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Optimierung von Personalauswahlverfahren durch den Einsatz von EDV-Werkzeugen

Diplomarbeit 2003 88 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Vorbemerkungen
1.1 Notwendigkeit der Optimierung der Personalauswahl
1.2 Gegenstand der Diplomarbeit
1.3 Aufbau und Gliederung der Arbeit

2. Das betriebliche Personalwesen
2.1 Personalmanagement als Teilaufgabe der Unternehmensführung
2.2 Die Teilbereiche des Personalwesens
2.3 Der Zielkonflikt des Personalwesens
2.4 Personal und Personalauswahl als strategischer Erfolgsfaktor
2.5 Die Personalplanung als Basis der Personalauswahl

3. Personalauswahl und Auswahlinstrumente
3.1 Grundsätze der Personalauswahl
3.2 Ablauf des Auswahlprozesses und der Entscheidungsfindung
3.2.1 Personalmarketing
3.2.2 Auswahl und Vertragsverhandlungen
3.3 Instrumente zur Personalauswahl
3.3.1 Dokumentenanalyse
3.3.1.1 Die Methodik der Dokumentenanalyse
3.3.1.2 Die Validität der Dokumentenanalyse
3.3.1.3 Ansatzpunkte für eine Optimierung durch EDV-Werkzeuge
3.3.2 Interview
3.3.2.1 Die Methodik des Interviews
3.3.2.2 Die Validität des Interviews
3.3.2.3 Ansatzpunkte für eine Optimierung durch EDV-Werkzeuge
3.3.3 Testverfahren
3.3.3.1 Zum Einsatz von Testverfahren
3.3.3.2 Arten von Testverfahren und ihre Validität
3.3.3.3 Ansatzpunkte für eine Optimierung durch EDV-Werkzeuge
3.3.4 Biografischer Fragebogen
3.3.4.1 Die Methodik des Biografischen Fragebogens
3.3.4.2 Die Validität des Biografischen Fragebogens
3.3.4.3 Ansatzpunkte für eine Optimierung durch EDV-Werkzeuge
3.3.5 Assessment Center
3.3.5.1 Die Methodik des Assessment Center
3.3.5.2 Die Validität des Assessment Center
3.3.5.3 Ansatzpunkte für eine Optimierung durch EDV-Werkzeuge
3.3.6 Anforderungen an Personalauswahlverfahren nach DIN 33430
3.3.7 Empfehlungen für die Auswahl der Instrumente

4. EDV-Werkzeuge zur Unterstützung der Personalauswahl
4.1 Voraussetzungen und Grenzen des Einsatzes von EDV-Werkzeugen im Personalwesen
4.2 Anwendungsmöglichkeiten von EDV-Werkzeugen
4.2.1 Personalmarketing und Personalauswahl
4.2.2 Bewerbermanagementsysteme als prozessbegleitende Software bei der Personalauswahl

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsnummer Abbildungsbezeichnung Seite

Abbildung 1: Funktionale Gliederung des Personalwesens

Abbildung 2: Zielkonflikt des Personalwesens

Abbildung 3: Die vier Dimensionen der beruflichen Handlungskompetenz

Abbildung 4: Ablauf des Personalauswahlverfahrens (vereinfacht)

Abbildung 5: Instrumente des Personalmarketing

Abbildung 6: Informationsquellen bei der Stellensuche

Abbildung 7: Übergang vom unstrukturierten zum strukturierten Interview

Abbildung 8: Voraussichtliche Entwicklung der Einstellungsschwankungen bei zunehmender Spezialisierung von Know-How-Trägern

Abbildung 9: Funktionsmodell der ausgleichenden Wirkung eines Bewerber-Relationship-Management- Systems bei Schwankungen am Arbeitsmarkt

Tabellenverzeichnis

Tabellennummer Tabellenbezeichnung Seite

Tabelle 1: Inhalte einer Funktions- bzw. Stellenbeschreibung

Tabelle 2: Erwarteter Anteil erfolgreicher Mitarbeiter unter den eingestellten Kandidaten – Auszug aus einer Taylor-Russell-Tafel

Tabelle 3: Gesamteinsatzhäufigkeiten der Instrumente zur externen Personalauswahl

Tabelle 4: Optimierung von Personalauswahlverfahren durch EDV-Werkzeuge: Ansatzpunkte der Optimierung in der Phase des Personalmarketings und in der Phase der Vor- und Endauswahl

Tabelle 5: Maßnahmen zur methodischen Verbesserung des Einstellungsinterviews

Tabelle 6: Anwendung verschiedener Auswahlverfahren für Führungskräfte im europäischen Vergleich

Tabelle 7: Hintergründe für den Einsatz von computer- unterstützten Methoden im Assessment Center

Tabelle 8: Zusammenstellung der ungefähren prognostischen Validität von Personalauswahlverfahren

Tabelle 9: Empfehlungen über den Einsatz von Instrumenten der Personalauswahl bei verschiedenen Bewerbergruppen

Tabelle 10: Anforderungen an ein Bewerbermanagement- System

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorbemerkungen

1.1 Notwendigkeit der Optimierung der Personalauswahl

Jedes Unternehmen ist zur Leistungserstellung auf die Versorgung mit dem Produktionsfaktor ‚menschliche Arbeit’ angewiesen. Dabei bedingt unter anderem „die richtige Personalauslese und –zuordnung zu den einzelnen Stellen [...] die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und bestimmt somit auch entscheidend die Qualität und Effektivität menschlicher Arbeitsleistungen“ (WÖHE/DÖRING 1996, 256). Die Personalauswahl ist einer der Prozesse, welche das betriebliche Personalwesen zu leisten hat, um die Versorgung des Betriebes mit Arbeitskräften sicher zu stellen. Sie ist ein Teilprozess des Funktionsbereichs Personalbeschaffung (vgl. LÜBKE/RINGLING 2001, 18). Die Auswahl von Mitarbeitern ist für jedes Unternehmen eine Entscheidung von Tragweite, denn je nach Gegenstand des Unternehmens ist der Output mehr oder weniger stark von den Leistungen der Mitarbeiter abhängig. Der Produktionsfaktor Arbeit unterscheidet sich allerdings in einem wesentlichen Punkt von anderen Produktionsfaktoren: Während Produktionsmittel, Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe reine Objekte sind, die keinen eigenen Willen besitzen und die oft nach eindeutigen Qualitätsmerkmalen (z.B. technischen Spezifikationen) beschafft und dann im Produktionsprozess nach bestimmten wirtschaftlichen Regeln beliebig kombiniert werden können, bringt sich der Mensch als Subjekt in diesen Prozess aktiv ein: Er hat bezüglich seiner Arbeitsleistung eine – je nach Art und Ausgestaltung des Arbeitsplatzes mehr oder weniger große – individuelle Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit über seine Produktivität, denn „die menschliche Arbeitsleistung ist einerseits von der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit, andererseits von dem Willen abhängig, die eigene physische und psychische Leistungsfähigkeit voll einzusetzen“ (WÖHE/DÖRING 1996, 256).

