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Mitarbeiterförderung durch Delegation

Studienarbeit 2015 27 Seiten

Pflegemanagement / Sozialmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Delegation
2.2 Mitarbeiterförderung
2.3 Human Resource
2.4 Zusammenfassung

3. Die pragmatischen Axiome von Paul Watzlawick
3.1 Zusammenfassung

4. Das vier Seiten Modell nach Schulz von Thun und die Delegation

5. Motivationsmodell nach Maslow
5.1 Die Bedürfnispyramide
5.2 Zusammenfassung und Rolle der FLP in Bezug auf Delegation

6. Motivationsmodell nach Herzberg
6.1 Hygienefaktoren
6.2 Motivatoren
6.3 Zusammenfassung und Rolle der FLP in Bezug auf Delegation

7. Karriere- und Lebensphasengerechte Mitarbeiterentwicklung
7.1 Phasen der beruflichen Karriere
7.2 Zusammenfassung

8. Ziele SMART definieren

9. Delegierbare- und nichtdelegierbare Aufgaben und Verantwortung

10. Führungsstil und Delegation
10.1 Reifegradmodell und Delegationsstil

11. Schlüsselkompetenzen
11.1 Die Kompetenzförderung bei der Delegation
11.2 Führungskompetenzen und Delegation

12. Das Kompetenzstufenmodell nach Patricia Benner
12.1 Delegation unter Berücksichtigung des Kompetenzstufenmodells

13. Fazit

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis - Online -

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Rahmen der Weiterbildung zur „Fachkraft für Leitungsaufgaben in der Pflege“ (nachfolgend FLP) ist mein Facharbeitsthema: „Mitarbeiterförderung durch Delegation“. Diese Facharbeit hat das Ziel, einen Überblick über die Delegation im Führungsalltag zu geben. Dieses Thema ist aktueller denn je. Bei dem momentanen Fachkräftemangel in der Pflege, ist es besonders wichtig, dass die FLP die Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters positiv beeinflusst, damit eine Mitarbeiterbindung an das Unternehmen entsteht und gewährleistet werden kann. Der Mitarbeiter muss als jemand und nicht als etwas gesehen werden. Das Personal ist ein Schlüssel zum Erfolg: „Sie müssen so arbeiten, als wäre es ihr eigenes Unternehmen, sie müssen herausrücken mit allen Ideen und Verbesserungsvorschlägen” ([1] Zitat Jürgen R. Großmann deutscher Unternehmer). Dieses Zitat zeigt deutlich wie wichtig der Mitarbeiter für das Unternehmen ist. Das heißt aber nicht, dass jede Tätigkeit an jeden Mitarbeiter delegiert werden kann. Es bedarf unterschiedlichster, in sich greifender „Werkzeuge“ der FLP um auch den Förderungsaspekt innerhalb der Delegation von Tätigkeiten sicherzustellen. Diese „Werkzeuge“ werden in dieser Facharbeit näher betrachtet und transparent gemacht. Zunächst werden Definitionen der grundlegenden Begriffe erläutert. Bei der Delegation ist die Kommunikation und die Motivation ein wesentlicher Bestandteil. Die Kommunikationsmodelle von Paul Watzlawick und Friedemann Schulz von Thun sowie die Motivationsmodelle von Abraham Maslow und Frederick Herzberg sind die Grundlagen dieser Facharbeit. Die „Werkzeuge“ der mitarbeiterfördernden Delegation werden zum einen „die Karriere- und Lebensphasengerechte Mitarbeiterentwicklung“ sowie, dass „Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard“ als auch „das Kompetenzstufenmodell nach Patricia Benner“ sein. Der Führungs- und Delegationsstil, das Kompetenzprofil des Mitarbeiters und auch der Führungskraft, werden ebenfalls behandelt. Eine Delegation muss gut geplant sein, damit der Mitarbeiter die Aufgabe als Förderung und Entwicklungsgewinn betrachtet.

