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Die Bedeutung elektronischer sozialer Netzwerke in der internen Unternehmenskommunikation

State-of-the-Art-Analyse

Bachelorarbeit 2014 167 Seiten

BWL - Unternehmenskommunikation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivation und Ziele der Arbeit
2.1. Zielsetzung und Forschungsfragen
2.2. Forschungsdesign

3. Grundlegende Definitionen
3.1. Web
3.2. Enterprise
3.3. Enterprise Social Software
3.4. Enterprise Social Network

4. Softwarelösungen im Vergleich
4.1. Software-Übersichten
4.2. Grundfunktionen von Enterprise Social Softwares
4.2.1. Das Benutzerprofil
4.2.2. Gruppen / Communities
4.2.3. Wikis
4.2.4. Activity Streams
4.2.5. Tagging
4.2.6. Blogs
4.3. Jive, IBM Connections und Microsoft Sharepoint
4.3.1. Jive von Jive Software
4.3.2. IBM Connections von IBM
4.3.3. Microsoft Sharepoint 2013 von Microsoft
4.4. Zusammenfassung und Fazit

5. Wissenschaftliche Erkenntnisse über Enterprise Social Networks
5.1. Verbreitung sozialer Technologien und Tools
5.2. Nutzen von Enterprise Social Networks für Unternehmen
5.2.1. Kommunikation
5.2.2. Vernetzung
5.2.3. Wissensmanagement
5.3. Das Ziel „Zero E-Mail“
5.4. Bedenken und Risiken
5.4.1. Der Betriebsrat
5.4.2. Die Mitarbeiter
5.4.3. Die Führungskräfte und das Management

6. Anwendung in der Unternehmenspraxis
6.1. Das Leitfadeninterview als Instrument qualitativer Forschung
6.1.1. Vorbereitung
6.1.1.1. Der Interviewleitfaden
6.1.1.2. Der Projektleitfaden
6.1.1.3. Auswahl der Interviewpartner
6.1.2. Interview-Durchführung
6.1.3. Nachbereitung: Transkription
6.1.4. Auswertung und Aufbereitung der Interview-Ergebnisse
6.2. ESN-Nutzungsgrad in Deutschland
6.3. Nutzungsvoraussetzungen
6.4. Softwarelösungen
6.5. Nutzungsziele
6.5.1. Wissen
6.5.2. Information
6.5.3. Vernetzung
6.5.4. Kommunikation
6.6. Wissensmanagement
6.7. Risiken und Bedenken
6.7.1. Risiken
6.7.2. Mitarbeiter-Reaktionen
6.8. Konkrete Auswirkungen auf den Arbeitsalltag
6.9. Einschätzungen über die zukünftige Entwicklung
6.10. Fazit der Interviews

7. Stellungnahme

Literaturverzeichnis

Anhang A. Interviewleitfaden
Anhang B. Projektleitfaden
Anhang C. Übersicht: Interviewte Unternehmen
Anhang D. Interview-Transkript 1
Anhang E. Interview-Transkript 2
Anhang F. Interview-Transkript 3
Anhang G. Interview-Transkript 4
Anhang H. Interview-Transkript 5
Anhang I. Interview-Transkript 6
Anhang J. Übersicht: Interview-Ergebnisse
Anhang K. Übersicht: Codierte Interviewstellen

Abstract

Enterprise Social Networks halten nach und nach Einzug in deutsche Unternehmen. Prognosen zufolge soll der unternehmenseigene Einsatz von Social Software am deutschen Markt in den kommenden Jahren stark wachsen. Als Ziele beim Einsatz unternehmensinterner sozialer Netzwerke werden die bessere Vernetzung, die Beschleunigung der Kommunikation als auch das Verbessern des Informationsflusses genannt. Unterschiedliche Personengruppen in Unternehmen äußern jedoch auch Bedenken bezüglich deren Nutzung. Qualitative Interviews verifizieren die zuvor ermittelten Ziele und zeigen auf, dass die Formulierung der Nutzungsziele von zentraler Bedeutung bei der Einführung von Enterprise Social Networks ist.

Im Vorfeld der Zielermittlung werden anhand von Beschreibungen und Expertenmeinungen auf dem Markt existierende Enterprise Social Softwares verglichen. Der Vergleich verdeutlicht, dass die Lösungen sich im Grunde sehr ähnlich sind und nur geringe Abweichungen aufweisen. Anhand ausgewählter Grundfunktionen werden die Potentiale sozialer Funktionen in der unternehmensinternen Nutzung aufgezeigt. Detaillierte Beschreibungen drei ausgewählter Lösungen sollen die unterschiedlichen Nutzungsschwerpunkte der verschiedenen Lösungen veranschaulichen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundfunktionen von Jive, IBM Connections und Microsoft Sharepoint

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Wenn Siemens wüsste, was Siemens alles weiß, dann wäre Siemens unschlagbar! [1]

Ein gut funktionierender innerbetrieblicher Informationsfluss sei das zentrale Element für das Leitungsvermögen eines Unternehmens. Bereits im Jahre 1988 veranschaulicht Karlheinz Kaske, damaliger Vorstandsvorsitzender des Elektrokonzerns Siemens, diese Tatsache mit dem bis heute bekannten Zitat.

Das Wissen der Mitarbeiter kann in der Regel nur durch die Mitarbeiter selbst transferiert werden. Deren Vernetzung und Kommunikation sind wichtige Komponenten zur Aufrechterhaltung des Informationsflusses (Prof. Dr. Hölzle et al., 2013, S. 4; Straub, 2013). Zu diesem Zweck findet eine im privaten Umfeld bereits weit verbreitete Technologie nach und nach auch in Unternehmen Anwendung: soziale Netzwerke. Enterprise Social Netzworks – oder kurz auch ESNs – bewirken eine zunehmende Vernetzung, fördern den Wissensaustausch und beschleunigen die Kommunikation. Die Verbesserung dieser drei Komponenten verhilft dazu, die Zusammenarbeit in Unternehmen zu optimieren. Während die Nutzerzahlen öffentlicher sozialer Netzwerke nach wie vor stetig zunehmen, wird die Nutzung von ESNs in Deutschland häufig noch abgelehnt. Nur langsam erkennen deutsche Unternehmen die Potentiale, die soziale Technologien für die unternehmensinterne Nutzung bergen und beginnen sukzessive mit der Implementierung eigener sozialer Netzwerke („Soziale Netzwerke,“ 2013; Krebs, 2012a; Ritter, 2012; Ruzic, 2012; von Rekowski, 2013).

Doch welche Verbesserungen können Enterprise Social Networks tatsächlich bewirken?

2. Motivation und Ziele der Arbeit

Die Möglichkeiten, Kontakte zu pflegen sowie Einladungen und Informationen zu Veranstaltungen zu erhalten, sehen die Nutzer öffentlicher, elektronischer, sozialer Netzwerke als besonders positiv an. Außerdem werden häufig auch neue Kontakte geknüpft oder Ratschläge für den privaten oder beruflichen Bereich eingeholt (Budde & Huth, 2011, S. 9f). Nicht zuletzt deshalb steigt die Beliebtheit derartiger Netzwerke kontinuierlich an. Die im Jahr 2012 weltweit erreichte Nutzeranzahl von knapp 1,5 Milliarden soll Prognosen zufolge bis 2017 um eine weitere Milliarde auf insgesamt ca. 2,5 Milliarden ansteigen („Soziale Netzwerke,“ 2013).

Der steigende Preis- und Konkurrenzdruck durch die Verkürzung von Produktlebenszyklen und die damit verbundene Notwendigkeit, Entwicklungszeiten zu reduzieren, zwingt Unternehmen zunehmend effektiver und ressourcensparender zu arbeiten (Gorholt, 2013). Ob die Vorteile öffentlicher sozialer Netzwerke auf die unternehmensinterne Nutzung übertragen werden können und Unternehmen den zukünftigen Anforderungen dadurch besser gerecht werden können, soll das Forschungsprojekt ermitteln. Es skizziert grundlegende Erkenntnisse rund um die Nutzung von ESNs, um als Ausgangspunkt für weiterführende Analysen fungieren zu können. Dabei stehen insbesondere die Ziele und Risiken der Nutzung im Vordergrund.

2.1. Zielsetzung und Forschungsfragen

Das Forschungsprojekt identifiziert Gründe für die Implementierung elektronischer, sozialer Netzwerke in der internen Unternehmenskommunikation und ermittelt unternehmerische Ziele in Bezug auf deren Nutzung.

Die zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit lautet:

Warum nutzen Unternehmen Enterprise Social Networks und welche Ziele verfolgen sie im Zuge der Nutzung?

Zur Beantwortung dieser Frage werden die folgenden Unterfragen helfen:

- Welche verschiedenen Softwarelösungen existieren bis dato für Unternehmen im Bereich elektronische, interne soziale Netzwerke und wo liegen die Unterschiede der Lösungen?
- Welche Motive und Ziele verfolgen Unternehmen bei und nach der Implementierung und welche Risiken ergeben sich für Unternehmen durch die Nutzung eines internen sozialen Netzwerkes?
- Welche Reaktionen zeigen die Mitarbeiter in Verbindung mit derartigen Netzwerken?
- Inwiefern sind die Bereiche Wissensmanagement und die Identifikation von Experten ein konkretes Nutzungsziel von ESNs?
- Stimmen die in der Literatur angeführten, theoretischen Zielsetzungen mit den in der Unternehmenspraxis definierten Zielen überein?

2.2. Forschungsdesign

Das Forschungsprojekt zeigt den aktuellen Stand und die Ziele der Nutzung derartiger Netzwerke in deutschen Unternehmen. In einer Literaturrecherche werden zunächst bis dato auf dem Markt existierende, ausgewählte Softwarelösungen auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten verglichen. Eine zweite Literaturrecherche ermittelt die Verbreitung von ESNs in Deutschland, die Motive zur Implementierung derartiger Netzwerke und die in Verbindung mit der Nutzung intendierten Ziele und entstehenden Risiken. Qualitative Interviews überprüfen die Ergebnisse der Literaturrecherche und ermitteln Übereinstimmungen und Abweichungen der Ziele. Letztendlich soll eine Einschätzung über die zukünftige Nutzung elektronischer sozialer Netzwerke in Unternehmen als auch eine Beurteilung der Potentiale von ESNs für die unternehmensinterne Nutzung getroffen werden können.

3. Grundlegende Definitionen

Zunächst folgen Definitionen der grundlegenden Begriffe Web 2.0, Enterprise 2.0, Enterprise Social Software und Enterprise Social Network.

3.1. Web 2.0

In der Literatur wird der Begriff Web 2.0 meist nach der von Tim O’Reilly geprägten Definition erläutert. O’Reilly beschreibt das Web 2.0 als eine neue Art des Internets, welches von Nutzerbeteiligung, Offenheit und Netzwerkeffekten geprägt ist und auf sozialen, ökonomischen und technischen Trends basiert (Bernal, 2010, S. 2; Jäger & Petry, 2012, S. 22; Musser & O’Reilly, 2007, S. 10). Im Gegensatz zum Web 1.0, das vor allem auf das Bereitstellen von Produkten fokussiert war, liefert das Web 2.0 Dienste, die untereinander kombiniert werden können. Außerdem ist die steigende Interaktivität mit dem Endnutzer charakteristisch für das Web 2.0, sodass die Nutzer die Wichtigkeit bestimmter Aspekte oder Inhalte bestimmen können (Bernal, 2010, S. 2).

