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Die Globe-Studie. Aufbau, Erkenntnisse, exemplarische Anwendungsmöglichkeiten und Reflexion der Praxistauglichkeit

Studienarbeit 2015 38 Seiten

BWL - Unternehmensethik, Wirtschaftsethik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Forschungsgegenstand der Globe-Studie
2.1 Begriffsklärung
2.2 Die phasenbezogene Durchführung
2.3 Die neun Kulturdimensionen
2.4 Die sechs globalen Führungsdimensionen
2.5 Die zehn Kultur-Cluster

3. Aufbau der Globe-Studie
3.1 Das theoretische Modell
3.2 Der methodische Aufbau

4. Ergebnisse

5. Kritische Analyse

6. Reflexion des Praxistransfers

7. Schlussgedanke

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kultur-Zwiebel nach Hofstede

Abbildung 2: Die Führungsdimensionen - Merkmale effektiver Führungskräfte

Abbildung 3: Theoretisches Modell zur GLOBE-Studie

Abbildung 4: Werte der Führungsdimensionen nach Kultur-Cluster

Abbildung 5: Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung aller Kultur-Clustern

Abbildung 6: Beispielfragen aus Globe

Abbildung 7: Mittelwerte und Standardabweichungen für Praktiken und Werte

Abbildung 8: Kulturdimensionen von USA, D, Qatar im Vergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausprägungen zu Assertiveness

Tabelle 2: Ausprägungen zu Future Orientation

Tabelle 3: Ausprägung zu Cross-Cultural Differences in Gender Egalitarianism

Tabelle 4: Ausprägung der Uncertainty Avoidance

Tabelle 5: Ausprägung zu Power Distance

Tabelle 6: Ausprägung zu Individualism und Collectivism

Tabelle 7: Ausprägung zu Performance Orientation

Tabelle 8: Ausprägung zu Human Orientation

Tabelle 9: Kulturdimensionen mit Ausprägungen nach Ländern

Tabelle 10: Multiple Regressionsanalyse zu Führungsdimensionen und Kulturdimensionen

Tabelle 11: Werte und Praktiken im Vergleich von USA, D, Qatar

Tabelle 12: Fakten zu den drei Ländern USA, D, Qatar

Tabelle 13: Kulturdimensionen D und Singapur im Vergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Globalisierung als zunehmende Verflechtung von Staaten, Volkswirtschaften, Politik, Un- ternehmen, Kommunikation und Kultur ist nicht mehr zu stoppen (www.globalisierung- fakten.de, 2014). Dafür gibt es unterschiedliche Gründe, wie die Suche nach neuen Absatz- märkten, Firmenzusammenschlüsse und -käufe sowie die Internationalisierung der universitä- ren Ausbildungssysteme und damit einhergehenden frei zugänglichen Arbeitsmärkten (Kaschube et al., 2012, S. 438). So steht im Mittelpunkt der interkulturellen Forschung die Zu- sammenarbeit von Ländern und Unternehmen, wobei die Globe-Studie ihren Fokus auf die Führung in Unternehmen legt. Dabei stehen Faktoren, die eine reibungsarme Zusammenar- beit unterschiedlicher Kulturen begünstigen ebenso, wie Hindernisse im Mittelpunkt der Unter- suchung.

Die Globe-Studie ist eine der aktuellsten und umfangreichsten kulturvergleichenden Studien auf ihrem Gebiet. Das Forscherteam hat sich zum Ziel gesetzt, mehr über die Gesellschafts- kultur, Unternehmens- oder Organisationskultur sowie die unterschiedlichen Vorstellungen von effektiver Führung in den einzelnen Kulturen zu erfahren. Noch ist die Studie nicht abge- schlossen, weil weiterhin vertiefenden Fragestellungen nachgegangen wird, s. Kapitel 7. Des- halb wird in der vorliegenden Arbeit die Gelegenheit genutzt, den Forschungsgegenstand (Ka- pitel 2) durch einen ersten Überblick zur Studie, einer Klärung der Terminologie und einer Be- schreibung der Phasen die die Studie beinhaltet darzustellen. Weiterhin wird im zweiten Kapi- tel auf die Kulturdimensionen, die globalen Führungsdimensionen und das zugrunde liegende Kultur-Cluster eingegangen.