2. Definitionen

2.1 Delegation

„Delegieren ist die Aufgabenübertragung mit der dazugehörigen Verantwortung und Zuständigkeit an einen geeigneten Mitarbeiter. Ziel ist in erster Linie die optimale Gestaltung von Arbeitsabläufen. Gelungenes Delegieren führt zu zeitlicher Entlastung der Führungskraft und durch die größere Eigenverantwortung zu höherer Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters“ (Birkenfeld; Freund; 2009; S.353). In dem Online Wirtschaftslexikon „Onpulson“ ist der Begriff Delegation folgendermaßen beschrieben: „Das Delegieren sollte positiv empfunden werden, etwa als Beitrag zur persönlichen Entwicklung eines Mitarbeiters und keinesfalls lediglich die unangenehmen Aufgaben abwälzen. Die delegierende Person sollte dem Beauftragten ihre Unterstützung und Ermutigung gewähren.“[2] In diesen beiden Definitionen wird deutlich gemacht, dass das Delegieren ein wesentlicher Beitrag zur Personalentwicklung der Mitarbeiter ist. Es wird zum einen der Erfahrungsbereich des Mitarbeiters erweitert zum anderen kann die Delegation die Führungskraft entlasten. Das bewusste Delegieren von Aufgaben oder Tätigkeiten sollte mit Unterstützung und Ermutigung des geeigneten Mitarbeiters einhergehen. Hierfür muss die Führungskraft die individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen des Mitarbeiters kennen, um die zu delegierende Aufgabe an den geeigneten Mitarbeiter zu übertragen. Dies bedeutet gezielte Mitarbeiterförderung.

2.2 Mitarbeiterförderung

Das Online Wirtschaftslexikon „Onpulson“ beschreibt folgende Definition: „Mitarbeiterförderung ist die Verbesserung von Fähigkeiten, Kenntnissen und Erfahrung von Mitarbeitern mit der Zielsetzung der Leistungssteigerung. Anders als die persönliche Entwicklung wird Mitarbeiterförderung in der Regel von der Organisation koordiniert.“[3] Das Ziel der Mitarbeiterförderung ist zum einen die Leistungssteigerung des Mitarbeiters aber auch die Förderung von Fähigkeiten und Kompetenzen. Das Selbstwertgefühl, die Eigenverantwortung und die Identifikation mit dem Unternehmen werden verstärkt. Im Zusammenhang mit Mitarbeiterförderung wird auch oft von Human Resource gesprochen.

2.3 Human Resource

„Als Human-Resource bezeichnet man die Ressourcen, die ein Unternehmen durch seine Mitarbeiter an Wissen, Fähigkeiten und Motivation hat. [...] Synonym für Human-Resource wird oftmals auch die Begriff Human Capital oder auch eher umgangssprachlich Manpower verwendet. [...] Wenn wir von Human-Resource sprechen ist darüber hinaus auch zu beachten, dass Mitarbeiter nicht nur ‚Ressourcen’ sind, wie der Begriff Human-Resource suggeriert.“[4] Der Begriff Human Kapital wird kontrovers diskutiert. Human Kapital beschränkt sich nicht nur auf Arbeitskräfte in einem Unternehmen, sondern auch darauf, dass Menschen nur noch zu einer ökonomisch interessanten Zahl werden. Im Jahre 2004 ist der Begriff Human Kapital zum Unwort des Jahres gewählt worden.

2.4 Zusammenfassung

Wenn die Definitionen der Delegation, der Mitarbeiterförderung und Human Resource miteinander verglichen werden, wird es deutlich wie wichtig Mitarbeiterförderung durch Delegation in einem Unternehmen ist. In einem Krankenhaus sind es besonders die Mitarbeiter die Leistung erbringen und die Ressourcen des Unternehmens sind. Nachfolgend soll der Schwerpunkt auf die Mitarbeiterförderung durch Delegation, mit Bezug auf die Kompetenzen, die Fähigkeiten und der Erfahrung unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und Motivatoren der Mitarbeiter gelegt werden. Um zu delegieren ist es wichtig Kommunikationsgrundsätze zu kennen und zu beachten. Mehr dazu im nächsten Kapitel.