3.2. Enterprise 2.0

Gemäß Andrew McAfee versteht man unter Enterprise 2.0 den Einsatz sozialer Software „in Unternehmen(,) oder zwischen Unternehmen und deren Partnern oder Kunden[2] “. Soziale Softwares dienen hauptsächlich zur Vernetzung der Mitglieder des Netzwerkes. Darüber hinaus fördern sie die Kollaboration und Kommunikation. Charakteristisch für derartige Systeme sind der selbstorganisierte Aufbau und die Pflege sozialer Netzwerke und virtueller Gruppierungen bzw. Communities (Bächle, 2006, S. 121; „Social Software,“ 2013).

3.3. Enterprise Social Software

Unter Enterprise Social Software (ESS) versteht man Software, die deren Benutzern innerhalb oder außerhalb einer Unternehmens-Firewall eine erhöhte Anzahl von Möglichkeiten zur sozialen Kollaboration bietet. Beispielhafte Funktionen von Enterprise Social Softwares sind unter anderem Activity Streams, Blogs, Communities, Profile, Wikis oder das Taggig (Fauscette & Thompson, 2011, S. 1).

Die Implementierung der Softwares kann auf Basis verschiedener Nutzungsmodelle geschehen. Die Softwares können beispielsweise als On-Premise oder als cloudbasierte Lösungen genutzt werden. Eine On-Premise Nutzung erfolgt durch den Erwerb einer Nutzungslizenz und der anschließenden Installation der Software auf eigenen Servern, während das cloudbasierte Modell die dynamische Nutzung einer Lösung durch einen externen Dienstleister über ein Netz darstellt („Cloud Computering Grundlagen,“ 2013; Fauscette & Thompson, 2011, S. 1; „Cloud Services,“ 2013).

3.4. Enterprise Social Network

Äußerlich und funktional in Anlehnung an öffentlich zugängliche, soziale Plattformen, wie zum Beispiel Facebook oder Twitter, konzipiert, sind Enterprise Social Networks nur den Mitarbeitern eines Unternehmens zugängliche, geschlossene soziale Netzwerke (“Social Business,” 2013; Thielke, 2013). Außerdem unterscheiden sich die beiden Arten sozialer Netzwerke bezüglich des Nutzungsschwerpunktes: Während öffentliche Netzwerke vor allem auf Marken, Orte und persönliche Aspekte fokussiert sind, stellen geschlossene, unternehmensinterne Netzwerke besonders geschäftliche Objekte, wie zum Beispiel Dokumente oder Auswertungen, in den Vordergrund (Krebs, 2012b).

4. Softwarelösungen im Vergleich

Nicht nur etablierte Softwareunternehmen, sondern auch eine zunehmende Anzahl von Start-Ups sehen die Möglichkeit, sich gewinnbringend in diesem aufstrebenden Markt zu positionieren. Besonders aufgrund der Vielzahl existierender Lösungen ist die Wahl einer geeigneten Software für Unternehmen jedoch eine schwere Entscheidung (Wyllie, 2013).

4.1. Software-Übersichten

Vergleichende Übersichten zahlreicher Institute, Unternehmen und Experten über Enterprise Social Softwares helfen, einen ersten Überblick über derzeit am Markt erfolgreiche und aufstrebende Lösungen zu bekommen. In den Berichten werden regelmäßig aktuelle, auf dem Markt vorhandene Softwarelösungen bewertet und einer von vier - oder in manchen Fällen auch bis zu neun - Kategorien zugeordnet. Anschließend werden die Ergebnisse meist in Form von Mehrfelder-Matrizen visualisiert (Rauhut, 2009).

Verschiedene Analysten wenden für die Vergleiche der Softwarelösungen jedoch unterschiedliche Bewertungsmethoden an. Während das amerikanische Marktforschungsinstitut Gartner Inc. in ihrem „ Magic Quadrant for Social Software in the Workplace “ Enterprise Social Softwares unter den Gesichtspunkten „ Ability to Execute “ und „ Completeness of Vision “ betrachtet (Drakos et al., 2011, S. 21ff; „Magic Quadrant,“ 2013), zieht das auf Content-Technologien spezialisierte Analyseunternehmen Real Story Group eine Bewertung auf Basis der Kriterien „ Vendor Evolution” und „ Product Development” vor („Enterprise Collaboration,“ 2013). Die Marktinformationsfirma IDC (International Data Corporation) klassifiziert vorhandene Softwarelösungen anhand der Merkmale „ Strategies “ und „ Capabilities “ (Fauscette et al., 2012, S. 5).

Die Abweichungen in den Bewertungskriterien führen dazu, dass die Analysten die jeweiligen Softwares unterschiedlich einstufen (Rauhut, 2009). Während Gartner in seinem Vergleich im Jahr 2013 die Softwares Microsoft Sharepoint, IBM Connections, Jive und Chatter als Leader klassifiziert hat (Drakos et al., 2013, S. 2), hat die Real Story Group die beiden letztgenannten Lösungen als eher durchschnittlich eingestuft. Im Gegensatz zu Gartner hat die Real Story Group neben den Softwares von Microsoft und IBM auch die im Gartner-Quadranten nicht aufgeführten Lösungen WebCenter, Socialtext und das von Microsoft gekaufte Yammer [3] als sehr attraktiv erachtet („Enterprise Collaboration,“ 2013). In einem IDC-Bericht von Oktober 2012 ist zudem Socialcast als Leader in der Szene klassifiziert worden, während die Software in keinem der anderen Vergleiche auch nur erwähnt wurde (Fauscette et al., 2012, S. 5ff).

Auch aufgrund verschiedener Marktabgrenzungen divergieren die Ergebnisse der verschiedenen Analysten. Die Markforschungsfirma Forrester Research grenzt ihre Analysen zum Beispiel auf den Bereich kollaborativer Plattformen ein, womit ein gleichwertiger Vergleich mit weitreichenderen Übersichten nicht mehr gegeben ist („Coverage Areas,“ 2013; Rauhut, 2009).

4.2. Grundfunktionen von Enterprise Social Softwares

Vergleicht man die verschiedenen Enterprise Social Softwares miteinander, sind auf den ersten Blick wenig signifikante Unterschiede ersichtlich. Alle Lösungen bieten zahlreiche „Grundfunktionen“, wie zum Beispiel Activity Streams, das Erstellen von Blogs oder eines persönlichen Profils. Durch die Integration herstellerspezifischer Zusatzkomponenten können die einzelnen Lösungen anschließend ergänzet werden (Kaiser, 2011, S. 2).

Die nachfolgend eigens erstellte Tabelle soll die geringen Unterschiede bezüglich der Basisfunktionalitäten von ESS verdeutlichen. Die Grundlage der Übersicht stellen die Internetseiten der Softwarehersteller, aber auch von IT-Spezialisten angefertigte Bewertungen und Beschreibungen der Lösungen dar.[4] Für die Gegenüberstellung sind die drei bekanntesten Lösungen Jive (Version 6), IBM Connections (Version 4.5) und Microsoft Sharepoint (2013) ausgewählt worden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundfunktionen von Jive, IBM Connections und Microsoft Sharepoint

Während IBM und Jive ihre Software mit Activity Streams ausstatten, erfolgt die Aktualisierung neuer Inhalte bei Microsoft per Newsfeed.[5] Mit Funktionen im Bereich „Social Analytics“, die Microsoft nur unzureichend bieten kann, weisen die Lösungen von IBM und Jive eine zusätzliche Grundfunktion auf (Kaiser, 2011, S. 6 & 14).

Eine weitere Gemeinsamkeit der drei Lösungen findet sich in der Art der Bereitstellung. Jede der Softwares ist entweder als On-Premise oder als Cloud Lösung verfügbar. IBM bietet darüber hinaus zusätzlich noch eine hybride Lösung an (Bayer & Schmidl, 2013; „Experience IBM,“ 2013; Kaiser, 2011, S. 3f; „Vergleich,“ 2013). Die Art der Bereitstellung kann Auswirkungen auf die Aktualität und den Umfang der Software haben. Ein Beispiel hierfür ist Jive. Cloud-Nutzern stehen neu entwickelte Funktionen zunächst exklusiv zur Verfügung. On-Premise-Kunden können diese Neuerungen erst später downloaden. Manche Features stehen sogar ausschließlich den Cloud-Kunden zur Verfügung (Blake, 2013).

Mithilfe der zuvor in der Übersicht gezeigten Grundfunktionen lassen sich unterschiedliche Zielstellungen erreichen. Die nachfolgenden Beschreibungen sollen daher den Nutzen verschiedener, ausgewählter Funktionen in der unternehmensinternen Nutzung aufzeigen.

4.2.1. Das Benutzerprofil

Wie auch in öffentlichen sozialen Netzwerken kann jeder Nutzer sein Profil eigenständig bearbeiten. Es beinhaltet unter anderem ein Profilfoto, Kontaktdaten, die derzeitige Position, den Werdegang und bereits gesammelte Erfahrungen des Mitarbeiters. Während in öffentlichen Netzwerken Aspekte wie Hobbys oder persönliche Interessen im Vordergrund stehen, zielt das Benutzerprofil eines ESNs vor allem auf das Offenlegen von Erfahrungen und Kenntnissen des Mitarbeiters ab (Heigl, 2010; Rauer, 2012). Das Preisgeben der Wissensgebiete und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter erleichtert das Auffinden von Experten und geeigneten Ansprechpartnern für spezielle Fragen. Dadurch kann wertvolle Zeit für das Suchen von Antworten eingespart werden („Change the Way,“ 2013). Ein weiterer Unterschied zu öffentlichen Netzwerken liegt in der Sichtbarkeit der Profile, denn die Profile in ESNs sind uneingeschränkt im gesamten Netzwerk sichtbar (Heigl, 2010).

4.2.2. Gruppen / Communities

Die Organisation von Individuen in Gruppen ist mit der Entstehung sozialer Netzwerke signifikant erleichtert worden. Man kann Projekt-, Team-, Themen- oder Interessensgruppen innerhalb eines ESNs gründen, in welchen beispielsweise Dokumente abgelegt oder projektspezifische Fragen geklärt werden können. Die in den Gruppen geteilten Informationen sind schnell auffindbar und themenorientiert strukturiert. Durch die flexible und kollaborative Zusammenarbeit innerhalb der Gruppen können darüber hinaus die Dauer von Meetings als auch die Anzahl versendeter E-Mails reduziert werden („Change the Way,“ 2013; Mausz, 2013; Michelis & Schildhauer, 2012; „VMware Socialcast,“ 2013).

4.2.3. Wikis

Spätestens seit dem Bekanntwerden von Wikipedia kennt jeder das Prinzip von Wikis: Jeder Nutzer kann alle Seiten bearbeiten und neue Seiten hinzufügen. Durch dieses einfache Prinzip können sich, anstatt nur ausgewählter Personen, alle Mitarbeiter am unternehmerischen Wissensmanagement beteiligen (Ebersbach et al., 2005, S. 9; Müller & Dibbern, 2006, S. 46).

Wikis stiften auch in konkreten Fällen Nutzen, zum Beispiel in der Projektarbeit. Besprechungsprotokolle können in Form von Wikis abgelegt werden und sind somit allen Beteiligten leicht zugänglich. Darüber hinaus können Aktualisierungen schnell und einfach eingepflegt und nachvollziehbar dokumentiert werden (Müller & Dibbern, 2006, S. 46f).

