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1A Lage vs. Online. Zukunftsstrategien im Einzelhandel

Untersuchung der Hamburger Innenstadt

Masterarbeit 2014 163 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Darstellung und Untersuchung der Situation des stationären Einzelhandels
2.1 Moderne Entwicklungen des stationären Handels
2.2 Herausforderungen des stationären Handels
2.2.1 Bedrohung durch eine Vertikalisierung der Absatzkanäle
2.2.2 Bedrohung durch Veränderung der Kostenstruktur
2.2.3 Bedrohung durch verändertes Konsumentenverhalten
2.2.4 Sonstige Herausforderungen für den stationären Handel

3 Onlinehandel als Herausforderung des stationären Einzelhandels in 1A Lagen
3.1 Vertriebstypen des Onlinehandels
3.1.1 Single-Channeling
3.1.2 Pure Onlinehandel
3.1.3 Community-Driven-Shopping
3.1.4 Collective Buying
3.1.5 Subscribtions
3.1.6 Mobile-Commerce
3.2 Weitere aktuelle Entwicklungen im Onlinehandel
3.3 Zwischenfazit: Woher kommt der Trend zum Onlinehandel

4 Untersuchung der Situation des Handels in der Hamburger Innenstadt
4.1 Einzelhandelslagen in Hamburg
4.2 Die Hamburger Innenstadt als Einzelhandelsstandort
4.3 Bausubstanz in der Hamburger Innenstadt
4.3.1 Die westliche Innenstadt
4.3.2 Die östliche Innenstadt
4.3.3 Die südliche Erweiterung der Innenstadt
4.4 Business Improvement Districts in der Hamburger Innenstadt
4.5 Die 1A Lagen in der Hamburger Innenstadt
4.6 Branchenstrukturanalyse der 1A Lagen in der Hamburger Innenstadt
4.7 Zwischenfazit

5 Empirische Untersuchung
5.1 Aufbau der empirischen Untersuchung
5.1.1 Konkretisierung der Untersuchung
5.1.2 Onlinebefragung
5.1.3 Expertengespräch
5.1.4 Befragung von Konsumenten in der Nachkaufphase
5.1.5 Konstruktion der Fragebögen
5.1.6 Gruppenverteilung der Teilnehmer
5.2 Auswertung und Analyse der Ergebnisse
5.2.1 Online Befragung der Einzelhandelsmanager
5.2.2 Expertengespräche
5.2.3 Kundenbefragung in der Nachkaufphase

6 Strategische Umsetzung / Handlungsempfehlung
6.1 Zielorientierung des Handels an 1A Standortlagen in der Zukunft
6.2 Strategieplanung
6.3 Instrumentelle Perspektive des Marketing Mix
6.3.1 Produktpolitik
6.3.2 Preispolitik
6.3.3 Distributionspolitik
6.3.4 Kommunikations- und Präsentationspolitik

7 Szenario Innenstadtkonzept als Strategie für Hamburger 1A Standortlagen

8 Zusammenfassung und Fazit

9 Literatur

10 Online-Quellen-Verzeichnis

11 Ehrenwörtliche Erklärung

12 Anlagenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Umwelt des Einzelhandels

Abbildung 2: Betriebstypen am Beispiel Textileinzelhandel

Abbildung 3: Einzelhandelslagen in Hamburg

Abbildung 4: 1A Standortlagen in der Hamburger Innenstadt

Abbildung 5: Herausforderungsviereck für den stationären Einzelhandel

Abbildung 6: Verteilung der befragten Einzelhändler

Abbildung 7: Zeitraum der Geschäftsausübung 1A Lage

Abbildung 8: Branchenverteilung der Händler

Abbildung 9: Verteilung der Flächengrößen

Abbildung 10: Sortiment als Prägung für Name des Geschäftes

Abbildung 11: Wirkung Sortiment

Abbildung 12: Preispolitik online / offline

Abbildung 13: Öffnungszeiten

Abbildung 14: Markenprägung durch Ladenatmosphäre

Abbildung 15: Kundenmeinung Ladenatmosphäre

Abbildung 16: Store Design

Abbildung 17: Onlinehandel

Abbildung 18: Überleben des stationären Handels

Abbildung 19: Online Abwicklung der Einkäufe

Abbildung 20: Integration Onlinehandel

Abbildung 21: Strategisches Vorgehensmodell

Abbildung 22: Wettbewerbspositionsportfoilo Übersicht 1A Lage Hamburger Innenstadt

Abbildung 23: Veränderter Kaufprozess durch Digitalisierung des Alltags

Abbildung 24: Prognose Einzelhandelsumsatz 2014 (stationär)

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einzelhandelskennzahlen 1 A Lage Hamburger Innenstadt 2008- 2012

Tabelle 2: Die empirischen Erhebungsmethoden

Tabelle 3: Antworten der Händler zum Onlinehandel 1

Tabelle 4: Antworten der Händler zum Onlinehandel 2

Tabelle 5: Reduzierung der Verkaufsfläche an einer 1A Standortlage

Tabelle 6: Gründe für die Reduzierung der Verkaufsfläche an 1A Standortlagen

Tabelle 7: Gründe für das Betreiben einer Fläche an einer 1A Standortlage

Tabelle 8: Stärken des stationären Handels

Tabelle 9: Zukunftsstrategien der befragten Händler

Tabelle 10: Art des gekauften Produktes

Tabelle 11: Häufigkeit der Einkäufe stationär und online

Tabelle 12: Häufigkeit der Einkäufe stationär und online

Tabelle 13: Positive Gedanken beim Einkauf stationär / online

Tabelle 14: Negative Gedanken beim Einkauf stationär / online

Tabelle 15: Gründe für den Einkauf stationär / online

Tabelle 16: Stationärer Handel in der Zukunft

Tabelle 17: Charakteristik des stationären Handels in der Zukunft

IV. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

Wenn man in den Innenstädten und dort speziell in den 1A Standortlagen der internationalen Metropolen unterwegs ist, ganz gleich ob in Paris, London, Barcelona, Mailand, Hamburg oder Madrid, weiß man beim Anblick der Schaufenster oft nicht, in welcher Stadt man sich gerade befindet, da überall die gleichen Geschäfte mit dem gleichen Präsentation die gleichen Waren verkaufen. Durch die aktuellen Entwicklungen im Einzelhandel verlieren die Innenstädte an den 1A Standortlagen immer mehr ihr Profil und werden zu austauschbaren Retortenstädten, die auch in großen Centern weitab der Metropolen aufgebaut sein könnten. Ein aktuelles Beispiel, welches diese Situation widerspiegelt, ist die jüngst eröffnete Mall of Berlin, die am Leipziger Platz auf dem alten Wertheim Grundstück gebaut wurde1. Die Tristesse der Konsumtempel in Einkaufscentern und zunehmend auch in den Innenstädten, in denen Individualität abseits des gleichförmigen Mainstream immer mehr zur Sonderform wird, nimmt mit jeder Eröffnung einer international agierenden Filiale zu. Gerade mit Hinblick auf die Hamburger Innenstadt ist diese Entwicklung auch hier zu spüren. An jeder Ecke, an der zuvor ein alteingesessener Hamburger Händler sein Geschäft geführt hatte, ziehen im Rahmen der Neuvermietung internationale Filialen ein2.

Wie die Zukunft für den stationären Einzelhandel insgesamt aussieht, erscheint ungewiss. Während die einen davon ausgehen, dass der stationäre Einzelhandel nur noch Rückzugsgefechte gegen die übermächtige Konkurrenz aus dem Onlinebereich führt, so z.B. jüngst Zalando-Gründer Oliver Samwer. Er nennt Multi-Channel-Strategien, bei denen stationäre Händler ihre Waren auch online anbieten, provokativ „Ideen von Ratlosen kurz vor dem Ende“3. Andere sehen den zusätzlichen Onlinehandel als rettendes Zukunftsmodell für eine Branche, die durch vielfältige Herausforderungen wie den hohen Filialisierungsgrad in den deutschen Innenstädten und die zurückgehenden Margen bei gleichzeitig steigenden Kosten angeschlagen ist4.

Vor dem Hintergrund dieser Diskussion soll diese Masterarbeit die Situation des stationären Einzelhandels in den 1A Lagen der Hamburger Innenstadt und die Herausforderungen, denen dieser Einzelhandel insbesondere durch die Konkurrenz des Onlinehandels ausgesetzt ist, untersuchen. Die Arbeit soll weiterhin versuchen aufzuzeigen, welche Strategien Händler in der Hamburger Innenstadt in der Zukunft nutzen könnten, um sich unter Berücksichtigung der Entwicklungen in der Zukunft erfolgreich auf dem Markt zu positionieren.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Im Gegensatz zu anderen Großstädten ist die Verkaufsfläche in Hamburg im Wesentlichen auf fünf Einzelhandelslagen aufgeteilt5, was einer der Gründe für das besonders dynamische Umfeld für den Hamburger Einzelhandel ist. Darüber hinaus existieren in den jeweiligen Stadtteilen weitere Center und Nahversorgungszentren. Für den Einzelhandel in der Innenstadt bedeutet das, dass Hamburg nach Berlin den geringsten Kaufflächenumsatz des innerstädtischen Einzelhandels an dem Gesamtumsatz der Stadt hat6. Dies liegt daran, dass sich in Hamburg nur rund 13% aller Verkaufsflächen in der Innenstadt befinden7, während es bei anderen Standorten ca. 30% der Verkaufsflächen sind8. Weiterhin ist der Einzelhandel im innerstädtischen Bereich den ständig wachsenden Herausforderungen durch den Onlinehandel und die steigenden Mieten ausgesetzt. Die Wettbewerbssituation im innerstädtischen Bereich birgt für viele kleine stationäre Händler durchaus die Gefahr einer Verdrängung aus den Stammlagen in B Lagen außerhalb des Stadtzentrums.