Es ist für die betriebswirtschaftliche Theorie und Praxis von großem Interesse, Möglichkeiten zu finden, um Mitarbeiter zu beschaffen, welche eine hohe Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft aufweisen. „Seitens des Unternehmens besteht ein vorrangiges Interesse daran, diejenigen Bewerber auszuwählen, die am Besten den Anforderungen an Wissen und Können gerecht werden, die an den zu besetzenden Arbeitsplätzen gestellt sind“ (SCHULER u.a. 1995, 1). Betriebe „unternehmen große Anstrengungen, die für sie geeigneten Mitarbeitertypen auszuwählen“ (FREY 2000, 87). Hiermit sind sämtliche Verfahren der Personalauswahl angesprochen, bei denen man versucht zu ergründen, ob ein Mitarbeiter zu einer Organisation (Unternehmen) passt. Dies ist mit hohen Kosten verbunden, verursacht zum Beispiel durch die Arbeitszeit der Mitarbeiter der Personalabteilung, durch Aufwendungen für externe Personalberater, durch die Durchführung von eignungsdiagnostischen Verfahren und natürlich durch die Kosten, welche bei einer Fehlbesetzung entstehen. Die Entscheidung für oder gegen einen Bewerber ist für ein Unternehmen stets mit Risiken behaftet, denn die Eignung eines Kandidaten für die entsprechende Stelle kann nicht mit letzter Gewissheit vorhergesagt werden. Ferner unterliegt der Prozess der Personalauswahl häufig subjektiven Kriterien des Auswählenden, ein Umstand, welcher zunehmend kritisiert wird. „Obwohl insbesondere Vorstände die Rekrutierung des Nachwuchses gerne zur obersten Unternehmerpflicht erklären [...] [erfolgt] die Auswahl der vermeintlich Besten [...] bis heute mit Methoden, die sich seit Jahren als ungeeignet erwiesen haben“ (ETZEL/KÜPPERS 2002, 12).

Es liegt nahe, die Optimierung der Personalauswahlverfahren in zwei Richtungen anzustreben:[2] Zum einen ist es Ziel, die Güte der Auswahlverfahren zu erhöhen, um das Risiko von Fehlbesetzungen zu minimieren. Die Optimierung in diese Zielrichtung bezeichnet man als Steigerung der Effektivität. Zum anderen besteht die Absicht, die Kosten der Auswahlverfahren zu senken, was mit der Erhöhung der Effizienz der Verfahren beschrieben wird (vgl. JETTER 1996, 15).[3]

Zur Verbesserung in beide Zielrichtungen wurden besonders seit dem vergangenen Jahrhundert verschiedene Methoden zur Eignungsdiagnose entwickelt. Etwa seit den 1990er Jahren rückte ein interessantes Unterstützungsmittel der Personalauswahl in das Blickfeld: Die Optimierung von Personalauswahlverfahren mittels des Computers, also durch EDV-gestützte Werkzeuge.[4] Diese bieten möglicherweise sowohl eine größere Sicherheit bei der Beurteilung von Bewerbern, eine Reduzierung von Subjektivität im Auswahlverfahren sowie eine Senkung der Kosten. Ferner ist es mit EDV-Mitteln eventuell möglich, den administrativen Prozess der Personalbeschaffung zu optimieren.

Bei Personalbeschaffung am Arbeitsmarkt ist ein Unternehmen je nach Größe, Beschaffungsvolumen und aktueller Arbeitsmarktlage (Arbeitskräfteangebot) mit einer mehr oder minder umfangreichen Kommunikation mit den Bewerbern konfrontiert. Diese reichen in verschiedenen Formen (E-Mail, Brief, Telefax) ihre Unterlagen im Unternehmen ein, welches oft aus einer Fülle von Kandidaten den optimalen Bewerber für die Besetzung einer vakanten Stelle finden muss. Es liegt nahe, dass heute angezielt wird, einen derartigen Kommunikations- und Arbeitsprozess mit Unterstützung von elektronischer Datenverarbeitung zu verbessern.[5] Dies hat auch Gründe in der Minimierung von Kosten: Nach einer Studie der RefLine AG kostet der Durchlauf einer Bewerbungsmappe in einem Unternehmen durchschnittlich 126 Euro. In Zeiten schwacher Konjunktur steigen erfahrungsgemäß die Anzahl von Bewerbungen an, derzeit antworten durchschnittlich 120 Bewerber auf eine Anzeige und zudem erhöht sich in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten die Häufigkeit von Blindbewerbungen drastisch (vgl. O.V. 2002, 38). Damit zeigt sich, dass es sich bei der Optimierung des Personalauswahlprozesses an sich auch um eine lohnende Rationalisierungsaufgabe handeln könnte.

Zusammenfassend kann somit von drei Optimierungsbereichen gesprochen werden: Optimierung des Prozesses der Personalauswahl an sich, Erhöhen der Effektivität der Auswahlinstrumente sowie Verbesserung ihrer Effizienz.

