Wahrgenommener Führungserfolg Leitender Ärzte in Bezug zur primären Führungsmotivation

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung
1.1. Hintergrund der Arbeit
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Abgrenzung des Themas

2. Theoretische Vorüberlegungen
2.1. Führung und Führungserfolg
2.1.1. Führung
2.1.2. Führungserfolg
2.1.3. Zusammenhang zwischen Führung und Unternehmenserfolg
2.2. Zielsetzungstheorie
2.3. Selbstwirksamkeitserwartung
2.4. Umgebungsbedingungen der Führungstätigkeit im Krankenhaus
2.4.1. Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
2.4.2. Veränderungen der Personalsituation
2.4.2.1. Fachkräftemangel
2.4.2.2. Generation Y bzw. Millennials
2.4.2.3. Feminisierung der ärztlichen Profession
2.4.3. Veränderung der Führungssituation
2.5. Leitfragen und Hypothesen der Arbeit

3. Methode
3.1. Beschreibung der Stichprobe
3.2. Datenerhebung
3.2.1. Zielsetzung und Begründung der Methode
3.2.2. Festlegung der Variablen
3.2.3. Operationalisierung
3.2.3.1. Variablen der Zielsetzungstheorie
3.2.3.2. Organisationsvariablen der Führungssituation
3.2.3.3. Individuelle Variablen der Führungssituation
3.2.4. Konstruktion des Interviewleitfadens
3.3. Durchführungsplanung
3.4. Auswertung

4. Durchführung und Ergebnisse
4.1. Durchführung der Interviews
4.2. Ergebnisse
4.2.1. Daten zur Stichprobe
4.2.2. Variablen der Zielsetzungstheorie
4.2.2.1. Primäre Führungsmotivation
4.2.2.2. Moderatoren
4.2.2.3. Mediatoren
4.2.2.4. Führungserfolg
4.2.3. Organisationsvariablen der Führungssituation
4.2.3.1. Umfeldbedingungen
4.2.3.2. Führungsqualität vor Ort
4.2.3.3. Ressourcen und Unterstützung
4.2.3.4. Persönliche Einschätzungen
4.2.4. Individuelle Variablen der Führungssituation
4.2.4.1. Rollenverständnis
4.2.4.2. Grundhaltung zu Führung
4.2.4.3. Führungskräfteentwicklung
4.2.4.4. Ressourcendefizite
4.2.4.5. Emotionen
4.3. Zusammenfassung der Ergebnisse

5. Diskussion
5.1. Kritische Reflexion der Methode
5.1.1. Rolle des Interviewers
5.1.2. Verfahren der Inhaltsanalyse
5.2. Interpretation der Ergebnisse
5.2.1. Variablen der Zielsetzungstheorie
5.2.1.1. Primäre Führungsmotivation
5.2.1.2. Moderatoren
5.2.1.3. Mediatoren
5.2.1.4. Führungserfolg
5.2.2. Organisationsvariablen der Führungssituation
5.2.2.1. Umfeldbedingungen
5.2.2.2. Führungsqualität vor Ort
5.2.2.3. Ressourcen und Unterstützung
5.2.2.4. Persönliche Einschätzungen
5.2.3. IndividuelleVariablen derFührungssituation
5.2.3.1. Rollenverständnis
5.2.3.2. Grundhaltung zu Führung
5.2.3.3. Führungskräfteentwicklung
5.2.3.4. Ressourcendefizite
5.2.3.5. Emotionen
5.3. Praxisbezogene Nutzenbewertung der Ergebnisse
5.4. Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang
1 Abkürzungsverzeichnis
2 Abbildungsverzeichnis
3 Tabellenverzeichnis
4 Interviewstrukturbaum
5 Normwerte der Skala der Selbstwirksamkeitserwartung
6 Einverständniserklärung