4.2.4. Activity Streams

Activity Streams zeigen den Anwendern aktuelle Aktivitäten befreundeter Netzwerkmitglieder oder Neuigkeiten in beigetretenen (Projekt-)Gruppen an. Die chronologische Auflistung der Aktivitäten ermöglicht das schnelle und übersichtliche Informieren über gegenwärtige und eventuell zukünftige Entwicklungen (Kulus, 2013; Manhart, 2013; Mausz, 2013). Durch die Selektion der nur für den individuellen Mitarbeiter relevanten Neuigkeiten werden Mitarbeiter vor Informationsüberflüssen bewahrt. Das gezielte Abrufen von Informationen kann hingegen das Entstehen von Informationslücken verhindern und eine nachträgliche Fehlerbearbeitung vermeiden (Bayer & Schmidl, 2013; Krebs, 2012a).

4.2.5. Tagging

Smolnik und Riemp beschreiben Tagging als „das Auszeichnen oder auch Indexieren von Inhalten mit frei vergebenen Stichwörtern[6] “. Dabei kann der Autor selbst den Inhalt seines Beitrages mit sogenannten Tags oder Deskriptoren versehen. Durch das Vergeben von Tags wird ein eigenständiges Begriffssystem aufgebaut. Die Ansammlung der Tags beschreibt man als Folksonomien. Auf Basis der Tags angewandte Suchverfahren beschleunigen den Suchprozess, da die Ergebnismenge kleiner und damit präziser ist (Bächle, 2006, S. 123; Smolnik & Riempp, 2005, S. 21f).

4.2.6. Blogs

Der Begriff Blog steht für ein Weblog, einer Zusammensetzung aus den Begriffen Website und Logbuch. Ein Blog stellt eine Art Web-Tagebuch dar, in welchem die Einträge auf der Website chronologisch geordnet sind. Der aktuellste Eintrag steht dabei immer an oberster Stelle („Blog,“ 2013; Prof. Dr. Kollmann, 2013). Es gibt viele verschiedene Arten von Blogs, die einem Unternehmen von Nutzen sein können (Pattloch & Scholtz, 2008, S. 16ff).

In CEO Blogs verfassen Führungskräfte persönlich Blogposts über aktuelle branchenspezifische oder allgemeine Themen - manchmal sogar zu persönlichen Angelegenheiten. Führungskräfte können dadurch ihr Interesse an den Mitarbeitern bekunden und können diese in Entscheidungen involvieren. Diese direkte Art der Kommunikation erhöht die Arbeitszufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter (Holtz & Demopoulos, 2006, S. 47ff; Picot & Fischer, 2006, S. 59ff).

Projektblogs bewahren projektspezifische Informationen und Erkenntnisse durch die Dokumentation des Projektverlaufs. Sie erfolgt meistens seitens des Projektleiters. Diese berichten zum Beispiel über erreichte Meilensteine oder aufgetretene Probleme. Projektblogs helfen, bei nachfolgenden Projekten das Wiederholen gleichartiger Fehler zu vermeiden und die Informationssuche zu vereinfachen (Holtz & Demopoulos, 2006, S. 42).

4.3. Jive, IBM Connections und Microsoft Sharepoint 2013

Die feinen Unterschiede der einzelnen Lösungen sind meist nur im Detail zu erkennen (Kaiser, 2011, S. 2). Die Softwares Jive, IBM Connections und Microsoft Sharepoint sind über Jahre hinweg positiv bewertete und sehr bekannte Lösungen. In den in Abschnitt 4.1 Software-Übersichten beschriebenen Übersichten sind die Lösungen immer platziert und schneiden meist gut bis sehr gut ab.

Es folgt eine Beschreibung dieser drei Softwares hinsichtlich der Besonderheiten der Lösungen und deren Nutzungsschwerpunkte. Dafür ist die Orientierung an unternehmenseigenen Aussagen und Meinungen von Branchenexperten maßgeblich. Darüber hinaus wird versucht, einen der drei Anbieter als Marktführer im Bereich der ESS zu identifizieren.

4.3.1. Jive von Jive Software

Als „Facebook für Unternehmen“ wird Jive, die Enterprise Social Software der Firma Jive Software aus Palo Alto, Kalifornien, oftmals beschrieben. Angesicht der Interaktionskomponenten erinnert es an öffentlich zugängliche soziale Netzwerke wie Facebook oder Xing (Perez, 2013; Schmidl et al., 2012). Die Software Jive ist beispielsweise bei den Unternehmen T-Mobile, HP oder Nike im Einsatz („Kunden,“ 2013).

Jive wirbt auf der unternehmenseigenen Homepage mit den Worten „Kommunikation und Zusammenarbeit für moderne, mobile Unternehmen[7] “ für ihre Softwarelösung. Viele Vergleichen und Berichte bestätigen diese Aussage und führen die Aspekte Kollaboration und Kommunikation als Stärken von Jive auf. Die IT Fachzeitschrift Computerwoche zum Beispiel beschreibt Jive als ESN zur „Kollaboration mit starkem Fokus auf freie, persönliche Interaktion[8] “.

Die individuelle Anpassung der Lösung ist durch den Kauf von speziell für die ESS entwickelten Apps im Jive eigenen App-Store möglich. Dadurch ist die Ausrichtung der Software auf die speziellen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens möglich (Kaiser, 2011, S. 3). Eine weitere Besonderheit der Lösung stellt das Feature Jive Genius dar. Die Empfehlungsfunktion schlägt dem Nutzer, basierend auf seinen Aktivitäten, für ihn eventuell relevante Inhalte vor. Der Nutzer kann anschließend in Interaktion mit der lernfähigen Analysekomponente treten, indem er sein Interesse oder Desinteresse am vorgeschlagenen Inhalt bekundet (Kaiser, 2011, S. 7; „What is the Jive Genius,“ 2013).

4.3.2. IBM Connections von IBM

IBM Connections wird derzeit von vielen Analysten noch vor Jive als führende Enterprise Social Software deklariert. Besonders durch jahrelange Erfahrung im Bereich „Social Business“ wird IBM als Pionier angesehen, der die Bereiche Inhalt, Analysen und soziale Vernetzung vereinen konnte. Unter anderem ist Connections bei 60% der Fortune 100 [9] im Einsatz (Kurzlechner, 2012; Oppermann, 2013; “Social Software von IBM,” 2013).

Axel Oppermann (2013a), Marktanalyst bei der Experton Group, sieht den Schwerpunkt von IBM Connections rund um das Wissen der Nutzer: „Während Connections seinen Ansatz im Teilen und Aufbauen des Nutzerwissens hat, steht bei anderen Lösungen eher das Dokument oder ein Prozess im Vordergrund.“ Als einzige Lösung verknüpft Connections die während der Arbeit entstehenden Meta-Informationen, wie zum Beispiel Kommentare, mit den entsprechenden Dokumenten und sichert so Informationen, die über den Inhalt des Dokumentes hinausgehen (Oppermann, 2013a).

Viele Unternehmen haben Probleme bei der Standardisierung wiederkehrender Arbeitsprozesse. Bezüglich der Strukturierung informeller Prozesse, wie zum Beispiel die Planung und Organisation einer Veranstaltung, weist IBM eine besondere Funktion auf. Die geplante Gesamtaktivität wird zunächst in mehrere Arbeitsabschnitte unterteilt. Diesen werden wiederum konkrete Arbeitsschritte zugewiesen. Die Arbeitsschritte können kommentiert oder mit Links versehen werden. Haben sich die einzelnen Arbeitsschritte als nützlich herausgestellt, kann ein Template zum kompletten Arbeitsprozess erstellt und die Erfahrungen bezüglich des Prozesses auf diese Weise gesichert werden (Kaiser, 2011, S. 8f).

4.3.3. Microsoft Sharepoint 2013 von Microsoft

Während IBM im Bereich Enterprise Social Software als Pionier eingestuft wird, kann man bei Microsoft von einem Early Adopter reden (Ovcak, 2013). Bei der Betrachtung der Sharepoint Lösung ist allerdings zu beachten, dass diese von Microsoft ursprünglich nicht als Enterprise Social Software entwickelt wurde. Das eher horizontale Portal hat sich durch die Integration sozialer Features erst im Laufe der Jahre und Versionen zu einer Enterprise Social Software entwickelt, die grundlegende soziale Funktionen aufweisen kann (Kaiser, 2011, S. 14).

Der Schwerpunkt von Microsoft Sharepoint liegt im Dokumentenmanagement. Erstellte Dokumente können mit Tags und Kommentaren versehen und durch eine Check-in-/Check-out-Funktion gemeinsam bearbeitet werden (Kaiser, 2011, S. 4ff).

Mit der Akquisition von Yammer Mitte des Jahres 2012 und der Einführung des Sharepoint 2013 entwickelte Microsoft seine ESS in vielen Bereichen weiter. Besonders auf die vier Bereiche „ Cloud Readiness “, „ Social Collaboration “, „ Mobile Devices “ und „ Web Content Management “ hat Microsoft dabei viel Wert gelegt und sich damit auf aktuelle Trends zubewegt („Microsoft SharePoint,“ 2013; Ovcak, 2013). Die Computerwoche beschreibt den Sharepoint 2013 als geeignete Lösung für eine effektive Zusammenarbeit in Unternehmen. Jedoch wird auch betont, dass es für spezielle Zwecke wohl immer auch Lösungen geben werde, die das gewollte Ziel besser erfüllen könnten (Ovcak, 2013).

4.4. Zusammenfassung und Fazit

Wie bereits anhand der Softwareübersichten erkennbar, ist die eindeutige Identifikation einer marktführenden Lösung durch Abweichungen in den Bewertungskriterien als auch der Marktabgrenzung nicht möglich (Szilinski, 2013a). Klar wird jedoch, dass die Lösungen von IBM und Jive dem Microsoft Sharepoint als Enterprise Social Softwares überlegen sind. Beim Betrachten der einzelnen Kernfunktionen weist Microsoft stets die nötigen Funktionalitäten auf. Über die Basisfunktionalitäten hinaus stellen die Lösungen von IBM und Jive jedoch in der Regel immer eine kleine Besonderheit mehr zur Verfügung.

Anzumerken ist, dass die Software IBM Connections dem Nutzer an vielen Stellen detailorientierte Besonderheiten bereit hält, die dazu verhelfen, die Benutzerfreundlichkeit zu optimieren. Erkennbar ist dies beispielsweise am Umfang der Suchfunktion. Während im Sharepoint die standardmäßige Suchfunktion nur auf Microsoft Office Dokumente ausgerichtet ist, durchsucht Jive darüber hinaus unter anderem auch Inhalte von Dokumenten der Formate .odt, . pdf oder .txt. Zur Komplettierung der Suchanfrage werden in IBM Connections sogar Zip -Dateien in die Suche eingeschlossen. Die Bestrebungen von IBM, dem Nutzer durch die Verwendung einer ESS den größtmöglichen Effektivitätszuwachs bieten zu können, sind in diesem Zusammenhang klar erkennbar.