1.2 Gegenstand der Diplomarbeit

Die vorliegende Diplomarbeit untersucht, welche Möglichkeiten bestehen, Personalauswahlverfahren zu optimieren. Ziel der Arbeit ist es, zum einen aufzuzeigen, dass es im administrativen Prozess Verbesserungsmöglichkeiten gibt. Vor allem will die Arbeit aber beleuchten, wo bei einzelnen, in diesem Prozess angewandten Instrumenten, Optimierungsmöglichkeiten liegen. Insbesondere sollen Ansatzpunkte für den Einsatz von EDV-Werkzeugen geprüft werden.

Die Diplomarbeit beschränkt sich auf den Bereich der Personalauswahl im Zusammenhang mit der Akquise von Personal. Thema ist also lediglich die Auswahl von Bewerbern im Rahmen der Einstellung. Entscheidungsprozesse, welche im Kontext von unternehmensinternen Ausleseverfahren stehen, beispielsweise bei der Personalentwicklung von Führungskräften, bei Auswahlverfahren für die verschiedenen Stufen von Fachlaufbahnen oder bei internen Stellenbesetzungen werden nicht explizit untersucht.

1.3 Aufbau und Gliederung der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit grundsätzlichen Betrachtungen über das Personalmanagement als Teilaufgabe der Unternehmensführung. Ziel ist es auch, aufzuzeigen, dass für Unternehmungen derzeit die Bedeutung der Human Resources als strategischer Erfolgsfaktor steigt. Zum Abschluss des Kapitels wird die Personalplanung als Basis der Personalauswahl erläutert. Im dritten Kapitel der Arbeit soll die Personalauswahl näher untersucht werden. Dazu werden zunächst mögliche Grundsätze der Personalauswahl und der Ablauf des Auswahlprozesses thematisiert. Anschließend stellt die Arbeit Instrumente vor, welche hierbei Anwendung finden. Dabei wird auch Bezug darauf genommen, welche Kompetenzdimensionen mit welchem Instrument erschlossen werden können und welche prognostischen Möglichkeiten in den verschiedenen Instrumenten liegen. Ebenso soll ermittelt werden, wo Ansatzpunkte für eine Optimierung der Instrumente durch Computerunterstützung sind. Das Kapitel schließt mit einer kurzen Darstellung der neu definierten Anforderung an die berufliche Eignungsdiagnostik gemäß der Norm DIN 33430 sowie Empfehlungen über den Einsatz der verschiedenen Auswahlinstrumente.

Die Möglichkeiten des Einsatzes von EDV-Werkzeugen werden im vierten Kapitel weiter untersucht. Es beginnt mit einer Betrachtung der Voraussetzungen und Grenzen des Einsatzes dieser Instrumente. Die zusammenfassende Darstellung von Anwendungsmöglichkeiten dieser Werkzeuge bei verschiedenen Phasen der Personalauswahl konkretisiert anschließend diese Überlegungen. Das Kapitel schließt mit einer Vorstellung von Bewerbermanagementsystemen als Werkzeuge der Unterstützung und Optimierung des administrativen Prozesses bei Personalauswahlverfahren.

Die Arbeit endet im Kapitel fünf mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Inhalte, Ergebnisse und Hauptthesen sowie einem Ausblick auf künftige Entwicklungen in dem bearbeiteten Bereich.

2. Das betriebliche Personalwesen

2.1 Personalmanagement als Teilaufgabe der Unternehmensführung

Zu den Aufgaben der Unternehmensführung gehören eine Vielzahl unterschiedlicher Teilbereiche. Ein wesentlicher Teilaspekt der Führungstätigkeit ist dabei das Personalmanagement. Es beleuchtet die Frage: „Wer leistet Personalarbeit und wie wird sie geleistet“ (GÖHLER 1999, 7), während die Personalwirtschaft die Frage klärt, was an Personalarbeit zu leisten ist.[6] Das ‚was’ soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht umfassend erörtert werden, sondern eher das ‚wie’. Wie Personalarbeit geschieht, war lange Jahre kein bedeutsames Thema der Unternehmensführung. Erst im Laufe der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts wurde dies verstärkt als Managementaufgabe wahrgenommen, institutionalisiert und in die Gesamtführung des Unternehmens integriert (vgl. GÖHLER 1997, 9). Heute ist allgemein anerkannt, dass es sich beim Personalwesen nicht mehr um beliebige und unbedeutende Entscheidungen am Rande der Aufgaben der Unternehmensführung handelt. Ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement unterstützt die Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie und verbessert damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (vgl. GÖHLER, 1999, 8-9).

2.2 Die Teilbereiche des Personalwesens

Das Personalwesen hat eine Fülle verschiedener Aufgaben zu bewältigen. Daher können verschiedene Arbeitsbereiche erkannt werden. Eine Möglichkeit der Aufgabenanalyse des Personalwesens ist die funktionale Gliederung, welche folgende Bereiche identifiziert: Personalorganisation, Personalplanung, Personalbetreuung, Personalentwicklung, Personalrechnungswesen, Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Aus- und Fortbildung. Abbildung 1 stellt diese Funktionsbereiche in einer Übersicht dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionale Gliederung des Personalwesens.

Quelle: Vgl. ALBERT 2000, 19, 26 und GÖHLER 1997, 14.

Im nachstehenden Abschnitt werden die einzelnen Funktionsbereiche näher erläutert. Nicht in jedem Betrieb muss unbedingt jede dieser Funktionen mit gleicher Stärke ausgeprägt sein. Vielmehr können durchaus unterschiedliche Akzentuierungen vorgenommen werden (vgl. ALBERT 2000, 25). Insgesamt sind die Prozesse im Personalwesen analog zu anderen betrieblichen Investitionsprozessen zu sehen, welche auch aus den Phasen Planung, Beschaffung, Wartung/Pflege und Desinvestition bestehen, wobei natürlich auf die unter Kapitel 1 kurz erwähnten Besonderheiten des Produktionsfaktors menschliche Arbeit Rücksicht genommen werden muss.