Die Problemstellung der vorliegenden Arbeit verbindet die Fragestellung aus der betriebswirtschaftlichen Praxis, wie der stationäre Einzelhandel trotz seiner strukturellen und historischen aktuellen Veränderungsprozesse gerade mit Hinblick auf die neuen Medien und die stetig wachsende Bedrohung durch vertikale Händler und den Onlinehandel in Zukunft bestehen möchte und kann. Die Diskussion um die Zukunft des stationären Einzelhandels vor dem Hintergrund der nach wie vor ungebremsten Entwicklung des Onlinehandels ist auch außerhalb der Fachmedien überall präsent und wird inzwischen branchenübergreifend in allen Bereichen des Marktes geführt9. Glaubt man der aktuellen Berichterstattung, sind insbesondere Einzelhändler in den gefragten Lagen in deutschen Innenstädten, die bereits durch die steigenden Mietpreise in den 1A Lagen sowie die immer stärker werdende Konkurrenz durch stationär agierende internationale Filialisten und vertikale Anbieter geschwächt sind, durch den immer stärker werdenden Wettbewerb aus dem Online-Bereich bedroht10.

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die genannten Probleme und Entwicklungen mit Hilfe einer Strategieempfehlung, aus der Einzelstrategien für Marktteilnehmer abgeleitet werden können, zu entwickeln. Im Rahmen dieser Strategieempfehlung werden die Ziele der einzelnen Händler in konkreten Strategieoptionen gebündelt und im Rahmen des Marketing Mix vorgestellt. Eine konsistente Zukunftsstrategie wird für viele Händler an den 1A Standortlagen die einzige Möglichkeit sein, die ständig wachsenden Bedrohungen abzuschwächen und Problemlösungen zu finden. Das Umsetzen einer konsistenten Strategie bedeutet für die Händler in der Zukunft vor allem die Differenzierung mit Blick auf den Wettbewerb und die Stärkung der eigenen Position. Um die Ziele der Unternehmer an den 1A Standortlagen in der Zukunft zu erfassen und eine Zukunftsstrategie zu entwickeln, werden Händler und Endkunden in die Untersuchung eingebunden.

Auf Grundlage der Aussagen der Händler11 und der Endkunden12 werden mögliche Strategien des Einzelhandels für das bestehende Bedrohungsszenario bewertet und Lösungsansätze im Rahmen des Marketing Mix sowie ein Zukunftsmodell der Hamburger Innenstadt im Jahr 2025 entwickelt. Diese Strategieoptionen können dem stationären Einzelhandel helfen, den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen.

Die Untersuchung wird durch Expertengespräche, eine Onlinebefragung von an einer 1A Standortlage ansässigen Einzelhändlern und eine Kundenbefragung in der Nachkaufphase gestützt.

Die Arbeit basiert einerseits auf der Analyse einerseits der gegenwärtigen Situation des Handels allgemein, im speziellen der Situation des Handels in der Hamburger Innenstadt. Andererseits wird die Herausforderung durch den Onlinehandel, durch das veränderte Konsumentenverhalten und durch weitere technische Entwicklungen betrachtet.

Die anschließende Überlegung zu Strategien, mit deren Hilfe sich Einzelhändler trotz des starken Wettbewerbes und trotz der hohen Mietpreise in den 1A Lagen der Hamburger Innenstadt halten können, soll stationären Händlern und Onlinehändlern neue Erkenntnisse hinsichtlich der zukünftigen strategischen Aufstellung in ihrem Geschäftsbereich bieten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in sechs Teile unterteilt. Nach der Einleitung wird im zweiten Teil der Arbeit zunächst die Situation und Entwicklung des stationären Einzelhandels in Deutschland betrachtet. Hierbei wird auf die historischen Begebenheiten ebenso eingegangen wie auf die modernen Entwicklungen und Betriebstypen. Dann werden die Herausforderungen des stationären Handels dargestellt. Im Anschluss daran wird der Onlinehandel als Konkurrenz zum stationären Handel betrachtet.

Im vierten Teil der Arbeit wird auf die Situation des Einzelhandels in Hamburg, insbesondere in den 1A Lagen eingegangen. Nach einer allgemeinen Darstellung der Situation vor Ort inklusive einer Branchenstrukturanalyse folgt im fünften Teil die Darstellung und Auswertung einer empirischen Untersuchung auf Grundlage von Expertengesprächen und einer Onlinebefragung der Einzelhändler an den 1A Standortlagen in der Hamburger Innenstadt, die durch die Verfasserin zu den Zukunftsstrategien des stationären Einzelhandels in Hamburg durchgeführt wurde. Um auch die Endkunden in der Nachkaufphase in die Untersuchung mit einzubeziehen, wurden zusätzlich 40 Passanten an vier Frequenzpunkten in der Innenstadt schriftlich durch die Verfasserin befragt. Anschließend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung ausgewertet. Im siebten Teil der Arbeit werden aus den Überlegungen die Ziele der Händler an den 1A Standortlagen abgeleitet. Daraus wird dann eine Strategie basierend auf der Idee vom Marketing Mix entwickelt.

Der achte Teil der Arbeit enthält eine abschließende Zusammenfassung und Bewertung der gewonnenen Erkenntnisse und Ergebnisse der Arbeit und eine kritische Bestandsaufnahme der aktuellen Situation des stationären Handels.

2 Darstellung und Untersuchung der Situation des stationären Einzelhandels

Handel ist einer der ersten organisierten und wichtigsten Vorgänge in der Lebensgestaltung des Menschen“13. Lange bevor die Menschen staatliche Organisation entwickelten, existierte bereits ein Warenaustausch durch Handel. Organisierten Handel gab es nachgewiesen seit der Jungsteinzeit. Aus dem reinen Tauschhandel wurde Warengeld entwickelt. Hieraus entstand der Handel auf der Basis von Zahlungsmitteln, sei es Gewichtsgeld, seien es Münzprägungen bis hin zu den heutigen vielfältigen Zahlungsmittelformen. Bis in die heutige Zeit findet sich aber auch noch der Tauschhandel in verschiedenen Ausprägungen auf tatsächlichen oder Online Tauschbörsen und der uralte menschliche Handelstrieb wird z.B. auf Flohmärkten, im Garagenverkauf oder auch auf Online Märkten ausgelebt14.

Der Handel insgesamt hat die Kernaufgabe, die Distribution von Waren bis zum individuellen Nachfrager durchzuführen15. Dabei kommen den unterschiedlichen Zwischenstationen des Handels umfassende Aufgaben zu. So vermittelt beispielsweise der Großhandel die vom Produzenten hergestellten Güter in den Verfügungsbereich der lokalen Händler und somit auf die Ebene der Nachfrager. Zusammenfassend lässt sich der Handel als ein makroökonomisches System verstehen, welches durch Elemente und Beziehungen zwischen diesen Elementen definiert ist16. Alle Elemente agieren in diesem System als Organisationseinheiten, deren Funktionen die Beziehungen im Gesamtsystem prägen. Dabei lässt sich „Handel“ allgemein in einen funktionalen und einen institutionellen Begriffsinhalt teilen. Handel im funktionalen Sinn bedeutet, produzierte Ware am Ort des Konsums, des Verbrauchs und des Gebrauchs zu verkaufen. Diesem liegen die Begriffe Nachfrage des Konsumenten und Angebot des Handels zugrunde. Im institutionellen Sinn bedeutet Handel das Beschaffen von Waren, die Organisation von deren Weg über verschiedene Zwischenstufen und die anschließende Weiterveräußerung an den Endnachfrager.17 Darüber hinaus lassen sich weitere Handelsformen definieren, die hier aber keinen Bezug zum Thema haben. Im Rahmen dieser Arbeit soll der Schwerpunkt auf dem stationären Einzelhandel liegen. Der Einzelhandel zeichnet sich dadurch aus, dass er ausschließlich Waren an Endverbraucher vertreibt.

Mit der industriellen Massenproduktion wurden neue Vertriebsformen benötigt und ausgeweitete Handelsnetze gespannt. Die Globalisierung des Handels auch für weniger wertvolle Waren erforderte weitere technische und wirtschaftliche Entwicklungen und neue Formen des Großhandels, neue Organisationsformen der Handelswege, der Distribution und der zugrunde liegenden Produktion. Fachgeschäfte und Spezialgeschäfte entstanden auf der Einzelhandelsebene. Erste Warenhäuser wurden gegründet, beispielsweise das Warenhaus Wertheim der Gebrüder Wertheim und Karstadt oder auch Hertie und Kaufhof, gegründet von der Familie Tietz. Mit der Gründung der Warenhäuser änderte sich die Präsentation der Waren. Selbstbedienung und offene Stockwerke, eine Ausweitung auf alle Sortimente sowie neue Zahlungsformen muteten damals futuristisch an. Zu den Geschäftsprinzipien der damaligen Zeit gehörten z.T. auch das Verhandeln über den Preis sowie das Anschreiben von Einkäufen. Ein Umtauschrecht existierte zumeist ebenso wenig wie Gewährleistungsrechte. Kaufhäuser mit dem Fokus auf besondere Sortimente und Konsumgenossenschaften entstanden. Außerdem gründeten bereits damals Handelsfirmen ihrerseits Fabriken, z.B. für Lebensmittel oder Spirituosen. Ein Trend zur Rückwärtsintegration zeigte sich, der bis in die heutige Zeit anhalten sollte.18

Der stationäre Einzelhandel ist damals wie auch heute in eine sehr dynamische Umgebung eingebunden. Dazu gehören einerseits allgemeine Entwicklungen, die auf den verschiedenen Faktoren basieren, welche die Wirtschaft in einem Markt beeinflussen. Zu diesen Faktoren zählen die Natur, Kultur, Politik, das Rechtssystem eines Landes, seine Gesellschaft und die Fortentwicklung der Technik. Zum anderen sind die jeweils individuelle Umwelt und interne Situation eines Einzelhandelsunternehmens bestimmend. Dazu zählen die Ressourcen, Strukturen und Beziehungen innerhalb des Einzelhandelsunternehmens. Anhand der Grafik lassen sich die Prozesse und Strukturen nachvollziehen, in die der stationäre Einzelhandel eingebunden ist19.