Im dritten Kapitel erfolgt ein Überblick über den Aufbau der Studie nach dem theoretischen und methodischen Konstrukt. Daran schließen sich die zentralen Erkenntnisse aus der Studie im vierten Kapitel an, in dem auf Zusammenhänge zwischen den Kultur-Clustern und den Füh- rungsdimensionen sowie den Kulturdimensionen eingegangen wird. Das fünfte Kapitel widmet sich einer kritischen Betrachtung der Globe-Studie, wobei kein detaillierter Vergleich mit ande- ren Studien gezogen wird. Im vorletzten Kapitel der Arbeit wird die Praxistauglichkeit anhand von drei unterschiedlichen Thesen geprüft, um bisherige und mögliche Anwendungsfelder aufzuzeigen. Den Abschluss bildet der Ausblick auf das Forschungsgebiet.

Ziel der Arbeit ist es, den Einblick in jene Faktoren zu gewinnen, die die Globalisierung im Un- ternehmen unterstützen und vor allem ein Verständnis davon zu entwickeln, was effektive Führung im interkulturellen Kontext bedeutet. Die vorliegende Zusammenfassung von Erkenn- tnisse aus der jahrzehntelangen Forschung kann unterschiedlichen Zielgruppen, wie Unter- nehmen, Führungskräften und Mitarbeitern, dazu dienen einen ersten Überblick über interkul- turelle Zusammenarbeit zu geben. Besonders der Hinweis auf mögliche Anwendungsfelder stellt einen möglichen Praxistransfer dar und zeigt gleichzeitig die Herausforderungen des Transfers auf.

2. Forschungsgegenstand der Globe-Studie

Die Globe-Studie ist eine der aktuellsten kulturvergleichenden Studien und wurde Anfang der neunziger Jahre von Robert J. House initiiert, mit dem Ziel die Generalisierbarkeit von charis- matischer Führung in unterschiedlichen Kulturen zu untersuchen. Der Name der Studie "Glo- be" ist auf Basis eines Akronyms entstanden und steht für Global Leadership and Organizatio- nal Behaviour Effectiveness Research Program (vgl. Schugk, 2014, S. 239). In einem Fragebogen mit fast 300 Einzelaussagen wurden von über 17.000 Mitarbeitern des mittleren Managements aus 951 Organisationen und 62 verschiedenen Ländern Bewertungen zur "Gesellschaftskultur des jeweiligen Landes, zur Kultur ihrer Organisation und zu ihren Vor- stellungen über besonders effektive Führung" gemacht (Brodbeck, 2006, S. 20, House & Javidan, 2001, S. 289). Das nächste Kapitel schafft für die hier vorliegende Arbeit ein einheitli- ches Verständnis von Begriffen wie Führung, Kultur, Organisationskultur sowie Werten.

2.1 Begriffsklärung

House et al. legen für die Globe-Studie folgende Definition von Führung zu Grunde: "the abili- ty of an indivudual to influence, motivate, an enable others to contribute toward the effective- ness and success of the organizations of which they are members" (House et al., 2004, S. 56). Für den Terminus Führung gibt es mindestens genauso viele Definitionen, wie für den Begriff Kultur. Die der Globe-Studie zugrunde liegende Definition von Kultur lautet: "shared motives, values, beliefs, identities, an interpretations or meanings of significant events that result from common experiences of members of colletives that are transmitted across generations" (House et al., 2004, S. 15). Nach dem der Begriff und seine Be- deutung nach der Definition von House et al. ab- strakt beschrieben ist, soll anhand der Kultur- Zwiebel (s. Abb. 1) von Hofstede der Begriff greif- barer werden. Durch ihre unterschiedlichen Haut- schichten wird es möglich die Kultur auf verschie- denen Tiefenebenen sichtbar werden zu lassen. Die äußerste Schale steht für greif- und sichtbare Symbole einer Gesellschaft, die sich in der Spra-

