"Shared Services". Entstehungsgeschichte, Charakteristika und Abgrenzung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources
2.1 Einsatz und Verbreitung des HR Shared Service Centers
2.2 Potenziale und Problemfelder der Anwendung des Shared
Services Konzeptes im HR Bereich
2.2.1 Potenziale eines HR Shared Service Centers
2.2.2 Problemfelder eines HR Shared Service Centers
2.3 Vorgehensweise bei der Einführung eines HR Shared Service Centers
2.3.1 Machbarkeitsprüfungsphase
2.3.2 Planungsphase
2.3.3 Entwicklungs- und Testphase
2.3.4 Implementierungsphase
2.3.5 Optimierungsphase
2.4 Steuerung eines HR Shared Service Centers
2.5 Change Management
2.5.1 Begriffsklärung
2.5.2 Change Management-Prozess
2.5.2.1 Situationsanalyse
2.5.2.2 Beurteilung der Kultur und Veränderungsbereitschaft
2.5.2.3 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie
2.5.2.4 Kontinuierliches Management von Widerständen
2.5.2.5 Schulungen und Wissenstransfer
2.5.3 Risikofaktoren des Change Managements bei Shared Service Center-Projekten

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Zielsetzung

Ist die klassische Organisation einer Personalabteilung noch rentabel und zeitgemäß? Diese Frage wird auch in deutschen Unternehmen zunehmend gestellt.

Die Globalisierung und die daraus resultierende Verschärfung des Wettbewerbs setzen die Unternehmen unter einen hohen Kostendruck. In Folge dessen und aufgrund einer verstärkten Shareholder Value-Orientierung stellen viele Unternehmen ihren Personalbereich auf den Prüfstand, um dessen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens festzustellen. Dieser entspricht meist nicht den Erwartungen und so werden vorhandene Strukturen und Abläufe in Frage gestellt und neue Ansätze gesucht, die zu einer Erhöhung der Wertschöpfung beitragen. Positive Wertbeiträge im Personalbereich können dabei entweder durch eine Senkung der Kosten bei gleich bleibender Qualität und Quantität der Leistungen erreicht werden oder durch eine Steigerung derselben bei unveränderter Kostenstruktur.^[1] Vor diesem Hintergrund greifen viele Unternehmen auf ein Konzept zurück, das in den USA bereits seit längerem angewandt wird und nun auch in Europa wachsende Beachtung und Verbreitung findet, dem Shared Services Ansatz. Eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum aus dem letzten Jahr zeigt, dass bereits 41 Prozent der Großunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum das Shared Services Konzept im Personalbereich einsetzen.^[2] Ziel dieser Arbeit ist nun eine fundierte Analyse dieses Ansatzes aus betriebswirtschaftlicher Sicht, wobei der Fokus auf der konkreten Umsetzung im Bereich Human Resources liegt. Auf steuer- sowie arbeitsrechtliche Aspekte dieses Themas wird nicht eingegangen.

In der vorliegenden Arbeit wird die Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources beschrieben. Hierbei werden zunächst Einsatz und Verbreitung von Shared Service Centern in diesem Bereich aufgezeigt, bevor dann anschließend die Potenziale und Problemfelder geschildert werden. Der nächste Abschnitt stellt ein Fünfphasenmodell als eine mögliche Art des Vorgehens bei der Einführung eines Shared Service Centers im Personalbereich vor. Der folgende Punkt erläutert die inhaltliche und monetäre Steuerung des Human Resources Shared Service Centers. Der letzte Punkt des Kapitels widmet sich ausführlich dem Change Management, welches ein wichtiges Thema im Zusammenhang mit der Einführung von Shared Services darstellt.

2. Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources

2.1 Einsatz und Verbreitung des HR Shared Service Centers

Der Shared Services Ansatz spielt auch im Personalbereich eine zunehmend größere Rolle. Eine Studie der KPMG Consulting AG aus dem Jahr 2002 zeigt, dass circa 54 Prozent aller an der Befragung teilgenommenen Unternehmen ein SSC im HR-Bereich bereits eingeführt haben, in der Implementierungsphase stehen oder über die Einführung des Konzeptes diskutieren. Für ca. 46 Prozent der Unternehmen sind Shared Services bislang noch kein Thema.^[3] Grund dafür sind wie schon angesprochen einerseits die beträchtlichen Differenzen im Arbeitsrecht, andererseits die sprachlichen, kulturellen und sozialen Unterschiede in den europäischen Ländern. Ferner lässt sich dadurch auch erklären, weshalb die Mehrheit der befragten Unternehmen ihr SSC HR auf nationaler Ebene eingerichtet haben.^[4]

Bei der Einführung von Shared Services im HR-Bereich sind grundsätzlich zwei Entwicklungstendenzen bei den Unternehmen zu beobachten. Zum einen werden identische Personalprozesse aus den dezentralen Organisationseinheiten ausgegliedert, zum anderen werden bestehende Zentralbereiche in ein SSC umgestaltet.^[5] Die letztgenannte Entwicklung trifft hauptsächlich auf Großunternehmen zu, die eine dezentrale Organisationsstruktur aufweisen.^[6] Prinzipiell ist der „Dezentralisierungsgrad der Aufbau- und Ablauforganisation ein relevantes Entscheidungskriterium für die Bildung von Shared Service Center“.^[7] Über 25 Prozent der an der KPMG-Studie teilnehmenden europäischen Unternehmen, die über ein SSC Personal verfügen, haben 11 bis 20 Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften, 30 Prozent sogar mehr als 20. Knapp über 60 Prozent der verbundenen Unternehmen müssen eigene Ressourcen für ihre Verwaltung zur Verfügung stellen.^[8]

2.2 Potenziale und Problemfelder der Anwendung des Shared Services Konzeptes im HR Bereich

Im vorherigen Kapitel wurden bereits wesentliche allgemeine Chancen und Risiken des Shared Services Ansatzes erörtert. Im Folgenden werden nun die Potenziale und Problemfelder näher betrachtet, die speziell im Zusammenhang mit der Anwendung des Shared Services Konzeptes im HR-Bereich stehen.

2.2.1 Potenziale eines HR Shared Service Centers

Ein wesentliches Potenzial, das der Shared Services Ansatz impliziert, ist die Einsparung von Kosten. Eine Untersuchung der ISPA Consult GmbH hat gezeigt, dass durch die Einführung eines SSC im HR-Bereich Kosteneinsparungen von mehr als 10 Prozent erreicht werden können.^[9] Diese können zum einen durch die Errichtung von HR SSCs im Ausland oder dem Abbau von Arbeitsplätzen im HR-Bereich realisiert werden, zum anderen trägt die veränderte Aufgabenverteilung zu einer Senkung der Kosten bei. In einer dezentralen Organisation des Personalbereichs werden häufig eine Vielzahl von Mitarbeitern für verschiedene Tätigkeiten eingesetzt. Sachbearbeiter sind für die systemseitige Datenpflege zuständig, breit qualifizierte und teure Referenten als Ansprechpartner für die Mitarbeiter und Experten für anspruchsvolle Sachfragen. Der Referent bearbeitet die Anfrage und gibt den Vorgang zur Umsetzung und Datenpflege an den Sachbearbeiter. Stellt dieser fest, dass der Referent in dieser Angelegenheit z.B. eine falsche Auskunft erteilt hat, klärt er das mit ihm und der Referent wiederum mit dem Mitarbeiter. Im SSC hingegen gibt es wie schon beschrieben nur eine zentrale Stelle, die über das weitere Vorgehen entscheidet. Kann die Stelle die Anfrage nicht direkt selbst bearbeiten, leitet sie diese weiter. Dies führt zu einer besseren Allokation der Ressourcen und zu einer höheren Effizienz der Kommunikation. Einfache Vorgänge und Auskünfte werden direkt vom Sachbearbeiter abgewickelt, kostenintensive Expertenleistungen nur bei Bedarf herangezogen. Ein weiteres Kostensenkungspotenzial liegt in der Bereinigung des Leistungsangebotes im Zuge der Prozessoptimierung sowie in einer Erhöhung der Mitarbeiterauslastung. Diese kann durch eine Vermeidung von Rüst- und Leerlaufzeiten wie auch Spitzlasten erreicht werden. Mithilfe eines Auftragsmanagementsystems wird der Personaleinsatz anhand der prognostizierten Nachfrage geplant und die Aufgaben so weit wie möglich automatisiert und systemgestützt verteilt.^[10]

Kosteneinsparungen durch Skalen- und Synergieeffekte spielen, wie im nächsten Punkt noch näher erläutert wird, eine sehr untergeordnete Rolle.