3. Die pragmatischen Axiome von Paul Watzlawick

„Der österreichische Psychologe Paul Watzlawick hat unter der Bezeichnung ‚Pragmatische[5] Axiome[6]’ einige Kommunikationsgesetze beschrieben, die für das Verständnis von Kommunikationsprozessen hilfreich sind“ (Hintz; 2013; S.282). Die pragmatischen Axiome von Paul Watzlawick sind demnach Handlungsbezogene Grundsätze für die Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen. Das erste Axiom besagt, dass die Kommunikation immer aus verbaler und nonverbaler Kommunikation besteht: „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick zitiert nach Hintz; 2013; S.282). Auch wenn der Kommunikationspartner vermeintlich nicht verbal kommuniziert, so kommuniziert er nonverbal und/oder umgekehrt. Das zweite Axiom besagt, dass jede zwischenmenschliche Kommunikation auf der Sachebene (Inhaltsaspekt) und auf der Gefühlsebene (Beziehungsaspekt) stattfindet. „Jede Kommunikation hat einen Inhalts - und Beziehungsaspekt derart, dass letzterer den ersten bestimmt und daher eine Metakommunikation ist“ (Watzlawick zitiert nach Hintz; 2013; S.282). Inhalte werden allerdings erst über Beziehungen transportiert beziehungsweise ermöglicht. Ist der Beziehungsaspekt gestört, kann es problematisch werden auf der Sachebene zu verhandeln. Es ist daher unabdingbar zuerst eine harmonische Atmosphäre herzustellen und dann zum sachlichen Inhalt überzugehen. Das dritte Axiom besagt, dass die Kommunikation in Phasen verläuft, die unterschiedlich gewichtet werden kann. „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt“ (Watzlawick zitiert nach Hintz; 2013; S.283). Mit Hilfe der Interpunktion oder auch Zeichensetzung, kann die Struktur und die Bedeutung einer Aussage beeinflusst werden. Erst die Interpunktion gibt den Worten die gewünschte Bedeutung und ermöglicht eine neue Ebene der Verständigung. Bei dem vierten Axiom geht es darum, auf welche Art die Inhalte des zweiten Axioms vermittelt werden. Wie bereits erläutert, beschreibt das zweite Axiom das die Kommunikation immer aus beiden Ebenen (Sach- und Gefühlsebene) besteht. Hierbei wird zwischen analoger und digitaler Übertragung unterschieden. Die Informationen der Sachebene werden digital vermittelt, die der Beziehungsebene analog. Die analoge Kommunikation verwendet Darstellungen, Zeichnungen, Bilder, Gestik und Mimik. Der Begriff „digital“ hingegen beschreibt Sachverhalte klar und deutlich. Daher ist es unweigerlich so, dass auch immer digital und gleichzeitig analog kommuniziert wird. Somit sollte sich die verbale und nonverbale Kommunikation ergänzen und nicht widersprechen. Das fünfte Axiom beschreibt den Ablauf der Kommunikation: „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Ungleichheit beruht“ (Watzlawick zitiert nach Hintz; 2013; S.284). Wenn zwei Kommunikationspartner gleichrangig sind, spricht man von symmetrisch. Wenn der Status ungleich ist, spricht man von einer ergänzenden (komplementären) Kommunikation (vgl. Hintz; 2013; S.282-284).

3.1 Zusammenfassung

Unter Berücksichtigung der Grundsätze von Paul Watzlawick kann die Kommunikation mit den Mitarbeitern gelingen. Die Führungskraft muss beachten, dass der Inhalt der Kommunikation beim Gesprächspartner nur gut aufgenommen wird, wenn die Gefühlsebene nicht gestört ist. Daher sollte in einem Gespräch immer die Metakommunikation beachtet werden. „Gemeint ist eine Kommunikation über die Kommunikation, also eine Auseinandersetzung über die Art, wie wir miteinander umgehen, [...]“ (Schulz von Thun; 2013; S.101). Besonders das zweite Axiom (jede Kommunikation findet auf der Sachebene und auf der Gefühlsebene statt) hat im Führungsalltag eine besondere Rolle, da erst eine harmonische Atmosphäre hergestellt werden muss, bevor in die sachliche Inhaltsebene übergegangen werden kann.

