im europäischen Raum, stieg der Konkurrenzdruck zwischen den Airlines bereits in den 1990ern deutlich an. Doch anstelle einer erwarteten Steigerung der Profitabilität und Effizienz, stieg das Angebot stärker als die Nachfrage. Dies wiederum führte zu einem Preiskampf zwischen den Fluggesellschaften. Verstärkt wurde dieser Effekt zusätzlich durch das Aufkommen von sogenannten Low Cost Carriern beziehungsweise No Frill Airlines Z R ]- R ) % 3 R R Ä6 , sprich die Leistung beschränkt sich allein auf die Beförderung von Personen und bietet darüber hinaus wenig Annehmlichkeiten. Im Gegensatz dazu stehen die sogenannten Flag Carriern, die seit Jahrzenten interkontinental tätig sind und mit ihrer Marke ihr Herkunftsland repräsentieren. Zu diesen Airlines zählen beispielsweise die deutsche Lufthansa oder die österreichische Austrian Airlines. Die No Frill Airlines schafften es im Vergleich zu den Flag Carriern stark und profitabel zu wachsen. Dieser Umstand wirkt zunächst paradox, da die alteingesessenen Airlines über jahrzehntelange Erfahrung, gut ausgebildetes Personal aber auch über nationale und internationale Beziehungen zu Behörden, Flughäfen, Lieferanten und Kunden besitzen (Heitmann, 2005: S. 4-5). Weitere Konkurrenten, die den Druck auf europäische Anbieter von Mittel- Langstreckenflügen erhöhen, kommen aus den Golf-Staaten. Stark expandierende Fluglinien wie Emirates, Quatar Airways und Etihad Airways haben seit 2005 rund ein Drittel der Marktanteile der Lufthansa, auf Strecken zwischen Europa und Asien übernommen. Der Vorstandsvorsitzende der Lufthansa AG, Carsten Spohr, wirft den Golf-Anbietern vor, den Wettbewerb durch unerlaubte staatliche Subventionen zu verzerren und verlangt eine Überarbeitung der bilateralen Abkommen mit Katar und Vereinigten Arabischen Emiraten (Jahn / Koenen 2015: S.16).

Aufgrund der oben genannten Marktdynamiken kam es bereits Ende der 1990ern zu Kooperationen zwischen Fluggesellschaften im Luftverkehr. Strategische Allianzen zählen zu den wichtigsten Kooperationsformen für Fluglinien. Dabei handelt es sich um bilaterale Abkommen zwischen mindestens zwei Unternehmen mit dem Ziel die langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dazu gehören zum einen absatzmarktgerichtete Effektivitätsziele, zum anderen unternehmensgerichtete Effizienzziele. Derzeit existieren drei globale Allianzen Star Alliance, Oneworld und Skyteam (vgl. Conrady et al. 2013: S. 278-285)

Eine weitere Möglichkeit dem gesteigerten Wettbewerbskampf entgegenzutreten besteht in der Fusion oder Akquisition von Unternehmen. Akquisition und Fusionen bei Fluggesellschaften gewinnen besonders in letzter Zeit wieder an Bedeutung und werden als notwendig erachtet, um dem stark zugenommen Kostendruck entgegenzuwinken (Conrady et al. 2013: S. 292-295).

Zu den wichtigsten Vorteilen von Fusionen und Übernahmen in der Luftfahrtbranche im Speziellen zählt, dass das Synergiepotential der beiden Unternehmen maximiert wird. Dadurch werden beispielsweise Streckenrechte, Slots und die Flotte erweitert und dies ermöglicht eine direkte Expansion. Durch Fusionen wird auch eine sprunghafte Erhöhung der Betriebsgröße über einen längeren Zeitraum realisierbar. (vgl. Conrady et al. 2013: S.292)

Als Nachteil bei solchen Fusionen können unter anderem die hohen Kosten, welche bereits vor der Übernahme entstehen, genannt werden. Conrady et al. (2013) sieht gerade in der Übergangsphase bei Fusionen Probleme hinsichtlich der innerbetrieblichen Anpassung von Organisationsstrukturen, Vergütungsmodellen und der Mitarbeiterzahl. (vgl. Conrady et al. 2013: S.292)

