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Einsatzmöglichkeiten und -grenzen der Balanced Scorecard im Konsumgütermarkt. Eine kritische Analyse

Masterarbeit 2015 68 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis.

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

2. Grundlagen der Balanced Scorecard und des Konsumgütermarkts
2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1.1 Die Balanced Scorecard als Kennzahleninstrument
2.1.2 Die Balanced Scorecard als Instrument der strategieorientierten Unternehmenssteuerung
2.2 Begriffliche Grundlagen des Konsumgütermarkts
2.2.1 Differenzierungsmöglichkeiten von Konsumgütern
2.2.2 Spezifische Merkmale des Konsumgütermarkts
2.3 Der Konsumgütermarkt und seine Marktteilnehmer
2.3.1 Die umsatzstärksten Konsumgüterhersteller
2.3.2 Die umsatzstärksten Handelskonzerne

3. Einsatzmöglichkeiten und -grenzen der Balanced Scorecard im Konsumgütermarkt
3.1 Implementierung der Balanced Scorecard bei der Henkel AG & Co KgaA
3.1.1 Vision und Mission der Henkel AG & Co. KgaA
3.1.2 Die Strategie der Henkel AG & Co. KgaA
3.1.3 Festlegung strategischer Ziele für die Balanced Scorecard
3.1.4 Visuelle Darstellung der Strategie mit der Strategy Map
3.1.5 Strategieimplementierung mit der Balanced Scorecard
3.2. Kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen
3.2.1 Übertragung der Konzern-Scorecard auf nachrangige Unternehmenseinheiten
3.2.2 Verknüpfung der Zielgrößen mit einem Anreizsystem
3.2.3 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit dem Budget
3.3 Implementierungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Handel
3.3.1 Anwendung der Balanced Scorecard im stationären Bekleidungshandel
3.3.2 Strukturelle Unterschiede im E-Commerce
3.4 Kennzahlenspezifische Anpassungen an unterschiedliche Strategien
3.4.1 Die Strategie der Kostenführerschaft bei einem Discounter
3.4.2 Die Strategie der Differenzierung bei einem Elektronikartikelhersteller
3.5 Grenzen der Balanced Scorecard
3.5.1 Strategieverständnis zwischen Groß- und Kleinunternehmen
3.5.2 Empirische Nachweisbarkeit der Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.5.3 Die Balanced Scorecard ist kein reines Kennzahlensystem
3.5.4 Kompatibilität mit der Unternehmenskultur

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Abb. 2: Kennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 3: Das generische Wertkettenmodell