Generell sollte bei der Auswahl der Software immer der konkrete Nutzen, den man durch die Einführung eines ESN erzielen möchte, im Vordergrund stehen. Um aus der Vielzahl der Lösungen die geeignetste Software für das jeweilige Unternehmen zu finden, ist es daher wichtig, die angestrebten Ziele und Anwendungsgebiete in Bezug auf die Nutzung eines Enterprise Social Network vor der Softwareauswahl zu definieren. Anhand der angestrebten Ziele lässt sich dann eine für das jeweilige Unternehmen geeignete Lösung mit dem entsprechenden Nutzungsschwerpunk und den zur Zielerreichung geeigneten Features wählen (Rauhut, 2009; Schmidl et al., 2012). Oft ist auch die bereits bestehende Softwarelandschaft bei der Entscheidung für oder gegen eine bestimmte ESS von Bedeutung. Doch auch wenn die Wahl einer Software von diesem Faktor abhängt, sollten die Ziele der Nutzung unbedingt im Vorfeld der Implementierung festgelegt werden (Manhart, 2013).

5. Wissenschaftliche Erkenntnisse über Enterprise Social Networks

Durch globale Trends im sozialen, politischen, ökologischen und gesellschaftlichen Umfeld müssen Unternehmen zunehmend flexibler agieren. Beispielsweise durch globale Wertschöpfungsketten ist die Zusammenarbeit mit Zulieferern oder Tochtergesellschaften über die Landesgrenzen hinaus zum Arbeitsalltag vieler Unternehmen geworden (Done, 2011; Schmidt, 2012). Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen benötigt das Management Tools, die die Mitarbeiter bei einer effektiveren und zeitsparenderen Arbeitsweise unterstützen können. Enterprise 2.0 Tools werden in diesem Zusammenhang als geeignete Technologien für die Zukunft angesehen (BVDW, 2013, S. 5; Jäger & Petry, 2012, S. 79; Küll, 2012; Schmidt, 2012).

5.1. Verbreitung sozialer Technologien und Tools

Aufgrund der hohen Agilität des Marktes gibt es nur eine geringe Anzahl quantitativer Studien, die aktuelle Zahlen liefern können (Szilinski, 2013a).

Eine jährliche Befragung der McKinsey & Company im Juni 2013 ergab, dass sich die Nutzung sozialer Tools und Technologien in Unternehmen vom experimentellen Einsatz hin zur massenkompatiblen Unternehmensanwendung weiterentwickelt haben. Befragt wurden mehr als 3.500 Unternehmen aus verschiedensten Branchen und Ländern. Laut Studie nutzen 83% der Befragten soziale Technologien. Wiederum 90% der Unternehmen, die soziale Technologien verwenden, stellen messbare Verbesserungen durch die Nutzung fest („Evolution,“ 2013).

9.908 Befragte aus 32 Ländern haben im März und April des Jahres 2013 in einer großen Umfrage des Softwareherstellers Microsoft Auskünfte zur Nutzung sozialer Instrumente am Arbeitsplatz gegeben. Befragt wurden Personen, die für mindestens 75% ihrer täglichen Arbeit einen PC, Laptop, ein Smartphone oder Tablet verwenden. Die Umfrage ergab, dass deutsche Angestellte im Gegensatz zu anderen Ländern eher zurückhaltend bei der Nutzung sozialer Technologien sind. Beispielsweise nur 36% der Deutschen würden soziale Instrumente zum Zweck des kollaborativen Bearbeitens und Teilen von Dokumenten nutzen. Im Gegensatz dazu gaben mehr als die doppelte Anzahl der Befragten aus der Türkei oder Mexiko an, dies zu tun. Gleichartige Ergebnisse lassen sich auch in weiteren Kategorien beobachten. Insgesamt nur 34% der deutschen Befragten glauben, mit der Nutzung sozialer Technologien produktiver arbeiten zu können. In China ist man hingegen davon überzeugt: 84% glauben, ihre Produktivität durch die Nutzung sozialer Instrumente steigern zu können („Microsoft survey,“ 2013).

Auch der Nutzungsgrad unternehmenseigener sozialer Netzwerke verläuft in Deutschland bislang eher schleppend. Laut einer ebenfalls von Microsoft in Auftrag gegebenen Studie stehen nur etwa 6% der Befragten Social Networks und Blogging Plattformen zur Nutzung am Arbeitsplatz zur Verfügung. Zu dieser Minderheit gehören beispielsweise Mitarbeiter der Unternehmen ATOS, ABB oder BASF (Szilinski, 2013a; von Rekowski, 2013).

In einer Studie mit dem Titel "Enterprise Social Software in Deutschland 2013" prognostiziert die IDC für den deutschen Markt im Bereich der Enterprise Social Software ein durchschnittliches Jahreswachstum von 44,2% bis zum Jahr 2017. Bei diesen Wachstumsraten würde sich der Markt bis dorthin vervierfachen (Schleife, 2013). Auch die Prognosen der Experton Group weisen auf ein deutliches Wachstum hin: Bis zum Jahr 2016 sollen etwa 750 Millionen Euro in Kollaborationslösungen investiert werden (Oppermann, 2013b).

5.2. Nutzen von Enterprise Social Networks für Unternehmen

Durch die Nutzung von ESNs kann die Verbesserung oder Beschleunigung der Kommunikation, die Vernetzung der Mitarbeiter und das Verbessern oder gar das Etablieren eines Wissensmanagements erreicht werden (Wiseman, 2013). Dabei ist erkennbar, dass es sich um komplementäre Ziele handelt, die aufeinander aufbauen und miteinander zusammenhängen.

5.2.1. Kommunikation

Enterprise Social Networks fördern die Kommunikation im gesamten Unternehmen. Die direkte Kommunikation über eine gemeinsame Kollaborationsplattform und der schnelle und effektive Austausch der Mitarbeiter untereinander verringern dabei die Anzahl versendeter E-Mails und reduzieren den Steuerungsaufwand von Projektteams. Besonders bei länderübergreifender Zusammenarbeit kann der Arbeitsaufwand vermindert und dem Unternehmen dadurch wichtige Zeit für Forschung und Innovation verschafft werden (Greiffer, 2013; Kiefer, 2012; Krebs, 2012a). Die von Unternehmensstandorten unabhängige Kommunikation erfolgt innerhalb virtueller Arbeitsräume in Abhängigkeit vom jeweiligen Arbeitsvorgang oder Dokument. Diese Art der Kommunikation und Abstimmung stellt das Projekt in den Mittelpunkt, nicht das Dokument. Die kommunizierten Informationen stehen dabei jeweils im aufgaben- oder projektbezogenen Kontext, sodass eine klare Verbindung der Informationen zum jeweiligen Projekt hergestellt werden kann (Krebs, 2012a; Ritter, 2012).

5.2.2. Vernetzung

Die Vernetzung der Mitarbeiter ist wichtig, um den Informationsfluss nicht zu behindern und die Kommunikation zu vereinfachen und zu beschleunigen. In diesem Zusammenhang ist die Abschaffung starrer Unternehmenshierarchien erforderlich. Nur so ist eine gemeinschaftliche Nutzung des Wissens möglich (Moises, 2013).

Die Grundlage für Kollaboration ist die Vernetzung der Mitarbeiter. Viele Abläufe und Prozesse wiederholen sich in Unternehmen an verschiedenen Stellen. Oft fehlt aber das Bewusstsein darüber, dass es sich nicht um neue Prozesse handelt, sondern dass diese bereits in anderen Unternehmensbereichen standardisiert wurden. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass an verschiedenen Stellen die gleichen Fehler und Probleme bei der Ausführung auftreten. Die Vernetzung der Mitarbeiter ermöglicht das kollaborative Erstellen und die kontinuierliche Verbesserung von beispielsweise Templates oder Checklisten. Gleichartige Fehler können dadurch vermieden und Prozesse optimiert werden (Krebs, 2012a). „Im Idealfall nutzt (…) beispielsweise ein Qualitätsmanager in Südkorea eine Präsentation, die zuvor schon einmal sein Kollege in Hannover erstellt hatte[10] “, heißt es in einem Artikel über ConNext, das ESN des Automobilzulieferers Continental.

5.2.3. Wissensmanagement

„Wissensmanagement beschäftigt sich mit dem Erwerb, der Entwicklung, dem Transfer, der Speicherung sowie der Nutzung von Wissen.[11]Jäger und Petry haben 175 Unternehmen zu ihren Zielen in Verbindung mit Enterprise 2.0 befragt. Dabei stand bei über der Hälfte der Unternehmen das Thema Wissensmanagement im Vordergrund (Jäger & Petry, 2012, S. 44f).

Neben einer besseren Vernetzung und der Förderung der Kommunikation eignen sich interne soziale Netzwerke zum Betreiben von Wissensmanagement. Sie vernetzen Wissensträger und bauen Wissenssilos ab. Auf diese Weise kann das in den Köpfen der Mitarbeiter gespeicherte Wissen gemeinschaftlich genutzt und verbunden werden. Der Nachteil der E-Mail, das Wissen nur dem Empfänger zugänglich zu machen, wird dadurch eliminiert. In ESNs stehen Informationen unternehmensweit zur Verfügung und sind leicht wieder auffindbar. Das offene Betreiben des Wissensmanagements bietet die Möglichkeit, Entscheidungen an den Ort des Wissen und der Kompetenzen zu delegieren – zu den Wissensträgern (Greiffer, 2013; Ritter, 2012; Ruzic, 2012).

5.3. Das Ziel „Zero E-Mail“

Nicht selten ist die Einführung eines ESN mit dem Wunsch der Reduktion des E-Mail-Verkehrs verbunden. ESNs gelten als geeignete Tools, die Anzahl verschickter E-Mail zu vermindern und sollen dazu verhelfen, die Mitarbeiter mit weniger E-Mails gezielter und besser zu informieren (Fauscette, 2012, S. 5; Schulze-Kopp, 2013). Einen Schritt weiter ist ATOS in Verbindung mit dem Ziel der E-Mail-Reduktion gegangen. Basierend auf der Aussage, nur 10% aller erhaltenen E-Mails seien relevant für die Bewältigung des Arbeitsalltages und dass die verbleibenden 90% die Mitarbeiter vom produktiven Arbeiten ablenken würden, hielt man die E-Mail in der internen Unternehmenskommunikation für nicht mehr zeitgemäß. Daher hat sich der IT-Dienstleister zum Ziel gesetzt, die E-Mail unternehmensweit in den folgenden 3 Jahren abzuschaffen. Die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander solle zukünftig nur noch über das Telefon, persönlich oder über zu diesem Zweck implementierte Kollaborations-Plattformen stattfinden („Zero Email,“ 2014; König, 2011).

Tatsächlich ist die E-Mail in Deutschland das beliebteste Kommunikationsinstrument, nicht nur in der externen, sonder auch in der internen Unternehmenskommunikation. In einer Umfrage bei deutschen Unternehmen haben 93% der Befragten angegeben, dass die E-Mail das vorherrschende Kommunikationsmittel sei (Szilinski, 2013b; von Rekowski, 2013). Ein Argument für die E-Mail sind die Archivierungsmöglichkeiten, die soziale Technologien bisher nicht bieten könnten. Auch wenn dieses Problem aus technischen Gesichtspunkten gelöst werden könnte, stünden datenschutzrechtliche Aspekte der Speicherung oder Auswertung von Nachrichten, beispielsweise aus Instant-Messengers, entgegen (Kleist, 2012; Krebs, 2014).

5.4. Bedenken und Risiken

Bedenken beim Einsatz sozialer Netzwerke im Unternehmenskontext gibt es viele. Diese werden von unterschiedlichen Personengruppen im Unternehmen geäußert.