Abbildung 1: Die Umwelt des Einzelhandels

Quelle: Schröder, (2011), S. 21.

Für den deutschen Markt ist der Einzelhandel von großer volkswirtschaftlicher Bedeutung. Ein Drittel der privaten Konsumausgaben flossen im Jahr 2010 in Unternehmen des Einzelhandels in Deutschland, was einem Einzelhandelsumsatz von 512.4 Mrd. Euro im Jahr 2010 bzw. 19,9% des BIP entsprach20. Im Jahr 2010 war jeder zwölfte erwerbstätige Deutsche im Einzelhandelssektor beschäftigt. Aufgrund der geringen Wachstumsraten wird der Einzelhandel jedoch nicht als innovativer, entwicklungsstarker Wirtschaftszweig angesehen. Im Jahr 2010 existierten in Deutschland 375.577 Einzelhandelsunternehmen, die sich den Gesamtumsatz von 512,4 Mrd. Euro teilten21.

2.1 Moderne Entwicklungen des stationären Handels

In der Literatur über den Einzelhandel werden eine Reihe wesentlicher Aspekte herausgestellt, die für die Situation des stationären Handels in der Zukunft ausschlaggebend sein werden. Auf der einen Seite stehen dabei die klassischen sortimentsbezogenen Themen im Vordergrund. Dazu zählen unter anderem die Verringerung der Sortimentsbreite, der Fokus auf die Kernzielgruppe eines Geschäftes, der Trend zur Produktion von Eigenmarken, Curated Shopping, statt eines Category Killer Ansatzes. Curated Shopping ist ein Trendbegriff, der seit 2012 in der eCommerce Branche auftaucht. Er stammt vom lateinischen Wort „curare“, was so viel bedeutet wie „pflegen“ und „sorgen“.22 Auf den stationären Handel bezogen, bedeutet der Begriff eine intensive Auseinandersetzung und Abgrenzung von großen Händlern mit einem speziellen Sortiment. Der Begriff „Curated Shopping“ steht im Gegensatz zu dem Begriff „Category Killer“. Letztgenannter steht für eine Abdeckung des Gesamtangebots mit dem Großteil aller Marken im gesamten Sortiment des Anbieters mit endloser Artikeltiefe (Long Tail) je Kategorie. Von Pflege kann bei einem „Category Killer Ansatz“ nur gesprochen werden, indem versucht wird, alle relevanten Marken in einem Sortiment mit endloser Artikeltiefe anzubieten.

Auf der anderen Seite stehen im Einzelhandel Trends, die sich um die Positionierung des Gesamtgeschäfts drehen. Diese sind allen voran das Mobiltelefon, die Personalisierung des Einkaufserlebnisses, die Multiplikation der Kunden Touchpoints, also der Orte, an denen der Kunde mit dem stationären Geschäft in realen Kontakt bzw. in Berührung kommt. Ein weiteres Trendfeld ist die Aufgabe des Handels, den emotionalen Mehrwert zu steigern, den Kunden bei einem Kauf empfinden. In Zukunft wird die zentrale Aufgabe für den Handel auf der Vernetzung aller Verkaufskanäle liegen. Der Fachbegriff dazu heißt Multi- bzw. Omni-Channel23. Für den Kunden werden dadurch einheitliche Einkaufswelten geschaffen. Über ein stationäres Ladengeschäft bis hin zum Katalog, einem Showroom und einem mobilen Shop sollen dem Kunden alle Wege offen stehen, einen Kauf ohne Hindernisse durchzuführen. Diese sogenannten „No-Line-Welten“24 werden die Bezeichnung von stationär und online als höchste Evolutionsstufe des Multi-Channel in naher Zukunft ablösen25.

Die Kunden können in Zukunft viel einfachere Kaufprozesse erwarten. Besonders wichtig wird auch der Faktor des kundenfreundlichen Umsetzens von neuen Technologien für viele Händler sein. So wird z.B. erwartet, dass das Smartphone nur noch weitere 3-5 Jahre den Markt dominieren wird, bevor es von anderen Endgeräten abgelöst wird. Ein Trend, der aus heutiger Sicht nach Science Fiction klingt, aber dennoch in absehbarer Zeit Realität werden kann, ist es, sich mit digitalen Accessoires zu schmücken. Die Nutzer einer Datenbrille oder einer Datenkontaktlinse können sich digitale Bilder oder Formen an sich selbst applizieren oder an Orte, die nur Träger der Datenbrille sehen können. Das können besondere Markenzeichen von Luxusmarken sein oder andere digitale Accessoires. Mit Hilfe der Datenbrillen können darüber hinaus bestimme Angebote von Händlern bzw. Objekte in einer Stadt gesehen werden, die Freunde über soziale Netzwerke dort platziert haben. Aber nicht nur außerhalb der stationären Geschäfte, sondern auch innerhalb der stationären Geschäfte wird der Einsatz digitaler Technologien wichtig werden. Kunden nutzen bereits jetzt ihre Smartphones, um während des Kaufes im Geschäft Preisvergleiche im Internet abzurufen. Der Anbieter Media Markt hat auf die Konkurrenz aus dem Internet reagiert, indem er den Kunden den täglich im Internet gültigen Preis für das entsprechende Produkt anbietet. Wichtig wird ebenso, dass Kunden direkt an Monitoren Informationen über das Produkt aufrufen können. Dies erspart den Kunden das Aufrufen über das Smartphone. 80% des Umsatzes in einem Geschäft werden zumeist von 20% der Produkte erwirtschaftet. Händler könnten folglich in Zukunft nur noch diese 20% der Produkte vorrätig haben. Dies würde zum einen die Kosten für eine größere Verkaufs- und Lagerfläche sparen, zum anderen müssten Händler die Kosten des Einkaufes nicht vorstrecken und können bei Bedarf das Produkt für den Kunden direkt vom Großhändler erwerben und ausliefern.

Ebenso wichtig erscheint der Trend des Augmented Reality Shoppings auch in Kombination mit Echtzeitangeboten, wobei Kunden in virtuellen Läden, z.B. in der U-Bahn, ihre Einkäufe tätigen. Ein anderes Trendfeld ist Digital Signage, was eine Ausstattung eines Geschäftes mit miteinander verknüpften Monitoren voraussetzt. Kunden können wie bei Burberry im Londoner Flagshipstore einen digitalen Spiegel26 nutzen, der dem Kunden ein komplettes Outfit anzieht, und dieses über soziale Netzwerke teilen. Bei Lego können Kunden eine Packung mit dem Produkt vor einen Scanner halten und sehen am Monitor ein bewegtes visualisiertes 3D Modell der Möglichkeiten des Produkts27.

An der folgenden Grafik lässt sich der Wandel anhand von Beispielen im Textileinzelhandel erkennen. Waren früher Absatzkanäle wie das Warenhaus, der Verbrauchermarkt, das Kaufhaus oder eine Boutique gefragt, sind genauso viele neue Absatzkanäle hinzugekommen, die im Konkurrenzverhältnis zu den klassischen älteren Modellen stehen.28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Betriebstypen am Beispiel Textileinzelhandel

Quelle: Schröder, (2011) S. 23.

In der Zukunft ist mit noch viel mehr solcher Betriebstypen zu rechnen. Eine besondere Entwicklung geht in Richtung „Shop-in-Shop Systeme“, bei denen mehrere Händler sich auf Flächen z.B. in Warenhäusern aufteilen. „Shop-in-Shop Systeme“ haben den Vorteil geringerer Mieten an erstklassigen Locations. Ebenso können sich Marken in bestimmten Warenhäusern neben ausgesuchten anderen Marken präsentieren. Eine andere Entwicklung geht mit „Pop-Up-Stores“ ebenso in diese Richtung. Sie können um die Marke zu repräsentieren mehrere Monate kostengünstig in einem provisorischen Shop ausstellen und schnell ohne lange Mietverträge umziehen. Auch die Möglichkeit einen „Pop-Up-Stores“ in einem Warenhaus zu errichten, wird in der Praxis häufig genutzt.

