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Customer Relationship Management. Ausgewählte Strategien des CRM im Handel

Akademische Arbeit 2009 58 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Ausgewählte Strategien des CRM im Handel

CRM-Strategien auf Basis wertbasierter Kundensegmentierung

Der Customer Buying Cycle als CRM-Konzept im Handel

Die Anregungsphase – Kundenbedürfnisse verstehen
Payback-Karten
Radio Frequency Identification Technology
Massenindividualisierung durch personalisierte Coupons
Individualisierte Kundenansprache in Internet und TV

Die Evaluationsphase – Im Wettbewerb differenzieren
Mobile Einkaufsassistenten an der Kundenschnittstelle
„Intelligente“ Umkleidekabinen

Die Kaufphase – Kundenfreundliche Abwicklung
Kundenbindung durch Value-Added-Services
Cross-Selling-Potentiale ausschöpfen
Ausdehnung der Ladenöffnungszeiten

Die Nachkaufphase – Vertrauen durch After-Sales-Service
Crowdsourcing – Den Kunden eine Stimme geben
Clubmodelle und Loyalitätsprogramme

Das Beschwerdemanagement als zentrales Instrument des CRM

Der gläserne Kunde als Konsequenz des CRM?
Verlust der informationellen Selbstbestimmung
Verlust der Anonymität – König Kunde wird durchsichtig

Literaturverzeichnis inkl. weiterführender Literatur

Vorwort

Der deutsche Handel steht in Analogie zu den europäischen Nachbarländern unter einem wachsenden Wettbewerbs- und Kostendruck. Die aktuellen Markterfordernisse haben bei vielen Handelsunternehmungen zu einer strategischen Neuausrichtung geführt. Denn während in Zeiten florierender Geschäfte noch eine relativ undifferenzierte Marktbearbeitung möglich war, stellt sich zunehmend die Frage, welche Zielgruppen die größte Rentabilität aufweisen. Unter dem Stichwort „Kundenwertorientierung“ findet eine veränderte Akzentuierung des Customer Relationship Managements (CRM) statt. Diese Weiterentwicklung des CRM-Konzeptes unter Kostengesichtspunkten trägt dazu bei, den Aufbau direkter und loyaler Kundenbeziehungen ökonomisch tragbar durchzuführen, somit den Wert des einzelnen Kunden für das Unternehmen kontinuierlich zu steigern und folglich Gewinne und Unternehmenswert zu erhöhen.

Im Gegensatz zu Branchen, die von intensiven Kundenbeziehungen geprägt sind, ist jedoch der Nutzen von CRM im Handel weiterhin umstritten, da den Investitionen wenn überhaupt nur mittel- bis langfristige Umsatzzuwächse gegenüberstehen.

Mit dem Ziel, die Bedeutung und Möglichkeiten eines kundenwertorientierten CRM am Beispiel des stationären Einzelhandels aufzuzeigen, setzt die vorliegende Arbeit an obiger Problematik an. Hierzu sollen gegenwärtige sowie zukünftige Praktiken der Unternehmen-Kunden-Interaktion zur Veranschaulichung dienen.

Gleichsam werden die Entwicklungen aus Kundensicht kritisch hinterfragt. Denn der Handel ist nur in der Lage, sein Angebot personifiziert im Rahmen eines durchgängigen CRM auf den individuellen Kunden abzustimmen, wenn dieser Einschränkungen seiner informationellen Selbstbestimmung akzeptiert.

Zur Herstellung des notwendigen Praxisbezuges wurde im Rahmen dieser Arbeit eine Kundenbefragung zum behandelten Thema durchgeführt. Die Ergebnisse und Bewertungen sowie abgeleitete Handlungshinweise für das Management von Handelsunternehmungen sind ein zentraler Bestandteil der Arbeit.