Im Rahmen der Personalorganisation werden grundsätzliche organisatorische Fragen geklärt, welche – losgelöst vom einzelnen Mitarbeiter – Themen wie Stellenbeschreibung, Arbeitsplatzbewertung und die Gehalts- und Lohnstruktur betreffen. Teilweise wird dieser Funktionsbereich auch als Teilaspekt der Personalplanung gesehen (vgl. ALBERT 2000, 34). Diese hat das Ziel, „für künftige Aufgaben das erforderliche Personal mit der erforderlichen Qualifikation in der erforderlichen Anzahl zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen“ (ALBERT 2000, 29).

Die Personalbeschaffung baut auf den Ergebnissen der vorausgehenden Personalplanung auf. Angestrebt wird, ähnlich zu Beschaffungsprozessen bei anderen Gütern, den Bedarf des Unternehmens an Mitarbeitern am Arbeitsmarkt kostengünstig zu decken. „Bei der Personalbeschaffung sollen durch Suche und Bereitstellung Personalressourcen verfügbar gemacht werden, damit der Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht gedeckt werden kann“ (LÜBKE/RINGLING 2001, 171). Mit qualitativem Bedarf ist hier die Eignung der Mitarbeiter für die vorgesehene Tätigkeit gemeint, während quantitativer Bedarf bedeutet, eine ausreichende Menge von Personal zum richtigen Zeitpunkt und für die angestrebte Dauer des Einsatzes zu beschaffen (vgl. LÜBKE/RINGLING 2001, 171). Dabei ist das Verhältnis von Kosten und Nutzen des Beschaffungsprozesses zu optimieren.

In Betrieben hat es sich oft als notwendig erwiesen, eigene Aktivitäten zur Aus- und Fortbildung der Belegschaft zu entwickeln. Dies wird in Einheit mit der Personalentwicklung gesehen. Statt Personalbeschaffung vom Arbeitsmarkt, wird eigenes Personal „zur optimalen Wahrnehmung jetziger und künftiger Aufgaben unter Berücksichtigung der persönlichen Interessen der Mitarbeiter“ (ALBERT 2000, 96) qualifiziert. Zu diesem Aufgabenfeld des Personalwesens gehört beispielsweise die Berufsausbildung, die Fortbildung der Mitarbeiter, sowie die Auswahl und Qualifikation von Personen für die Übernahme von Führungstätigkeiten.

Unter dem Funktionsgebiet Personalbetreuung wird der gesamte Bereich der sozialen Einrichtungen eines Betriebes und der Personalverwaltung verstanden. Hierzu gehören insbesondere die notwendigen Verwaltungsaufgaben wie beispielsweise Versetzung, Kündigung und Pensionierung.

Ein wichtiger Funktionsbereich, der in engem Zusammenhang mit der Personalverwaltung zu sehen ist, ist das Personalrechnungswesen beziehungsweise die Entgeltrechnung. Hier hat sich der Einsatz von elektronischer Datenverarbeitung im Personalbereich oft in Verbindung mit komfortablen Zeiterfassungssystemen am stärksten und schnellsten durchgesetzt. So kann heute mit relativ geringem Personalaufwand in der Entgeltabrechnung für eine große Anzahl von Beschäftigten, auch bei komplizierten Modellen flexibler Arbeitszeit, der Lohn oder das Gehalt berechnet werden.

Da für den weiteren Fortgang der Arbeit im Wesentlichen die Personalplanung als Basis der Personalauswahl bedeutsam ist, soll dieses Aufgabengebiet des Personalwesens im Gliederungspunkten 2.5 ausführlicher dargestellt werden. Zunächst wird jedoch auf den Zielkonflikt des Personalwesens und auf die Personalauswahl als strategischer Erfolgsfaktor eines Unternehmens eingegangen.

2.3 Der Zielkonflikt des Personalwesens

In einer Arbeit, welche sich mit einem Thema des Personalwesens auseinander setzt, muss auch darauf hingewiesen werden, dass dieses in einem Zielkonflikt steht. Dieser rührt daher, dass das Personalwesen sowohl wirtschaftlichen Zielen verpflichtet ist, die durch die Unternehmensleitung vorgegeben werden, aber auch soziale Ziele beachten muss, welche durch die Charakteristik des Unternehmens als soziales Gebilde und Teil der Gesellschaft entstehen. Es muss dabei angestrebt werden, beide Zielbereiche, die in vielen Fällen konträr zueinander stehen, vereinbar zu machen. Selbstverständlich ist, dass die sozialen Ziele nicht Selbstzweck sein können, aber die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter setzt auch voraus, dass sie die Chance sehen, einen Teil ihrer persönlichen (sozialen) Ziele im Unternehmen zu verwirklichen (vgl. ALBERT 2000, 22). Grafisch kann dieser Zielkonflikt wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielkonflikt des Personalwesens.

Quelle: Vgl. ALBERT 2000, 22.

Auf Dauer muss das Personalwesen bestrebt sein, die beiden Ellipsen durch einen Kompromiss beider Zielebenen möglichst weit zur Deckung zu bringen. Gelingt dies nicht, werden möglicherweise soziale Ziele mit entsprechend negativem Einfluss auf die langfristige Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter vernachlässigt. Andererseits kann bei zu starker Fokussierung auf soziale Belange auch die Verwirklichung von wirtschaftlichen Zielen leiden, was mit entsprechend negativen Effekten auf die Rentabilität des Unternehmens einhergeht. Dieser Zielkonflikt zieht sich durch alle Funktionsbereiche und Theorieansätze[7] des Personalmanagements. KOMPA (vgl. KOMPA 1984, 32-34) verweist darüber hinaus – insbesondere im Zusammenhang mit der Personalbeschaffung – auf die volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Verantwortung, welche Unternehmen in einer sozialen Marktwirtschaft haben. Dies ist ein Aspekt der Betrachtung, welcher in der Literatur oft vernachlässigt wird. So bemängelt KOMPA, dass Entscheidungen über Personalbeschaffung und Personalabbau häufig nur kurzfristig und einzelwirtschaftlich ausgerichtet sind. Für die Gesamtwirtschaft (und damit auch für das einzelne Unternehmen) wäre aber eine langfristige und an einem gesamtwirtschaftlich hohen Beschäftigungsgrad orientierte Personalpolitik der einzelnen Unternehmen sinnvoll. Er kommt zu dem Schluss: „Aus stabilitätspolitischen Gesichtspunkten und langfristig damit ihren eigenen Interessen dienend, müßten Unternehmen Personalbeschaffung selbst auf Kosten der (kurzfristigen) Rentabilität betreiben“ (KOMPA 1984, 33).[8]

2.4 Personal und Personalauswahl als strategischer Erfolgsfaktor

Es drängt sich unter Umständen die Frage auf, ob Personalauswahl für die Unternehmensführung überhaupt von so großem Interesse ist, dass sich eine ausführliche Beschäftigung mit dem Thema lohnt. Zu klären ist daher, ob Mitarbeiter – und insbesondere auch deren Auswahl – zu den mitentscheidenden Wurzeln des unternehmerischen Erfolgs gehören.