Abbildung 1: Kultur-Zwiebel nach Hofste- che, Schrift, Mimik, Gestik und den klassischen, de; Quelle: Hofstede & Hofstede, 2012, S. 8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

gut zu beobachtenden Vorurteilen manifestieren. Im Unternehmen können das bestimmte Abkürzungen für häufig benutze Begriffe sein. In der zweiten Schicht der Kultur-Zwiebel sind die Helden einer Gesellschaft angesiedelt, die aus unterschiedlichsten Bereichen, wie Sport, Politik oder dem Filmbusiness stammen können und als Vorbild agieren (Hofstede & Hofstede, 2012, S. 8). In einer Organisation kann der Gründer einer solchen oder ein anerkanntes Vorstandsmitglied als Held fungieren. Eine Schicht tiefer, liegen die Rituale einer Gesellschaft, die durch Bräuche, bestimmte Ordnungen und Verhaltensmustern in einer Kultur eine bestimmte Funktion haben, außerhalb dieser allerdings als nutz- oder wertlos erscheinen. Ein weiteres unternehmensbezogenes Beispiel könnte das eine jährlich wiederkehrende Sportveranstaltung sein, die für alle Mitarbeiter organisiert wird. Die ersten drei Schichten werden als Praktiken zusammengefasst, weil sie für "einen außen stehenden Beobachter sichtbar" sind, jedoch ihre kulturelle Bedeutung unsichtbar bleibt (Hofstede & Hofstede, 2012, S. 9). Bei der vierten Schicht angelangt, nehmen die Werte als Kern der Zwiebel ihren Platz ein. Mit Werten ist die "allgemeine Neigung, bestimmte Umstände anderen vorzuziehen" gemeint, die sich in Gefühlen "mit einer Orientierung zum Plus- oder zum Minuspol" ausdrücken (Hofstede & Hofstede, 2012, S. 9). Die Begriffspaare können lauten: "böse - gut, schmutzig - sauber, gefährlich - sicher, verboten - erlaubt" usw. (Hofstede & Hofstede, 2012, S. 9). In einem Unternehmen wirken diese im Verborgenen, jedoch manifestieren sie sich in Handlungssituationen, wie z.B. der Wert Verantwortung. Zu der allgemeinen Definition von Kultur ist die der Organisationskultur abzugrenzen. Diese definiert Hofstede als "die kollekti- ve Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Organisation von einer anderen un- terscheidet" (Hofstede & Hofstede, 2012, S. 369). Weitere wichtige Begrifflichkeiten, wie globale Führungsdimension und Kulturdimension werden jeweils im entsprechenden Kapitel (2.3 und 2.4) erklärt. Zunächst wird das grobe Ablaufschema der langjährigen Studie vorgestellt.