Des Weiteren wird es die bereits jetzt in der Praxis beliebte Möglichkeit geben, dass Händler mit Models kooperieren und diese mit der Kleidung ihres Geschäftes ausstatten. Die Neuheit daran ist aber, diese Models mit einem Beacon29 auszustatten. Als mobiler Pop-Up-Store können sie durch die Stadt laufen und sich an angesagten Plätzen aufhalten, die das Image des Geschäftes widerspiegeln. Wenn ein Interessent mit einem Smartphone in die Nähe des Models kommt, könnte er über sein Smartphone Werbung von dem Einzelhändler und Rabatte beim Kauf des Outfits des Models erhalten. Er könnte das Model auch fotografieren, das Outfit direkt im Onlineshop des Einzelhändlers kaufen und es sich direkt nach Hause liefern lassen bzw. im Geschäft abholen.30

2.2 Herausforderungen des stationären Handels

Stationäre Einzelhändler stehen im Zeitalter der Digitalisierung vor vielen neuartigen Herausforderungen. Die verschärften Markt-, Wettbewerbs- und Umweltschutzbedingungen, die Veränderungen im Konsumentenverhalten und die Entwicklung der neuen oben genannten technischen Möglichkeiten stellen eine große Herausforderung für alle Handeltreibenden dar. Die Veränderungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien vereinfachen einerseits die Möglichkeiten für Einzelhändler sich im Bereich Multi-Channel zu platzieren und neue Kanäle zu erschließen sowie bestehende Kanäle auszubauen31. Damit verbunden sind für den Händler aber andererseits auch hohe Investitionskosten und natürlich das Risiko, dass ein Kanal nicht wie gewünscht angenommen wird.

Auch auf Konsumentenseite macht sich der Wandel bereits stark bemerkbar. Durch veränderten Einsatz von Werbemitteln auf allen Kanälen ist z.T. eine Reizüberflutung in Verbindung mit einer Informationsüberlastung der Verbraucher erkennbar, die zunehmend dazu führt, dass Verbraucher sich zurückhaltender, weniger markentreu und kritischer gegenüber dem Handel zeigen. Die gesteigerte Erwartungshaltung auf Seiten der Konsumenten fordert den Handel heraus, sich diesem anzupassen und dem Kunden immer individuellere Wünsche zu erfüllen. Darüber hinaus verfügen Konsumenten über ein gesteigertes Preisbewusstsein. Auch dieses verkleinert die Margen, mit denen Einzelhändler rechnen können32. Auf das veränderte Konsumentenverhalten wird noch gesondert eingegangen.

Wegen des großen Wettbewerbsdrucks sind Einzelhändler darauf angewiesen, im Rahmen von Multi-Channel-Strategien Streuverluste zu vermeiden und einen weitreichenden Absatz der Produkte zu gewährleisten. Die veränderten Wettbewerbsbedingungen sollten aus Sicht des Verbrauchers aber zu einem einheitlichen Erscheinungsbild aller Kanäle des Unternehmens führen, um nicht unnötig mit fehlplatzierten Nachrichten bespielt zu werden. Die Folge könnte das Abwenden der Konsumenten von bestimmten Marken sein. Um eine zielgerichtete Ansprache der Konsumenten über alle wesentlichen Kanäle zu gewährleisten, sind hohe Investitionen und ein laufend hohes Budget für Werbeausgaben nötig33.

Im Handel ist wie in keinem anderen Wirtschaftssektor eine extreme Dynamik zu beobachten, die zu grundlegenden Veränderungen innerhalb der gesamten Branche führt und weiterhin führen wird. Bis zum Jahr 2020 rechnen einige Marktforscher damit, dass es weiterhin bedeutsame Umsatzeinbrüche auf den stationären Flächen geben wird und bis dahin mindestens 20% aller stationären Einkäufe durch mobiles „Ropo“34 beeinflusst werden. Der stationäre Handel sieht sich derzeit allerdings (noch) in einer dominierenden Rolle. Die Top 1.000 der stationären deutschen Handelshäuser erwirtschafteten im Jahr 2012 einen Umsatz von 272 Mrd. € und vereinigten auf sich somit rund drei Viertel des gesamten Handelsumsatzes35.

Im Zuge der Veränderungen auf Konsumentenseite und durch die zunehmende Nutzung der neuen technischen Möglichkeiten seitens der Nachfrager sieht sich der Handel, wie beschrieben, vor stark veränderte Anforderungen gestellt. Im Jahr 2014 stehen daher alle Handelsunternehmen vor der Herausforderung, zukunftsgerechte Strategien und Betriebssysteme zu entwickeln, um Wettbewerbsvorteile und in manchen Fällen sogar das Überleben auf dem Markt sicherzustellen36.

2.2.1 Bedrohung durch eine Vertikalisierung der Absatzkanäle

Der traditionelle Fachhandel ist vor allem auch durch die zunehmende Vertikalisierung der Absatzkanäle stark unter Druck geraten37. Gründe dafür sind der zunehmende Verkauf von herstellereigenen Waren über eigene Absatzkanäle wie Onlineshops, Kataloge, Flagship Stores oder Factory Outlet Center. Zum anderen werden manchen Händlern gerade im Bereich Textil Marken beim Einkauf nicht mehr zugeteilt, wenn die Marke z.B. extrem stark nachgefragt wird, da die Markenhersteller eigene Ambitionen verfolgen. Im Lebensmittel- und Drogerie- sowie Parfümeriesegment werden Handelsmarken zu einer Konkurrenz für den Großhandel. Somit hat es in den letzten Jahren einerseits Entwicklungen gegeben, in denen Hersteller der Waren auch die Funktion des Handels übernommen haben, andererseits hat der Einzelhandel mit seinen eigenen Marken Möglichkeiten, den Großhandel zu umgehen38. Besonders die vertikal agierenden Anbieter stellen eine enorme Gefahr für den klassischen stationären Händler dar. Vertikal sind Händler, die ohne Zwischenhandelsstufen die Produkte direkt in vertikaler Linie über eigene Kanäle dem Endkunden zukommen lassen. Die Zeitersparnis vom Design bis zum fertigen Produkt beträgt dabei durchschnittlich über 60 Tage39. Darüber hinaus müssen vertikale Händler mit Discountern und Einkäufern keinen Preiskampf führen, d.h., sie müssen auch keinen Abschlag an ihren Gewinnmargen beim Verkauf hinnehmen. Der Vorteil einer klaren Markenhandschrift, also eine individuelle Kombination von Produkt, Qualität und Kommunikation sowie der hundertprozentige Einfluss auf das Design, sprechen bei einer ganzen Reihe von Produkten bzw. Produzenten für eine Entwicklung in Richtung einer Vertikalisierung. Einige vertikale Anbieter wie z.B. Zara schaffen es sogar, Filialen in ganz Europa innerhalb von 14 Tagen nach einer Modenschau mit fertiger Ware zu beliefern.

2.2.2 Bedrohung durch Veränderung der Kostenstruktur

Ein besonderes Maß der Bedrohung des stationären Einzelhandels ist durch die erhöhten Kosten entstanden. Neben steigenden Mietpreisen muss im Zuge des Multi-Channeling viel Geld in das Ausgestalten der Verkaufskanäle investiert werden, wofür eine größere Anzahl an Mitarbeitern gebraucht wird. Auch muss mehr Kapital in die Erneuerung der Flächen investiert werden. Darüber hinaus wird mehr qualifiziertes Personal in der Kundenberatung und Ansprache benötigt.

2.2.3 Bedrohung durch verändertes Konsumentenverhalten

Eine weitere große Herausforderung des stationären Einzelhandels ist das geänderte Konsumverhalten. Einkaufsmotive für die Kunden sind der ausschlaggebende Faktor für eine erfolgreiche Handelstransaktion. Dabei ist das Motiv Erlebnisorientierung des Kunden ganz wesentlich. Auch die Freude am Einkaufen, der Einkauf als Abwechslung, als soziales Erlebnis oder Freizeitbeschäftigung, das Sicherheitsbestreben des Kunden zählen dazu ebenso wie die Risikoabneigung, die Preisorientierung des Kunden, die Qualitätsorientierung, die Beratungsorientierung sowie die Convenience-Orientierung und die Unabhängigkeitsorientierung40. Die Einkaufsmotive selbst haben sich nicht geändert. Diese sind individuell je nach Zielgruppe besonders ausgeprägt41. Das Konsum- und das Kundenverhalten aber haben sich stark verändert.

In früheren Zeiten wurde von einem konsistenten, eindimensionalen Kundenverhalten ausgegangen42. Heutzutage werden Kunden als multioptional und hybride bezeichnet. Ein multioptionaler, hybrider Kunde agiert zweidimensional. Er tätigt Käufe auf der einen Seite in einem Discounter und kauft zugleich völlig selbstverständlich in einem Luxusgeschäft ein. Ein Nebeneinander von diesen unterschiedlichen Typen des Kaufverhaltens ist heutzutage durchaus normal. Das Muster des Kaufverhaltens ist stabil. Eine Zuordnung zu einer Zielgruppe ist allerdings nicht so einfach möglich, da der Kunde in seinem Verhalten verschiedenen Zielgruppen zuzuordnen ist43. Die Orientierung dieser modernen Kundentypen beruht auf wechselnden unterschiedlichen Wertvorstellungen und Trends.44

Die zukünftig subjektiv vom Konsumenten immer stärker empfundene Zeitnot im Alltag wird das Einkaufsverhalten bezüglich des stationären Einzelhandels ändern. Zu erwarten ist einerseits ein Trend zu zeitsparendem Konsum in örtlichen Nahversorgungszentren mit einem Lieferservice, wie er heute schon üblich ist, und andererseits ein Trend zu der Besorgung von Produkten über das Internet. Zeitgleich wird daneben aber auch ein Erlebniskonsum stattfinden, der das bewusste Konsumieren von Artikeln und den Prozess des Einkaufens als Freizeitbeschäftigung für Individuen inszeniert45. Daraus entsteht eine Aktivität, die gleichbedeutend mit Sport oder kulturellen Aktivitäten verstanden wird. Bei den Gütern des täglichen Lebens wird Sparkonsum auf Kosten des Normalkonsums betrieben46. In diesem Zusammenhang werden vermutlich Markenartikel deutlich seltener gekauft werden47. Die bereits jetzt sichtbare Aufspaltung der deutschen Gesellschaft in einkommensstarke Gruppen und Armutsgefährdete wird sich noch viel stärker abzeichnen. Insgesamt ist davon auszugehen, dass die Lust am alltäglichen Konsum deutlich abnehmen wird. Die Nachfrager werden bei ihren Einkäufen auf das Mittelmaß verzichten und sich entweder gleich für die günstigste verfügbare Alternative oder für ein teures, qualitativ hochwertiges Bio Produkt entscheiden. Diese Folgen werden sich sowohl im stationären als auch im Onlinehandel niederschlagen.48

Szenario: Der Einzelhandel im Jahr 2025 - Konsumententypologie der Zukunft

Im Rahmen dieses Abschnittes sollen die wesentlichen Konsumententypen der Zukunft vorgestellt werden sowie Hinweise für die Hamburger Händler zum strategischen Umgang mit den Konsumenten. Die Konsumententypen der Zukunft basieren auf einer Studie des EHI Retail Institute49, welches in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen ScMI eine Untersuchung zu acht Zukunftsszenarien für den Einzelhandel im Jahr 2025 aufgestellt hat. Die vorgestellten zukünftigen Konsumententypen benötigen danach eine viel differenziertere Ansprache als die in der Gegenwart50.