Einleitung

Die wettbewerbsrelevante Kernkompetenz „Customer Relationship Management (CRM)[1] bedeutet, seinen Kunden zu kennen, dem Kunden mehrere Kommunikationskanäle zur Verfügung zu stellen, eine individuelle Beziehung zu ihm zu pflegen […] und ihn mit individuellen, an seinen Bedürfnissen orientierten Lösungen auszustatten sowie durch Schaffung von Kundenzufriedenheit seinen Wert zu erhöhen.“[2]

Heute kann es sich kaum noch ein Unternehmen leisten, Kundenmanagement zu vernachlässigen. Denn Konsolidierungs- und Liberalisierungsprozesse sowie der hohe Standardisierungsgrad von Produkten verschärfen den Wettbewerb und führen zu sinkenden Margen. So müssen sich Firmen heute weit mehr über das Alleinstellungsmerkmal der Kundenbeziehung als über ihre Produkte im Markt differenzieren, um nicht an Boden zu verlieren.

Wie das oben aufgeführte Zitat verdeutlicht, greift CRM als eine der wichtigsten Marketing-Innovationen der letzten Jahre und als logische Weiterentwicklung der Unternehmen-Kunden-Beziehung dieses Problem auf. Denn getreu dem bekannten Sprichwort „Der Kunde ist König“ entdecken Unternehmen im Rahmen übersättigter Märkte die bedeutende Wirkung von Kundenorientierung und –zufriedenheit als Determinante für den langfristigen ökonomischen Erfolg. Der Aufbau direkter und loyaler Kundenbeziehungen soll in diesem Konzept den Wert des einzelnen Kunden für das Unternehmen steigern und damit Gewinne und Unternehmenswert erhöhen. Gerade für die Gestaltung von Kundenbeziehungen im Handel gewinnen das gezielte Multi-Kanal-Management und die Ausrichtung der Absatzkanäle auf individuelle Kundenprozesse eine besondere Bedeutung.[3]

Zunehmender Konkurrenzdruck, die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und die neue Marktmacht der Kunden[4] sind nur einige Gründe für die Notwendigkeit einer Neuausrichtung der IT-Systeme, Unternehmensprozesse, Unternehmensstrategien und folglich der gesamten Unternehmenskultur.

Die damit verbundenen, hohen Investitionen (s. Abbildung 1) konnten in vielen Projekten jedoch nicht durch entsprechende Erfolge gerechtfertigt werden.[5]

Abb. 1: Investitionen in CRM-Erweiterungen auf dem deutschen Markt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So ist im Handel der Nutzen von CRM immer noch umstritten, da den nötigen „Investitionen in den Aufbau direkter Beziehungen zu namentlich bekannten Kunden oft nur relativ geringe Umsätze […] der einzelnen Kunden gegenüber-stehen“.[6]

Dieser Umstand verdeutlicht vor allem, dass aufgrund begrenzter Marketing- und Vertriebsbudgets nicht jeder Kunde „König“ sein kann. Als mögliche Lösung rückt die Profitabilität der Kunden unter dem Maßstab des Kundenwerts mehr und mehr in den Vordergrund. Die Optimierung der Kundenbeziehung nach wirtschaftlichen Kriterien bildet dabei den Kern des CRM.

Denn innovative Unternehmen, die es nachhaltig schaffen, sich auf eine lukrative Kundenzielgruppe hin auszurichten und Modelle zu erstellen, mit denen sie in der Lage sind, ihre Kundenbeziehung systematisch und langfristig zu managen, haben den CRM-Ansatz verstanden. Dazu gehören beispielsweise Unternehmen wie die schwedische Möbelkette IKEA, das Direktversandhaus Dell oder die britische Einzelhandelskette Tesco. Sie alle verbindet ihr gezielter Einsatz von CRM als ganzheitliche und durchgängige Unternehmensstrategie, die es ihnen ermöglicht, die Kundenbeziehung als Instrument der Wertschöpfung zu fokussieren.[7]

Abgeleitet aus diesen Hintergründen behandelt diese Arbeit daher die grundsätzliche Bedeutung von CRM für Handelsunternehmungen sowie die optimale Konfiguration der wertorientierten Beziehungen zum Konsumenten, dem Multi-Kanal-Management.