Die Zusammenfassung und Standardisierung der Personalaufgaben in einem SSC schafft die Möglichkeit, die personalwirtschaftlichen Aufgaben einheitlich wahrnehmen und diese besser an den Unternehmenszielen ausrichten zu können. Bei einer dezentralen Organisationsstruktur tritt teilweise das Problem von „personalwirtschaftlichen Insellösungen“^[11] auf, zudem besteht hier die Gefahr von vermehrt bereichspezifischen und eventuell von den Unternehmenszielen abweichenden Zielsetzungen.^[12]

Daneben erhöht sich aus Gesamtunternehmenssicht durch die Einführung eines SSC auch die strategische Flexibilität, da durch die Aufgabenbündelung Ressourcen in den dezentralen Konzerneinheiten frei geworden sind, die nun an anderer Stelle eingebracht werden können.^[13]

Ein anderer Vorteil der sich aus der Anwendung von Shared Services im Personalbereich ergibt, ist die Erhöhung der Betreuungsquote der Mitarbeiter. Ein HR-Mitarbeiter betreut im Durchschnitt 73 Beschäftigte. In HR SSC ist eine Steigerung der Betreuungsrate pro HR-Mitarbeiter auf 200 oder mehr Beschäftigte möglich. Durchschnittlich haben die Unternehmen, die ein HR SSC betreiben, eine Betreuungsrate von 1:176 Mitarbeitern.^[14] Dadurch sinkt die Zahl der benötigte HR-Mitarbeiter erheblich und somit auch die Personalkosten.

2.2.2 Problemfelder eines HR Shared Service Centers

Mit der Einführung von Shared Services im HR-Bereich erhöht sich zwar die strategische Flexibilität aus Gesamtunternehmenssicht, die Fähigkeit schnell und flexibel auf Veränderungen im Tagesgeschäft reagieren zu können, ist aber eingeschränkt. Auch die Erstellung individueller Personalleistungen für einzelne Konzerneinheiten ist im HR SSC begrenzt. Die operative Flexibilität kann nur dann gesteigert werden, wenn die personal­wirtschaftlichen Leistungen fast ausschließlich in Abhängigkeit von der Nachfrage erbracht werden.^[15]

Ein anderes Problem ist die durch die Einführung von Shared Services auftretende Trennung bestimmter Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Da nur bestimmte Personalaufgaben in ein SSC verlagert werden können, verbleiben die Leistungen, die nicht ausgegliedert werden können, weiterhin bei den dezentralen Konzerneinheiten oder bei der Zentraleinheit. Dies kann dazu führen, dass strategische Gesichtspunkte des Personalmanagements von einer zu starken Konzentration auf Bereichsinteressen- und erfolge sowie Zielkonflikten in den Hintergrund gerückt werden.^[16]

Einer der wesentlichsten Kritikpunkte bei der Anwendung von Shared Services im HR-Bereich ist das geringe Kosteneinsparungspotenzial, das durch die Ausnutzung von Skalen- und Synergieeffekte erreicht werden kann. Skaleneffekte werden durch die Effekte der Erfahrungskurve und der Fixkostendegression realisiert. Die Fixkosten sinken nur dann, wenn die Kapazitätsauslastung steigt. Dies ist aber bei Personaldienstleistungen nicht oder nur geringfügig der Fall. Die Kosten für z.B. ein Beratungsgespräch bleiben konstant und verringern sich durch eine Steigerung der Gespräche nicht. Eine Kostensenkung ist nur möglich, wenn die Beratungszeit verkürzt oder ein kostengünstigerer Mitarbeiter eingesetzt wird. Da im HR-Bereich die Personalkosten 80 Prozent der Gesamtkosten ausmachen, treten hier keine Skaleneffekte auf. Die restlichen 20 Prozent entfallen auf IT- und Sachkosten. Da der Großteil der IT-Systeme Anwender- und/oder Stammdatenbezogen lizenziert wird, sind hier nur marginale Skaleneffekte zu erwarten. Bei den Sachkosten, wie beispielsweise Mieten, treten keine Skaleneffekte auf.