Abb. 4: Befähiger und Kerngrößen der Mitarbeiterperspektive

Abb. 5: Spätindikatoren der Mitarbeiterperspektive

Abb. 6: Das strategische Managementinstrument

Abb. 7: Abgrenzung des Begriffs Konsumgut

Abb. 8: Abgrenzung Konsumgüter aus Konsumentensicht

Abb. 9: Deutschlands umsatzstärkste Konsumgüterhersteller

Abb. 10: Die umsatzstärksten Konsumgüterhersteller weltweit

Abb. 11: Deutschlands umsatzstärkste Handelskonzerne

Abb. 12: Die umsatzstärksten Handelskonzerne weltweit

Abb. 13: Die Produktsparten der Henkel AG & Co. KgaA

Abb. 14: Strategische Ziele der Henkel AG & Co. KgaA

Abb. 15: Strategy Map der Henkel AG & Co. KgaA

Abb. 16: Balanced Scorecard der Henkel AG & Co KgaA

Abb. 17: Verknüpfung der Balanced Scorecard mit dem Budget

Abb. 18: Finanzperspektive Bekleidungshandel

Abb. 19: Kundenperspektive Bekleidungshandel

Abb. 20: Lieferantenperspektive Bekleidungshandel

Abb. 21: Interne Prozessperspektive Bekleidungshandel

Abb. 22: Mitarbeiterperspektive im Bekleidungshandel

Abb. 23: Customer Delivery Chain von Amazon

Abb. 24: Beurteilung wirtschaftlicher Erfolg Online-Auftritt

Abb. 25: Anforderungen der Balanced Scorecard an die Führung

Abb. 26: Umsätze deutscher Unternehmen Binnenmarkt 2012 in Mio.€

Abb. 27: Mitarbeiterzufriedenheitsindex Führungsverhalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Gesättigte Binnenmärkte, eine zunehmende alternde Bevölkerungsstruktur in Europa, die Russlandkrise, sowie die erhöhte Transparenz des digitalen „Up-to-Date-Konsumenten“, lassen die Geschäfte für europäische Unter- nehmen im Konsumgütermarkt immer schwieriger werden.1 Neue Ver- triebskanäle durch das Internet, sowie potentielle „Umsatzquellen“ in den BRIC- und den MINT-Staaten, bieten den Unternehmen Chancen, aber auch einige Risiken. Um dauerhaft hochwertige Produkte zu wettbewerbs- fähigen Preisen anzubieten und somit den Unternehmensfortbestand zu sichern, bedarf es daher einer ausgeklügelten Strategie, um Differenzie- rungsvorteile ggü. den Wettbewerbern zu erzielen.2 Dabei genügt es nicht nur eine Strategie zu entwickeln, diese muss außerdem zügig umgesetzt werden. Viele Unternehmen tun sich damit schwer oder haben im Alltag nicht die Zeit, sich umfassend mit strategischen Fragestellungen zu be- schäftigen. Des Weiteren ist im Zeitverlauf zu prüfen, ob die Strategie noch zeitgemäß ist. Ferner lässt sich anhand finanzieller Kennzahlen zwar über- prüfen, ob das Unternehmen profitabel arbeitet, diese geben allerdings keine Auskunft über die Leistungstreiber.3 Vor Allem in der Konsumgüter- industrie, in denen Innovationen die Triebfeder für weiteres Wachstum dar- stellen, sind das Wissen der Mitarbeiter und effiziente Betriebsprozesse die Grundlage zur Realisierung des finanziellen Erfolgs.4 Die Balanced Score- card kann dabei als Steuerungsinstrument, Orientierung über alle strategie- relevanten Aspekte geben, die zum langfristigen Erfolg der Unternehmung beitragen. Dies kann besonders in einem dynamischen Umfeld, wie der Konsumgüterindustrie, in der stagnierende Margen und Wachstumsraten das Wettbewerbsumfeld prägen, eine große Hilfestellung darstellen.5

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Am Anfang der Arbeit werden die begrifflichen Grundlagen der Balanced Scorecard, sowie des Konsumgütermarkts näher erläutert. Im Rahmen des Modells, werden die unterschiedlichen Kernfunktionen beschrieben.

Zur Beschreibung des Konsumgütermarkts werden neben den terminologi- schen Grundlagen, die entsprechenden Marktteilnehmer kurz vorgestellt.

In Abschnitt 3 werden exemplarisch bei einem deutschen Konsumgüterher- steller, sowie einem fiktiven Bekleidungshändler, Beispiele für eine Imple- mentierung der Balanced Scorecard dargestellt. Auf Grund der Aktualität und der zunehmenden Bedeutung des E-Commerce, werden zusätzlich die wesentlichen strukturellen Unterschiede, zwischen dem stationären Handel und seinem elektronischen Pendant beschrieben. Im nächsten Schritt wer- den kennzahlenspezifische Anpassungsmöglichkeiten der Balanced Score- card, bei unterschiedlichen Unternehmensstrategien erläutert.

Abschließend werden die Grenzen der Balanced Scorecard dargelegt, die bei einer Implementierung zu beachten sind.

Ziel der Arbeit ist es, die Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Konsumgütermarkt und die jeweiligen Probleme bei einer Implementierung aufzuzeigen.

2. Grundlagen der Balanced Scorecard und des Konsumgütermarkts

2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Im den frühen 1990er Jahren entwickelte der Wissenschaftler Robert S. Kaplan, gemeinsam mit dem Unternehmensberater David P. Norton das Balanced Scorecard-Modell.6 Der zentrale Kritikpunkt an klassischen Leis- tungsmessungsinstrumenten bestand in der Fokussierung auf finanzorien- tierte Kennzahlen, zur Messung des Unternehmensergebnisses. Immateri- elle Güter wie das Know-How der Mitarbeiter, die internen Prozessabläufe, sowie der Kundenstamm eines Unternehmens spielten eine untergeordnete Rolle. Diese Leistungstreiber einer Organisation, die für den zukünftigen finanziellen Erfolg des Unternehmens von großer Bedeutung sind, sollen nun im Zuge der Balanced Scorecard stärker in den Vordergrund gebracht werden.7 Hierbei sollen sie die Finanzperspektive nicht komplett ersetzen, sondern sinnvoll ergänzen, da diese nach wie vor die höchste Priorität zugewiesen bekommt.8 Schließlich ist der ökonomische Erfolg einer Unternehmung, maßgeblich für dessen Existenz und ein Indikator für die Wirksamkeit vergangener erarbeiteter Strategien.9 Die Balanced Scorecard soll die Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme, in Bezug auf ihre Eindimensionalität überwinden. Dies soll durch eine ausgewogene Berücksichtigung, aller wesentlichen Erfolgstreiber erreicht werden.10

Des Weiteren wurde an den konventionellen Leistungsbewertungsmodel- len, der fehlende Strategiebezug, sowie die Unübersichtlichkeit, die mit einer steigenden „Kennzahlenflut“ einherging bemängelt. Die Balanced Scorecard ist demnach nicht nur ein reines Kennzahlensystem, dass auf einem übersichtlichen Berichtsbogen, alle wesentlichen Kennzahlen zur Leistungsmessung abbilden soll, sondern auch ein strategisches Manage- mentsystem, dass die Unternehmensstrategie in das operative Tagesge- schäft transferiert.11 Im Folgenden werden beide Haupteinsatzgebiete der Balanced Scorecard näher beschrieben.