Ausgewählte Strategien des CRM im Handel

Die Menge an Publikationen zum Thema CRM ist kaum noch überschaubar.[8] In der einschlägigen Literatur und Fachpresse wird das Konzept des CRM jedoch allzu häufig lediglich im Zusammenhang mit dem Dienstleistungssektor, vor allem im Bereich der Finanzdienstleistungen, diskutiert, da in diesen Wirtschaftszweigen die Erstellung individualisierter Angebote leichter umzusetzen ist als im Handel. Dies ist u. a. darin begründet, dass der Handel in der Regel ein für alle Kunden einheitliches Sortiment anbietet.[9]

Dennoch ist es möglich und sinnvoll, das vorgestellte Konzept des kundenwertorientierten CRM auf Handelsunternehmen zu übertragen.[10] Dieser Transfer ermöglicht der Handelspraxis, die sich wohl schon seit Jahrzehnten der ökonomischen Bedeutung von Stammkunden bewusst ist, aber erst in den letzten Jahren zu einer aktiven und differenzierten Kundenansprache übergeht, ein Umdenken in der Kundenpolitik. Dass derartige Konzepte bis Ende der 90er Jahre im Handel zunächst nur schwache Resonanz fanden, lag v. a. an dem fehlenden differenzierten empirischen Material, das die handelsbetriebliche Relevanz des Relationship-Marketing hätte forcieren können.[11] Erst seit wenigen Jahren wird der intuitiv geahnte, positive Zusammenhang zwischen dem Kundenbindungs- und Unternehmenserfolg durch wissenschaftliche Analysen systematisch aufbereitet und ausgewertet.[12]

Im Rahmen dieser unternehmerischen Marktbearbeitungsprozesse im Handel hat die Gestaltung der Geschäftsbeziehung zu Kunden durch diese Analysen einen erheblichen Wandel erfahren. Denn während im klassischen Marketing die Kundenpolitik im Handel durch Transaktionen mit nicht näher bekannten Kunden die jeweilige Geschäftspolitik prägte (sog. Massenmarketing), gewinnt in den letzten Jahren unter der Existenz eines zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendrucks der Aufbau und Erhalt der Geschäftsbeziehungen zum Kunden immer mehr an Bedeutung.[13] Einhergehend mit dieser Erkenntnis lässt sich an wenigen Beispielen verdeutlichen, vor welchen vielfältigen Problemen und Herausforderungen Handelsunternehmen derzeit stehen, um die Beziehung zu ihren Kunden langfristig erfolgreich zu gestalten.[14]

- Eine eindeutige Klassifikation der Kunden misslingt in der Praxis allzu häufig. Zudem sinkt, einhergehend mit der Berechenbarkeit des Verhaltens von Kunden[15], die betriebliche Planungssicherheit. Durch „zunehmende Individualisierung, Multioptionalität und Instabilität von Konsummustern, welche sich sowohl bei der Wahl der Kontaktkanäle als auch im Kaufverhalten auswirken, wird die Intensivierung und Pflege von Kundenbeziehungen erschwert“.[16]
- Die anonyme Selbstbedienung, großflächige Verkaufsareale und stark filialisierte Betriebe führen dazu, dass der „stationäre Handel seine […] intensive Kundenkenntnis weitgehend eingebüßt hat“.[17]
- Die häufig (zu) großen Sortimente – im Lebensmitteleinzelhandel können es mehrere zehntausend Artikel sein – verwirren zunehmend die Kunden und führen zu einer hohen Komplexität der Datenstruktur sowie zu einer kaum überschaubaren Datenmenge.

Entscheidend für eine ökonomische Individualisierung und Segmentierung der Kunden, die eine gezielte Ansprache von einzelnen Kunden bzw. Kundensegmenten ermöglicht, ist die Wirtschaftlichkeitsorientierung[18]. Nach diesem Prinzip werden Kunden klassifiziert und priorisiert, indem der Kundenwert systematisch über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg ermittelt wird. Dieses Vorgehen ist die Voraussetzung für die kundenorientierte Abstimmung verschiedener CRM-Strategien.