4. Das vier Seiten Modell nach Schulz von Thun und die Delegation

Der Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun hat die Sichtweise von Watzlawick erweitert und ein Kommunikationsquadrat, welches auch als „Das vier Seiten Modell“ bezeichnet wird, entwickelt. Zusätzlich zu der Sachebene und der Gefühlsebene (Beziehung) hat Schulz von Thun noch die Selbstoffenbarungsebene und die Appellebene hinzugefügt. Er beschreibt zusätzlich, dass jede Nachricht einen Sender und einen Empfänger hat (vgl. Schulz von Thun; 2013; S.28-33). Die FLP (Sender) sollte sich bewusst sein, dass bei einer Delegation an den Mitarbeiter (Empfänger) die Nachricht auf diesen vier Ebenen wahrgenommen wird. In jeder gesendeten Nachricht sind verschiedene Botschaften enthalten. Der Empfänger nimmt die Nachricht mit seinem jeweiligen „Ohr“ (Appell-Ohr, Beziehungs-Ohr, Selbstoffenbarungs-Ohr, Sach-Ohr) auf entschlüsselt die Nachricht (vgl. Schulz von Thun; 2013; S.48-67). Das Ergebnis dieser Entschlüsselung muss nicht mit der eigentlichen Nachricht des Senders übereinstimmen. Hier kann die Quelle für Missverständnisse liegen. Um Missverständnisse zu minimieren, sollten sich der Sender und der Empfänger Rückmeldungen geben um abzugleichen was gemeint und verstanden wurde (vgl. Althammer et al; 2009; S.379). Bei einer Delegation sollte es vermieden werden, auf der Appellebene zu kommunizieren. Die Aufforderung (Appell) eine Tätigkeit oder Aufgabe zu übernehmen, kann beim Mitarbeiter anders entschlüsselt werden als die FLP es eigentlich beabsichtigte. Der Mitarbeiter kann den Appell beispielsweise als Bevormundung oder auch als unmöglich entschlüsseln (vgl. Schulz von Thun; 2013; S.32). Die Delegation sollte daher präzise und klar auf der Sachebene mit Berücksichtigung der Beziehungsebene stattfinden. Wie eine Aufgabe präzise und klar formuliert wird, ist in Kapitel 8 näher behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Eigene Darstellung des vier Seiten Modells in Anlehnung an Schulz von Thun.

5. Motivationsmodell nach Maslow

„Abraham Maslow (1908-1970) begann in den frühen vierziger Jahren eine Theorie der menschlichen Motivation zu entwickeln, die sich seither als sehr einflußreich erwiesen hat“ (Eunson; 1987; S.51). Der hierarchische Aufbau dieser Motivationsmotive wird häufig als eine Pyramide dargestellt. Maslow unterscheidet fünf Kategorien von Bedürfnissen. Die Entwicklung beginnt von den niederen (physiologischen) und endet bei den höheren (Selbstverwirklichung) Bedürfnissen. Unterteilt wird dann abermals in das Defizitbedürfnis und das Wachstumsbedürfnis (vgl. Hintz; 2013; S.168).

5.1 Die Bedürfnispyramide

Als Defizitbedürfnis, oder auch niedere Bedürfnisse, werden die physiologischen Bedürfnisse (Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung), die Sicherheitsbedürfnisse (Existenzsicherung, Zukunfts-Vorsorge), die sozialen Bedürfnisse (Kontakt zu anderen Menschen, Liebe etc.) und die Bedürfnisse nach sozialer Akzeptanz (Wertschätzung, Status) beschrieben.