2.1.1 Die Balanced Scorecard als Kennzahleninstrument

„ If you can ’ t measure it, you can ’ t manage it. “ 12 Diese zentrale Aussage verdeutlicht die große Bedeutung von Kennzahlen und Kennzahlensyste- men. Mit ihnen können komplexe Zusammenhänge verständlich und trans- parent dargestellt werden. Sie liefern einen ersten Überblick, über die wirt- schaftliche Lage eines Unternehmens. Allerdings sind sie als Messinstru- mentarium nicht isoliert zu verwenden. Eine zu starke Fixierung auf finanz- orientierte Kennzahlen, könnte den Schwerpunkt auf eine zu kurzfristige Gewinnorientierung verlagern. Dies würde zu Lasten der Entwicklung von nachhaltigen und strategisch relevanten Erfolgspotentialen gehen. Diese sichern schließlich die langfristige Existenz der Unternehmung.13 Ferner zeigen jahresabschlussorientierte Kennzahlen, die finanzielle Ent- wicklung der Vergangenheit auf und sagen somit nichts über die Zukunft aus. Sie können als Spätindikatoren verstanden werden, die aus der Bilanz und GuV gewonnen werden. Die Eigenkapital-, sowie die Umsatzrentabili- tät stellen mögliche Beispiele dar. Die Balanced Scorecard ergänzt nun diese Spätindikatoren, um weitere Frühindikatoren (Leistungstreiber). Diese erklären wie die Ergebnisgrößen (Spätindikatoren) beeinflusst werden. Die Frühindikatoren stellen qualitative Größen dar. Sie bilden die strategisch relevanten Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens ab und können somit als die eigentliche „Triebfeder“ für den wirtschaftlichen Erfolg dargestellt werden.14 Nachfolgende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammenhang im Rahmen der klassischen Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 1: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton15

Die Vision und Strategie bilden das Fundament. Die Vision soll darüber Auskunft geben, wie sich das Unternehmen in der Zukunft am Markt positi- onieren will. I. d. R. beläuft sich der Zeithorizont auf 3-5 Jahre. Adressaten- kreis der Vision sind die Mitarbeiter, die durch diese idealerweise motiviert werden sollen. “Wir werden der kundenfreundlichste und serviceorientier- teste Elektronikeinzelhändler“, könnte ein Ansatz für eine Vision darstel- len.16

Die Strategie soll sich in den vier Perspektiven widerspiegeln und somit operationalisierbar gemacht werden. Für jede Perspektive werden die je- weiligen strategischen relevanten Ziele definiert. Hierbei ist es von höchster Bedeutung, dass es sich dabei um wegweisende Ziele für das Unterneh- men handelt, die klare Vorteile ggü. ihren Wettbewerbern erkennen lässt.17 Zur Messung der Zielerreichung werden Kennzahlen definiert, denen ehrgeizige Soll-Vorgaben zu Grunde gelegt werden. Konkrete Maßnahmen sollen nun zu der gewünschten Zielerreichung führen.

Ein weiteres entscheidendes Charakteristikum der Balanced Scorecard ist die Übersichtlichkeit. Pro Perspektive sollen maximal 5 Kennzahlen aufgeführt werden, so dass im Endeffekt höchsten 20 Kennzahlen die Unternehmensleistung messen. Damit wird der Problematik der „Kennzahlenflut“, konventioneller Reporting-Systeme entgegenwirkt. Ferner unterstützt die Begrenzung der Kennzahlen, den Fokus auf die strategisch relevanten Erfolgspotentiale der Unternehmung.18

Die Finanzperspektive

Die Finanz-Perspektive soll die vom Unternehmen eingeschlagene Strate- gie, für die Kapitalgeber transparent machen. Für die Kapitalgeber soll er- kennbar gemacht werden, dass deren Geldeinlage in das Unternehmen, eine über dem durchschnittlichen Marktniveau erzielte Verzinsung erwirt- schaftet.19 Somit liefert die Finanzperspektive Informationen, über den wirt- schaftlichen Erfolg der eingeschlagenen Unternehmensstrategie. Darüber hinaus stellt sie einen Orientierungsrahmen für die anderen drei Perspekti- ven dar. Alle drei Perspektiven sollten entweder unmittelbar oder mittelbar mit einer Kennzahl der Finanzperspektive verbunden werden.20 Dadurch soll erreicht werden, dass durchgeführte Verbesserungsprogramme „nicht im Sande“ verlaufen. Insofern es dem Top Management nicht gelingt, Kos- tenoptimierungsprogramme, wie etwa dem Total Quality Management oder beispielsweise das Business Process Reengineering, mit konkreten mone- tären Ergebnissen zu verbinden, verkommen solche Optimierungspro- gramme zu einem reinen Eigennutz.21

Kundenperspektive

Im Rahmen der Kundenperspektive definiert das Unternehmen zunächst seine Zielkunden, sowie die jeweiligen Marktsegmente die bearbeitet wer- den sollen.22 Hierbei ist darauf zu achten, dass der Fokus auf jene Markt- segmente gelegt wird, in denen das Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufweist. Die klare Fokussierung auf ein bestimmtes Kundensegment, führt schließlich zu einer strategisch effizienten Ressourcenallokation und ver- hindert, dass sich das Unternehmen bei der Bearbeitung mehrerer Kun- densegmente „verzettelt“. Der Kundenperspektive kommt ein besonders starkes Gewicht zu Gute, da es der Verbraucher ist, der die Mitarbeiter und Eigentümer der Unternehmung, über seine Nachfrage an dem Wertangebot vergütet.23 Dieser Zusammenhang mündet schließlich in Form der erzielten Erlöse, in die finanzwirtschaftlichen Perspektive und stellt somit die Grund- lage für die Erreichung der finanziellen Ziele dar.