CRM-Strategien auf Basis wertbasierter Kundensegmentierung

Um intensive Kundenbeziehungen finanzieren zu können, bedarf es einer segmentspezifisch ausgerichteten Ansprache und Behandlung der Kunden.[19] Denn erfolgreiche Kundenorientierung bedeutet nicht, dass jeder Kunde einen maximalen Kundenservice genießt. Vielmehr haben unterschiedliche Kundengruppen unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen an eine positive Beziehung zum Unternehmen. Ein Schwerpunkt des CRM ist es demnach, diese unterschiedlichen Vorstellungen zu erkennen und zu berücksichtigen. Premiumkunden sollten beispielsweise den bestmöglichen Kundenservice erhalten, wohingegen preisorientierte Kunden für die Services, die sie in Anspruch nehmen, bezahlen sollten, um den Ausgangspreis möglichst gering und den Kaufanreiz dementsprechend groß zu halten. Während der Versandhandel schon immer direkte Kundenbeziehungen pflegte, beginnt der stationäre Einzelhandel erst seit kurzem, seine Kundenbindungsmaßnahmen an das Potential der jeweiligen Kunden anzupassen. Dies erfordert ein umfassendes Wissen über die einzelnen Kunden. So sind z. B. für Lebensmittel- oder Möbelhandel Alter und Familienstand eine wichtige Information für gezielte Marketingmaßnahmen. Denn junge Singles, Familien oder Rentner haben andere Bedürfnisse und bieten unterschiedliche Vermarktungspotentiale. Die Kundenkenntnis und kundenwertorientierte Einordnung dient damit der Gestaltung des eigenen Produktangebots.[20]

Eine Segmentierung der Kunden nach ihrem „Wert“ hilft dem Handelsunternehmen bei der Strukturierung der Kundenanalyse, der individuell auf die Kundengruppen zugeschnittenen Marketingmaßnahmen und des eigenen Leistungsangebotes. Grundsätzlich lassen sich die Kunden im Handel hinsichtlich ihres „Wertes“ in vier disjunkte, übergeordnete Kategorien einteilen (Neukunden, profitable Kunden, Nullgewinn-Kunden, unprofitable Kunden; s. Abbildung 2).[21]

Abb. 2: Kundenwertanalyse zur Identifikation von segmentspezifischen Strategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand der Identifikation der vier verschiedenen Kundengruppen lässt sich in einem zweiten Schritt die Potentialeinschätzung der einzelnen Kunden vornehmen. Hierzu wird es notwendig, umfassende Kundendaten einzuholen, um die einzelnen Kunden den verschiedenen Segmenten zuordnen zu können.[22] Dies ermöglicht die konkrete Aufgabenverteilung (je nach Kundenpotential und –status) in das Interessens-, Kundenbindungs- und Rückgewinnungsmanagement des Handelsunternehmens (s. Abbildung 3).

Abb. 3: Management-Strategien im Beziehungslebenszyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Damit die einzelnen Teilbereiche (Interessenten-, Kundenbindungs- und Rückgewinnungsmanagement) in der Lage sind, die Kunden wertorientiert und individualisiert anzusprechen, werden Informationen über die einzelnen Kunden benötigt. Diese können u. a. durch Kundengespräche, Warenkorbanalysen und Aufzeichnung der Kontakthistorie (z. B. durch Payback-Karten[23] ) gewonnen und in den einzelnen Phasen zur Verbesserung der Unternehmen-Kunden-Interaktion verwendet werden.