5.4.1. Der Betriebsrat

Insbesondere der Betriebsrat fürchtet Verstöße gegen die Schutzbestimmungen vertraulicher Mitarbeiterdaten. Zu beachten sind zum Beispiel die Selbstbestimmung der Mitarbeiter über die Verwendung personenbezogener Daten oder auch der Schutz persönlicher Mitarbeiterdaten vor unbefugtem Zugriff, etwa durch Dritte beim Einbinden von Lieferanten oder Kunden in die Portale. Daher ist in Betrieben, die soziale Funktionen einführen möchten, die vorherige Zustimmung des Betriebsrates nötig. Entsprechende Regelungen können datenschutzrechtliche Bedenken jedoch im Vorfeld der Implementierung beseitigen (Dr. Ulbricht, 2009; Siemann, 2012).

5.4.2. Die Mitarbeiter

Auch die Mitarbeiter selbst sind im Umgang mit sozialen Netzwerken im beruflichen Umfeld verunsichert. Anders als im Privatleben agieren sie in unternehmensinternen Netzwerken häufig vorsichtig, da sie unsicher sind, ob ihre Meinung und Anregungen gegenüber Kollegen oder dem Vorgesetzten überhaupt gewünscht sind. Die Beteiligung der Mitarbeiter ist jedoch unerlässlich, da sonst der Zweck sozialer Plattformen verfehlt und sie damit nutzlos werden (Siemann, 2012). Darüber hinaus ist der Wegfall von Mimik und Gestik ein Problem dieser Art der Kommunikation. Schnell können Inhalte fehlinterpretiert werden. Die persönliche Kommunikation darf also in keinem Fall komplett ersetzt werden (Sogorski, 2013).

5.4.3. Die Führungskräfte und das Management

Insbesondere das Management und die Führungskräfte haben Bedenken rund um die Einführung eines Enterprise Social Networks. In sozialen Netzwerken organisieren sich Mitarbeiter eigenständig in virtuellen Projektgruppen. Dadurch werden Wissenssilos abgebaut und die Kommunikation schnell und transparent. Die Führungskraft soll dabei ihre Mitarbeiter eher unterstützend begleiten als diese vor vollendete Tatsachen zu stellen und alleinherrschend zu entscheiden. Führungskräfte fürchten aufgrund dieser Veränderungen oftmals, die Kontrolle über ihre Mitarbeiter zu verlieren (Hengl, 2011; Petry & Dera, 2012; Siemann, 2012).

Bedenken gibt es auch häufig bezüglich der Produktivität und der generellen Adaption derartiger Netzwerke. Nutzen die Mitarbeiter das Netzwerk überhaupt und wenn ja, bleibt die berufliche Nutzung dabei im Fokus? Wenn Mitarbeiter in ESNs mehr „ Socializing “ betreiben, als sich über betriebliche Angelegenheiten auszutauschen, bleibt der Nutzen des Netzwerkes auf der Strecke und die Produktivität sinkt (Döing, 2012; Dufft, 2007; Kiefer, 2012; Rauhut, 2009; Szilinski, 2013a; von Rekowski, 2013).

6. Anwendung in der Unternehmenspraxis

Im Folgenden sollen die in Abschnitt 5. Wissenschaftliche Erkenntnisse über Enterprise Social Networks beschriebenen theoretischen Erkenntnisse aus der praktischen Perspektive verifiziert werden. Besonders der Abgleich von Motiven und Zielen für die Etablierung und die Nutzung von ESNs steht dabei im Vordergrund. Zu diesem Zweck sind sechs Leitfadeninterviews mit Unternehmen verschiedener Branchen und Größen durchgeführt worden.

6.1. Das Leitfadeninterview als Instrument qualitativer Forschung

Qualitative Interviews sind besonders dazu geeignet, die beschriebenen Ziele der Nutzung zu überprüfen und gegebenenfalls Abweichungen zu den in der Theorie angeführten Motiven aufdecken (Weischer, 2007, S. 84f). Leitfadeninterviews sind nicht-standardisierte Befragungen. Genau genommen zählen sie zu den halb- oder teilstandardisierten Interviews. Die Interviews erfolgen bei dieser Art der Befragung anhand eines Interviewleitfadens, welcher vorformulierte - und in der Regel offene - Fragen enthält. Um keinen Einfluss auf die Antworten der Befragten durch vorformulierte Antwortmöglichkeiten zu nehmen, ist die Methode der Leitfadeninterviews zur Ermittlung der wahren Ziele und Motive des Einsatzes von ESNs bestens geeignet. Insbesondere die Offenheit der Fragen animiert die Befragten nach Weischer nämlich zu „zusammenhängenden Darstellungen und Argumentationen[12] “.

Des Weiteren sind Leitfadeninterviews keiner starren Ausführung unterworfen. Während der Interviews muss der Leitfaden nicht zwingend akribisch eingehalten werden. Die zuvor formulierten Fragen können je nach Gesprächsverlauf ergänzt oder vernachlässigt werden. Dadurch kann der Interviewer neue, von Befragten angesprochene Themenbereiche vertiefen und somit zum Bestandteil der Interviews machen. Die ESNs der befragten Unternehmen befinden sich in verschiedenen Nutzungsstadien. Während die Hälfte der befragten Unternehmen die Netzwerke bereits im Regelbetrieb nutzt, befindet sich die andere Hälfte in der Phase unmittelbar vor der Einführung, aber noch im Testbetrieb. Da manche Fragen, zum Beispiel über den Verlauf der Nutzerzahlen, erst ab einem gewissen Zeitraum der produktiven Nutzung des ESNs sinnvoll sind, ist die Flexibilität der Handhabung des der Interviewleitfadens unerlässlich (Bortz & Döring, 2006, S: 239, 314; Flick et al., 2012, S. 351; Weischer, 2007, S. 273f). Genauere Angaben über die befragten Unternehmen und Personen sind in Abschnitt 6.1.1.3 Auswahl der Interviewpartner und aus einer in der Anlage C abgebildeten Gegenüberstellung ersichtlich.

6.1.1. Vorbereitung

Zur Vorbereitung der Interviews mussten sowohl inhaltliche als auch organisatorische Vorbereitungen getroffen werden. Die inhaltliche Vorbereitung umfasst eine mögliche Auswahl an Interviewpartnern, das Festlegen des Befragungsthemas und der konkreten Interviewfragen, die in Form eines Interviewleitfadens (siehe 6.1.1.1 Der Interviewleitfaden) schriftlich formuliert werden. Zu den organisatorischen Vorbereitungen zählen die Kontaktaufnahme und Terminvereinbarung mit den Interviewpartnern sowie das Vorbereiten der Durchführung der Interviews, wie zum Beispiel das Versenden des Projektleitfaden s (siehe 6.1.1.2 Der Projektleitfaden) oder das Testen des Aufnahmegerätes (Bortz & Döring, 2006, S. 310).

6.1.1.1. Der Interviewleitfaden

Zur Erstellung eines Interviewleitfadens ist zunächst ein Grundverständnis über das Themengebiet und das Auffinden erster Zusammenhänge erforderlich (Bortz & Döring, 2006, S. 275; Weischer, 2007, S. 244). Dies ist in Form einer Schlagwortsuche rund um das Thema „Enterprise Social Networks“, die vorrangig über das Internet realisiert wurde, erfolgt. Dadurch konnten in Anlehnung an die Forschungsfrage der Arbeit und derzeitige Forschungsgebiete und -ergebnisse grobe Fragenbereiche festgelegt werden. Weiterführende Recherchen in einzelnen Themengebieten haben zur Spezifikation der Fragen verholfen. Vor der finalen Fertigstellung des Leitfadens ist eine gesonderte Überprüfung und Anpassung der Reihenfolge vorgenommen worden, da diese einen wesentlich Einflussfaktor auf die Durchführung der Interviews darstellt (Weischer, 2007, S. 275).

Der Interviewleitfaden deckt zwölf Themenbereiche ab. Der erste Fragenkomplex beinhaltet allgemeine Fragen zur Abstrahierung der Unternehmenstätigkeit und der Einordnung in das gesamtwirtschaftliche Unternehmensumfeld. Weitere Fragen im Verlauf des Interviews zielen auf die Ermittlung der Motive zur Implementierung, die Ziele der Nutzung, die Reaktionen der Mitarbeiter und den Umgang mit innerhalb des Netzwerkes generierten Daten ab. Eine abschließende Einschätzung seitens der Interviewpartner soll deren Erwartungen über die weitere Entwicklung derartiger sozialer Netzwerke erkunden. Die einzelnen Fragen zu den verschiedenen Themengebieten können dem in Anhang A abgebildeten Interviewleitfaden entnommen werden.

6.1.1.2. Der Projektleitfaden

Um den Interviewpartnern einen Überblick über den Zweck der Interviews als auch die groben Fragengebiete geben zu können, wurden im Vorfeld der Interviews Projektleitfäden versendet. Der Projektleitfaden enthält sowohl eine kurze Beschreibung der Ziele des Forschungsprojektes als auch die Themengebiete der Fragen. Dieser Projektleitfaden sollte den befragten Personen die Vorbereitung auf das Interview erleichtern und die Angst vor völlig unerwarteten Fragen nehmen. Der Inhalt des Projektleitfadens kann dem Anhang B entnommen werden.

6.1.1.3. Auswahl der Interviewpartner

Bei der Auswahl der Befragungspersonen ist darauf geachtet worden, dass diese aus Unternehmen verschiedenster Branchen stammen, um eine möglichst branchenübergreifende Vielfalt hinsichtlich der Antworten zu bekommen. Die interviewten Personen arbeiten unter anderem für einen internationalen Automobilhersteller oder einen lokalen Energielieferanten. Die Beschäftigtenzahlen der Unternehmen variieren zwischen 2.500 und 370.000 Mitarbeitern. Die Interviewpartner selbst haben innerhalb ihrer Unternehmen verschiedenste Positionen inne. Unter den befragten Personen haben sich beispielsweise der Geschäftsführer eines IT-Dienstleisters oder auch der Leiter einer internen Kommunikationsabteilung befunden. Genauere Angaben über die befragten Unternehmen und Personen können der in Anhang C abgebildeten Gegenüberstellung entnommen werden.

6.1.2. Interview-Durchführung

Leitfadeninterviews erinnern besonders an Alltagsgespräche (Weischer, 2007, S. 275). Die Interviews fanden überwiegend am Arbeitsplatz der Befragten statt, um für die Befragten neue, ungewohnte Situationen zu vermeiden und eine angenehme und entspannte Atmosphäre zu schaffen (Bortz & Döring, 2006, S. 310). Zur Dokumentation und nachträglichen Rekonstruktion wurden alle Gespräche digital aufgezeichnet.

6.1.3. Nachbereitung: Transkription

Gemäß Bortz und Döring muss „vor einer Auswertung des Befragungsmaterials (…) dieses zunächst entsprechend aufbereitet und dokumentiert werden[13] “. Die Transkription der aufgezeichneten Gespräche erfolgte mit Rücksicht auf die grammatikalische Richtigkeit (Bortz, Döring, S. 311f). Darüber hinaus sind die Transkripte anonymisiert und für Dritte unzugänglich aufbewahrt worden, um datenschutzrechtlichen Aspekten gerecht zu werden (Bortz & Döring, 2006, S: 311f; Lamnek, 2005, S. 403). Die Transkripte sind den Anhängen D-I zu entnehmen. Alle in Bezug auf die Interviews angegebenen Nachweise beziehen sich auf die in den Anhängen abgebildeten Transkripte.