2.2 Deutsche Lufthansa AG

Die Lufthansa Group ist eines der weltweit führenden Unternehmen in der Luftfahrtindustrie. Die Unternehmensgruppe setzt sich aus Netzwerk-Airlines, Low- Cost-Airlines und auch Aviation Service-Gesellschaften zusammen. Diese Mischung kombiniert mit der Aufteilung auf fünf Geschäftsfelder macht die Lufthansa Group einzigartig. Im Jahr 2014 beschäftigt die Luftfahrtgesellschaft durchschnittlich 118.973 Mitarbeiter auf der ganzen Welt und der Jahresumsatz belief sich auf 30,0 Milliarden Euro. Die Lufthansa Group besitzt einen fünfköpfigen Vorstand rund um den Vorstandsvorsitzenden Carsten Spohr. Außerdem besteht der Vorstand auch aus zwei weiblichen Vorstandsmitgliedern, nämlich Dr. Bettina Volkens und Simone Menne. Das verdeutlicht die geschlechterneutrale Einstellung des Unternehmens gut. (vgl. Geschäftsbericht 2014, Seiten: 1-11)

Die Lufthansa Group besitzt insgesamt 540 Tochterunternehmen in ihren fünf Geschäftsfeldern. Diese Geschäftsfelder sind die Passage Airline Gruppe, die Logistik, die Technik, das Catering und das neueste seit 2014 eingeführte Geschäftsfeld der IT- Services. Alle diese Bereiche der Lufthansa Group sind eigenständige Konzerne, welche auch alle eigenständig ihre Jahresabschlüsse und Kennzahlen ermitteln und in ihren jeweiligen Bereichen eine führende Rolle am Markt einnehmen. Die Deutsche Lufthansa AG nimmt dabei die Rolle der Obergesellschaft war. (vgl. Geschäftsbericht 2014, Seiten: 22-27)

Das Hauptfeld ist jedoch die Passage Airline Gruppe mit den zugehörigen Unternehmen der Lufthansa Passage, den Austrian Airlines, den SWISS Airlines und den German Wings. Zusätzlich bestehen noch Beteiligungen an dem belgischen Netzwerk-Carrier Brussels Airlines und der deutsch-türkischen Charterfluggesellschaft Sun Express. Genau in diesem Segment befindet sich auch der Fusionspartner Austrian Airlines, deren Fusion anhand dieser Arbeit genauer unter die Lupe genommen werden soll. (vgl. Geschäftsbericht 2014, Seiten: 22-27)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

Die Konzernstrategie des Unternehmens ist von 3 Eckpfeilern geprägt. Das sind die Steigerung des Unternehmenswertes, ein profitables Wachstum, einhergehend mit einer aktiven Mitgestaltung der Luftfahrtbranche und einer permanenten Steigerung der Kundenzufriedenheit. Dafür haben Sie als ihr Hauptziel formuliert die Nummer 1 bei Kunden, Mitarbeitern, Aktionären und Partnern zu sein, welches bei dieser Anzahl an Mitarbeitern und Partnern, geschweige denn Kunden ein sehr hoch gestecktes Ziel ist. (vgl. Geschäftsbericht 2014, Seiten: 22-27)

Um dieses Ziel zu erreichen haben Sie ein strategisches Arbeitsprogramm entwickelt, [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] betitelt. Dieses sieht beschreibt die 7 Handlungsfelder:

1. Kundenorientierung und Qualitätsfokus
2. Neue Konzepte für Wachstum
3. Innovation und Digitalisierung
4. Effektive und effiziente Organisation
5. Kultur und Führung
6. Wertbasierte Steuerung
7. Kontinuierliche Effizienzsteigerung

Es ist klar, dass im Zuge dieser Arbeit nicht alles im Detail ausgeführt werden kann, aber diese Punkte zeigen sehr gut was dem Unternehmen am Herzen liegt und wie sie das erreichen wollen. Da sich diese Arbeit im Besonderen mit der Fusion zwischen den Austrian Airlines und der Lufthansa und speziell noch mit den Mitarbeitern der Austrian Airlines befasst, ist hier vor allem der Punkt 5, nämlich Kultur und Führung heranzuziehen, wie auch aus nachfolgendem Diagramm des Geschäftsberichtes 2014 der Lufthansa AG zu entnehmen ist, in dem dieser Punkt speziell bei der Zufriedenheit der Mitarbeiter genannt wird. (vgl. Geschäftsbericht 2014, Seiten: 22-27)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2

2.3 Austrian Airlines

Die Gründung der Austrian Airlines erfolgte am 30.09.1957, der Flugbetrieb wurde kurze Zeit später, im März 1958, aufgenommen. Zwanzig Jahre später wurde die Austrian Airlines, im Jahre 1988, an der Wiener Börse eingeführt (Austrian Airlines, 2013).