Nachdem die generellen CRM-Strategien in Abhängigkeit des Kundenwertes erörtert wurden, stellt sich nun die Frage, wie man konkrete Kundenbeziehungen im Handel ausgestalten kann. Die Entwicklung einer Beziehung hängt in hohem Maße von den Interaktionserfahrungen der betroffenen Teilnehmer ab.[24] Die Sozialpsychologie unterteilt diese theoretischen Beziehungsmodelle in vier disjunkte Phasen der Interaktion.[25] Das Vier-Phasen-Modell wird in der Business-to-Consumer-Beziehung als Customer-Buying-Cycle umschrieben.[26]

Der Customer Buying Cycle als CRM-Konzept im Handel

Der Customer Buying Cycle (CBC) beschreibt ein generisches Vorgehensmodell zur Strukturierung der Unternehmen-Kunden-Interaktion. Während der Kundenlebenszyklus[27] die gesamte Dauer einer Kundenbeziehung beschreibt, eignet sich das Modell des CBC dazu, eine systematische Betrachtung aller möglichen Berührungspunkte (Konsumzyklen) zwischen einem Handelsunternehmen und dem Kunden darzustellen. Während der gesamten Dauer einer Kundenbeziehung können daher zahlreiche dieser Konsumzyklen durchlaufen werden. Hinsichtlich der einzelnen Phasen des CBC liegen in der Literatur unterschiedliche Darstellungen vor.[28] Der im Folgenden angewandte Ansatz der Universität St. Gallen[29] beschreibt vier Phasen, die Kunden „vom Erkennen eines Bedürfnisses […], über das Sammeln von Produkt- und Preisinformationen, die Kaufabwicklung bis hin zur Verwendung der Ware durchlaufen“[30]. Der CBC besteht daher generell aus folgenden Phasen (s. Abbildung 4):[31]

- Anregung: Der Kunde informiert sich über Produkte, da er ein Problem bzw. einen Bedarf erkannt hat.
- Evaluation: Der Kunde sucht in diesem Schritt nach Lösungsalternativen, um sein Bedürfnis zu stillen, indem er Angebote unterschiedlicher Anbieter gegeneinander abwägt.
- Kauf: In dieser Phase entscheidet sich der Kunde für eine Alternative und wird mit dem Anbieter handelseinig, indem er einen Vertrag abschließt.
- After-Sales: Das Produkt wird ausgeliefert und vom Kunden genutzt. Bei Problemen nimmt der Kunde Serviceleistungen in Anspruch.

Abb. 4: Ansatzpunkte von CRM im Geschäftsprozess des CBC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der CBC stellt die Phasen des Konsums in einer zyklischen Abfolge dar. CRM im Handel setzt an diesem Zyklus an, „indem es versucht, den Geschäftsprozess des Kunden optimal zu gestalten“.[32] Dabei ist entscheidend, dass das Unternehmen die Prozesse der verschiedenen Kunden versteht und herausfindet, wie es diese durch adäquate Lösungen unterstützen kann. Denn aus den „Kundenprozessen ergeben sich die wichtigsten Werttreiber und Differenzierungspotenziale sowie die konkreten Ansatzpunkte für Kundenbindungsmaßnahmen und eine Weiterentwicklung des Leistungsangebotes“.[33]

Mit einem kundenorientiert abgestimmten CRM ist das Handelsunternehmen folglich in der Lage, seine Kunden in jeder Phase des Kaufprozesses zu unter-stützen. Im Folgenden soll daher detailliert auf die einzelnen Phasen eingegangen werden sowie exemplarisch auf die sich eröffnenden Möglichkeiten im CRM.

Die Anregungsphase – Kundenbedürfnisse verstehen

Die Anregungsphase ist durch einen bidirektionalen Informationsaustausch zwischen dem Handelsunternehmen und dem Kunden geprägt. Ausgangspunkt der Kunden-Unternehmen-Interaktion ist die Entstehung eines Kundenbedarfs. Zur Erklärung der verschiedenen Bedürfnisse der Kunden bietet sich im CRM-Konzept die Maslow`sche Bedürfnispyramide an. Diese unterscheidet die Motivation des Kunden hinsichtlich sechs verschiedener Bedeutungsstufen (siehe Abbildung 5) .