A. Die Cyberspace Kunden

Beschreibung:

Hedonistische Cyber-Kunden werden einen Teil der zukünftigen Kundschaft ausmachen. Sie sehen weder ihr Einkaufs- noch ihr Medienverhalten kritisch. Sie interessieren sich nicht für die Herkunft ihrer Produkte. Viel Zeit verbringen sie online und lassen sich von den Erlebniswelten der Marken in ihrer Peer Group inspirieren. Sie kaufen spontan. Zu ihrem Kommunikationsalltag gehören Datenbrillen, Smartwatches und andere mobile Endgeräte des Jahres 2025. Datenschutz interessiert diesen Konsumententyp eher weniger, technische Neuerungen werden begeistert angenommen.51

Ansprache:

Dieser Konsumententyp wird sich vor allem über „No-Line-Systeme“ in Kombination mit starken werbewirksamen Markenpräsentationen ansprechen lassen. Nach dem Motto „Bigger is better“ werden dazu kanalübergreifende, dominante Werbemaßnahmen positiv wahrgenommen. Auch gezielte Werbemaßnahmen auf Basis von Big Data Analysen werden diesen Konsumententyp begeistern.

B. Lifestyle-Kunden

Beschreibung:

Lifestyle-Kunden finden sich online in Gruppen sowie auch im echten Leben zusammen und teilen mit Leidenschaft ihre Interessen. Die Art des Interesses spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Fotografieren, Golf spielen oder auch Skifahren und Surfen bestimmen das Leben dieser Zielgruppe. Marken spielen für diese Zielgruppe eine sehr große Rolle um ihre Zusammengehörigkeit aufzuzeigen. Sie sind sehr technologieaffin, nutzen soziale Medien im vollen Umfang, um sich mit ihrer Interessengruppe auszutauschen und sich über neue Trends in ihren Hobbys zu informieren. Diese Kunden legen nach wie vor Wert auf eine klassische Ansprache am Point of Sale und den Kontakt mit einem Fachberater.52

Ansprache:

Lifestyle-Kunden werden sich durch qualitativ hochwertige Werbemaßnahmen ansprechen lassen, die nicht zu aufdringlich sind und viel Know-How transportieren. Sponsoring wird der Oberbegriff der Ansprache dieser Konsumenten lauten. Dazu gehört im Kommunikationsbereich ebenso Sponsored Publishing sowie faktenbasiertes Marketing.

C. Bio-Lifestyle-Kunden

Beschreibung:

Bio-Lifestyle-Kunden wollen Ressourcen besser nutzen und Produkte lieber teilen, tauschen oder sie leihen. Dieser Trend ist zwar nicht neu, in der Zukunft wird er allerdings noch viel ausgeprägter sein. Die künftigen Bio-Lifestyle-Kunden werden sich hauptsächlich für den Händler und nicht in erster Linie für das spezielle Produkt entscheiden. Werteorientierung des Handelsunternehmens und Beratung durch den Kaufberater werden hier zum wichtigsten Element in der Kaufentscheidung. Wichtig erscheint diesen Konsumenten der ganzheitliche Ansatz eines ressourcenschonenden Lebens. Statt Auto zu fahren, wird das Rad genutzt: Falls ein Auto gebraucht wird, wird eines aus einem „Car-Sharing“ Programm geliehen. Auch viele andere Artikel werden künftig von dieser Gruppe geteilt werden.53

Ansprache:

Die Ansprache der Bio-Lifestyle-Kunden wird durch die onlinebasierte Kommunikation erfolgen. Aufwändige Printprodukte und Mailings erzeugen eher Ablehnung, da diese zu wenig ressourcenschonend sind. Im besonderen Fokus des Interesses stehen dabei gesunde Ernährung, Fitness und ein ganzheitlicher Lebensstil. Zum Beispiel neue Einzelhandelskonzepte, die sich ganzheitlich der Nachhaltigkeit verschrieben haben, werden auf großes Interesse der Zielgruppe stoßen. Zu nennen wären unter anderem Supermärkte, die auf Verpackungen der Produkte verzichten und Waren mengenweise im Ursprungszustand z.B. in Pfandgläsern abgeben.

D. Markengegner

Beschreibung:

Der Konsumententypus Markengegner interessiert sich nicht für Marken. Sie sagen ihm schlichtweg nichts. Die Mitglieder dieser Gruppe werden den Anbieter immer wechseln, um das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu finden. Nachhaltigkeit interessiert diese Konsumenten nicht, nur das billigste Produkt. Von Werbung fühlen sich diese Konsumenten eher belästigt. Erfahrungen finden sie eher im Internet in Gruppen Gleichgesinnter.54

Ansprache:

Diese Zielgruppe wird nur indirekt angesprochen. Werbemaßnahmen würden die Konsumenten eher abschrecken, da Werbemaßnahmen im Bewusstsein dieser Zielgruppe mit teureren Produktpreisen einhergehen. Kommunikation über Internetforen und Social Media Kanäle würde hier auf indirekter Kommunikationsebene erfolgen.

Eines haben die Konsumenten der Zukunft gemeinsam, so differenziert die Interessen sich darstellen, das Internet als zentrales Kommunikationsinstrument zur Ansprache der Kunden wird verstärkt in den Fokus rücken und alle anderen Kanäle, ob Fernsehen, Radio und Printmedien, langfristig überholen und für manche Zielgruppen komplett ersetzen. Für alle Konsumenten der Zukunft gilt, dass die Ansprache sehr viel zielgerichteter erfolgen muss als heutzutage. Bei der enormen Menge der Informationen, denen die Konsumenten ausgesetzt sind, bedarf es dabei hochwertiger CRM Analyse Tools, mit denen alle Daten konsequent gesammelt und ausgewertet werden. Derzeit steckt das Thema „Big Data“ und die Analyse und Auswertung der Daten noch in den Kinderschuhen. In den nächsten Jahren allerdings werden zielgerichtete Analysen und Produktpräsentationen viel genauer auf den für die Zielgruppe relevanten Kanälen platziert. Die positive Folge ist die Vermeidung von Streueffekten in der Werbung und Kosteneinsparungen auf Händlerseite.55

2.2.4 Sonstige Herausforderungen für den stationären Handel

Im Jahr 2006 kamen Zentes/Schramm-Klein zu der Feststellung,56 dass der deutsche Handel diesem Thema gegenüber eher zurückhaltend eingestellt ist57. Diese Einschätzung wird durch eine Studie des Marktforschungsinstitutes GfK auch heute noch bestätigt58. Das Unternehmen hat durch Untersuchungen festgestellt, dass „der Multichannel-Handel im Bereich Non-Food in Deutschland ein enormes Potenzial bietet, das allerdings erst in geringem Maße erschlossen ist“59. 2009 wurden ca. 9,5% der Umsätze im Non-Food-Markt in Multi-Channel-Systemen erwirtschaftet. Bis zum Jahr 2015 soll dieser Anteil zwar auf 16,9% steigen60, dennoch sehen viele Händler große Schwierigkeiten in den hohen technischen Anforderungen, welche die neuen technischen Entwicklungen mit sich bringen. Unter anderem stehen die Händler vor der Aufgabe, Datenpflege und IT Services zu leisten, was insbesondere viele Kleinunternehmer sehr kritisch betrachten61. Nicht zuletzt, da dies für viele Händler enorme Investitionen in Software, geschultes Personal und einen zusätzlichen Aufwand bei der Produktpräsentation bedeutet, den viele in der Praxis so nicht umsetzen können, stehen sie der Entwicklung abwartend gegenüber.

3 Onlinehandel als Herausforderung des stationären Einzelhandels in 1A Lagen

Der interaktive Handel mit Waren und Gütern beläuft sich aktuell62 auf ein Volumen von 48,5 Mrd. € im Jahr 2013. Damit hat der interaktive Handel bereits einen Anteil von 11,2% am Gesamtumsatz des deutschen Einzelhandels63. Im desktopbasierten Internet wurden 70,8% dieses Umsatzes generiert, davon entfielen 13,2% auf klassische telefonische Bestellungen und 10,2% auf Bestellungen über mobile Endgeräte. Der Handel über mobile Endgeräte, Mobile Commerce, verzeichnete im Vergleich der Jahre 2012 bis einschließlich 2013 einen Zuwachs um das 2,5fache64. Für das Jahr 2014 wird eine Steigerung des Umsatzes für den gesamten interaktiven Handel um 15,5% auf 55,8 Mrd.€ erwartet. Der Anteil des reinen E-Commerce wird voraussichtlich um 24,8% auf 48,8 Mrd. € steigen65.