Das Wachstumsbedürfnis, oder auch höheres Bedürfnis entspricht dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Die Bedürfnisse entwickeln sich hierarchisch. Erst wenn die unterste Bedürfnisstufe befriedigt ist, aktiviert sich die jeweils höhere Stufe. Die Motivation kann demnach als das Streben nach Befriedigung interpretiert werden. Allerdings wird ein befriedigtes Bedürfnis nicht als motivierendes Bedürfnis empfunden (vgl. Hintz; 2013; S.168/169).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. Eigene Darstellung der Bedürfnispyramide in Anlehnung an Abraham Maslow.

5.2 Zusammenfassung und Rolle der FLP in Bezug auf Delegation

An der Spitze der Pyramide ist das Selbstverwirklichungsbedürfnis. In diesem Wachstumsbedürfnis sollen alle persönlichen Potenziale und Anlagen entwickelt und aktiviert werden. Die FLP sollte ihren Mitarbeitern, zur Befriedigung dieses Bedürfnisses, Aufgaben übertragen und delegieren, die herausfordernd, anspruchsvoll und kreativ sind. Das Selbstverwirklichungsbedürfnis kann allerdings nie abschließend befriedigt werden. Wenn ein Mitarbeiter ein bestimmtes Niveau der Selbstverwirklichung erreicht hat und sein momentanes Bedürfnis befriedigt ist, setzt er sich neue Ziele. Demnach ist es in gewisser weiße erforderlich und auch notwendig, dass die Führungskraft immer wieder neue Optionen der Delegation anwendet, um den Mitarbeiter zu motivieren (vgl. Watzka; 2014; S.94).

6. Motivationsmodell nach Herzberg

Der US-amerikanische Professor Frederick Herzberg ist der Gründer der Zwei Faktoren Theorie. Diese Theorie kann als Verfeinerung von Maslows Modell angesehen werden. Hier wird zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren unterschieden. Die Entwicklung dieses Modells basiert auf Interviews die mit Arbeitern und Angestellten aus US-Firmen geführt wurden. Das Ziel bestand darin, besonders befriedigende beziehungsweise unbefriedigende Ereignisse aus dem eigenen Arbeitsfeld zu ermitteln. Das Ergebnis zeigte, dass es bestimmte Faktoren gab, die zur Zufriedenheit des Arbeitnehmers beigetragen haben und andere zur Unzufriedenheit. Herzberg leitete davon ab, dass diese zwei Faktoren unabhängig voneinander zu betrachten sind (vgl. Hintz; 2013; S.170/171).

6.1 Hygienefaktoren

Hygienefaktoren sind die Bezahlung, die Personalpolitik, das Verhältnis zum Vorgesetzten oder Kollegen, die Arbeitsbedingungen und die Sicherheit (vgl. Groth; 2010; S.119). „Herzberg nannte die Hygienefaktoren so, weil sie wie eine vorbeugende Medizin seien. Hygiene könne Krankheiten verhindern, aber trage nicht viel dazu bei, echte Gesundheit zu entwickeln“ (Eunson; 1987; S.59). Die Hygienefaktoren stillen die Grundbedürfnisse und bestimmen das Arbeitsumfeld. Fehlen diese Hygienefaktoren lässt die Arbeitsleistung nach und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz sinkt. „Eine ausreichende Berücksichtigung dieser Faktoren hat lediglich das Ausbleiben von Unzufriedenheit, nicht aber ein Sich-Einstellen von Zufriedenheit zur Folge“ (Hintz; 2013; S.171). Daher wird im Zusammenhang mit dem Hygienefaktor auch von dem extrinsischen (von außen wirkenden) Faktor gesprochen. „Niemand wird auf die Idee kommen, ein Auto mit angezogenen Bremsen einen Berg hinaufzuschieben“ (Comelli et al; 2014; S.147). Es gilt also zuerst die Hygienefaktoren zu gewährleisten, bevor die Motivatoren zum Einsatz kommen. In diesem Beispiel ist es also notwendig, zuerst die Bremse zu lösen, bevor das Auto den Berg hochgeschoben werden kann (vgl. Hintz; 2013; S.170/171).

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Details

Seiten
27
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656962304
ISBN (Buch)
9783656962311
Dateigröße
701 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v299784
Note
1,0
Schlagworte
mitarbeiterförderung delegation

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