Immer wieder findet sich in der Fachliteratur der Verweis darauf, dass Mitarbeiter im Prinzip ein Produktionsfaktor und damit eine Ressource wie jeder andere sind. Sie stellen damit ein „natürliches Produktionsmittel für die Wirtschaft“ (DROSDOWSKI u.a. 1997, 704) dar.[9] Es liegt nahe, dass die Auswahl eines Produktionsmittels für den Betriebsprozess von Bedeutung hinsichtlich der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sein kann. In der betriebswirtschaftlichen Diskussion wird oft die Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren für die langfristige Leistungsfähigkeit eines Unternehmens herausgestellt. Die Literatur bezeichnet häufig Mitarbeiter als einen dieser Erfolgsfaktoren und auch das Personalmanagement und dabei insbesondere die richtige Personalauswahl werden dabei genannt.[10]

Um auf dieses Thema näher einzugehen, muss zunächst definiert werden, was ein Erfolgsfaktor ist. Dann kann geklärt werden, ob die Mitarbeiter eines Unternehmens einer der Faktoren sind, welche den Unternehmenserfolg sicherstellen. Die Erfolgsfaktorenforschung versucht, „Faktoren zu ermitteln, die für den langfristigen Unternehmenserfolg verantwortlich sind“ (BLECKER 1999, 120). Allerdings ist nicht unumstritten, welche Faktoren dies sind, was sicher je nach Unternehmen unterschiedlich ist, aber auch am „Theoriedefizit der Erfolgsfaktorenforschung“ (BLECKER, 1999, 121) liegt. Es gibt daher keinen abschließend definierten Kanon von strategischen Erfolgsfaktoren, dessen Beachtung zum Unternehmenserfolg führt. Das Problem, ob die Auswahl der Mitarbeiter nun zu den strategischen Erfolgsfaktoren einer Unternehmung gehört, muss nach BLECKER an der Frage geprüft werden, ob die Mitarbeiter und insbesondere die Auswahlentscheidungen geeignet sind, einen relevanten Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg zu nehmen.

Zunächst stellt sich die Frage, ob die Langfristigkeit bei Personalauswahlentscheidungen gegeben ist. GREIF und KURTZ gehen davon aus, dass im Durchschnitt mit einer Beschäftigungszeit eines Mitarbeiters von 5,8 Jahren zu rechnen ist (vgl. GREIF/KURTZ 2002, 5). Damit wird deutlich, dass es sich bei der Personalauswahl regelmäßig um längerfristig bindende Entscheidungen handelt. Zwar wird eine einzelne Personalentscheidung in den meisten Fällen keine strategische Tragweite besitzen – es sei denn, es handelt sich um die Auswahl eines Mitglieds des oberen Managements – jedoch besitzt die Entscheidung über die Anwendung von Auswahlverfahren sehr wohl strategische Qualität: Das Unternehmen trifft eine Entscheidung über das Verfahren zur Beschaffung des Produktionsfaktors menschliche Arbeit, wobei diese Festlegung dann im Durchschnitt für sechs Jahre bei einer größeren Zahl von Akquisitionsvorgängen Wirkung entfaltet. Die Langfristigkeit scheint somit gegeben zu sein. Wenn die Personalauswahl ein strategischer Erfolgsfaktor sein soll, muss aber noch nachgewiesen werden, ob die Auswahl der Mitarbeiter einen relevanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg besitzt. Langfristig gesehen geht es dabei natürlich vor allem um finanziellen Erfolg, da in einem marktwirtschaftlichen Umfeld jedes Unternehmen[11] darauf angewiesen ist, Gewinne zu erwirtschaften. Zunächst lassen sich hier die Kosten bestimmen: Im Durchschnitt verursacht beispielsweise die Einstellung eines Hochschulabsolventen Kosten von über 50 Tausend Euro (vgl. ZIMMER/BRAKE 1993, 9-10). Erbringen ungeeignete Mitarbeiter keinen ihren Lohn übersteigenden Ertrag, oder verursachen sie durch Schlechtleistung eventuell noch zusätzlichen Schaden, lässt sich leicht hochrechnen, welche Kosten für ein Unternehmen verursacht werden (vgl. ZIMMER/BRAKE 1993, 10). Die Leistungen der Mitarbeiter, also ihr Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens, sind schwieriger als die verursachten Kosten zu bestimmen. Es ist aber mit Sicherheit davon auszugehen, dass gerade in wissens- und dienstleistungsintensiven Branchen weniger Betriebsmittel, Rohstoffe und Kapital, sondern vor allem der Mensch als Erbringer der Dienstleistungen oder der wissensintensiven Arbeit die Quelle des unternehmerischen Erfolges ist (vgl. JETTER 1996, 1).