6.1.4. Auswertung und Aufbereitung der Interview-Ergebnisse

Die Auswertung der Ergebnisse der Interviews ist mithilfe einer eigens erstellten Übersicht begonnen worden, die die Antworten der interviewten Personen der verschiedenen Unternehmen zusammenfasst. Dadurch können die Antworten in einem direkten Vergleich gegenübergestellt und ein erster Eindruck über Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Antworten gewonnen werden. Die erstellte Übersicht ist dem Anhang J zu entnehmen.

Für die tatsächliche Analyse und Aufbereitung der Ergebnisse wurde das sogenannte Kategoriensystem angewendet. Unter einer Kategorie sind Variablen zu verstehen, die aus dem Kontext des Inhaltes erstellt werden. Im Zuge dessen sind alle Interviewstellen, die sich unter einer Kategorie zusammenfassen lassen, mithilfe der Software MAXQDA codiert worden. Unter Codierung versteht man wiederum nach Bortz und Döring die „Zuordnung von Textteilen zu [verschiedenen] Kategorien[14] “ (Bortz & Döring, 2006, S. 329f). Die Liste aller zu den erstellten Codings zugehörigen Textstellen ist ebenfalls dem Anhang zu entnehmen (siehe Anhang K).

6.2. ESN-Nutzungsgrad in Deutschland

Trotz der geringen Anzahl befragter Unternehmen lässt sich ein Rückschluss auf den Nutzungsgrad von ESNs in deutschen Unternehmen ziehen. Die Hälfte der befragten Unternehmen nutzt ihr ESN derzeit noch im Testbetrieb mit einer geringen Mitglieder-Anzahl (Unternehmen 1, 2013, S. XXVII, Z. 29ff; Unternehmen 5, 2013, S. LXXXI, Z. 4ff; Unternehmen 6, 2013, S. LXXXVIII, Z. 15ff). Die andere Hälfte der befragten Unternehmen nutzt ihr ESN zwar bereits im Regelbetrieb, jedoch ist der Zeitraum des Regelbetriebes eher gering und liegt in jedem Fall weit unter 5 Jahren (Unternehmen 2, 3013, S. XLVII, Z. 23ff; Unternehmen 3, 2013, S. LX, Z. 29ff; Unternehmen 4, 2013, S. LXX; Z. 29ff). Es wird deutlich, dass die Verbreitung unternehmensinterner sozialer Netzwerke in deutschen Unternehmen in der Tat länger auf sich warten lässt als in anderen Ländern.

6.3. Nutzungsvoraussetzungen

Bevor ein Unternehmen Nutzungspotentiale in Verbindung mit einem ESN verwirklichen kann, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden.

Die wichtigste Voraussetzung stellt die technische Fehlerfreiheit der Software dar. Durch das Vorhandensein nicht nutzbarer Funktionen verlieren die (potentiellen) Nutzer unter Umständen schnell das Interesse an der Technologie, da sie der Meinung sind, diese wäre noch nicht ausgereift für eine umfassende Nutzung (Unternehmen 6, 2013, S. LXXXVIII, Z. 25).

Da die meisten Unternehmen sich jedoch darauf besinnen, eine bereits am Markt etablierte Lösung zu nutzen, trifft dieser Aspekt nur auf sehr wenige Unternehmen zu. Wichtiger ist es dann, eine gewisse Nutzerakzeptanz seitens der Mitarbeiter herzustellen, denn um die vollen Potentiale zu verwirklichen, ist eine hohe Akzeptanz von Nöten (Unternehmen 2, S. LIV, Z. 23). Eine Offenheit gegenüber neuen Technologien zu erzeugen, sodass die Mitarbeiter das Leistungspotential eines ESN erkennen, stellt dabei eine große Herausforderung für Unternehmen dar (Unternehmen 1, 2013, S. XXVII, Z. 18ff).

Unternehmen versuchen die Nutzung durch verschiedene Maßnahmen zu fördern, um die Akzeptanz der Technologie zu steigern. Dabei waren verschiedene Konzepte in der Umsetzung zu erkennen. Unternehmen 1 ist der Überzeugung, dass es wichtig sei, die Nutzer bei der Einführung eines ESNs nicht zu überrumpeln. Aus diesem Grund werde die Einführung der neuen Technologie sukzessive durch die schrittweise Integration sozialer Komponenten erfolgen (Unternehmen 1, 2013, S. XXVIII, Z. 1ff). Auch die Vorbildfunktion wichtiger Schlüsselpersonen habe einen positiven Effekt auf die Nutzungsintensität. Man habe bemerkt, dass die Nutzung des Netzwerkes durch Projektleiter oder Führungskräfte weitere Teammitglieder zur Nutzung animieren könne. Mitarbeiter legten durch das Einnehmen der Vorreiterrolle ihrer Führungskraft ein aktiveres Nutzungsverhalten an den Tag (Unternehmen 1, 2013, S. XXXVII, Z. 22ff). Andere Unternehmen setzen auf verschiedene Kampagnen rund um die Nutzung des ESNs. „ Nachgefragt “ heißt zum Beispiel ein Tool, das Mitarbeitern die Gelegenheit gibt, Fragen zu posten, die sie dem Vorstand gerne stellen würden. Über die Anzahl der „Likes“ werden dann - von Seiten der Mitarbeiter - die Fragen, die der Vorstand anschließend per Video oder Text beantwortet, bestimmt. Durch die Einführung von „ Nachgefragt “ konnte eine deutliche Steigerung der Nutzung festgestellt werden. In den ersten beiden Wochen nach der Einführung des Tools wurden etwa 300 Fragen gepostet und die entsprechende Seite ca. 30.000 Mal aufgerufen (Unternehmen 3, 2013, S. LXI, Z. 22ff; S. LXV, Z. 16).

Um die Rechte der Mitarbeiter nicht zu verletzen und deren Recht auf Mitbestimmung gerecht werden zu können, ist die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat unerlässlich. Bei der Einführung vieler Funktionen werden Bedenken seitens des Betriebsrates geäußert. Daher ist dessen Einbeziehung bereits in einer frühen Phase des Projektes sinnvoll (Unternehmen 1, 2013, S. XXXV, Z. 22ff; Unternehmen 3, 2013, S. LIX, Z. 4ff, S. LX, Z. 19ff; Unternehmen 4, 2013, S. LXXIII, Z. 28ff).

6.4. Softwarelösungen

Um eine geeignete Enterprise Social Software zu finden, haben die meisten Unternehmen zu Beginn des Auswahlprozesses einen Softwarevergleich durchgeführt (Unternehmen 1, 2013, S. XXV, Z. 8ff; Unternehmen 2, 2013, S. XLVI, Z. 27f; Unternehmen 3, 2013, S. LVII, Z. 12f.; Unternehmen 4, 2013, S. LXIX, Z. 22ff; Unternehmen 5, 2013, S. LXXX, Z. 12ff; Unternehmen 6, 2013, S. LXXXVII, Z. 11ff). Unter anderem wurden die Lösungen dabei hinsichtlich der Anforderungen im Unternehmen oder der größtmöglichen Nutzungsbreite untersucht (Unternehmen 4, 2013, S. LXIX, Z. 21ff; Unternehmen 5, 2013, S. LXXII, Z. 12ff).

Annähernd alle Unternehmen haben sich für bereits am Markt existierende Lösungen entschieden. In vier von fünf Fällen fiel die Wahl auf eine der drei größten Lösungen IBM Connections, Jive oder Microsoft Sharepoint (Unternehmen 1, 2013, S. XXV, Z. 4ff, Unternehmen 2, 2013, S. XLVI, Z. 25f; Unternehmen 3; 2013, S. LVII, Z. 12ff, Unternehmen 5, 2013, S. LXXX, Z. 17f). Die Entscheidung für die jeweilige Software fiel in zwei Unternehmen aufgrund der bestehenden Softwarelandschaft und den daran anknüpfenden, besten Integrationsmöglichkeiten (Unternehmen 1, 2013, S. XXV, Z. 1; Unternehmen 3, 2013, S. LVII, Z. 4, S. LVIII, Z. 30). In anderen Fällen ist die Wahl der Lösungen auf die mit den besten Funktionalitäten ausgestatteten und der höchsten Benutzerfreundlichkeit bewerteten Softwares gefallen (Unternehmen 2, 2013, S. XLVII, Z. 1f; Unternehmen 4, 2013, S. LXIX, Z. 22ff). Nur im Falle der Bildungseinrichtung wurde nicht auf eine bereits vorhandene Lösung zurückgegriffen. Die Entwicklung einer individuellen Software wurde ausgeschrieben, da keine existierende Lösung den Anforderungen gerecht werden konnte (Unternehmen 6, 2013, S. LXXXVII, Z. 11ff).

Auffällig ist, dass in den meisten Vergleichen vorrangig nur Lösungen großer Anbieter betrachtet wurden. Nischen-Anbieter blieben meist unbeachtet. Schlussendlich liegt die Annahme nahe, dass der Ruf und auch die Größe der Softwareanbieter eine bedeutende Rolle in der Entscheidungsfindung haben. Ob es von diesen Anbietern unter Umständen eine bessere Lösung für die Ansprüche des Unternehmens gegeben hätte, bleibt daher offen.

6.5. Nutzungsziele

Im Fokus der Nutzungsziele stehen vier wesentliche Elemente: Wissen, Information, Vernetzung und Kommunikation. Dabei ist anzumerken, dass die vier Elemente nicht exakt voneinander abgrenzbar sind, da sie sich gegenseitig beeinflussen und überschneiden.

6.5.1. Wissen

Vier der sechs befragten Unternehmen haben im Bereich Wissen Ziele in Bezug auf die Nutzung ihres ESNs definiert. Dabei stehen insbesondere der Austausch und das Teilen von Wissen im Vordergrund. Für die Etablierung eines strukturierten Ablageverfahrens und insbesondere auch das Wiederauffinden von Wissen sind ESNs besonders geeignet (Unternehmen 1, 2013, S. XXX, Z. 28ff). Eine strukturierte Ablage des Wissens verhilft zur langfristigen Verfügbarkeit und zum Vereinfachen des Wiederauffindens von Informationen (Unternehmen 1, 2013, S. XXV, Z. 25ff; Unternehmen 5, 2013, S. LX, Z. 21ff).

Ein weiteres Ziel ist das Sichtbarmachen des Wissens der Mitarbeiter im Unternehmen. Die Expertenidentifikation kann auf diese Weise beschleunigt und die Experten als solche im Unternehmen wahrgenommen werden (Unternehmen 3, 2013, S. LVII, Z. 27ff). Die Expertenidentifikation als eigenständiges Implementierungsmotiv wird zudem in Abschnitt 6.6 Wissensmanagement thematisiert.

6.5.2. Information

Viele Unternehmen streben kurz- oder langfristig die Beschleunigung des Informationsprozesses durch die Bereitstellung von Informationen über das Netzwerk an. Auf diese Weise werden Mitarbeiter schneller informiert und das Versenden langer E-Mails überflüssig (Unternehmen 1, 2013, S. XXXVI, Z. 30ff, S. XLI, Z. 15ff; Unternehmen 3, 2013, S. LVIII, Z. 6ff; Unternehmen 4, 2013, S. LXII, Z. 23ff; Unternehmen 5, 2013, S. LXXX, Z. 21ff). Diese Art der Informationsbereitstellung verhindert eine selektive Informationsweitergabe seitens der Vorgesetzten, sodass allen Mitarbeitern die gleichen Informationen zur Verfügung stehen (Unternehmen 3, S. LVII, Z. 23).