Zusammenfassung

Hintergrund: Mehr als zehn Jahre nach den politischen Weichenstellungen hin zu mehr Wirtschaftlichkeit und Wettbewerb im Gesundheitswesen scheinen wichtige Transformationsprozesse in Organisation und Führung in Krankenhäusern noch nicht vollzogen, was die Anforderungen an das mittlere, ärztliche Management erhöht. Ziel der Studie war es, den wahrgenommen Führungserfolg von Chefärzten in Sachsen in Bezug zu den Zielen und dem Zielsetzungsprozess sowie der umgebenden Führungssituation zu analysieren. Methode: 15 Chefärzte verschiedenster Krankenhäuser in Sachsen wurden zu einer qualitativen Querschnittstudie eingeladen. Erhoben wurden mittels teilstandardisierter Leitfadeninterviews auf der Grundlage der Zielsetzungstheorie die primäre Führungsmotivation (Ziele und Zielsetzungen), der wahrgenommene Führungserfolg, die entsprechenden Mediator- und Moderatorvariablen sowie die Umfeldbedingungen der Führungstätigkeit im Krankenhaus und individuelle Einstellungen zur Führung. Ergebnisse: Im Zeitraum Dezember 2013/Januar 2014 beteiligten sich dreizehn Chefärzte an der Studie, aus der sich für die Stichprobe ableitet, dass ein verlagerter Zielsetzungsprozess auf die Ebene des mittleren, ärztlichen Managements und damit einhergehende Zielinkongruenz und Kontrollverluste in der Steuerung die Führungstätigkeit erschweren. Das hindert die Führungskräfte an einer optimalen Leistungsentfaltung und kann den Führungserfolg beeinträchtigen. Außer der Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich kein wirksamer Faktor für die Unterstützung der Führungstätigkeit finden. Rollenverständnis und Einstellungen zu Emotionen im Krankenhaus bei Chefärzten spiegeln Unterschiede zur Wirtschaft wider. Schlussfolgerungen: Eine gemeinsame Erarbeitung der Krankenhaus-Gesamtstrategie, die den Chefärzten Orientierung bei der Ausrichtung ihrer Abteilungsziele gibt und den Zielsetzungsprozess erleichtert, kann über den Zielspezifitätseffekt die Leistungsentfaltung der Führungskräfte und damit den Führungs- und Unternehmenserfolg optimieren.

Schlüsselwörter: Zielsetzungstheorie - Chefärzte - Krankenhaus - Führung - Selbstwirksamkeitserwartung - Führungsrollen - Emotionen im Unternehmen key words: goal-setting theory of motivation - senior consultants - chief physicians - hospital - leadership - self-efficacy - leadership roles - emotions on workplace

1. Einleitung

Mit den politischen Weichenstellungen hin zu mehr Wirtschaftlichkeit und Wettbewerb im Krankenhaussektor entstand für die Krankenhäuser in den letzten Jahren eine bisher so nie wahrgenommene Situation einer existentiell veränderten, nunmehr deutlicher ökonomisch geprägten Arbeit unter Rationalisierungs- und Wettbewerbsdruck mit all den sich daraus ergebenden, teilweise grundlegend neuen Strukturen, Erwartungen und Empfindungen, Anforderungen und Auswirkungen.

Nach einer Studie vor Einführung der DRG zu Perspektiven und Empfehlungen für das Personalmanagement und Organisation¹ bedeutet das für Krankenhäuser aufgrund einer einsetzenden, neuen Marktdynamik im Gesundheitswesen bisher nicht gekannte Anforderungen an Organisation und Führung. Diese Neuorientierung setzt engagierte Mitarbeiter voraus, demzufolge bedingt der Geschäftserfolg ein konsequentes Mobilisieren von Mitarbeiter-Knowhow. Interne und externe Anforderungen wirken auf den Unternehmenserfolg, der dabei bestimmt wird von den Kernvariablen

-Geschäftsfeldentwicklung,
-Organisation und Führung und
-Innovation und Unternehmenskultur.

Der sich derzeit allgemein vollziehende Wandel in der Organisation der Arbeitswelt, welcher sich durch zunehmenden Komplexitäts- und Flexibilisierungsgrad und steigende Anforderungen an die Arbeit selbst wie auch an das Management darstellt, ist damit auch in den Bereichen des Gesundheitswesens angekommen. Die „Initiative für Neue Qualität der Arbeit“ identifizierte branchenunabhängig für die Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt vier Handlungsschwerpunkte²:

-Personalführung
-Chancengleichheit & Diversity
-Gesundheit
-Wissen & Kompetenz

Mit den Änderungen der Rahmenbedingungen sind allerdings auch Tendenzen wie das Verwischen des ärztlichen Selbstbildes verbunden. Nach der individuellen Schilderung eines scheidenden Chefarztes wird dies als „berufsethisches Chaos“ und als „emotional belastend“ empfunden³.