Die neuen treibenden Kräfte in der Handelsdynamik sind nicht nur auf der Ebene der gesellschaftlichen, demographischen und wirtschaftlichen Entwicklung zu suchen, sondern auch in der Weiterentwicklung der Handelssysteme.66 Weltweit nutzen über 2,6 Mrd. Menschen das Internet; davon leben über 65 Mio. Menschen in Deutschland. Ein großer Anteil der Freizeit der Menschen wird in sozialen Netzwerken und im Internet verbracht. Zunehmend geschieht dies auch unterwegs über mobile Endgeräte. Im Jahr 2013 überstieg die Anzahl der mobilen Internet-Nutzer die der Desktop-Nutzer erstmalig. Das mobile Endgerät wird damit immer wichtiger und nimmt quasi die Rolle des Lebensmittelpunktes eines digitalen Lifestyles ein. Damit einhergehend ist die Verfügbarkeit der Kommunikationskanäle des Konsumenten, dem jederzeit Angebote des Handels gemacht werden können67. Wie und über welche Kanäle diese abrufbar sind, wird im Folgenden vertieft.

3.1 Vertriebstypen des Onlinehandels

Der Onlinehandel als Form des Handels wird heutzutage in vier Vertriebstypen durchgeführt: Single-Channeling, Multi-Channeling, Cross-Channeling und Omni-Channeling68. Durch die Erweiterung der technischen Möglichkeiten wurden schnell verschiedene Kanäle aus- und umgebaut, um den Konsumenten das bestmögliche Einkaufserlebnis zu ermöglichen69. Im Folgenden sollen die verschiedenen Kanäle kurz aufgezeigt werden.

3.1.1 Single-Channeling

Der klassische Single-Channeling Onlinehandel existiert in seiner derzeitigen Form seit den 1990er Jahren. Mit den damaligen technischen Möglichkeiten konnten online Bilder eines Produktes, sortiert nach Kategorien mit einer Überschrift und einer Produktnummer wie in einem normalen Versandkatalog eingestellt werden. Es sollte die Weiterentwicklung des Katalogs und gleichzeitig auch eine Kostenersparnis gegenüber der Druckproduktion sein. Diese als Storefront System bezeichnete Vorgehensweise entsprach den technischen Möglichkeiten zu dieser Zeit. Das Abwickeln von Bestellprozessen nach Excel-Tabelle-Vorlagen prägte den frühzeitigen Onlinehandel. Eine Bestellung musste telefonisch unter Nennung der Bestellnummer übermittelt werden. Der Bezahlprozess wurde ebenfalls telefonisch übermittelt: Nachnahme, Vorkasse oder Rechnungskauf standen zur Auswahl. Auf Kunden- und Firmenseite wurde die fehlende Transparenz schnell zum Risiko. Die technischen Entwicklungen der Folgejahre bestanden darin, CMS-Systeme mit professionellen Produktdatenbanken, Kundenverwaltungsbereichen und Hilfefunktionen, persönlichen Wunschzetteln und Adressverwaltungen einzurichten und dem Kunden somit ein völlig neues Einkaufserlebnis zu ermöglichen70.

Eine Fokussierung auf den reinen Single-Channel Absatz wurde in der Vergangenheit nach Scheitern von zahlreichen Anbietern vielfach für wenig zielführend erachtet. Dennoch gibt es auch heute Unternehmen wie Zalando und Asos, die sich erfolgreich darauf spezialisiert haben. Nach dem Ende der Dotcom Blase wurde der klassische Katalog wiederbelebt und neben dem einfach gestalteten Onlineshop eingesetzt. Sowohl auf einen Katalog zu setzen als auch auf einen Onlineshop oder einen Teleshop im Fernsehen war die Erfindung des Multi-Channeling71. Den technischen Möglichkeiten dieser Zeit geschuldet, konnten Konsumenten die Produkte nur im Fernsehen als Bewegtbild ansehen72. Der Teleshop im Fernsehen wurde mit der Zeit zunehmend zu einem Nischenprodukt, heutzutage existieren allerdings noch Teleshop Sender, die sich insbesondere auf einen Abverkauf spezialisiert haben73. Eine weitere Entwicklung stellte Cross/Omni-Channeling dar. Die neuen technischen Entwicklungen ergeben für die geänderten Konsumverhaltensweisen neue Möglichkeiten. Der Konsument kann sich nun jederzeit und überall von neuen Waren inspirieren zu lassen, um diese dann zu Hause im Internet aufzurufen und sich intensiver mit ihnen zu befassen. Falls ein Konsument sich anschließend in der Nähe eines stationären Geschäftes der präferierten Marke aufhält, kann er sich das gewünschte Kleidungsstück vor Ort ansehen, anprobieren und auf Wunsch mitnehmen oder online bestellen und nach Hause senden lassen. Der Handel im Jahre 2014 lebt nicht mehr nur von technischen Funktionalitäten, also z.B. der Möglichkeit mit dem Smartphone über Apps besondere Angebote zu empfangen, sondern vor allem vom Zusammenspiel der technischen Funktionalitäten mit Content- und Empfehlungsmarketing über soziale Kanäle und Empfehlungsplattformen. Damit gemeint ist ein gleichzeitiges Zusammenspiel von technischen Möglichkeiten und kaufbezogenen Inhalten zugunsten eines starken und einheitlichen Auftretens der Marke auf allen Kanälen mit dem Fokus auf den Endkunden74. Ein konsistentes Kauferlebnis für den Kunden sollte dabei jederzeit im Vordergrund stehen. Der Kunde sollte auf funktionaler Ebene jederzeit die Möglichkeit haben, den Kundenservice sofort zu erreichen, sich jederzeit informieren können und ganzheitliche, transparente Prozesse vorfinden75. Auf der anderen Seite sollte der Kunde auf persönlicher Ebene jederzeit Zugang zu Empfehlungen und Produktplatzierungen in Blogs und über Social Media Kanäle haben. Dieser Ansatz wird bereits heute von einer ganzen Reihe von Unternehmen umgesetzt. Freunde können direkt über den Kauf informiert werden und den Kauf kommentieren. Mobile Payment, Geo-Shopping und Bonus Incentives dienen dazu, dem Händler auf allen Kanälen Reichweite zu generieren. Die sogenannten No-Line-Systeme, also die Weiterentwicklung des Multi/Omni-Channeling werden nach Ansicht einiger Autoren das Erfolgsmodell der Zukunft sein76.

3.1.2 Pure Onlinehandel

Die Single-Channeling Onlineshops als Pure-Onlinehändler, also solche, die nur online agieren, haben derzeit einen Marktanteil von 44%77. Die meisten Marktteilnehmer sind in diesem Bereich allerdings Startups. Die technischen Möglichkeiten erlauben es, Onlinehandel auch vom Homeoffice aus bequem zu steuern. Dies begünstigt, dass sich kleine Händler in allen Bereichen des täglichen Bedarfes angesiedelt haben. Ob Tierbedarf (Wauwaubox.de)78, Luxusartikel (Stylebob.com)79 oder Spezialitäten (Gourmondo.de)80, die meisten Ideen kommen aus den USA und werden am heimischen deutschen Markt adaptiert und entsprechend den Regeln des deutschen Marktes umgesetzt81. Pure Online Player wie Ebay82 oder DaWanda83 haben allerdings entdeckt, dass der stationäre Handel auch Vorteile haben kann. Seit 2013 gibt es daher die Entwicklung zu Pop-Up-Stores an einer Premium Location zur Imagepflege.

3.1.3 Community-Driven-Shopping

Community-Driven-Shopping ist einerseits bei Social Commerce Anbietern wie Etsy84 zu finden, zum anderen in Closed Shopping Clubs, wie z.B. Best Secret85. Etsy bietet auf seiner Plattform Produkte von Anbietern, die in Heimarbeit hergestellt wurden. Für ein geringes Entgelt können die Kunden für ihre Produkte auf der Plattform einen Shop eröffnen und darüber den Kauf abwickeln. Shopping Clubs wie Best Secret laden ihre Kunden über personalisierte Emails ein, in der geschlossenen Shopping Community Mitglied zu werden. Mitglieder müssen einen jährlichen Mindestumsatz generieren, um nicht aus dem Club ausgeschlossen zu werden. Clubmitglieder erhalten dafür Geburtstagsmailings und tägliche Newsletter mit exklusiven limitierten Angeboten.

3.1.4 Collective Buying

Collective Buying bedeutet, dass Kundengruppen gemeinsam Waren oder Dienstleistungen erwerben, welche von lokalen Anbietern in einer Stadt dann weit unter dem normalen Marktpreis angeboten werden können. Durch die große Anzahl verkaufter Waren oder Dienstleistungen bei einem Deal erwirtschaftet der Anbieter Gewinn. Dieses Modell wurde von Groupon City Deal86 und von Daily Deal87 in Deutschland adaptiert und ursprünglich mit großem Erfolg umgesetzt. Google (Google Offers)88 und Facebook (Facebook Deals)89 komplettieren mittlerweile das Angebot.