Auch die Entstehung von Synergieeffekten ist im HR-Bereich gering. Die Zusammenlegung der HR-Mitarbeitern aus verschiedenen dezentralen Standorten an einem Standort, führt nicht zu einer Senkung der Kosten. Insgesamt lassen sich im HR-Bereich Skalen- und Synergieeffekte von ein bis zwei Prozent erreichen.^[17] Damit wird deutlich, dass nicht jede Chance, die der Shared Services Ansatz bietet, grundsätzlich in allen Funktionsbereiche realisierbar ist.

Ein weiteres Problemfeld ist die Gefahr von manipulativem Fehlverhalten, ausgelöst durch interne Märkte durch die „sowohl Koordinations- als auch Motivationswirkung beabsichtigt und dadurch widersprüchliche Anforderungen an die Handlungen der Beteiligten gestellt werden.“^[18] Die periodenbezogene Gewinnorientierung regt auf der einen Seite den Personalbereich dazu an, Kapazitäten zu verringern und nur noch standardisierte Leistungen anzubieten. Auf der anderen Seite versuchen auch die Konzerneinheiten kurzfristige Erfolge in ihrem Bereich zu erzielen, indem sie kostenintensive aber möglicherweise strategisch relevante Personalleistungen nicht mehr einkaufen. Somit besteht die Gefahr, dass am Nutzen besonders der so genannten weichen Personalleistungen wie z.B. der Personalentwicklung gezweifelt wird, da dieser aufgrund der problematischen Bewertbarkeit für die Konzerneinheiten häufig nicht direkt erkennbar ist.^[19]

2.3 Vorgehensweise bei der Einführung eines HR Shared Service Centers

Im Folgenden wird nun anhand eines Fünfphasenmodells der Aufbau eines HR SSC exemplarisch dargestellt Die fünf Phasen setzen sich hierbei aus der Machbarkeits­prüfungsphase, der Planungsphase, der Entwicklungs- und Testphase, der Implement­ierungsphase und der Optimierungsphase. zusammen.^[20]

2.3.1 Machbarkeitsprüfungsphase

In der Phase der Machbarkeitsprüfung soll zunächst die grundsätzliche Entscheidung über die Einführung von Shared Services fallen. Diese sollte auf Basis einer Machbarkeitsstudie, die eine fundierte Kosten-Nutzen-Analyse enthält, gefällt werden. Im Mittelpunkt der Studie steht die Entwicklung eines Business Case^[21], der die im Zusammenhang mit der Implementierung eines SSCs entstehenden Kosten und Nutzen darstellt. Um diese zu bestimmen, muss die Ist- mit der Soll-Situation der Prozessstruktur verglichen werden. Die Kosten und die Qualität der gegenwärtigen Prozesse können mithilfe eines Benchmarkings ermittelt und bewertet werden. Zur Bestimmung der Soll-Situation wird auf das Instrument des externen Benchmarkings zurückgegriffen.^[22]

Neben der Kosten-Nutzen-Analyse werden in der Machbarkeitsstudie auch die Shared Services Vision, die Geschäftsstrategie und das Dienstleistungsspektrum definiert. Durch die Prozessanalyse können die Prozesse, die sich für eine Ausgliederung in ein SSC eignen, ermittelt werden.^[23] Im Personalbereich handelt es sich hier hauptsächlich um Funktionen, die ein hohes Standardisierungspotenzial aufweisen, wie z.B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Reisekostenabrechnung oder das Recruiting.^[24] Beim Recruiting werden allerdings meist nur Teilprozesse ausgegliedert.^[25] Nachstehende Abbildung zeigt eine Rangfolge nach der prozentualen Häufigkeit der in einem SSC ausgegliederten Personalprozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausgegliederte Personalprozesse im HR Shared Service Center

Quelle: Girbig/Heuer/Kötter, Auf dem Vormarsch, 2007, S. 18

Diese Ergebnisse beruhen auf der in der Einleitung erwähnten Studie der Unternehmensberatung Kienbaum . Die Studie zeigt, dass überraschenderweise lediglich circa 30 Prozent der Unternehmen ein HR Mitarbeiterportal eingerichtet haben. Gerade über die Nutzung dieser technischen Möglichkeit können bedeutende Effizienzvorteile realisiert werden.