Zur Messung des Erfolgs innerhalb der Kundenperspektive werden neben Spätindikatoren auch Frühindikatoren angewendet. Die Spätindikatoren geben Auskunft über den vergangenen Erfolg, während die Frühindikatoren Hinweise auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens liefern und somit eine hohe strategische Relevanz für die Unternehmenssteuerung aufweisen.24 Als allgemeine Spätindikatoren können folgende Kernkennzahlen nach Kaplan/Norton zu Grunde gelegt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 2: Kennzahlen der Kundenperspektive25

Die Kundenzufriedenheit setzt den Prozess in Gang. Gelingt es dem Un- ternehmen diese Funktion nicht optimal zu erfüllen, so wirkt sich dies un- mittelbar negativ auf die anderen Größen aus. Somit kommt der Kundenzu- friedenheit, eine „Treiberfunktion“ zu. Um schließlich die Kundenzufrieden- heit zu erfüllen, muss das Unternehmen ein Wertangebot anbieten, das die Bedürfnisse und Wünsche ideal anspricht. Dieses Wertangebot lässt sich nach Kaplan/Norton in folgende Aspekte systematisieren:„

1. Produkt-/Serviceeigenschaften
2. Kundenbeziehungen
3. Image und Reputation “ 26

Kennzahlen die das Wertangebot messen, lassen sich demnach als Frühindikatoren darstellen. Als Beispiele für die drei Kategorien können u. A. die Rücksendungsquote der Produkte, die Serviceorientierung der Mitarbeiter, sowie die Häufigkeit der Namensnennungen der Unternehmung, in Fachmagazinen genannt werden.27

Interne Prozessperspektive

Im Rahmen der internen Prozessperspektive gilt es die internen Prozesse zu identifizieren, die für die Strategie des Unternehmens erfolgskritisch sind. Die jeweiligen Messinstrumente sind daher auf solche Größen fokus- siert, die zur Realisierung der in der Finanz- und Kundenperspektive ver- folgten Zielvorstellungen beitragen.28 Hierbei geht es nicht nur primär um die Verbesserung aktueller Prozesse, sondern um die Entwicklung von innovativen Prozessabläufen, die dem Unternehmen zu eindeutigen Wettbewerbsvorteilen ggü. der Konkurrenz verhelfen.29 Ein solches Modell, welches den Schwerpunkt auf die Analyse solcher Kernprozesse legt, ist das generische Wertkettenmodell nach Kaplan/Norton.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 3: Das generische Wertkettenmodell30

Zusätzlich zu dem traditionellen Wertschöpfungskettenmodell nach Porter, wird hier neben den eigentlichen wertschöpfenden Tätigkeiten, der Innova- tionsprozess vorgeschaltet.31 Gerade im digitalen Zeitalter kommt diesem eine überragende Bedeutung zu, um langfristig die Existenz der Unterneh- mung zu gewährleisten. Durch die jeweilige Positionierung der Kundenbe- dürfnisse am Anfang und am Ende der Wertkette, wird die Verbindung zur Kundenperspektive und deren Zielsetzungen hergestellt.32 Generelle Kenn- zahlen zur Messung der strategischen Ziele der 3 Hauptprozesse, können der Anteil der neuentwickelten Produkten am Gesamtproduktportfolio sein, die Be- und Verarbeitungszeit in Relation zur Gesamtdurchlaufzeit, sowie der Anteil nachbetreuter Kunden.33

Lern- und Entwicklungsperspektive

„ We spent all our time on people, the day we screw up the people thing, this company is over. “ 34

Die drei vorangegangenen Perspektiven definieren Zielvorgaben, die von dem Unternehmen besondere Leistungen erforderlich machen. Die Lern- und Entwicklungsperspektive hingegen, stellt die notwendige Bedingung

kann. Hierbei handelt es ich in erster Linie um das Know How der Mitarbeiter, sowie die IT- Infrastruktur. Das Ziel der Lern- und Entwicklungsperspektive, ist die Schaffung einer auf stete Weiterentwicklung fokussierten Organisationsstruktur.35 Wesentliche Bestimmungsgrößen lassen sich in die Befähiger, sowie Kerngrößen unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 4: Befähiger und Kerngrößen der Mitarbeiterperspektive36

Die Befähiger lassen sich dabei als Frühindikatoren klassifizieren und ge- ben somit Aufschluss über die zukünftige Entwicklung der Mitarbeiterzu- friedenheit. Investitionen in die Befähiger sind somit von hoher Relevanz, um langfristig die Mitarbeiter zufriedenzustellen, da die Mitarbeiterzufrie- denheit gleichzeitig die Triebfeder für die Mitarbeiterreue und -produktivität darstellt.37 Des Weiteren führen zufriedene Mitarbeiter i. d. R. zu zufriede- nen Kunden und somit zu stabilen und langfristigen Erlösen.38

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 5: Spätindikatoren der Mitarbeiterperspektive39

Die Frühindikatoren lassen sich grundsätzlich schwer auf direktem Wege ermitteln, so dass diese über Umwege erfasst werden müssen.40 Für die Personalpotentiale, die den „geistigen Motor“ der Unternehmung darstellen und kontinuierlich verbessert werden sollten, kann als Maßstab die Anzahl der aus Fort- und Weiterbildungen gewonnenen Optimierungsvorschläge herangezogen werden.41