3.1.5 Subscribtions

Der Trend zu Subskriptions, Abonnements, ist letztlich die Weiterentwicklung der Idee des Buchabonnements. Zwar wird der Kunde bei einer Subskription meist kein Mitglied, erhält aber mit monatlicher flexibler Kündigungsfrist die Möglichkeit, ein Produkt, solange er möchte, zu abonnieren. Die Warenkörbe im Abo Commerce sind allerdings sehr gering. Seinen Ursprung hat auch dieses Modell in den USA: Nicht alle dort sehr erfolgreichen Abo Modelle funktionieren auf dem deutschen Markt: Glossy Box90, eine besonders erfolgreiche Kopie der Birchbox aus den USA hat in Deutschland versucht, außerhalb des Beauty Segmentes tätig zu werden, und wollte auch das Angebot des US Startup „Shoedazzle“, also ein Schuhabonnement, mit anbieten. Das Konzept konnte sich auf dem deutschen Markt nicht durchsetzen, da die Bereitschaft von deutschen Konsumenten, Schuhe als Überraschung online zu kaufen, nicht gegeben war91. Das Beauty Abo Glossy Box ist allerdings sehr erfolgreich und wurde auch von etablierten stationären Anbietern wie Douglas im Rahmen der Douglas Box kopiert. Für Herren haben die Unternehmen Outfittery92 und Modomoto93 das Kleidungsabo erfunden: Herren können Ihren Kleidungsstil durch einen Test ermitteln und bekommen jeden Monat komplette Outfits zugesendet. Der Konsument behält und bezahlt nur Produkte, die ihm gefallen. Die anderen Produkte sendet er zurück. Auch hier lässt sich großes Potential für stationäre Anbieter im lokalen Bereich erkennen.

3.1.6 Mobile-Commerce

Mobile-Commerce kann definiert werden als „..umfassend durch den Einsatz von mobilen elektronischen Informationstechnologien gestützte Abwicklung und Unterstützung von Wertschöpfungsprozessen in Unternehmen. Beschaffungsprozesse, Administration, Vertriebs- und Kundenmanagementprozesse sind darin eingeschlossen“94. Mobile-Commerce ist Broeckelmann zufolge eine Unterkategorie des Mobile-Business, das alle Unterkategorien einer digitalen Transaktion in sich vereint95. Mobile-Commerce spielt der Literatur nach96 die Schlüsselrolle im künftigen Online-Handel, da der gleichzeitige Kauf auf allen Kanälen damit ermöglicht wird97. Dieser Trend führt bei den Konsumenten allerdings auch zu neuen Erwartungen gegenüber dem stationären Handel. Die neusten technischen Entwicklungen nutzen Social Media-, Location Based und Augmented Reality-Möglichkeiten aus. Das bedeutet, dass an öffentlichen Plätzen z.B. virtuelle Shops mit virtuellen Regalen entstehen, in denen die Konsumenten mit besonderen Rabatten einkaufen können. Insbesondere High Tech Smartphones der 5. Generation eröffnen dem stationären Handel völlig neue Möglichkeiten: Location Based Services sind mit attraktiven Angeboten der Händler verbunden und locken die Kunden in ihre Läden. Kunden können z.B. mit der Springer Shop Now App98 oder der Amazon Flow App99 besondere, zeitlich befristete Rabatte zugespielt bekommen und in Zusammenarbeit mit dem stationären Handel einlösen100. Lokale Preisvergleichsmöglichkeiten, NFC Technologien beispielweise bei der 6. iPhone Generation ermöglichen es, das iPhone z.B. als Portemonnaie für die Kreditkarte zu nutzen. Durch einen schnelleren Bezahlvorgang, den das Smartphone künftig ermöglicht, sparen Kunden die Zeit an der Kasse, indem sie z.B. einen Self Checkout durchführen und die Produkte über das Handy beim Hinausgehen bezahlen101.

Eine besondere Entwicklung stellt auch die neue Zalando App102 dar, die über eine Bilderkennungsfunktion verfügt. Kunden können Fotos von Passanten auf der Straße machen. Die App gleicht das Bild mit aktuell rund 150.000 Produkten in der Datenbank von Zalando.de ab und zeigt die Ergebnisse, also z.B. ähnliche Kleidungsstücke, wie von den Passanten auf der Straße getragen, auf dem Handy. Die App funktioniert bislang allerdings nur über das iPhone und nur in Deutschland. Mobile-Commerce hat im Gegensatz zum allgemeinen Suchen im desktopbasierten Internet den Vorteil, dass ein mobiles Endgerät, z.B. ein Smartphone, der ständige Begleiter ist und jederzeit genutzt werden kann. Die Zukunftsaussichten für Mobile-Commerce sind groß, besonders als Umsatztreiber im Einzelhandel. Laut Gerrit Heinemann103 konnte Ebay bereits im Geschäftsjahr 2012 17% seines Gesamtumsatzes über mobile Endgeräte abwickeln.

Noch wichtiger als für den reinen Onlinehandel könnte Mobile-Commerce für stationäre Geschäfte durch den Web-to-Store-Effekt sein, der die Rolle des mobilen Internet bei der Kaufvorbereitung beschreibt. In 60% der Kaufaktivitäten wird zunächst am Tablet oder Smartphone gestöbert und informiert, bevor der Kunde sich entschließt, in das Geschäft zu gehen und den Artikel offline zu kaufen. Damit verwischt der Übergang zwischen online und offline zu den bereits erwähnten No-Line-Systemen, bei denen die Betriebsformen ineinander übergehen. An diese Entwicklung knüpfen auch die Synergien der SoLoMo-Systeme an, was das Zusammenspiel von sozialen, lokalen und mobilen Vernetzungen bezeichnet104.

Die mit der Smartphone Penetration einhergehende weitgehende Nutzung bedeutet auch, dass die Nutzer 24/7105 (24 Stunden, 7 Tage) online sind und an jedem Ort der Welt jederzeit kommunizieren können. Dabei teilen die User jederzeit Informationen über ihren Aufenthaltsort und ihre Einkäufe. Jeder Onlineshop nutzt bereits jetzt die Share-to-Social-Funktion, um dem sozialen Netzwerk einen neuen Einkauf mitzuteilen. Das soziale Netzwerk ist folglich Begleiter durch alle Lebenssituationen, welche in Echtzeit übermittelt werden. Der Begriff Local hingegen, deutet neue Funktionen wie das beliebte Local Shopping, also den lokalen, stationären Einkauf an. Über den Kanal Social empfängt der User den Hinweis, dass Freund X gerade Artikel Y in der Innenstadt von H gekauft hat, und er erhält zusätzlich den Hinweis auf sein mobiles Endgerät, dass er, wenn er diesen Artikel ebenfalls in einem bestimmten Zeitfenster erwirbt, 10% Rabatt auf diesen Artikel erhält.

Eine weitere Entwicklung, die im Zusammenhang von stationärem Handel und der Nutzung von mobilen Endgeräten von großer Bedeutung werden wird, ist der Einsatz von Beacons (Sendestationen) und der bekannten NFC-Technologie (Near Field Communication)106. Beacons sind Sender, die über ein sparsames Bluetooth-Low-Energy-System Nachrichten an Smartphones senden, sobald ein vom System erkannter Smartphone-Besitzer sich in ihrer Nähe aufhält. Das kann z.B. während des Einkaufens stattfinden und zielgerichtet beim Abverkauf bestimmter Waren helfen. Voraussetzung ist allerdings, dass Kunden eine App installieren, die es möglich macht, die Signale der Beacons zu empfangen und den Bluetooth Empfang ihres Smartphones aktivieren. Bislang sind Beacons in Deutschland noch ein Nischenprodukt, in den USA sind sie aber bereits in über 800 Macy´s Filialen, vielen Flughäfen und sogar in der Straßenwerbung eingesetzt. Ebenso können Beacons zur Navigation im Kaufhaus beitragen und Sonderinformationen zu bestimmten Produkten oder Orten im Kaufhaus einblenden, ohne dass der Kunde einen QR Code, also einen für ein mobiles Endgerät optimierten Code, gescannt hat. Der Vorgang des Scannens würde damit wegfallen, das Handy würde automatisch mit dem Beacon kommunizieren. In der Zukunft sind damit interessante Entwicklungen zu erwarten. Ein ständiger Kampf ist denkbar unter den Anbietern, um den Konsumenten zu gewinnen, der als Stammkunde über die verschiedenen Beacons Preisvorschläge für die Produkte empfängt. In Konkurrenz zu den Beacons steht die NFC. Mit der NFC-Technologie lassen sich Signale über einen sehr kurzen Weg übertragen. Bargeldloses Bezahlen soll damit unter anderem ermöglicht werden. Ein wichtiger Anbieter von Smartphones, die Firma Apple, unterstützt die NFC Technologie allerdings erst ab der 6. iPhone Generation zusammen mit der stromsparenden Beacon Bluetooth LE Technologie.

Das mobile Endgerät wird in nächster Zukunft den Laptop und PC als primäres Gerät in Bezug auf die Internet-Nutzung deutlich verstärkt ablösen107. Dieser Trend wird sich auch im Konsumverhalten und den Erwartungen der Nachfrager widerspiegeln. Die Schlüsselrolle in dieser Entwicklung wird dem Mobile-Commerce der neusten Generation zukommen, der den simultanen, kanalübergreifenden Verkauf konsequent umsetzbar machen wird108. Schon jetzt nutzen 65% der Smartphone-Besitzer das Gerät im stationären Umfeld, um sich vor der Kaufentscheidung über den Preis zu informieren und weitere Informationen einzuholen109. Kunden, die stationär kaufen, besuchen vorab durchschnittlich drei Websites110. Dieses, auch als ROPO-Effekt111 bezeichnete Phänomen, wird in der Literatur als das zentrale Argument für eine ganzheitliche, kanalübergreifende Betrachtungsweise des Online- und Stationär-Handels angesehen. ROPO bedeutet, dass Kunden sich im Internet über das gewünschte Produkt informieren und es anschließend offline erwerben. Eine Differenzierung in Online- und Offlinehandel wird in Zukunft schwierig vorzunehmen sein112. Die Bedeutung von lokalen Funktionen und sozialen Netzwerken wird im Mobile-Commerce besonders stark ansteigen.