Auch Call Center sind nur in knapp 20 Prozent der Unternehmen vorzufinden. Ein Grund dafür könnte die Angst der Unternehmen vor dem Verlust des persönlichen Kontaktes zu den Mitarbeitern sein.^[26]

Neben der klaren Definition der Prozessaufteilung, sollten auch die Verantwortlichkeiten zwischen den Konzerneinheiten und dem SSC eindeutig festgelegt werden. Des Weiteren umfasst die Machbarkeitsstudie die Klärung von strategischen Aspekten. Dazu gehören die Bestimmung rechtlicher und steuerlicher Rahmenbedingungen, eine erste Analyse des Standortes und die Entwicklung einer Change Management-Strategie.

Da die Wahl des Standortes das Kosteneinsparpotenzial und die Dienstleistungsqualität erheblich beeinflussen, sollte im Rahmen der Machbarkeitsprüfung ein erster Überblick über die Standortalternativen geschaffen werden. Abhängig vom Standort müssen möglicherweise bei der Einführung eines SSCs zudem länderspezifische Besonderheiten in der Gesetzgebung und dem Steuerrecht berücksichtigt werden.^[27]

Es sollte auch in dieser Phase schon eine Change Management-Strategie für die von der Implementierung betroffenen Mitarbeiter entwickelt werden. Auf diese Weise sollen eventuell auftretende Widerständen ergründet und beseitigt werden. Neben der Erstellung eines Personalkonzeptes und einer Kommunikationsstrategie, gilt es auch die Kosten für die mit der Projektdurchführung beschäftigten Mitarbeiter zu bestimmen. Ferner sollten auch die Kosten, die mit einer möglichen IT-Umstellung entstehen, geschätzt und einkalkuliert werden.^[28]

Zum Abschluss der Machbarkeitsstudie sollte eine Projekt-Roadmap erstellt werden, die einen Überblick über die Kosten, die Projekthauptphasen und deren Dauer sowie die Ressourcen-Anforderungen gibt. Diese Roadmap, die SSC-Vision und der Business Case sollen dem Management als Entscheidungsgrundlage für die Einführung von Shared Services dienen.^[29] Viele Unternehmen greifen aber bei der Ausarbeitung und Durchführung der Machbarkeitsstudie und der Gestaltungs- und Implementierungsphasen zusätzlich noch auf die Unterstützung externer Beratungen zurück.^[30]

2.3.2 Planungsphase

In dieser Phase wird der Aufbau des SSCs konzipiert. Zunächst muss der Projektumfang und das Projektziel klar definiert werden. Es sollte zudem dem Management kommuniziert und von diesem genehmigt werden.

Nach diesem Schritt wird das Projektteam gebildet und die Teamstrukturen geschaffen. Da SSC-Projekte sehr umfangreich sind, sollten mehrere Teams gebildet werden, die für verschiedene Aufgaben auf Struktur-, Prozess- und Systemebene eingesetzt werden. Die Leitung des Projektes sollte Mitarbeitern übertragen werden, die aus den HR-Funktionsbereichen stammen, die von der Einführung des SSCs betroffen sind. Sie und die jeweiligen Bereichsleiter sollten die für die Umsetzung des Projektes notwendigen Fertigkeiten und Fachkenntnisse aufweisen. Des Weiteren sollte auch der Großteil der Mitarbeiter in den Planungsprozess miteinbezogen werden. Damit werden sie bereits frühzeitig mit dem Projekt vertraut und dies erleichtert die Umsetzung.