Um das Arbeitsklima nachhaltig zu verbessern, ist die Implementierung einer Vertrauenskultur evident. Intransparente Kommunikationswege gilt es zu vermeiden. Die Anzahl der offenstehenden Türen in einer Abteilung, wäre ein Weg das Arbeitsklima indirekt zu erfassen.42

Die technologische Infrastruktur befähigt die Mitarbeiter ihre Arbeit durch- führen zu können. Hierbei ist besonders ein reibungsloser Daten- und In- formationsaustausch, zwischen den Mitarbeitern und der Unternehmens- führung hervorzuheben. Als potentielle Messinstrumente können der Anteil der Ausfallstunden des hausinternen Intranets an der Gesamtlaufzeit, so- wie die Anzahl der in Anspruch genommenen DV-Nutzungsstunden zu Ra- te gezogen werden.43

2.1.2 Die Balanced Scorecard als Instrument der strategieorientierten Unternehmenssteuerung

Seit den ersten Anfängen der Balanced Scorecard in den 1990er-Jahren, indem sie vorwiegend als Kennzahleninstrument betrachtet wurde, entwi- ckelte sie sich zunehmend zu einem umfassenden strategischen Manage- mentinstrument. Ein Hauptproblem lag vordergründig in der mangelhaften Umsetzung von Unternehmensstrategien.44 Ferner wurde diese Einschät- zung seinerzeit durch eine Befragung mehrerer Manager weiter untermau- ert, die zu der Erkenntnis kamen, dass nicht per se eine schlechte Strategie verantwortlich für einen unbefriedigenden Unternehmenserfolg ist, sondern die mangelhafte Ausführung der Strategie.45 Pathetische Aussagen wie: „Wir wollen die Nr.1 in der Zulieferindustrie“ oder „Der Meister aller Klas- sen“ werden, lassen sich schwer in das operative Tagesgeschäft transferie- ren, wenn nicht ein allgemeiner Handlungsrahmen für die Mitarbeiter ge- schaffen wird.46 Der überragende Grund der Implementierung einer Balan- ced Scorecard besteht daher, in der Übertragung der Strategie in das ope- rative Tagesgeschäft. Die Umsetzung bereitet vielen Unternehmen jedoch größere Probleme.47

- Die Übertragung strategischer Vorgaben in operationalisierbare Zie- le und Vorgaben.48

Ein allgemeines „Kommunikationsdefizit“ innerhalb der Organisation. Jeder Mitarbeiter muss über die Strategie informiert sein und sie verinnerlichen.49

Damit eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, bedarf es der interdisziplinären Zusammenarbeit aller Abteilungen. Ein egoistisches „Einzelkämpfertum“ behindert die erfolgreiche Strategieumsetzung maßgeblich.50

Die in Deutschland praktizierte organisatorische Aufspaltung zwi- schen Controlling und dem Strategiestab, fördert Schnittstellenprob- leme. Hier erweist sich eine Kooperation beider Bereiche als sinn- voll, um gemeinsam Planungsprämissen zu entwerfen, die auf die gleichen Informationsquellen beruhen, um somit Abstimmungsprob- leme zu vermeiden.51

Das klassische Reporting in deutschen Betrieben, ist auf Grund der vorherrschenden Stellung des Rechnungswesens, stark vergan- genheitsorientiert. Viele Manager kritisieren diese Eindimensionali- tät, da auf zukunftsbezogene Fragen, wie z. B. ein Statushinweis über die aktuelle Strategieentwicklung des Unternehmens, keine zu- friedenstellenden Antworten geliefert werden können. Die Aussagen beschränken sich auf finanzielle Aspekte. Die rechtzeitige Anpas- sung der Strategie auf Grund geänderter Marktumstände, ist so nicht ausreichend gewährleistet.52

Durch den Einsatz der Balanced Scorecard sollen diese Defizite behoben werden. Die Balanced Scorecard nimmt allerdings nicht die Arbeit der Stra- tegieentwicklung ab. Viel mehr ist sie in erster Linie ein Instrument der Im- plementierung von Strategien und stellt somit ein Bindeglied zwischen der Strategieentwicklung und der operativen Durchführung der Strategie dar.53

Das Managementwerkzeug Balanced Scorecard

„ Ich versuchte meinem Chef zu erklären, dass es bei der Balanced Score card um Management und nicht um Measurement geht. “ 54

Die Betonung auf Management kann hierbei nicht oft genug unterstrichen werden. Nicht selten liegt hier der entscheidende Grund, warum viele Ba- lanced Scorecard-Projekte in der Praxis scheitern. Die Entscheidungsträger setzen den Anspruch an einer Balanced Scorecard primär auf ein „Kenn- zahlenhandbuch“ und vernachlässigen somit die eigentliche Kernfunktion der Balanced Scorecard, die in der Operationalisierung der Unternehmens- strategie liegt.55 Die Differenzierung zwischen strategischen Management- system und klassischem Performance Measurement, ist eine der grundle- genden Erfolgsfaktoren, für die Implementierung der Strategie im unter- nehmerischen Tagesgeschäft. Traditionelle finanzorientierte Kennzahlen- systeme, wie z. B. das Du-Pont Kennzahlentableau basieren auf vergan- genheitsorientierten Daten aus der GuV und Bilanz. Sie sind nicht geeignet um zukunftsweisende und strategische Ziele zu entwickeln. Die Balanced Scorecard schafft einen Rahmen, eine Organisation auf ihre strategischen Erfolgspotentiale auszurichten, um in einem dynamischen und wettbe- werbsintensiven Umfeld langfristig erfolgreich zu sein.56 Das Management- system Balanced Scorecard lässt sich in den folgenden zirkulären Kreislauf nach Kaplan/Norton abbilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 6: Das strategische Managementinstrument57