Damit ist ausgesagt, dass die optimale Auswahl der Mitarbeiter für ein Unternehmen die Chance auf Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit in sich birgt, gleichzeitig aber auch das Risiko besteht, durch falsche Personalentscheidungen die Situation des Unternehmens negativ zu beeinflussen. Wenn nun die Personalauswahl im Unternehmen nicht mit der nötigen Sorgfalt betrieben wird, führt dies möglicherweise zu „Anstellungen, die früher oder später schwer auf die Rentabilität eines Unternehmens drücken“ (LEHMANN/POLLI 1992, 9). Verschärfend wirkt dabei, dass insbesondere in der Bundesrepublik Deutschland und zunehmend auch in der Europäischen Union Arbeitsverträge durch eine umfassende Sozialgesetzgebung gesichert sind. Dies führt dazu, dass einmal geschlossene Arbeitsverträge schwer wieder zu lösen sind und zur langfristigen Verpflichtung werden (vgl. LEHMANN/POLLI 1992, 12). Ob sich an diesem Zustand etwas verändert, hängt sicher auch damit zusammen, ob die im Zusammenhang mit der Deregulierung des Arbeitsmarktes in der öffentlichen Diskussion erörterten möglichen Lockerungen des Kündigungsschutzgesetzes in Deutschland sowie andere Maßnahmen zur Flexibilisierung des Arbeitsmarktes realisiert werden.[12] Eine strukturelle Veränderung, welche die Entscheidung über die Auswahlprinzipien von Arbeitskräften zu einer Entscheidung macht, die keine langfristige und strategische Bedeutung mehr besitzt, wird es aber dennoch nicht geben – unabhängig davon, wie sehr der Arbeitsmarkt dereguliert wird.

Aus dem Wandel der modernen westlichen Volkswirtschaften hin zu hochtechnisierten und auf Wissen basierenden Ökonomien resultiert, dass Unternehmen auf besonders qualifizierte Mitarbeiter angewiesen sind (vgl. LEHMANN/POLLI 1992, 12). Zwar scheint die Aussage, dass „in einer Gesellschaft, in der die Möglichkeiten zur Optimierung von Strukturen, Prozessen und Techniken ausgereizt sind“ lediglich „der Mitarbeiter als entscheidender Faktor, der eine Differenzierung zwischen den Unternehmen ermöglicht“ (ARMUTAT u.a. 2002, 25-26) bleibt, etwas überzogen, da sicher technischer Fortschritt noch möglich und die Optimierung von Strukturen und Prozessen weiterhin nötig ist. Aber damit wird gleichzeitig eine aktuelle Tendenz pointiert verdeutlicht: Der Produktionsfaktor Arbeit erlebt gewissermaßen eine Renaissance und wird zum Teil erfolgsentscheidend, allerdings nur da, wo es sich um die Arbeit von hochqualifizierten Personen handelt.[13] Die Auswahlentscheidung über die Humanressourcen ist nur im Bereich der qualifizierten Fach- und Führungskräfte eine strategische Entscheidung. Im Segment der niedrig entlohnten, gering qualifizierten Arbeitskräfte ist die Hebelwirkung der Entscheidung gering, da diese Mitarbeiter nicht so starken Einfluss auf den Leistungsprozess des Unternehmens haben. Zudem können sie in Zukunft noch leichter als bisher ersetzt werden, da die Nachfrage am Arbeitsmarkt nach Arbeitskräften in diesem Segment möglicherweise erheblich zurückgehen wird. Somit bleibt die Notwendigkeit einer wohlüberlegten, strategisch ausgerichteten und optimalen Personalauswahl hauptsächlich auf den Bereich der höherqualifizierten Tätigkeiten beschränkt (vgl. LEHMANN/POLLI 1992, 11-12). Dies ist aber insofern bedeutsam, da in vielen Unternehmen wohl langfristig kaum noch Arbeitsplätze mit niedrigen Qualifikationsanforderungen in nennenswertem Umfang vorhanden sein werden.

Die Erkenntnis, dass es sich bei den Humanressourcen um einen zentralen Wettbewerbsfaktor beziehungsweise Erfolgsfaktor handelt, stammt ursprünglich aus den USA (vgl. GÖHLER 1997, 15), ist aber auch in Europa mittlerweile unumstritten. „Potentiale und damit die Gewinnchancen der Zukunft liegen in den Menschen und nicht in Maschinen, Anlagen, Standorten oder Programmen“ (GÖHLER, 1997 10). Mit dieser Aussage wird die These der Verschiebung der Bedeutung von Produktionsfaktoren hin zur menschlichen (dispositiven) Arbeit gestützt, da der Schlüssel zu höherer Produktivität und damit zu wirtschaftlichem Erfolg heute und vor allem künftig im Potenzial der Mitarbeiter eines Unternehmens liegt.

Mit dem Aufweis, dass es sich bei der Personalauswahl um strategisch erfolgsrelevante Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung handelt, ist aber auch die Konsequenz verbunden, dass sich das Management um die Festlegung der strategischen Ziele für die Personalauswahl kümmern muss, denn „die Ausrichtung der wesentlichen Prozesse des Unternehmens durch Definition von Zielen ist eine der Kernaufgaben des Managements“ (PROBST u.a. 1999, 65). Nur mit der Existenz von Zielen kann im operativen Bereich die entsprechende Umsetzung und – was nicht vernachlässigt werden darf – das Controlling oder die Evaluation der Handlungen erfolgen. Das Personalmanagement wird dann „langfristig im Sinne eines strategischen Personalmanagements“ (GÖHLER 1997, 15) ausgerichtet. Eine traditionelle Personalarbeit, die ihre Hauptaufgabe eher im administrativen Funktionieren sieht und keine (strategische) Orientierung besitzt, wird den veränderten Anforderungen allerdings nicht gerecht werden.

Der Ansatz des ‚Human Resource Management’ bietet eine theoretisch fundierte Ausformulierung des Wandels der Personalarbeit vom verwaltenden Personalwesen zum gestaltenden Personalmanagement. Er versucht, die Konflikte zwischen Arbeit und Kapital ganzheitlich zu betrachten und zu überwinden (vgl. OECHSLER 2000, 20). Die Mitarbeiter werden hier als „Erfolgsfaktoren betrachtet, [...] die zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so geführt, motiviert und entwickelt werden müssen, daß dies direkt zum Erreichen von Unternehmenszielen beiträgt“ (OECHSLER 2000, 20). Mitarbeiter sind nach der Auffassung des ‚Human Resource Management’-Ansatzes ein strategischer Wettbewerbsfaktor, der unternehmerisch denkende und langfristig planende Personalarbeit erfordert. Dabei wird Personal nicht nur als Kostenfaktor, sondern auch als langfristige Vermögensanlage gesehen (vgl. OECHSLER 2000, 25). ‚Human Resource Management’ wird, neben den Entscheidungen über Strategie und Struktur, zur dritten Säule des strategischen Managements (vgl. OECHSLER 2000, 22-24). Liegt dem Personalmanagement eines Unternehmens dieser Ansatz zu Grunde, ist einsichtig, dass auch der Personalauswahl eine strategisch wichtige Bedeutung zukommt.