Heute ist Austrian Airlines, welche Teil des Lufthansa Konzerns ist, die größte Fluggesellschaft in Österreich (Austrian Airlines, 2014). Außerdem ist sie Mitglied der Star Alliance (Austrian Airlines, 2013). Es wird ein Streckennetz von ca. 130 Destinationen beflogen und seit 01. Juli 2012 wird der Flugbetrieb mit der Tochter Tyrolean gebündelt (Austrian Airlines, 2014). Seit dem 23.03.1998 hält Austrian Airlines 100% Beteiligung an der Tyrolean Airways (Austrian Airlines, 2013).

Geführt wird die Austrian Airlines Group von Vorstand Jaan Albrecht CEO, und Andreas Otto CCO Jaan Albrecht ist zuständig für die Bereiche Finanzen, Business Development & Corporate Strategy, Unternehmenskommunikation, Technik, Personal, Recht & Compliance und die interne Revision. Andres Otto ist verantwortlich für sämtliche andere Bereiche, nämlich für International & Aeropolitical Affairs, Projekt und IT-Services, Ground Operations & Hub Management, Netzwerk & Revenue Management, Verkauf sowie Produktmanagement & Marketing (Austrian Airlines, 2014 (2)).

2.3.1 Privatisierung und Übernahme durch die Lufthansa

Am 12. August 2008 wurde die Privatisierung der Austrian Airlines Group beschlossen. Im Zuge dessen hat der Aufsichtsrat der Lufthansa am 03.12.2008 zugestimmt die 41,56% Anteile der Österreichischen Industrieholding AG (ÖIAG) zu erwerben.

Allerdings standen zu diesem Zeitpunkt noch ein Ministerratsbeschluss der österreichischen Regierung sowie die kartellrechtliche Freigabe durch die Europäische Kommission aus. Die Europäische Kommission befürchtete im Zuge ihrer Wettbewerbsprüfung, dass es durch die Übernahme der Austrian Airlines durch die Lufthansa zu einem Preisanstieg sowie zu einem geringeren Flugangebot auf einigen Strecken kommen könnte (Die Presse, 2009). Ende August 2009 erfolgte dann aber, nach der Wettbewerbsprüfung, die Genehmigung durch die EU-Kommission. Am 03.09.2009 fand schlussendlich die Vertragsunterzeichnung mit der Lufthansa statt, wodurch die Lufthansa Gruppe zur größten Fluggesellschaft Europas wurde (Austrian Airlines, 2013).

2.3.2 Probleme der Austrian Airlines während und nach der Übernahme

Auch wenn der Verkauf an die Lufthansa schlussendlich wie geplant stattgefunden hat, so hatten die Austrian Airlines in dieser Zeit mit diversen Schwierigkeiten zu kämpfen. Einerseits hatten die Austrian Airlines, bedingt durch die Wirtschaftskrise, massive Verluste. Mitten im Privatisierungsverlauf mussten die Austrian Airlines hauptsächlich Flugzeuge, welche durch die sinkende Nachfrage, bedingt durch die Wirtschaftskrise, nicht ausgelastet waren. Auch mit Kursverlusten aus US- Wertpapieren musste sich Fluggesellschaft auseinandersetzen (Die Presse, 2008).

Schlussendlich hat die Lufthansa, durch die wirtschaftlichen Schwierigkeiten der Austrian Airlines, für die Anteile an der Austrian Airlines mbR 3 vR € 366.000,-, das macht 1 Cent pro Aktie, bezahlt. Die Republik Österreich übernahm mehrere 100 Millionen Euro der Austrian Airlines Schulden (Die Presse, 2008 (2)).