Der Kreislauf wird in Gang gesetzt, indem das Top-Management gemeinsam die Vision und die Strategie ausformulieren. Hierbei werden konkrete strategische Ziele für die jeweiligen Perspektiven hergeleitet, sowie eine antreibende Vision, die als zentraler Fixpunkt allen Organisationsmitgliedern, die zukünftige „Marschroute“ vorgeben soll.58

Die Gewährleistung für ein gemeinsames Strategieverständnis, ist die Si- cherstellung einer transparenten Kommunikationskultur im Unternehmen, sowie eine anreizkompatible Ausgestaltung der Kennzahlen. Die wesentli- chen Ziele sollten allen Mitarbeitern durch gängige Kommunikationsme- dien, wie beispielsweise über das Intranet, Aushängen oder Firmenpublika- tionen zugänglich sein. Im Idealfall kann jeder Mitarbeiter die Unterneh- mensstrategie nun nachvollziehen und seine persönlichen Bemühungen an der Strategie ausrichten. Die Anreizkompatibilität kann durch eine Verknüp- fung der Kennzahlen der Balanced Scorecard, mit den konventionellen Zielvereinbarungsprogrammen, wie beispielsweise Management by Objec- tives hergestellt werden.59

Innerhalb der Planungsphase werden ehrgeizige Ziele definiert, die als Vorgabe für die Organisation gelten. Ein Konsumgüterhersteller könnte z. B. das Ziel definieren, in 3-5 Jahren den Anteil von Neuprodukten am Gesamtproduktportfolio zu verdoppeln. Um solche Ziele zu erreichen, ist es notwendig in dem Planungszeitraum „Meilensteine“ zu fixieren, die einen Soll-Ist Vergleich ermöglichen und somit Aufschluss geben, ob das Unter- nehmen auf dem richtigen Weg ist.60

Viele Managementinstrumente hinterlassen ein Vakuum, wenn es darum geht die Strategie zu hinterfragen und an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Das strategische Feedback im Rahmen eines Balanced Sco- recard-Prozesses setzt genau hier an, indem eine lernende Organisation etabliert werden soll. Im Fokus steht das permanente Hinterfragen ge- troffener Prämissen, die der ursprünglichen Strategie zu Grunde lagen. Eine Strategieanpassung ist z. B. erforderlich, wenn zwar die Leistungstrei- ber einer Organisation verbessert werden konnten, diese Verbesserungen aber zu keinen signifikanten Ergebnissteigerungen, im Rahmen der Fi- nanzperspektive beigetragen haben. Hier wird deutlich, dass die Strategie stetem Wandel unterliegt.

Der Kreislauf schließt sich im Endeffekt wieder in der Visions- und Strategieebene, in der die potentiellen Korrekturen aus dem Strategiereview einfließen. Summa summarum kann die Balanced Scorecard ihre maximale Wirkung nur dann entfalten, wenn sie von einem Kennzahleninstrument zu einem Managementinstrument wird.61

2.2 Begriffliche Grundlagen des Konsumgütermarkts

Der Terminus „Konsumgütermarkt“ lässt sich in drei Begriffe zerlegen:

1. Konsum
2. Güter
3. Markt

Nachfolgend werden die Grundlagen beschrieben, nach denen sich diese Bezeichnungen klassifizieren lassen. Ferner wird ein Überblick über den Konsumgütermarkt und deren Marktteilnehmer gegeben.

2.2.1 Differenzierungsmöglichkeiten von Konsumgütern

Konsumgüter umfassen ein breites Spektrum von Gütern, die dem Endver- braucher zur Befriedigung seiner Konsumbedürfnisse dienen. Generell las- sen sich Konsumgüter in mehrere Kategorien typologisieren. Eine allge- meine, globale Anordnung erfolgt im Dachverbund der Wirtschaftsgüter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 7: Abgrenzung des Begriffs Konsumgut62

Die Wirtschaftsgüter bilden die Summe aller handelbaren Güter im Wirt- schaftskreislauf ab. Auf der zweiten Ebene der Hierarchie erfolgt eine Un- terteilung nach materiellen und immateriellen Gütern. Materielle Güter las- sen sich ferner in Verbrauchsgüter, die zur einmaligen Nutzung vorgesehen sind (z. B. Kosmetikartikel oder Nahrungsmittel) und in Gebrauchsgüter, die für eine längerfristige Nutzung beansprucht werden (beispielsweise Möbel oder Kleidungsstücke) unterscheiden.63 Die immateriellen Güter umfassen demgegenüber alle nicht „physisch greifbaren“ Güter und differenzieren sich in Dienstleistungen (Unternehmensberatung, Friseurbesuch) und Rechten (Lizenzen oder Konzessionen).64