Interessant ist, dass das Personal bereits seit Beginn der Erfolgsfaktorenforschung in den 1980er Jahren als entscheidendes Kriterium für den Unternehmenserfolg erkannt wurde. PETERS und WATERMAN identifizierten in ihrem Klassiker ‚In Search of Excellence’ acht Merkmale, die Unternehmen zu herausragenden Leistungen befähigen. Eines dieser Kriterien ist die „Produktivität durch Menschen“ (PETERS/WATERMAN 1983, 37). Mit anderen Worten: „Die exzellenten Unternehmen betrachten ihre Mitarbeiter als eigentliche Quelle der Qualitäts- und Produktivitätssteigerung“ (PETERS/WATERMAN 1983, 37).

2.5 Die Personalplanung als Basis der Personalauswahl

Die Personalplanung umfasst prinzipiell eine Vielzahl von Planungsbereichen. ALBERT nennt dabei: Personalbedarfsplanung, Personalabbauplanung, Personalkostenplanung und Personaleinsatzplanung (vgl. ALBERT 2000, 29-53). Im Kontext der vorliegenden Arbeit ist vornehmlich die Personalbedarfsplanung in qualitativer und quantitativer Hinsicht von Interesse. Ohne vorherige Disposition des Bedarfs scheint eine Beschaffung nicht möglich. Daher wird nur dieser Planungsbereich ausführlicher erläutert.

Bei der Planung des Personalbedarfs wird mit Hilfe diverser Vorgehensweisen, wie beispielsweise intuitiven, arbeitswissenschaftlichen oder mathematischen Verfahren (vgl. OECHSLER 2000, 172-176) der Personalbedarf in quantitativer Hinsicht zu ermitteln versucht. Stimmen aktueller oder künftiger Bedarf nicht mit dem aktuellen oder voraussichtlichen Personalstand überein, ergibt sich die Notwendigkeit der Bedarfsanpassung. Eine Möglichkeit der Anpassung besteht in der Neueinstellung von Personal.

Schwieriger als die quantitative Bestimmung des Personalbedarfs gestaltet sich dessen qualitative Festlegung. Hier ist zu klären, welche Anforderungen an die neu einzustellende Arbeitskraft hinsichtlich ihrer Eigenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen zu richten sind. Dies ist für die spätere Personalauswahl fundamental: Bei der Eignungsüberprüfung eines Bewerbers für eine Stelle durch ein Verfahren der Personalauswahl (Eignungsdiagnostik), werden die Ist-Merkmale des Kandidaten mit vorgegebenen Soll-Merkmalen eines idealen Stelleninhabers verglichen. Die Soll-Merkmale werden aus den Anforderungen der Stelle abgeleitet. Wurden sie falsch oder unvollständig erhoben, kommt es zwangsläufig zu einer Fehlbesetzung der Stelle.

Als eine Methode zur Erhebung der qualitativen Kriterien eines Arbeitsplatzes soll hier die Anforderungsanalyse[14] vorgestellt werden. Ihr Ziel ist es „diejenigen Anforderungen zu ermitteln, anhand derer man erfolgreiche von weniger erfolgreichen Mitarbeitern unterscheiden kann“ (JETTER 1996, 49). Die ermittelten Kriterien definieren dann „jene spezifischen Eigenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen, die ein Stelleninhaber aufweisen muß, um diese Stelle erfolgreich zu bewältigen“ (JETTER 1996, 48). Mit Hilfe der Anforderungsanalyse kann ein Profil erstellt werden, das die erfolgskritischen Anforderungen einer Stelle zusammenfasst. Das Anforderungsprofil und das Diagnoseinstrument, das später zum Einsatz kommen soll, müssen aufeinander abgestimmt werden. Es muss ein Diagnoseinstrument gewählt werden, das alle erfolgskritischen Merkmale erfassen kann. So kann man zum Beispiel leicht eine ‚hohe kommunikative Fähigkeit’ als Anforderung stellen, doch man muss auch überlegen, wie man feststellen kann, „ob der Bewerber sie im ausreichenden Maß besitzt und situationsgerecht anwenden kann“ (ZIMMER/BRAKE 1993, 33). Ebenso ist darauf zu achten, dass nicht nur aktuelle Anforderungen aufgenommen werden, sondern auch nach Möglichkeit zukünftige Entwicklungen und dafür nötige Anforderungen an den Stelleninhaber antizipiert werden (vgl. ZIMMER/BRAKE 1993, 33).

Die konkrete Durchführung einer Anforderungsanalyse geschieht in zwei Schritten. Im ersten Schritt muss zunächst eine Funktions- oder Stellenbeschreibung erstellt werden. Möglicherweise liegen diese Unterlagen bereits vor, beispielsweise wenn es sich um Ersatzbedarf für einen ausscheidenden Mitarbeiter handelt. Oft lohnt es sich aber dennoch, die Dokumente zu prüfen und zu überarbeiten, da die Anforderungen an eine Stelle stetigem Wandel unterworfen sind. Stellen- beziehungsweise Funktionsbeschreibungen geben im Regelfall Auskunft über die in Tabelle 1 zusammengefassten Inhalte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Inhalte einer Funktions- bzw. Stellenbeschreibung

Quelle: Vgl. JETTER 1996, 50.