Im Bereich der Operationssäle wird von Verantwortung tragenden Ärzten die Art und Weise der Ablaufgestaltung als „Produktionsdruck“ wahrgenommen und als eine unvermeidbare Begleiterscheinung des sich ständig verschärfenden Druckes zum Kostensparen im Gesundheitswesen gesehen. Im Kontext der Patientenversorgung kann das sicherheitsrelevante Ausmaße annehmen, vor allem, wenn die vorgegebenen Zielplanungen an der die Ressourcen (besonders personell) betreffenden Wirklichkeit vorbeigehen, wie ein ehemaliger Chefarzt für Anästhesie eindrucksvoll beschreibt⁴.

Unter solchen Umständen wird auch die Führung im Krankenhaus zunehmend anspruchsvoller: in einer Studie wurde von zwölf untersuchten

Merkmalsbereichen der Merkmalsbereich „Vorgesetzte und Führungsstil“ als einer der fünf wichtigsten Optimierungsbereiche identifiziert. Es zeigte sich, dass über 36% der Befragten mit dem Führungsstil ihrer Vorgesetzten konkret unzufrieden waren⁵. Entsprechend gewinnt es auch für Leitende Ärzte mehr und mehr an Bedeutung, sich mit den Konsequenzen der aktuellen Herausforderungen aus den Umfeldbedingungen der Führungstätigkeit auseinanderzusetzen, wie bspw.:

-den Folgen veränderter politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen,
-den Änderungen in der Arbeitsgesetzlichkeit (Arbeitszeitgesetz, Arbeitsschutzgesetz etc.),
-der veränderte Personalsituation,
-den veränderten internen und externen Stakeholder-Beziehungen.

Es ist davon auszugehen, dass diese veränderten Umfeldbedingungen der Arbeitswelt im Krankenhaus - und damit auch der Führungstätigkeit - das Leistungshandeln Leitender Ärzte moderieren und sich damit auf den wahrgenommenen Führungserfolg auswirken.

1.1. Hintergrund der Arbeit

Ausgangspunkt waren Ergebnisse einer eigenen Projektarbeit zum Thema „Aktuelle Herausforderungen im Bereich Personal und Führung - Befragung von Geschäftsführungen sächsischer Krankenhäuser“⁶ im Sommer 2013.

In Anlehnung an die Deloitte-Studie 2013 „Strategiestudie 2013 - Herausforderungen für kommunale Krankenhäuser in Deutschland“⁷ wurde untersucht, wie sich die in dieser Studie aufgezeigten Aktivitäten im Bereich Personal und Führung gegenwärtig nach den Einschätzungen von Geschäftsführungen sächsischer Krankenhäuser abbilden. Dabei wurde zum einen nach der Einschätzung zum aktuellen Ist-Zustand dieser Aktivitäten, als auch nach der Ihnen beigemessenen Relevanz gefragt.

Das Ergebnis zeigt Abb. 1.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1.: Relevanz- und Ist-Einschätzung von Themenbereichen

zu Personal und Führung (eigene Darstellung)

Neben den Punkten „Gestaltung der Vergütungs- und Anreizsysteme“ ist besonders in den Punkten „Regelmäßige und systematische Durchführung von Mitarbeitergesprächen“ und „Einführung/Weiterentwicklung von Führungsgrundsätzen/-leitlinien“ eine große Spanne zwischen Ist-Zustand und Relevanzbeimessung zu erkennen.

Unter der Annahme einer Schere zwischen zunehmenden Anforderungen an die Führungstätigkeit und inadäquater, systematischer Unterstützung durch die Organisation im Krankenhaus stellte die Frage, wie sich die Führungssituation für die Leitende Ärzte in Krankenhäusern gegenwärtig darstellt, welche Einflüsse von innen und außen bestehen und wie Chefärzte ihre Führungssituation individuell reflektieren.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Die Arbeit versucht sich dem Thema über das Modell der Zielsetzungstheorie⁸ (siehe Kapitel 2.2.) anzunähern. Mit der Arbeit soll untersucht werden,

-welche Leistungsziele zur Führung aktuell vordergründig sind und wie dabei die Zielsetzung erfolgt (primäre Führungsmotivation),
-wie sich ausgewählte, innere und äußere Umfeldbedingungen der Führungssituation darstellen, die auf das Leistungshandeln (Führungstätigkeit) einwirken und
-wie unter diesen Umfeldbedingungen die Leistungswirkung (Führungserfolg) von den Studienteilnehmern eingeschätzt wird.