Schließlich erfolgt auf der dritten Ebene die Unterscheidung zwischen In- vestitions-/Produktionsgütern und den Konsumgütern. Investitionsgüter werden nicht direkt von Konsumenten bezogen, sondern fließen im Rah- men des industriellen Fertigungsprozesses, in die Herstellung von anderen materiellen Gütern zur Bedarfsdeckung Dritter ein. Als Beispiel kann hier eine Abfüllanlage herangezogen werden, mit deren Hilfe dass Konsumgut „Saft“ hergestellt werden soll. Oft wird hier im Fachjargon auch von Busi- ness to Business (B2B) Beziehungen gesprochen. Konsumgüter werden hingegen direkt für den privaten Endkonsumenten hergestellt und vertrie- ben. Der Wochenendeinkauf im Supermarkt kann hier exemplarisch als Beispiel dienen. Analog zu den B2B- Beziehungen werden solche Ge- schäftsverbindungen auch als Business to Customer (B2C) bezeichnet.65

Differenzierung nach Kaufgepflogenheiten aus Konsumentensicht Aus der Perspektive der Konsumenten können Konsumgüter in drei allgemeine Untergruppen nach Copeland unterschieden werden.66

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 8: Abgrenzung Konsumgüter aus Konsumentensicht67

Die Güter werden hier nach dem Aufwand, der für den Erwerb aufgewendet werden muss kategorisiert. Bei Convenience Goods handelt es sich um Güter, die relativ oft und mit geringen Anstrengungen der Verbraucher er- worben werden. Intensive Preis-und Qualitätsvergleiche sind zu vernach- lässigen, da es sich generell um Güter handelt, die relativ zum Haushalts- budget einen geringen Anteil ausmachen. Ausgehend von den Conve- nience Goods, nehmen die Such- und Vergleichsanstrengungen in Form von Preis- und Qualitätsvergleichen zu und erreichen bei den Specialty Goods ihr Maximum.68

Eine weitere Güterklasse stellen die Güter des fremdinitiierten Kaufs dar. Hierbei ist sich der Konsument über die Existenz dieser Güter nicht be- wusst, oder erfährt erst von Dritten über deren Bestehen.69 Ein Beispiel wären die Packstationen oder Paketboxen der Logistikdienstleister, in de- nen der Konsument seine Bestellungen abholen kann und nicht in seiner Wohnung anwesend sein muss. Die Einteilung in die einzelnen Klassen kann jedoch nicht immer trennscharf erfolgen, so dass eine gewisse Sub- jektivität der Einordnung zu Grunde liegt. Der Erwerb eines exklusiven Sportwagens, kann für ein Individuum mittleren Jahreseinkommens ein Specialty Good darstellen, für einen Millionär hingegen ein Shopping Good.70

Differenzierung nach Umschlagsgeschwindigkeit

Eine relativ weit verbreitete und vor Allem im Handel geläufige Differenzie- rung, erfolgt auf Grundlage der Umschlagsgeschwindigkeit der Konsumgü- ter. Hier werden in erster Linie zwischen Fast Moving Consumer Goods (FMCG) und Slow Moving Consumer Goods unterschieden (SMCG).71 FMCG die im deutschen als „Schnelldreher“ definiert werden, zeichnen sich durch eine hohe Umschlagshäufigkeit aus. Lebensmittel die bedingt durch ihre geringe Haltbarkeit und die hohe Notwendigkeit zur Wiederbeschaf- fung charakterisiert sind, lassen sich hier als FMCG darstellen. FMCG sind darauf ausgelegt möglichst schnell den Stellplatz im Regal zu verlassen. Bei Überschreitung einer vorgegeben Verweildauer, reagiert der Händler mit Rabattaktionen, um den Verkauf zu beschleunigen. Eine Entfernung des Produkts aus dem Sortiment ist die Ultima Ratio, falls etwaige Preis- nachlässe den Abverkauf nicht ankurbeln.72

Die SMCG („Langsamdreher“) bilden das Pendant zu den FMCG. Die wesentlichen Unterschiede ergeben sich aus der höheren Marge der SMCG, sowie deren geringere Umschlagshäufigkeit. Elektronikartikel und Möbelstücke bilden diese Kategorie gut ab.73

2.2.2 Spezifische Merkmale des Konsumgütermarkts

Unter einem Markt versteht man im klassischen Sinne, die Interaktion meh- rerer Individuen, die zum Ziel den Austausch von Gütern und Dienstleis- tungen haben. Durch Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, reali- siert sich der Marktpreis für die zu handelnden Güter. Ein Markt kann phy- sischer Natur sein, wie der Wochenendmarkt in einer Kleinstadt oder in virtueller Form auftreten, wie beispielsweise ein Onlineauktionshaus, auf dem gebrauchte Güter gehandelt werden.74

[...]


1 Vgl. Moretti/Murck (2014), S. 3-12.

2 Vgl. Wahby/Voll (2014), S. 16-19.

3 Vgl. Horvath/Partners (2007), S.15-16.

4 Vgl. Roeb/Axhausen (2009), S. 10-34.

5 Vgl. Wahby/Voll (2014), S. 5-11.

6 Vgl. Claussen/Schmeisser (2009), S. 22.

7 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S.18-19.