Abb. 5 Die Maslow`sche Bedürfnispyramide als Ausgangspunkt in der Anregungsphase

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diejenigen Handelsunternehmungen, die in der Lage sind, die individuellen Bedürfnisse ihrer Kunden zu identifizieren (z. B. durch Interpretation der Kaufhistorie, soziodemographische Daten), sind gleichzeitig in der Lage, sich im Markt zu differenzieren und erfolgversprechend mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Grundlegend für den Aufbau einer Kundenbeziehung ist in der Anregungsphase zunächst, dass der Kunde die Handelsunternehmung kennt. Der Bekanntheitsgrad ist daher ein wichtiger Indikator für den Erfolg des CRM. Angesichts des zunehmenden Werbedrucks macht es jedoch für viele Handelsunternehmen nur äußerst bedingt Sinn, undifferenzierte Werbekampagnen zu schalten, da diese zum großen Teil von den Konsumenten nicht mehr wahrgenommen werden.[34] Dies scheint aber auch im Hinblick auf die bereits heute schon hohen Bekannt-heitsgrade der führenden Handelsunternehmen nicht notwendig zu sein.

Viel erfolgsversprechender ist in der Anregungsphase des Kunden der Einsatz von personalisierter Werbung im Rahmen eines durchgängigen CRM. Die für dieses sogenannte Direktmarketing notwendigen Daten zur individuellen Kundenansprache haben in den letzten Jahren einen wahren Goldrausch ausgelöst. So sammeln und verknüpfen manche internationale Handelskonzerne in ihren Rechenzentren geschätzte 100 Terabyte – ein 150 Meter hoher Turm aus CD-ROMs – an Kundendaten. „Manche Firmen speichern so pro Kunde bis zu 1000 Merkmale“.[35] Neben Informationen zu den gekauften Produkten sind es persönliche Daten wie Alter und Familienstand, aber auch, ob Bestellungen mit Werbeaktionen zusammenhängen oder Gutscheine eingelöst wurden.[36] Der Erfolgsfaktor der individuellen Kundenansprache liegt darin begründet, den Bedarf des potentiellen Kunden zu antizipieren, bzw. in der Möglichkeit, ihn auf seinen bislang nicht bewusst gewordenen Bedarf aufmerksam zu machen. Hierin begründet sich auch die Schwierigkeit und das Differenzierungspotential im Markt, da viele Handelsunternehmen nur schwerlich in der Lage sind, derartige Daten zu sammeln bzw. sie gewinnversprechend einzusetzen.

An dieser Stelle soll daher auf die, nach Meinung des Autors, vier interessantesten und innovativsten Möglichkeiten der Kundendatengewinnung im CRM eingegangen sowie exemplarisch dargestellt werden, wie diese von Handelsunternehmen im Rahmen der Anregungsphase zur Individualisierung der wertorientierten Kundenansprache eingesetzt werden.

Payback-Karten

Der oben beschriebenen Notwendigkeit der Sammlung und Verknüpfung von Kundendaten wurde seitens des Handels durch die Etablierung von Payback-Karten[37] Rechnung getragen (s. Abbildung 6).

Abb. 6: Payback-Karten ausgewählter Partnerunternehmen im Handel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Internet[38]

Dank dieser Karten lässt sich nun für die teilnehmenden Verbundunternehmen (Obi, Kaufhof, etc.) das Einkaufsverhalten der Kunden unternehmens- und branchenübergreifend lückenlos verfolgen. Eine Vielzahl der Kunden scheint dieser Vorgang jedoch unkritisch hinzunehmen. So geben rund 80 Prozent der deutschlandweit 26 Millionen Besitzer einer Payback-Karte nur allzu bereitwillig ihr Einverständnis zur Speicherung ihrer Daten. Dank dieser systematischen Datensammlung können Payback Partner im Handel hohe Rücklaufquoten ihrer Werbeaktivitäten in der Anregungsphase verzeichnen (bis zu 50 Prozent). Zudem eröffnet die zielgruppen- und kundenwertorientierte Kaufanregung Kosteneinsparungspotentiale, da „auf Sonderangebote für Windeln an 70-jährige Rentner [genauso] verzichtet [werden kann], wie auf den teuren Golfzubehör-Prospekt für die fünfköpfige Familie in einem Stadtteil mit hoher Arbeitslosigkeit“.[39] Auf diese Weise lassen sich Persönlichkeitsprofile erstellen und für bedarfsangepasste Anregung nutzen (bspw. Werbung für Baby-Zubehör für eine Mutter, die zuvor im Laden Windeln erworben hat).