6.5.3. Vernetzung

Für die Bildungseinrichtung stellt die Möglichkeit der besseren Vernetzung das zentrale Element der Implementierung des ESNs dar. Besonders die Vernetzung der Forscher untereinander, aber auch die von Gründern und Studenten soll dazu führen, Informationen über Themengebiete besser abrufen und darstellen zu können. Das Wissen über aktuelle oder abgeschlossene Forschungsgebiete könne den durch Doppelbearbeitungen erzeugten Mehraufwand verhindern (Unternehmen 6, 2013, S. LXXXVII, Z. 19ff, S. LXXXVII, Z. 4ff, Z. 22ff).

Auch für andere Unternehmen ist die Vernetzung der Mitarbeiter von Bedeutung. Fokussiert werden die standortübergreifende Mitarbeiter- und Informationsvernetzung mit dem Ziel der besseren Projektbewältigung und eines schnelleren Problemlösungsprozesses (Unternehmen 1, 2013, S. XXIV, Z. 25f; Unternehmen 3, 2013, S. LVII, Z. 32ff; Unternehmen 5, 2013, S. LXXX, Z. 21ff).

6.5.4. Kommunikation

Die Verbesserung der Kommunikation wird als sehr starkes Motiv zur Implementierung von ESNs gesehen. Das exklusive Implementierungsmotiv von Unternehmen 4 ist das bereitstellen eines zusätzlichen Kommunikationskanals für die Mitarbeiter. „Es [das ESN] ist ein zusätzlicher Kommunikationsweg und er soll zunächst keinen bestehenden Kommunikationskanal ersetzen[15] “, betont die Interviewpartnerin auf die Frage, ob man die Intention habe, sämtliche Arbeitsvorgänge auf der Plattform zu bündeln (Unternehmen 4, 2013, S. LXX, Z. 1ff, S. LXXII, Z. 20ff).

Darüber hinaus haben auch die restlichen Unternehmen die Bestrebungen, die Vereinfachung und Beschleunigung der Kommunikation durch den Einsatz eines ESNs zu erreichen. Folglich solle sich der E-Mail-Verkehr deutlich reduzieren (Unternehmen 1, 2013, S. XXXVI, Z. 16f. & Z. 31f; Unternehmen 2, 2013, S. LIV, Z. 2ff). Man wolle die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander, als auch die Interaktion und Kommunikation mit Vorgesetzten, Abteilungsleitern und Vorständen fördern. „(…) Sogar der Vorstand will direkt die Möglichkeit haben, mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, aber wir wollen eben auch andersrum die Möglichkeit geben, dass der Mitarbeiter mit den Vorständen oder den Abteilungsleitern (…) kommunizieren kann[16] “, fasst eine Befragte die Bestrebungen vieler Unternehmen, die Kommunikation frei von Hierarchie-, Standort- und Organisationsgrenzen gestalten zu wollen, zusammen (Unternehmen 2, 2013, S. XLVI, Z. 13ff, S. LIV, Z. 2ff; Unternehmen 3, 2013, S. LVIII, Z. 2ff; Unternehmen 4, 2013, S. LXX, Z. 4ff; Unternehmen 5, 2013, S. LX, Z. 21ff).

6.6. Wissensmanagement

„Wenn mich einer fragt: ‚(…) Was sind Tools oder Maßnahmen zum Wissensmanagement?‘ dann wäre meine Antwort: ‚Ein soziales Netzwerk.‘ Weil es wird hier Wissen generiert, das kann man auch beobachten, und es wird dokumentiert und es ist im Prinzip auch dann jederzeit wieder abrufbar. Ich kenne keine sinnvollere Lösung (…)[17].“

Auch die explizite Intention der Nutzung der ESNs zum Zweck des Wissensmanagements wurde in den Interviews erfragt - ob die Unternehmen die Sicherung des Unternehmenswissens und/oder die Identifikation von Experten bezwecken würden. Die Meinungen der befragten Unternehmen bezüglich dieser Intention differieren teilweise stark.

Die Absicht, das ESN zum Wissensmanagement zu nutzen, hat die Hälfte der befragten Unternehmen bejaht. Das Wissen erhalte in ESNs eine bessere Struktur und weise eine höhere Aktualität auf (Unternehmen 3, 2013, S. XLVI, Z. 22ff; Unternehmen 5, 2013, S. LXII, Z. 12ff; Unternehmen 6, 2013, S. XC, Z. 2ff). Diejenigen Unternehmen, die dieses konkrete Motiv nicht verfolgen, sehen den Nutzen des ESNs zum Zweck des Wissensmanagements in manchen Fällen als Synergie-Effekt, trotz der nicht vorhandenen - oder zumindest nicht vordergründigen - Intention zum Zeitpunkt der Implementierung (Unternehmen 1, 2013, S. XXXII, Z. 1; Unternehmen 2, 2013, S. LIII, Z. 7ff). Ein befragtes Unternehmen lehnt dieses Motiv strikt ab (Unternehmen 4, 2013, S:LXXII, Z. 20ff, Z. 31ff). „Dieses Wissen geht auch nicht verloren, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, weil diese Informationen, die der Mitarbeiter mal gepostet hat, stehen ja im sozialen Netzwerk noch weiterhin zur Verfügung[18].“ Aufgrund dieser Aussage lässt in diesem Fall jedoch trotzdem darauf schließen, dass Wissensmanagement betrieben wird, ohne es konkret wahrzunehmen.

Eines der befragten Unternehmen überlässt seinen Mitarbeitern die Möglichkeit zur Experten-Identifikation selbst. Durch das eigenständige und freiwillige Taggen von Begriffen, die Expertisen auf bestimmten Gebieten beschreiben (wie zum Beispiel „ Access-Kenntnisse “), bleibt es den Mitarbeitern freigestellt, ob sie ihre Fähigkeiten in ihr persönliches Profil aufnehmen möchten. Personen mit übereinstimmenden Tags können anschließend neue Communities gründen und als Experten dieses Themengebietes vernetzt werden (Unternehmen 1, 2013, S. XXXV, Z. 26ff). Ein anderes Unternehmen geht diese Funktion ähnlich an. Den Nutzern werden darüber hinaus jedoch auch Personen für bestimmte Themen vom System vorgeschlagen (Unternehmen 6, 2013, S. XCI, Z. 11ff).

6.7. Risiken und Bedenken

Auch in der Praxis setzen sich Unternehmen mit den Risiken der Nutzung von ESNs auseinander. Besonders Mitarbeiter haben viel Bedenken im Zuge der Nutzung.

6.7.1. Risiken

Einige der bereits in Abschnitt 5.4 Bedenken und Risiken angeführten Aspekte sind durch die Aussagen der Befragten bestätigt worden. Dazu zählt zum Beispiel die Gefahr der Missinterpretation publizierter Inhalte durch den Wegfall des Tonfalls oder der Mimik und Gestik (Unternehmen 1, 2013, S. XL, Z. 15ff; Unternehmen 2, 2013, S. LIII, Z. 18ff). Auch Bedenken zum Datenschutz werden geäußert, vor allem hinsichtlich der Auswertung von Inhalten. Oft wird deshalb mit dem Betriebsrat vereinbart, gar keine oder nur sehr wenige Auswertungen in diesem Zusammenhang vorzunehmen (Unternehmen 3, 2013, S. LX, Z. 27ff; Unternehmen 4, 2013, S. LXXIV, Z. 1ff). Des Weiteren ist die Notwendigkeit zur Veränderung im Denken der Führungskräfte erwähnt worden. Das Teilen von Wissen wird mit Wissensverlust verbunden, das Vorgesetzte vor die Herausforderung des Umgangs mit dieser Situation stellt (Unternehmen 5, 2013, S. LXXXIV, Z. 19ff).

Die Befragten äußerten zusätzliche Bedenken, die man im Zuge der Implementierung gesehen habe. Bei der Nutzung von ESNs müsse die berufliche Nutzung stets im Vordergrund stehen, um das Abdriften in einen „Privat und Freizeitcharakter[19] “ zu verhindern. Dies hätte die Verschwendung produktiver Zeit zur Folge, in welcher kein Mehrwert durch die Nutzung des Netzwerkes geschaffen werden könne (Unternehmen 1, 2013, S. XXXIX, Z. 24ff, S. XL, Z. 1ff; Unternehmen 4, 2013, S. LXX, Z. 14ff). Mit derartigen Netzwerken bestünde auch das Risiko potentieller Missbrauchshandlungen, zum Beispiel in Form von Mobbing oder durch die Weitergabe nicht freigegebener Informationen (Unternehmen 3, 2013, S. LX, Z. 11ff; Unternehmen 5, 2013, S. LXXX, Z. 30ff). Außerdem könne letztendlich ein Effektivitätszuwachs durch die Übernahme alter Verhaltensweisen oder Lösungen verhindert werden. Das Ablehnen des Netzwerkes aufgrund der Präferenz vorhandener Programme oder die Übertragung dieser Programme in das Netzwerk führten dazu, die Potentiale der Plattform nicht realisieren zu können (Unternehmen 1, 2013, S. XXVI, Z. 9ff).

6.7.2. Mitarbeiter-Reaktionen

„(…) Die ganze Bandbreite, von Nutzerkreisen mit heller Begeisterung (…) bis hin zur Fundamental-Opposition[20] “ – die Unterschiedlichkeit der ersten Reaktionen der Mitarbeiter könnte nicht treffender beschrieben werden. Meistens wurden in Verbindung mit der Etablierung unternehmensinterner sozialer Netzwerke sehr viele Bedenken geäußert: Das Pflegen eines weiteren Systems könne zur Überlastung der Mitarbeiter führen (Unternehmen 1, 2013, S. XXXVI, Z. 12ff; Unternehmen 2, 2013, S. XLVII, Z. 19ff; Unternehmen 3, S. LIX, Z. 19f). Mitarbeiter hätten Angst, an Bedeutung zu verlieren wenn sie ihr komplettes Wissen an das ganze Unternehmen preisgeben würden (Unternehmen 1, 2013, S. XXVI, Z. 27ff; Unternehmen 3, 2013, S. LXIII, Z. 14ff). Durch die Sichtbarkeit aller Aktivitäten in derartigen Netzwerken werde der Mitarbeiter gläsern. Jeder Schritt könne nachvollzogen werden (Unternehmen 2, 2013, S. XLVII, Z. 17f; Unternehmen 4, 2013, S. LXX, Z. 9ff). Die Anwendung neuer Funktionen verunsichere viele Mitarbeiter (Unternehmen 2, 2013, S. XLVIII, Z, 13ff, S. XLIX, Z. 27ff). Aufgrund der Vielzahl an Bedenken lehnen einige Mitarbeiter die Nutzung derartiger Netzwerke kategorisch ab (Unternehmen 1, 2013, S. XXVII, Z. 5ff). Mithilfe der richtigen Argumente ließen sich viele Nutzer jedoch schnell umstimmen. Nach einiger Zeit der Nutzung werden die Potentiale letztendlich stückchenweise erkannt (Unternehmen 1, 2013, S. XXXVI, Z. 18f; Unternehmen 2, 2013, S. LI, Z. 4f).