Nach der Fusion der beiden Airlines im Jahr 2009, kam es zu weitreichenden Sanierungsmaßnahmen im Unternehmen. Das Personal betreffend umfassten die Maßnahmen unter anderem eine Verringerung des Personalstandes von 8500 auf rund 6000 Mitarbeiter und einen Gehaltsverzicht von fünf Prozent. Dieser Verzicht sollte in fünf Jahren rund 150 Millionen an Einsparungen bringen. Trotz Einsparungen von ca. 100 Millionen Euro im Jahr 2011 konnte die Gewinnzone, dennoch nicht erreicht werden. Daher wurde Ende 2011 ein weiteres umfassendes Sparpaket beschlossen. Dieser Sanierungsplan sollte alle Bereiche des Unternehmens betreffen: Personal, Arbeitsprozesse und das Streckennetz. Bis zu diesem Zeitpunkt wurde ein weiterer Personalabbau von Seiten des Vorstandes immer bestritten. Ebenfalls abgelehnt wurde eine finanzielle Unterstützung aus dem Mutterkonzern Lufthansa (Die Presse, 2011 (a)). Als besonders große Herausforderung stellten sich die Gehaltsverhandlungen über den Kollektivvertrag des Bordpersonals heraus. Nach gescheiterten Bemühungen zwischen Betriebsrat und Vorstand, die über mehrere Monate hinweg andauerten, beschloss der Vorstand den Betriebsübergang zu Tyrolean Airways, einer regionalen Tochtergesellschaft der Austrian Airlines. Tyrolean Airways wurde ebenfalls in die Unternehmensgruppe der Lufthansa AG durch den Erwerb der Austrian Airlines mit übernommen und verfügt über günstigere Kostenstrukturen beim Bordpersonal im Vergleich zur Austrian Airlines. Bereits zu diesem Zeitpunkt warnte Karl Minhard, Austrian Airlines- Betriebsratschef, vor juristischen Nachwirkungen, falls ein geplanter Betriebsübergang tatsächlich durchgeführt würde. Ein solches Verfahren könnte das Betriebsklima auf Jahre hin vergiften (aero.de, 2012). Im Juli 2012 erfolgte dennoch der Betriebsübergang zur Tochtergesellschaft. Dies löste jahrelang andauernde gerichtliche Auseinandersetzungen, die bis zum Europäischen Gerichtshof reichten, aus. Schlussendlich wurde dem Betriebsrat im September 2014 Recht gegeben: Die alten Kollektivverträge des Bordpersonals wirken so lange nach, bis es neue Kollektivverträge ausverhandelt sind (Austrian Wings, 2014). Im Oktober 2014 wurde schließlich eine Einigung erzielt und ein neuer Kollektivvertrag für das fliegende Personal beschlossen. Dieser gilt für rund 3200 Mitarbeiter der Austrian Airlines und wurde mit 1. Dezember 2014 wirksam (Austrian Wings (2), 2014).

Somit können die Verhandlungen rund um den Betriebsübergang und die Einigung auf einen neuen Kollektivvertrag als größtes Spannungsfeld nach der Übernahme identifiziert werden.

3. Literaturanalyse

3.1 Einführung

In diesem Kapitel wird er Aufbau und die Methoden diverser Studien zu den Themengebieten Organisationskultur und Kulturunterschiede zwischen Ländern im Organisationskontext behandelt, welche besonders in dem Fall von grenzüberschreitenden Fusionen von Relevanz sind. Im Fokus stehen hierbei Studien und Forschungsergebnisse, die als geeignet erachtet werden, um im späteren Verlauf dieser Arbeit Rückschlüsse auf mögliche Konfliktfelder, die durch die Übernahme der Austrian Airlines entstanden sind, herzustellen.

Die größte Herausforderung, wenn wir die Literatur von grenzüberschreitenden Fusionen ansehen ist deren Aufteilung auf die verschiedenen Aufgaben. Diese sind zum einen aus Sicht des Personalmanagements, aber auch aus dem Finance, Strategie und Unternehmensverhaltensbereich. Alle diese Aufgabenbereiche haben divergierende Ansichten zu dem komplexen Thema der grenzüberschreitenden Fusionen und obwohl es keinen statistischen Beweis dafür gibt, dass Kulturunterschiede eine solche Fusion erschweren, ist das Thema der Kultur eines der meist angesprochenen Problemen in der Literatur bezogen nun auf alle Aufgabenbereiche. (vgl. Denison, D.R. 2011)

Darum wird, wie bereits oben beschrieben im Folgenden auch auf die verschiedenen in der Literatur relevanten Kulturmodelle und Integrationsmodelle näher eingegangen.

3.2 Sozialkapitaltheorie

Die Sozialkapitaltheorie ist ein zentrales Modell und wird laut Nahapiet und Ghosal (1998) aus Hajro A. (2014), dadurch definiert, dass es der Summe aus aktuellen und potentiellen Ressourcen entspricht, welche durch oder aus Netzwerk-Beziehungen entstehen und vom einzelnen Individuum oder einer sozialen Einheit besessen werden. (vgl. Hajro, A. 2014)

Diese Theorie soll daher besagen, dass das soziale Kapital durch diese grenzüberschreitende Fusion gesteigert werden kann und auch soll. Daher ist es wichtig, den Mitarbeitern des neu aufgekauften Unternehmens auch gleich zu integrieren zu versuchen, damit sich diese möglichst schnell in das Netzwerk einbringen können. (vgl. Hajro 2014)

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