Die durch den Datensatz der Kundenkarte erlangten Kenntnisse können nun in einem nächsten Schritt zur kundenorientierten und –individualisierten Ansprache in der Anregungsphase genutzt werden. Hier ist v. a. der Einsatz der seit 2002 erstmals im Handel eingesetzten Radio Frequency Identification Technology (RFID) zu nennen.

Radio Frequency Identification Technology

Die Radio Frequency Identification (RFID) Technologie bedeutet im Deutschen „Identifizierung mit Hilfe von elektromagnetischen Wellen“ und ermöglicht die automatische und berührungslose Identifizierung von Gegenständen (s. Abbildung 7).[40] RFID fungiert an der Verkaufsstätte im CRM in idealer Weise als Bindeglied an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden.

Abb. 7 „Transponder“ - RFID in der Anregungsphase des Kunden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Internet[41]

Als Anwendungsbeispiel gilt das „Innovation Center“ von Metro. Dort werden derzeit Versuche mit verschiedenen im Laden installierten Displays gemacht. Zur Unterstützung der Bedarfserkennung in der Anregungsphase aktivieren sich diese, sobald ein Kunde mit dem Produkt in der Hand in die Nähe (ca. 3 Meter) kommt. Die Kunden können mit Hilfe dieser virtuellen Produktberatung durch personalisierte Werbung gezielt angesprochen werden. Auf diese Weise erhält der Kunde in der Anregungsphase zudem zusätzliche Produktinformationen, wie beispielsweise ein mögliches Gericht zu seinem gewählten Wein.[42] Auch das Bekleidungshaus Kaufhof installiert vermehrt sogenannte „intelligente Regale“ und setzt damit verstärkt auf individualisierte Werbe- und Informationsdisplays in der Anregungsphase des Kunden. Auch trägt das System dem kundenwertorientierten Ansatz Rechnung, da beispielsweise das Display, das durch Datenbankabgleich erkannt hat, dass sich ein Kunde ein Produkt mit höherer Gewinnmarge betrachtet, eine Nachricht zu einem Verkaufsleiter senden kann, um diesem zu ermöglichen, den Kunden in der Anregungsphase adäquat zu unterstützen (s. Abbildung 8).[43]

Abb. 8:

Anregung durch „intelligente“ Verkaufsregale

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Internet[44]

[...]


[1] Ein Vorläufer des CRM-Begriffs ist geläufig unter dem Begriff des Relationship Marketing, vgl. hierzu Tomczak (1994).

[2] Rapp (2000), S. 42 ff. / Wolfersberger (2004), S. 89.

[3] Vgl. Brexendorf (2002), S. 295-305.

[4] Vgl. Schwarz (2006), S. 184 f.

[5] Vgl. Reising (2007), S. 1 f.

[6] Schneider (2002), S. 31.

[7] Vgl. Rapp (2005), S. 20.

[8] Meffert (2001), S. 1 weist darauf hin, dass alleine im Jahr 2000 über zweihundert deutschsprachige Veröffentlichungen dem Thema zugerechnet werden konnten.

[9] Vgl. Reichardt (2000).

[10] Vgl. Newell (2001), S. 32 f.

[11] Vgl. Kenning (2002), S. 85.

[12] Eine Auflistung handelswissenschaftlicher Empirie zur Thematik CRM liefert Kenning (2002), S. 85.

[13] Vgl. Liebmann (2006), S. 547-567.