8 Vgl. Kaplan/Norton (2007), S. 97.

9 Vgl. Laier (2011), S. 68.

10 Vgl. Behnam/Gilbert/Kreikebaum (2011), S. 272.

11 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S 22-27.

12 Kaplan/Norton (1997), S. 20. Dieser Satz stammte ursprünglich von Peter Drucker (USamerikanischen Ökonom).

13 Vgl. Laier (2010), S. 13.

14 Vgl. Claussen/Schmeisser (2009), S. 77-79.

15 Quelle: In Anlehnung an Hofmann (2011), S.11.

16 Vgl. Claussen/Schmeisser (2009), S. 43-44.

17 Vgl. Horvath/Partners (2007), S. 46-47.

18 Vgl. Horvath/Partners (2007), S. 48.

19 Vgl. Claussen/Schmeisser (2009), S. 84.

20 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 60.

21 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 145.

22 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 62.

23 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 115.

24 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 116.

25 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 66.

26 Kaplan/Norton (1997), S.71.

27 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S.123-125.

28 Vgl. Claussen/Schmeisser (2009), S. 97.

29 Vgl. Hofmann (2011), S. 12-13.

30 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 95.

31 Das Wertkettenmodell nach Porter, ermittelt anhand der strategisch bedeutenden Kernaktivitäten die Gewinnmarge einer Unternehmung. Sie stellt ein grundlegendes Werkzeug zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen dar. Vgl. Porter (2007), S. 255-256.

32 Vgl. Hofmann (2011), S. 12.

33 Vgl. Claußen/Schmeisser (2009), S.97-100.

34 Jack Welch ehemaliger CEO von General Electric zur Bedeutung der Entwicklung von Potentialen, im Rahmen der Mitarbeiterförderung. Charan, R./Colvin, G. (1999), S. 3. dar, damit die Unternehmung die gesetzten Ziele überhaupt erreichen

35 Vgl. Kaplan/Norton (2007), S. 142-143.

36 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 124.

37 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 123.

38 Vgl. Heskett/Jones/Loveman/Sasser/Schlesinger (1994), S.164-167.

(

39 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S.124-126.

40 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 165.

41 Vgl. Morganski (2001), S. 74-75.

42 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 166.

43 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 174-175.

44 Der Begriff „Strategie“ stammt ursprünglich aus dem Griechischen und bedeutet sinnge- mäß „ Die Kunst der Kriegführung “. http://www.wissen.de/wortherkunft/strategie. Zitierte Stelle: 1. Satz.

45 Vgl. Charan, R. (1999), S. 1-2.

46 Vgl. Kaplan/Norton (2005), S. 98.

47 Vgl. Al-Laham (1997), S. 458 ff.

48 Vgl. Horvath & Partners (2007), S. 15-17.

49 Vgl. Horvath & Partners (2007), S. 15-17.

50 Vgl. Horvath & Partners (2007), S. 15-17.

51 Vgl. Horvath & Partners (2007), S. 15-17.

52 Vgl. Horvath & Partners (2007), S. 15-17.

53 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 36.

54 Zitat eines ehemaligen Managers, der seinen Vorgesetzten die eigentliche Funktion einer Balanced Scorecard erläuterte. Kaplan/Norton (1997), S. 262.

55 Vgl. Gleißner/Pichota (2005), S. 252.

56 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 262-263.

57 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 10.

58 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 192.

59 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10-13 und S. 193.

60 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10-14.

61 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 15-19.

62 Quelle: in Anlehnung an Moretti/Murck (2014), S. 5.

63 Vgl. Leischner (2009), S. 1079.

64 Vgl. Kuß/Kleinaltenkamp (2011), S. 36.

65 Vgl. Moretti/Murck (2014), S. 4-5; Vgl. Kuß/Kleinaltenkamp (2011), S. 30.

66 Vgl. Assael. (1974), S. 539.

67 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Moretti/Murck (2014), S. 5-6.

68 Vgl. Assael (1974), S. 540. Die gestiegenen Preis- und Qualitätsvergleiche korrespondieren mit den höheren Güterpreisen.

69 Vgl. Moretti/Murck (2014), S. 6.

70 Vgl. Murphy/Enis (1986), S. 29.

71 Vgl. Kern (2010), S. 3-4.

72 Vgl. Moretti/Murck (2014), S. 6.

73 Vgl. Moretti/Murck (2014), S. 6.

74 Vgl. Kuß/Kleinaltenkamp (2011), S. 27-28.

Details

Seiten
68
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656953555
ISBN (Buch)
9783656953562
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v299045
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensrechnung und Controlling
Note
2,7
Schlagworte
Konsumgüter Kosumgütermarkt FMCG SMCG Balanced Scorecard Strategisches Management Strategisches Controlling Handel Strategie Unternehmensstrategie Discounter E-Commerce stationärer Handel Kennzahlen Konsumgüterhersteller Henkel Konsumgüterindustrie Strategieimplementierung Steuerungsinstrumente

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Titel: Einsatzmöglichkeiten und -grenzen der Balanced Scorecard im Konsumgütermarkt. Eine kritische Analyse