2.2 Die phasenbezogene Durchführung

Die Globe-Studie wurde in drei Phasen durchgeführt. In der erste Phase wurden neun Kultur- dimensionen (s. Kapitel 2.3) als unabhängige Variablen definiert "zur Identifikation von Ge- meinsamkeiten und Unterschieden zwischen den Kulturen" (Schugk, 2014, S.240). Als abhän- gige Variablen dienen sechs globale Führungsdimensionen (s. Kapitel 2.4), die unterschiedli- che Führungsstile abdecken (vgl. Schugk, 2014, S.240). Die Variablen wurden in zwei Pilot- studien auf Grundlage eines Fragebogens ermittelt. Der Fragebogen wiederum fußt auf theo- retischen Überlegungen sowie dem Literaturstudium und besteht zur Hälfte aus Befragungs- punkten zur Gesellschafts- bzw. Organisationskultur und zur anderen Hälfte aus Fragen zum Führungsverhalten (House et al., 2004, S. 95). In der zweite Phase fand eine Befragung von 1994 bis 1997 in 62 Ländern bzw. 59 Kulturen und 15.427 Führungskräften statt, die auf Grundlage der ermittelten Kulturdimensionen und Führungsdimensionen durchgeführt wurde (Hanges, 2004, S.91). Befragt wurden die Probanden ausschließlich aus der Finanz-, Lebensmittel- und Telekommunikationsindurstrie, da diese drei Branchen in allen Kulturen anzutreffen waren (House et al., 2004, S. 97). Der Globe Studie liegen insgesamt 15 Forschungshypothesen (s. Kapitel 3.1) zu Grunde die mit dieser Phase überprüft werden sollten (House et al., 2004, S. 18). In der dritten Phase der Studie wurde "der Einfluss und die Effektivität von spezifischen Führungsstilen der Führungskräfte auf die Einstellung und Leistung ihrer Mitarbeiter" in 25 unterschiedlichen Kulturen untersucht (Schugk, 2014, S. 242; Chhokar, Brodbeck, & House, 2008, S. 3). Ziel dabei war zu ermitteln, ob das Führungsverhalten einen Einfluss auf die Effektivität der Organisation hat (vgl. Schugk, 2014, S. 242). Die vierte Phase soll zur Vertiefung von Forschungsergebnissen dienen und ist noch nicht abgeschlossen. Nachfolgend werden die Begrifflichkeiten Kulturdimension und Führungsdimensionen erläutert sowie ein Überblick über die der Studie zugrunde liegenden Kultur-Clustern gegeben.

2.3 Die neun Kulturdimensionen

Kulturdimensionen sind erstmals von den amerikanischen Soziologen Parsons und Shils (1951) unter der Annahmen definiert worden, dass sich jede Kultur mit den gleichen universel- len Themen auseinander setzt und daher auch miteinander verglichen werden kann, sofern die Antworten in einem Zahlenformat vorliegen (vgl. Thomas & Utler, 2013, S. 42). Für die GLOBE-Studie wurden neun Dimensionen definiert, die die Wertvorstellungen der Kulturen abbilden. Jede dieser Dimensionen fand insgesamt vier mal ihren Einsatz im Fragebogen. Zum einen wurden diese als "wahrgenommene Kulturpraktik («so ist es»; engl. «as is») und zum anderen als kultureller Wert («so soll es sein»; engl. «should be»)" formuliert und auf der Ebene der Landeskultur und der Organisationskultur abgefragt, wie die Abbildung 6 im An- hang zeigt (Brodbeck, 2006, S. 19). Die Kulturdimensionen sind teilweise von Hofstede, Kluckhohns und Strodtbeck übernommen, sowie von der Motivationsforschung nach McClel- land abgeleitet (vgl. Schugk, 2014, S. 247). Von Hofstede wurde die Dimension "Kollektivismus" übernommen und abgewandelt in "Institutioneller Kollektivismus" und "Gruppen-Kollektivismus" und aus Hofstedes "Maskulinität" wurden die beiden Dimensionen "Gleichheit der Geschlechter" und "Bestimmtheit" (vgl. Schugk, 2014, S. 247). Die Kulturdimension "Zeitorientierung des Menschen" nach Kluckhohn und Strodtbeck wurde zu "Zukunfsorientierung" und "Wesen der menschlichen Natur" wurde abgewandelt in "Humanorientierung" (vgl. Schugk, 2014, S. 247). Nachfolgend werden die Bedeutungen der neun Kulturdimensionen beschrieben und anhand eines Beispiel-Item aus dem Fragebogen verdeutlicht. Zusätzlich werden jene Länder mit den höchsten bzw. niedrigsten Werten in einer Tabelle ausgewiesen.