3.2 Weitere aktuelle Entwicklungen im Onlinehandel

Mit dem großen Erfolg des Onlinehandels sind auch viele neue Marktteilnehmer in die Wertschöpfungskette des Handels eingedrungen. In diesem Zusammenhang sind vor allem Zugangsanbieter zum Internet und Suchmaschinen (z.B. Bing, Google) oder soziale Netzwerke (z.B. Facebook) und digitale Absatzmittler (z.B. Amazon) zu nennen, die an den Umsätzen und Käufen mitverdienen wollen113. Zugangsanbieter im Internet wollen künftig ihre Technologie- und Datenhoheit ausnutzen, um die Erweiterung ihrer eigenen Wertschöpfung voranzutreiben und ihren Einfluss auf die klassischen Handelsfunktionen zu verstärken. Zu diesen zählen u.a. die Information und Beratung, die Sortimentszusammenstellung sowie damit zusammenhängende Dienstleistungen114. Auch das viel diskutierte Thema Big Data fließt in diesen Zusammenhang mit ein; denn gerade solche Unternehmen, die Data Warehouses mit den Emailadressen und persönlichen Daten der Kunden besitzen, können sich in Zukunft durch den Handel mit Kundendaten am Markt positionieren. Durch moderne Web Analyse Tools stehen den Unternehmen aber noch weitaus mehr Möglichkeiten zur Verfügung. So gibt es bereits Algorithmen, die so programmiert sind, dass sie intelligent dazulernen. Gespeist werden sie aus Kundeninformationen, der Adresse des Wohnortes, Cookies von besuchten Seiten im Internet, Geburtsdatum, vergangenen Käufen, Zahlungsinformationen und Webinformationen über die Person. Daraus kann mit Hilfe von statistischen Berechnungen ermittelt werden, wann der Kunde welches Kleidungsstück als nächstes sucht, und es kann ihm bereits, bevor er sucht, zielgerichtet angeboten werden. Bei einigen Email Diensten, so auch GMAIL oder Hotmail werden darüber hinaus alle Emails auf Keywords untersucht, die Daten an Händler verkauft und die Kunden entsprechend mit zielgerichteter Werbung bespielt. Allerdings gelten in der EU andere Datenschutzbestimmungen als in den USA, wo zusätzlich auch Bankinformationen und weitere persönliche Verhältnisse erhoben, gespeichert und verarbeitet werden können.

[...]


1 Vgl. Die Zeit (3. Oktober 2014).

2 Siehe auch Celko/Jánsky (2014)

3 Siehe auch Handelsblatt (2014).

4 Vgl. BEVH (2014).

5 Vgl. Lührmann (2013) S. 11.

6 Siehe auch Trägerverbund Innenstadt (2014).

7 Vgl. Comfort High Street (2014), S. 101.

8 Vgl. Stadtplanung Hamburg (2014).

9 Siehe auch Heinemann et al. (2013).

10 Siehe auch Protokolle der Expertengespräche im Anhang.

11 Vgl. Protokolle der Expertengespräche im Anhang.

12 Vgl. Aussagen der Kunden in der Nachkaufphase im Anhang und in Abschnitt 5.2.3.

13 Zentes, (2006), S. 14.

14 Vgl. Zentes, (2006), S. 14f.

15 Vgl. Heinemann et al. (2013), S. 4.

16 Vgl. Müller-Hagedorn./ Natter (2011) S. 14ff.

17 Vgl. Zentes, (2006), S. 14.

18 Vgl. Berekhoven, (1987) S. 15ff.

19 Vgl. Berekhoven, (1987) S. 87ff.

20 Vgl. Statistisches Bundesamt (2012).

21 Vgl. Statistisches Bundesamt (2012).

22 Siehe auch Heinemann et al. (2013) S. 187.

23 Vgl. Heinemann (2008), S. 14ff.

24 Siehe auch Heinemann et al. (2013) S. 309.

25 Siehe auch Heinemann et al. (2013) S. 126.

26 Vgl. Burberry (2014).

27 Vgl. Lego Digital Box (2014).

28 Vgl. Schröder (2011) S. 20 ff.

29 Siehe auch Abschnitt 3.1.6.

30 Vgl. Celko/Jánsky (2014), S. 14ff.

31 Siehe auch Heinemann (2008).

32 Siehe auch Heinemann et al. (2013).

33 Siehe auch Heinemann et. al. (2013).

34 Research Online – Puchase Offline

35 Vgl. EHI (2013).

36 Vgl. Heinemann et al. (2013), S. 2ff.

37 Vgl. Heinemann et al., (2013), S. 51f.

38 Vgl. Burmann/ Meffert (2007), S. 176.

39 Siehe auch Der Handel (2012).

40 Siehe auch Foscht (2011).

41 Vgl. Solomon (2011) S. 252ff.

42 Vgl. Foscht (2011) S. 169ff.

43 Siehe auch Homburg (2012) S. 45ff.

44 Vgl. Schröder (2011), S. 48ff.

45 Vgl. Salomon (2013) S. 357f.

46 Siehe auch Opaschowski (2008).

47 Vgl. Opaschowski, (2008), S. 152ff.

48 Siehe auch Foscht (2011).

49 Vgl. EHI (2013).

50 W&V (46/ 2013) S. 14ff.

51 Siehe auch W&V (46/ 2013).

52 Siehe auch W&V (46/ 2013).

53 Siehe auch W&V (46/ 2013).

54 Siehe auch W&V (46/ 2013).

55 Siehe auch Porter (2013).

56 Siehe auch Müller-Hagedorn/Natter (2011).

57 Vgl. Zentes/Schramm-Klein, (2006), S. 9.

58 GfK (2010),S. 19ff.

59 GfK (2010), S. 22.

60 Vgl. GfK (2010) S. 12.

61 Vgl. Der Handel (2012), Abschnitt: Multichannel mit hohem technischen Aufwand für Händler.

62 Aussagekräftige Zahlen für das Jahr 2014 lagen zum Zeitpunkt der Bearbeitung nicht vor.

63 Vgl. BVH Interaktiver Handel (2014), Abschnitt: Der interaktive Handel wächst.

64 Vgl. BVH Interaktiver Handel (2014), Abschnitt: Volumina im interaktiven Handel.

65 Vgl. BVH Interaktiver Handel (2014), Abschnitt: Jahresprognose 2014 für den interaktiven Handel.

66 Vgl. Heinemann et al.(2013), S. 4.

67 Vgl. Heinemann (2014), S. 8f.

68 Vgl. Heinemann (2014), S. 88ff.

69 Vgl. Heinemann (2014), S. 8ff.

70 Siehe auch Heinemann (2014) S. 89f.

71 Vgl. Heinemann et al. (2013) , S. 53

72 Vgl. Heinemann (2014), S. 11. ff.

73 Vgl. HSE24 (2014).

74 Siehe auch Homburg (2011) S. 612 ff.

75 Vgl. Heinemann (2014), S. 11.

76 Siehe auch Heinemann et al. (2013), sowie Heinemann (2014).

77 Vgl. Internet World Business (2011) S. 29.

78 Vgl. Wauwaubox (2014).

79 Vgl. Stylebop (2014).

80 Vgl. Gourmondo (2014).

81 Vgl. Heinemann, G. (2014), S.90 ff.

82 Vgl. Ebay (2014).

83 Vgl. DaWanda (2014).

84 Vgl. Etsy (2014).

85 Vgl. Best Secret (2014).

86 Groupon (2014).

87 Daily Deal (2014).

88 Google Offers (2014).

89 Facebook (2014).

90 Vgl. GlossyBox (2014).

91 Vgl. Heinemann (2014), S.89.f.

92 Outfittery (2014)

93 Modomoto (2014).

94 Broeckelmann (2010) S. 12.

95 Broeckelmann (2010) S. 13.

96 Siehe auch Heinemann (2014).

97 Zukünftig „No-Line-Systeme“.

98 Springer Shop Now (2014)

99 Amazon Flow (2014)

100 Vgl. Heinemann (2014) S.97.

101 Iphone 6 (2014).

102 Basierend auf der Software von Cortexica (2014).

103 Vgl. Heinemann (2014) S.107f.

104 Vgl. Heinemann (2014) S.14 f.

105 Umgangssprache bezeichnend für 24 Stunden an 7 Tagen die Woche.

106 Süddeutsche Zeitung (2014).

107 Vgl. Heinemann (2014), S. 9.

108 Vgl. Heinemann (2012), S. 1.

109 Siehe auch FAZ (22/9/2014).

110 Vgl. Heinemann et al. (2013), S. 21.

111 „Research online, purchase offline“.

112 Vgl. Heinemann et al. (2013), S. 23.

113 Vgl.Heinemann et al. (2013), S. 51ff.

114 Vgl.Heinemann et al. (2013), S. 52f.

Details

Seiten
163
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656954163
ISBN (Buch)
9783656954170
Dateigröße
4.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v299215
Institution / Hochschule
Hochschule Wismar – Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Note
1,5
Schlagworte
Marketing Strategie Handel Onlinehandel Einzelhandel POS Marketing Zukunftsstrategien Einzelhandel 1A Lage Online

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Titel: 1A Lage vs. Online. Zukunftsstrategien im Einzelhandel