Es sei an dieser Stelle auch angemerkt, dass „der personalpolitische Nutzen von Stellenbeschreibungen nicht unumstritten“ (BREISIG 2001, 120) ist. So kann gegen die Anwendung von Stellenbeschreibungen eingewendet werden, dass sie lediglich den Status quo widerspiegeln und dass mit der Festschreibung nicht gerade Flexibilität gefördert wird. Stellenbeschreibungen sind wohl nur „in ausgesprochen stabilen Unternehmen Erfolg versprechend“ (BREISIG 2001, 120; Textauszeichnungen im Original). Damit weist die Stellenbeschreibung zumindest teilweise „anachronistische bürokratisch-hierarchische Züge auf“ (BREISIG 2001, 120). Allerdings hat sie auch ihre Vorteile. So schützt die schriftliche Fixierung der Arbeitsinhalte beim späteren Abschluss eines Arbeitsvertrages die Mitarbeiter ein Stück weit vor willkürlichen Eingriffen und plötzlichen Veränderungen zu deren Ungunsten (vgl. BREISIG 2001, 120) und gibt dem Unternehmen gleichzeitig ein Führungsinstrument an die Hand (vgl. GÖHLER 1997a, 20-21). Eine Alternative zur Stellenbeschreibung als erste Phase der qualitativen Personalplanung scheint es aber dennoch nicht zu geben, da ohne Stellenbeschreibung eine Anforderungsanalyse nicht möglich ist. Stellenbeschreibung und Anforderungsanalyse werden in der Fachliteratur nahezu ausnahmslos als unbedingt notwendig erachtet (vgl. z.B. WEIS/NEUMEISTER 2003, 2; ALBERT 2000, 34; JETTER 1996, 50).

[...]


[1] Soweit in dieser Arbeit auf das Betriebsverfassungsgesetz Bezug genommen wird, ist damit das Gesetz mit Stand der letzten Änderung vom 10.12.2001 gemeint.

[2] Die Optimierung des Personalauswahlprozesses durch Steigerung der Geschwindigkeit („Beschleunigung des Personalbeschaffungsprozesses“ vgl. KLOSE 2003, 39) wird vereinzelt als eigenständige, dritte Zielrichtung der Optimierung gesehen. In der vorliegenden Arbeit wird dies allerdings unter dem Aspekt der Optimierung hinsichtlich der Effizienz subsumiert.

[3] Mit der beginnenden Umsetzung der Ratingverfahren nach Basel II ist möglicherweise auch damit zu rechnen, dass der Prozess der Personalbeschaffung mit in die qualitativen Faktoren des Kreditratings Eingang findet. Auch dies könnte für Unternehmen einen Anlass zur Optimierung von Personalauswahlverfahren bieten. Eine Abhandlung dieser Thematik findet sich bei KOSEL/GÖRZIG 2002, insb. S. 26.

[4] Eine der ersten Veröffentlichungen, die sich mit der Verwendung von EDV-Werkzeugen in der Personalauswahl beschäftigen, stellt die Arbeit von LAMPARTER (1991) dar.

[5] Zur Unterstützung des Workflows der Bearbeitung von Bewerbungen siehe Abschnitt 4.2.2.

[6] Es sollen im Rahmen der vorliegenden Arbeit hauptsächlich die Begriffe Personalmanagement oder Personalwesen Verwendung finden. Der Begriff Personalwirtschaft betont nach Meinung des Verfassers zu stark die rein ökonomische Sichtweise. Dadurch werden psychologische, rechtliche, arbeitswissenschaftliche und andere Aspekte vernachlässigt.

[7] Siehe OECHSLER 2000, 13-26.

[8] KOMPA kritisiert die an einzelwirtschaftlicher Erfolgsmaximierung ausgerichtete Personalauswahl an sich. Seine hier vorgestellte Kritik aus dem Jahre 1984 erneuert er z.B. in den Schriften KOMPA (1989) und KOMPA (2000).

Auch wenn man sich nach Meinung des Verfassers dieser Forderung auf Ebene der einzelnen Betriebswirtschaft sicher nicht ganz anschließen kann, sollte es doch ein Hinweis sein, dass Unternehmen mit ihrem Handeln Verantwortung über das reine kurzfristige Unternehmensergebnis hinaus wahrnehmen müssen. Personalwesen und Personalauswahl müssen daher auch die gesamt(volks)wirtschaftlichen Auswirkungen mit berücksichtigen.

[9] Als nach Meinung des Verfassers möglicher negativer Effekt des stärkeren Bewusstseins für die Klassifizierung der Mitarbeiter als Produktionsmittel sei hier auch genannt: Sprache bildet Bewusstsein, und das Bewusstsein hat einen Einfluss auf die Wirklichkeit. Wenn nun Arbeitskräfte zuvorderst als einer von verschiedenen Produktionsfaktoren gesehen werden, und weniger als Person(al), ist damit ein Stück weit ein Paradigmenwechsel verbunden, und dieser wird Einfluss auf den Umgang mit den Mitarbeitern haben. Unabhängig von der betriebswirtschaftlichen Betrachtung stellt sich hier natürlich auch die Frage nach der gesellschaftlichen Erwünschtheit dieses Paradigmenwechsels.

[10] Als Literaturbeispiele können angeführt werden: ZIMMER/BRAKE (1993), MAY (1986), LEHMANN/ POLLI (1992), JETTER (1996).

[11] Von gemeinnützigen Unternehmen sei hier abgesehen, auch wenn in diesen Betrieben die Personalauswahl selbstverständlich ebenso eine wichtige Rolle spielt.

[12] Zum Stand der Diskussion siehe: O. V. (2003).

[13] Eine Möglichkeit, die Bedeutung des Personals für die Leistungserstellung eines Betriebes abzuschätzen, besteht darin, den Personalaufwand im Vergleich zu den Aufwendungen für andere Produktionsfaktoren zu analysieren.

[14] Zukünftig relevant für Begriffsdefinitionen wird insbesondere die DIN 33430, in welcher viele Begriffe im Umfeld der Eignungsbeurteilung definiert werden. Siehe: DIN 2002, 4-6.

Details

Seiten
88
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638313582
ISBN (Buch)
9783640862191
Dateigröße
948 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v29986
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule – Studienschwerpunkt Unternehmensführung
Note
1,3
Schlagworte
Optimierung Personalauswahlverfahren Einsatz EDV-Werkzeugen

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Titel: Optimierung von Personalauswahlverfahren durch den Einsatz von EDV-Werkzeugen