In der Planungsphase müssen die Prozessabläufe genau definiert und beschrieben werden. Dies ist wichtig als Entscheidungsgrundlage für z.B. die Festlegung der Organisationsstruktur oder der Mitarbeiteranzahl im SSC. Im Stadium der Detailplanung offenbaren sich auch die wesentlichsten Risiken des Shared Services-Projektes. Diese sollten auf ihre Folgen hin bewertet und Gegenmaßnahmen erarbeitet werden.^[31]

Neben den Prozessen muss in der Planungsphase auch die technische Umsetzung konkretisiert werden. Mit dem Aufbau des SSC wird auch ein IT-System eingeführt, dessen Konfiguration die auszugliedernden Prozesse unterstützt und somit einer intensiven Planung bedarf. In einem ersten Schritt ist ein Pflichtenheft zu erstellen, in dem die technologischen Anforderungen an das Informationssystem beschrieben werden.^[32] Dann ist die Software mit allen Programmen, Schnittstellen und Reports zu bestimmen. Anhand der Aufbauplanung des SSCs und der Systemapplikationsarchitektur kann die Hardware-Infrastruktur gestaltet werden. Durch die genaue Beschreibung der Prozesse können die Daten, die in das neue System zu transferieren sind, ermittelt werden. Für die Übertragung der Daten ist eine geeignete Vorgehensweise zu entwickeln.^[33]

Da SSC im HR-Bereich meist in größeren Unternehmen eingeführt werden, werden häufig SAP Lösungen für das SSC gewählt, da diese oft bereits mit diesem System im HR-Bereich arbeiten. Daher wird im Folgenden die technische Umsetzung anhand von SAP exemplarisch dargestellt.

Bei SAP wird eine Portalinfrastruktur mit Self Services für Führungskräfte und Mitarbeiter in das HR SSC implementiert. Diese Infrastruktur sorgt für eine zeit- und kundennahe Abwicklung der HR-Prozesse und für eine umfassende Automatisierung. Alle Anfragen laufen wie schon erläutert, in einer zentralen Stelle auf, in der die Mitarbeiter informationstechnisch durch ein so genanntes Employee-Interaction-Center (EIC) unterstützt werden. Das EIC ist eine SAP-Softwarelösung für das Auftrags- und Auskunftsmanagement und für die Arbeitssteuerung. Das EIC ermöglicht eine rasche Bearbeitung der Anfragen, stellt Informationen und Kontakthistorien zur Verfügung und automatisiert Prozesse durch integrierte ablaufunterstützende Funktionen. Dadurch soll erreicht werden, dass die Mitarbeiter die Anfragen möglichst mithilfe des Systems bearbeiten, wodurch ein prozessorientiertes und standardisiertes Arbeiten möglich wird. Mit dem EIC können auch die SLAs abgebildet werden.^[34]

[...]

^[1] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 247

^[2] Vgl. Girbig/Heuer/Kötter, Auf dem Vormarsch, 2007, S. 18

^[3] Vgl. Wißkirchen, Ergebnisse, 2002, S. 2

^[4] Vgl. Wißkirchen, Ergebnisse, 2002, S. 9

^[5] Vgl. Wisskirchen, Dezentrale Abläufe, 2002, S. 1

^[6] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 253

^[7] Wißkirchen, Ergebnisse, 2002, S. 5

^[8] Vgl. Wißkirchen, Ergebnisse, 2002, S. 5

^[9] Vgl. Ackermann, Erfahrungen, 2005, S. 10

^[10] Vgl. Erbeldinger, Weg, 2006, S. 17-18

^[11] Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 255

^[12] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 255

^[13] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 256

^[14] Vgl. Lange, Personalarbeit, 2006. S. 46-47

^[15] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 255

^[16] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 256

^[17] Vgl. Erbeldinger, Weg, 2006, S. 17

^[18] Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 259

^[19] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 259-260

^[20] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 119

^[21] „Szenarioberechnung zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung einer Projektinvestition“, Neukirchen/Vollmer, Einbindung, 2006, S. 320

^[22] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 120-121

^[23] Vgl. Wißkirchen/Kleinertz, Alternative, 2000, S. 195

^[24] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 253

^[25] Vgl. Girbig/Heuer/Kötter, Auf dem Vormarsch, 2007, S. 19

^[26] Vgl. Girbig/Heuer/Kötter, Auf dem Vormarsch, 2007, S. 19

^[27] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 122

^[28] Vgl. Wisskirchen/Kleinertz, Alternative, 2000, S. 195

^[29] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 122-123

^[30] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 121

^[31] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 124

^[32] Vgl. Stickel/Groffmann/Rau, Wirtschaftsinformatik-Lexikon, 1998, S. 541

^[33] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 125

^[34] Vgl. Deitering, Technik, 2005, S. 15-16