Die Bestimmtheit oder das Durchsetzungsvermögen (Assertiveness) kann auch als Selbstbe- wusstsein verstanden werden und beschreibt "the extent to which a society encourages peop- le to be tough, confrontational, assertive and competitive versus modest and tender" (House & Javidan, 2001, S.293). Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, wie bestimmt, aggressiv und selbstsicher die Mitglieder einer Gesellschaft miteinander umgehen (vgl. Müller & Gelbrich, 2003, S. 73). Länder, wie Schweden präferieren eine warme, kooperative und har- monische Zusammenarbeit und sind von Werten wie Loyalität und Solidarität geprägt, wie der Tabelle 1 zu entnehmen ist (House & Javidan, 2001, S.294). In Albanien hingegen werden Werte, wie Durchsetzungsvermögen und Kampfgeist sehr stark gelebt. Die nachfolgende Tabelle weist acht Kulturen aus, die in der erlebten und erwünschten Kulturdimension "Durchsetzungsvermögen" besonders hoch oder niedrig gewertet haben. Die Probanden konnten auf einer siebenstufigen Likertskala ihre Einschätzung vornehmen, näheres im Kapitel 3.2 Methodischer Aufbau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ausprägungen zu Assertiveness; Quelle Hartog, 2004, S. 408, 410-411

Die Zukunftsorientierung (Future orientation) bringt zum Ausdruck inwieweit die Mitglieder einer Gesellschaft ihr Verhalten an der Zukunft orientieren "such as planning, investing in the future, an edlaying gratification" (House & Javidan, 2001, S.293). Länder, wie Russland und Argentinien beschäftigen sich demnach eher mit der Lösung von aktuellen Problemen, als künftiges Handeln zu planen (Müller & Gelbrich, 2003, S.73).

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Tabelle 2: Ausprägungen zu Future Orientation, Quelle: Ashkanasy et al, 2004, S. 303, 304, 306; Müller & Gelbrich, 2003, S. 73

Unter Gleichheit der Geschlechter (Gender differentiation) ist zu verstehen "the extent to which a society maximizes gender role differences" (House & Javidan, 2001, S.294). In Ländern mit einer geringen Rollendifferenzierung der Geschlechter, wie z.B. Ungarn oder Russland haben Männer und Frauen ein ähnliches Bildungsniveau. Hingegen haben Männer in Ländern wie Kuwait und Südkorea einen höheren sozialen Status (vgl. House & Javidan, 2001, S.295). Weniger Bemühungen um eine Gleichstellung der beiden Geschlechter in der Gesellschaft ist in den Ländern Kuwait und Katar anzutreffen, was an der niedrigen Ausprägung des kulturellen Wertes der Dimension abzulesen ist.

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Tabelle 3: Ausprägung zu Cross-Cultural Differences in Gender Egalitarianism, Quelle: Emrich et al, 2004, S. 360, 365-366

In der Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty avoidance) liegt der Versuch durch "orderliness, consistency, structure, formalized procedures and laws" den Mitgliedern einer Gesellschaft Sicherheit zu geben und Unwägbarkeiten möglichst zu reduzieren (vgl. House & Javidan, 2001, S.295). In Ländern wie Schweden, Schweiz und Deutschland werden durch Regeln, Richtlinien und Techniken Unsicherheiten im Alltag abgebaut, während Russland oder Ungarn mit mehr Unsicherheiten leben können. Diese zeigen sich bspw. an der Häufigkeit des Arbeit- geberwechsels. Ebenso ist bekannt, dass in diesen Länder die Beziehungs- vor der Aufga- benorientierung steht (vgl. Thomas & Utler, 2013, S. 44). Thailand und Nigeria würden sich hingegen im Alltag mehr Sicherheit durch Regeln und Vorschriften wünschen.

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Tabelle 4: Ausprägung der Uncertainty Avoidance, Quelle: Sully de Luque & Javidan, 2004, S. 620, 622-623

Die Machtdistanz (Power distance) bringt zum Ausdruck inwiefern die Mitglieder einer Gesellschaft "expect power to be unequally shared" und durch Macht, Autorität, Prestige oder Statussymbolen Ausdruck verliehen wird (vgl. House & Javidan, 2001, S. 295). Marokko oder Nigeria haben ein ausgeprägtes Machtgefälle zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, während Länder wie Finnland und Kolumbien sich mehr Mitspracherecht wünschen würden (vgl. Thomas & Utler, 2013, S. 43).

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Details

Seiten
38
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656960782
ISBN (Buch)
9783656960799
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v299502
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,0
Schlagworte
globe-studie aufbau erkenntnisse anwendungsmöglichkeiten reflexion praxistauglichkeit

Autor

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