[14] Vgl. Liebmann (2006), S. 549 f.

[15] Hier ist z. B. der „Rosinenpickende Kunde“ zu erwähnen, der aufgrund seiner geringen Loyalität gegenüber dem Unternehmen kaum einzuschätzen ist.

[16] Liebmann (2006), S. 549 f.

[17] Dito, S. 550.

[18] Letztlich ist die langfristige Rentabilitätssteigerung als oberste Priorität zu identifizieren, dem das Instrument Customer Relationship Management unterzuordnen ist.

[19] Vgl. Rahman (2005), S.214.

[20] Vgl. Schneider (2002), S.34.

[21] Vgl. dito, S.33.

[22] Siehe hierzu ausführlich Unterpunkt 3.3 „Die Anregungsphase – Kundenbedürfnisse verstehen“.

[23] Siehe hierzu ausführlich Unterpunkt 3.3.1 „Payback-Karten“.

[24] In der folgenden Erklärung des Customer Buying Cycle wird die Beziehung aus Sicht der Kunden betrachtet.

[25] Vgl. Holland (2001), S. 22 f.

[26] Vgl. Schulze (2002), S. 146.

[27] Vgl. hierzu ausführlich Unterpunkt 2.7 „Das Konzept des Customer-Lifetime-Value“.

[28] Vgl. Muther (1999), S. 12-17; Mauch (1990), S. 5-16; Edere (1998), S. 87 f.

[29] Vgl. Schumacher et al. (2003), S. 37 f.

[30] Schulze (2002), S. 146.

[31] Vgl. Schulze (2002), S. 146.

[32] Schneider (2002), S.35.

[33] Dito, S.35 f.

[34] Bspw. ging die Karstadt Warenhaus AG 2001 davon aus, dass ihre Prospekte nur etwa fünf Prozent ihrer anvisierten Zielgruppe erreichen. Vgl. Kenning (2001), S. 14.

[35] Meta Group (2004).

[36] Vgl. Hippner (2004).

[37] Die Payback-Karte wird beim Bezahlvorgang an der Kasse vorgelegt. Kundennummer, Datum, Filiale, Umsatz, gekaufte Produkte und von manchen Payback-Partnern auch Warengruppencodes werden an Loyalty-Partner übermittelt. Auf die Kaufsumme erhält der Kunde, als Anreiz, einen nach Unternehmen unterschiedlichen Rabattbetrag in Form von Punkten (Euro-Cents) gutgeschrieben.

[38] http://blog.trnd.com/bilder/payback/payback1111.jpg

[39] Purtscher z. i. Müller (2004).

[40] Ein RFID-System besteht aus einem Transponder (Tag), der am Gegenstand befestigt ist und als Datenträger fungiert. Die zweite Komponente stellen Induktionsspulen und Lesegeräte dar. Diese versorgen den Datenträger mittels Induktion mit Strom und veranlassen ihn damit zum Senden der gespeicherten Daten. Vgl. Jannasch (2004), S. 5-13.

[41] http://www.i-sympay.com/dtag/cms/contentblob/dt/de/252202/blobBigBinary/3/070223-rfid-tag-171x143-pi.jpeg

[42] Vgl. Franke (2006), S. 100.

[43] Empirische Befunde zeigen, dass derartige, moderne „Instore-Werbung“ eine zielgenauere Absatzsteuerung ermöglicht. Z. B. geben Kunden in den 21 Getränkefachmärkten der REWE-FÜR SIE ca. 12,5 Prozent mehr Geld für die per Flachbildmonitor beworbenen Artikel aus. Vgl. Firmenpresse (2008).

[44] Metro future store: http://www.future-store.org/fsi-internet/html/de/455/index.html#anker_458.

Details

Seiten
58
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656960539
ISBN (Buch)
9783656960560
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v299740
Institution / Hochschule
Universität Regensburg
Note
1,0
Schlagworte
customer relationship management ausgewählte strategien handel

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Titel: Customer Relationship Management. Ausgewählte Strategien des CRM im Handel