6.8. Konkrete Auswirkungen auf den Arbeitsalltag

Durch die Nutzung von ESNs haben Unternehmen tatsächliche Verbesserungen bei der alltäglichen Arbeit realisieren können. Zum einen konnten Zeiteinsparungen erreicht werden, beispielsweise bei der Absprache unter Kollegen (Unternehmen 1, 2013, S. XXX, Z. 6ff, S. XXXIX, Z. 11ff). Zum anderen wurde auch eine bessere Struktur und eine zunehmende Effektivität in der Ablage und dem Wiederauffinden von Informationen wahrgenommen (Unternehmen 1, 2013, S. XXX, Z. 28ff; Unternehmen 2, 2013, S. L, Z. 27ff).

Keine spürbaren Auswirkungen konnte die Befragte von Unternehmen 4 durch die Netzwerknutzung feststellen. Das Netzwerk stelle zwar einen zusätzlichen Kommunikationskanal zur schnellen Informationsbeschaffung dar. Dies wäre aber in Form anderer Tools bereits zuvor möglich gewesen (Unternehmen 4, 2013, S. LXXVII, Z. 11).

6.9. Einschätzungen über die zukünftige Entwicklung

In Bezug auf die zukünftige Entwicklung sozialer Netzwerke sind die Einschätzungen aller Befragten nahezu identisch. Als einmaliger Hype werde das Aufkommen sozialer Netzwerke im Unternehmenskontext nicht angesehen (Unternehmen 1, 2013, S. XL, Z. 29; Unternehmen 2, 2013, S. LV, Z. 4ff; Unternehmen 4, 2013, S. LXXVIII, Z. 18f). Vielmehr wurde mehrmals die Vermutung geäußert, dass sich die Nutzung sozialer Netzwerke im privaten Umfeld stark verändern werde oder sogar deren komplettes Verschwinden absehbar sei (Unternehmen 2, 2013, S. LIV Z. 29ff; Unternehmen 3, 2013, S. LXVIII, Z. 6ff; Unternehmen 6, 2013, S. XCIII, Z. 1f). In einem Zeithorizont von ca. 10 Jahren würden soziale Netzwerke aber mit Sicherheit noch von Bedeutung bleiben (Unternehmen 1, 2013, S. XL, Z. 30ff; Unternehmen 6, 2013, S. XCII, Z. 2f).

Auch bezüglich der Frage, ob sich die Befragten persönlich die vollständige Substitution der E-Mail durch die Nutzung von ESNs vorstellen könnten, herrschte weitestgehend Übereinstimmung. Zwar könne man sich den Wegfall im internen Bereich vorstellen, extern jedoch nicht. Die Anzahl versendeter E-Mails werde in kurzer Zeit vermutlich abnehmen, denn man habe momentan einen Höchststand bezüglich der Anzahl erreicht. Für den kompletten Wegfall bedürfe es noch vieler Jahre, auf mittlere Frist werde die E-Mail daher weiterhin Bestand haben (Unternehmen 1, 2013, S. XL, Z. 15ff; Unternehmen 3, 2013, S. LXVII, Z. 23ff; Unternehmen 4, 2013, S. LXXVIII, Z. 3; Unternehmen 5, 2013, S. LXXXIV, Z. 28ff).

6.10. Fazit der Interviews

Durch die Interviews ist deutlich geworden, dass die Nutzungsziele der zentrale Erfolgsfaktor in Bezug auf die Einführung eines ESNs sind. Für die erfolgreiche Etablierung und das Erreichen tatsächlicher Effektivitätszuwüchse ist die Formulierung und Berücksichtigung der Nutzungsziele essentiell.

Die angestrebten Ziele spielen bereits bei der Auswahl einer geeigneten Software eine wichtige Rolle. Ein höchstmöglicher Effektivitätszuwachs durch die Nutzung von ESNs kann nur durch die Anwendung einer den Anforderungen des Unternehmens gerecht werdenden Lösung erzielt werden. Zwar sind für Unternehmen auch andere Faktoren für die Softwareentscheidung, wie zum Beispiel die Berücksichtigung der bestehenden Softwarelandschaft, maßgeblich. Jedoch werden Nutzungspotentiale verschenkt, wenn eine Software – beispielsweise mit einer geringeren Benutzerfreundlichkeit – nur aufgrund bestehender Integrationsmöglichkeiten ausgewählt würde. Durch einen zu geringen Effektivitätszuwachs würde die Nutzung des ESNs zu einer Mehrbelastung der Mitarbeiter führen und die Ablehnung der Technologie zur Folge haben. Die Wahl der bestmöglichen Software im frühen Stadium der Implementierung spielt daher bereits eine zentrale Rolle, um Effektivitätszuwüchse nicht bereits im Vorfeld der Nutzung zu verhindern.

Die Beschleunigung und Vereinfachung der Kommunikation und die Vernetzung der Mitarbeiter – die am häufigsten genannten Ziele – können als die wesentlichen Bestrebungen durch die Nutzung von ESNs angesehen werden. Das Betreiben von Wissensmanagement wird mithilfe derartiger Netzwerke oft nicht explizit angestrebt, obwohl Wissensmanagement in den meisten Unternehmen als wichtiger Prozess angesehen wird.

Im Zuge der Interviews zeichnete sich ab, dass deutsche Unternehmen nach und nach die ESN-Nutzungspotentiale entdecken. Der Nutzung selbst wird dabei oft noch mit Skepsis begegnet, besonders seitens der Mitarbeiter und des Managements. Zur vollständigen Realisierung sämtlicher Potentiale ist die Beseitigung der Bedenken und Befürchtungen notwendig. Die bei manchen Nutzern vorhandene Überzeugung fördert jedoch die Neugier skeptischer Mitarbeiter und begünstigt die sukzessive Realisierung der Nutzungsziele.

7. Stellungnahme

Der wichtigste Produktionsfaktor – der Faktor Mensch – ist im Laufe der Jahre sehr stark in den Fokus gerückt. Obwohl vielen Unternehmen bewusst ist, welche Wichtigkeit diesem Faktor zukommt, nehmen sie nicht immer Rücksicht darauf und betrachten die Mitarbeiterzufriedenheit oft nur als nachrangiges Ziel. Besonders aufgrund vieler Überstunden oder Unmengen an Terminen und Meetings tritt das Symptom „Burn-Out“ in den letzten Jahren immer häufiger auf.

ESNs rücken die Mitarbeiter des Unternehmens in den Vordergrund. Die vereinfachte Kommunikation und das effektivere Auffinden von Informationen kann die tägliche Belastung der Mitarbeiter verringern und so Zeit für neue Gedanken schaffen. Nicht zuletzt dadurch können neue Innovationen geschaffen und die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden. „ Welche Verbesserungen können Enterprise Social Networks tatsächlich bewirken? “, so die Frage zu Beginn der Arbeit. Die klare Antwort: Den Mitarbeitern durch eine neue Art der Kommunikation und Zusammenarbeit helfen, ihre Arbeit besser und schneller bewältigen zu können.

Zentral ist dabei die Beschleunigung des Informationsprozesses. Anders als in E-Mail-Postfächern werden in ESNs alle Informationen und vorhandene Aktualisierungen projekt- oder themenspezifisch in chronologischer Reihenfolge zentral an einem virtuellen Ort abgelegt. Diese Ablagestruktur ermöglicht das schnellere Auffinden und die langfristige Verfügbarkeit der Informationen für jetzige und zukünftige Mitarbeiter des Unternehmens. Darüber hinaus ist die Verkürzung des Zeitraumes zur Ermittlung von Experten zu bestimmten Fragestellungen durch die Nutzung von ESNs möglich. Nicht zuletzt ist dieser Fortschritt der wachsenden Wissensbasis durch die zunehmende Vernetzung der Wissensträger über Standorte und Länder hinaus zu verdanken. Zu beachten ist jedoch die Menge bereitgestellter Informationen. Der Mitarbeiter sollte nicht mehr Informationen erhalten, als er persönlich für die Ausführung seiner Tätigkeit braucht. Erhält er jedoch zu wenige Informationen, wirkt sich dies ebenfalls negativ auf die Arbeitsergebnisse aus. Um die Informationsbereitstellung zu perfektionieren, sollte die schrittweise Integration möglichst vieler Arbeitsanwendungen angestrebt werden.

Wenn es einem Unternehmen gelingt, seine Mitarbeiter von den Vorteilen der Nutzung zu überzeugen, kann durch diese Weise der Informationsbereitstellung, der schnellen Kommunikation und der hohen Vernetzung eine effektivere und zeitsparendere Art der Arbeit entstehen. Ob es in naher oder ferner Zukunft eine noch geeignetere Technologie geben wird, vermag man nicht zu sagen. Derzeit erschienen ESNs jedoch als die geeignetste Technologie für Unternehmen, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden und die Vision der Informationstransparenz von Karlheinz Kaske zu verwirklichen. Doch um die Potentiale, die die Nutzung von ESNs bieten, verwirklichen zu können, müssen Unternehmen sich wagen, ihre Arbeitsweisen zu ändern und die neue Technologie anzunehmen. „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“ – kein Sprichwort könnte eine treffendere Zusammenfassung bieten.

[...]


[1] “Siemens: Viel Geld und viele Pannen,” 1988, S. 141

[2] McAfee, 2006

[3] An dieser Stelle muss jedoch berücksichtigt werden, dass Yammer im Gartner-Quadranten aufgrund der jetzigen Zugehörigkeit zu Microsoft nicht mehr als eigenständige Lösung aufgeführt wird (Drakos et al., 2013, S. 11).

[4] Die Übersicht wurde in Anlehnung an die folgenden Quellen eigenständig erstellt: „Creating a new world,“ 2011; „Collaboration-Software,“ 2013; Kaiser, 2011; Miedl, 2013; Mindbusiness Team, 2013; Scheerer, 2012.

[5] In einem Blogeintrag bemängelt Wilson, dass Microsoft Sharepoint beispielsweise für Aktivitäten in Projektgruppen keine Activity Stream ähnliche Funktionalität aufweist. Infolgedessen werden diese nicht im persönlichen Newsfeed angezeigt (Wilson, 2013).

[6] Smolnik & Riempp, 2005, S. 21

[7] „Collaboration-Software,“ 2014

[8] Schmidl et al., 2012

[9] Unter den Fortune 100 versteht man die 100 größten, privaten Unternehmen in den Vereinigten Staaten, die jedes Jahr vom Fortune Magazine veröffentlicht werden („Fortune 100,“ 2013).

[10] Ruzic, 2012

[11] „Wissensmanagement,“ 2013

[12] Weischer, 2007, S. 273

[13] Bortz & Döring, 2006, S. 311

[14] Bortz & Döring, 2006, S. 330

[15] Unternehmen 4, 2013, S. LXXII, Z. 22f.

[16] Unternehmen 3, 2013, S. LVIII, Z. 9ff.

[17] Unternehmen 2, 2013, S. L, Z. 12

[18] Unternehmen 4, 2013, S. LXXIII, Z. 4ff.

[19] Unternehmen 1, 2013, S. XXXIX, Z. 13f.

[20] Unternehmen 2, 2013, S. XXXVII, Z. 32ff.

Details

Seiten
167
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656961208
ISBN (Buch)
9783656961215
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v299715
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Note
1,0
Schlagworte
Enterprise Social Networks Soziale Netzwerke für Unternehmen

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Titel: Die Bedeutung elektronischer sozialer Netzwerke in der internen Unternehmenskommunikation