Abb. 1.2. skizziert vereinfacht diese Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.2: vereinfachtes Schema zur Zielsetzungstheorie (eigene Darstellung)

Die Arbeit zielt darauf ab, im Sinne einer Umfeldanalyse die Informationen eher breit als vertieft-fokussiert zu erheben, um ein umfängliches Bild der gegenwärtigen Führungssituation sächsischer Chefärzte darstellen zu können.

1.3. Abgrenzung des Themas

Nach den beiden Grundannahmen der Zielsetzungstheorie (Merkmale und Bedingungen von Leistungszielen) sollen in der vorliegenden Arbeit weniger die Merkmale von Leistungszielen, welche für das Zustandekommen von Leistung wichtig sind, sondern vielmehr die Bedingungen, unter denen die Leistungsziele ihre Leistungswirkung entfalten, untersucht werden.

Führung selbst ist für die Arbeit nur sekundär von Bedeutung. Sie verfolgt einen analytischen, keinen beratenden Ansatz.

Daher ist es nicht Gegenstand der Arbeit, Führung in Krankenhäusern zu klassifizieren, Führungsstile zu analysieren oder auf Empfehlungen für situationsadaptierte Führung in Krankenhäusern hinzuarbeiten.

2. Theoretische Vorüberlegungen

Es soll nur kurz auf die Begriffe „Führung“ und „Führungserfolg“ eingegangen und der Zusammenhang von Führung und Unternehmenserfolg skizziert werden. Daran schließt sich die Darstellung der Zielsetzungstheorie als Kernkomponente der Arbeit und eine ihrer Variablen, die Selbstwirksamkeitserwartung an, die aus Gründen ihrer Komplexität separat aufgeführt wird. Die Beschreibung der zu betrachtenden Umfeldbedingungen der Führungstätigkeit von Chefärzten im Krankenhaus und die Ableitung von Hypothesen und der Leitfragen schließen die Vorüberlegungen ab.

2.1. Führung und Führungserfolg

Die Umschreibung der Begriffe beschränkt sich auf eine Auswahl von Definitionen und Grundaussagen zu Führung, Führungserfolg und dem Zusammenhang zwischen Führung und Unternehmenserfolg, die sich vorzugsweise auf den Kontext Krankenhaus anwenden lassen.

2.1.1. Führung

Zum Begriff „Führung“ sind zahlreiche und unterschiedlich fokussierende Definitionen bekannt. Prägnant formuliert von Rosenstiel⁹ Führung als > „... die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.“

Bezogen auf die drei Wesensmerkmale soziale Beziehung, Sinnhaftigkeit und Macht beschreibt Führung in diesem Sinne:

> „.eine bestimmte Bewegung, absichtsvoll, zielorientiert, Sinn gebend, potenziell mächtig und bewirkt, dass andere Menschen ihr folgen.“¹⁰

Als Phänomen innerhalb arbeitsteiliger Organisationen lässt sich in Anlehnung an Wunderer und Grunwald¹¹ Führung definieren:

> „Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer Arbeitssituation zugrunde liegt.“

Eine weitergehend als Zuschreibung durch die Mitarbeiter und auf soziale Akzeptanz angelehnte Definition von Führung ist die von Weibler¹²:

> „Führung ist demnach der eigene, sozial-akzeptierte Einfluss auf andere, der bei diesen ein bestimmtes Verhalten (oder eine Verhaltensänderung) auslöst, um ein bestimmtes Ergebnis oderZiel zu erreichen.“

Bass¹³ beschreibt elf Merkmale, die über unterschiedliche Führungsdefinitionen immer wieder genannt werden und sich mit dem Konstrukt Führung befassen, Diese betreffen:

-Aspekte der Führungskraft,
-ihre Persönlichkeit,
-spezielle Fähigkeiten,
-ihr Handeln und den Einfluss auf involvierte Personen,
-Hierarchiegefälle
-Ziele und Strukturbildung und
-unterschiedliche Rollen

Warum Führung? Vorteil und Sinn von Führung wird in der Reduktion von Komplexität, Sicherung von Entscheidungsgeschwindigkeit sowie der Multiplikation und Weitergabe von Kompetenz gesehen¹⁴. In ihrer Qualität zeigt sich Führung, als Folge ihrer Vorbildfunktion auch in der Zusammenarbeits- und Kommunikationsqualität einer Organisationskultur, insbesondere in den Merkmalen¹⁵:

-Umgang mit Initiativen und Ideen, aber auch mit Fehlern, Widerspruch und anderen Meinungen
-Umgang mit Ressourcen
-Besprechungs- und Informationsverhalten.

Aufgabe von Führung ist es, sinnvolle Arbeit zu geben, also

Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter von sich aus Engagement und Leistungswillen entwickeln¹⁶. Die dafür nötige Motivation kann im Individuum nur von innen heraus entstehen, geboren aus den Überzeugungen, wertvoll zu sein, einen Beitrag leisten zu können und hierfür auch anerkannt zu werden - keine Führungskraft ist in der Lage, ständig und auf Dauer Mitarbeiter zu motivieren¹⁷. Ärzte zu führen, erfordert dabei Fingerspitzengefühl, fachliche Professionalität, Kommunikation und Vertrauen, womit eine (nicht alters-, eher einstellungsbezogene) neue Generation von Chefärzten gefragt ist, die sich neben Fachkenntnissen vor allem in Persönlichkeit, Verhandlungsgeschick und Einfühlungsvermögen ausdrückt. Sieht man Medizin als Form eines Hochleistungssystems, stellt sich der Erfolg seiner Hochleistungsteams jenseits der rational geprägten Effizienzwelt erst durch eine Balance zwischen menschlicher Zuwendung, medizinischen Prozessen, gelebten Werten und sinnvollen Entwicklungsmöglichkeiten in Verantwortungsgemeinschaften ein¹⁸.

Führung steht im 21. Jahrhundert vor den Herausforderungen¹⁹:

-steigender Komplexität (wachsende Zahl der Anspruchsgruppen, Druck auf Entscheidungsfindung durch Beschleunigung, Prognosen büßen an Aussagekraft ein, Führungskräfte verlieren Kontrolle)
-unzureichende Reflexion (langfristiges Denken fällt zunehmend schwerer, Führung verliert den Fokus auf das Wesentliche, zu wenig Raum für Regeneration und Reflexion für Führungskräfte, Werte als Kompass nehmen an Bedeutung zu)
-getrennte Sektoren (strukturelle und kulturelle Barrieren verhindern Zusammenarbeit, wechselseitiges Desinteresse bis zur Antipathie)

2.1.2. Führungserfolg

Führungserfolg ist eine Frage der Erfolgskriterien, die man als Maßstab erfolgreicher Führung anlegt²⁰. Diese Kriterien richten sich nach den Zwecken der Organisation und bestimmen die Ziele der Einflussnahme.

Führungserfolg bemisst sich dementsprechend am Beitrag zum Unternehmenserfolg und ist sowohl in den Unternehmenszielen (wirtschaftlicher Erfolg im Sinne der Leistung der Mitarbeiter), als auch an den Humanzielen (Zufriedenheit der Mitarbeiter)²¹ zu sehen. Das „magische Zieldreieck“ des Unternehmenserfolges von Krankenhäusern wird in der medizinischen Versorgungsqualität, Wirtschaftlichkeit und Patientenzufriedenheit gesehen²². Nach den oben genannten Kriterien ist es jedoch im Grunde notwendig, mit der Mitarbeiterzufriedenheit ein „Zielviereck“ zu formulieren, da ohne ausreichend qualifiziertes und damit qualitätssicherndes Personal auch keine hohe Versorgungsqualität (Patientensicherheit und -zufriedenheit, Prozess- und Strukturqualität) gewährleistet werden kann.

Sieht man aus diesem Grund Humanziele als eines der Kriterien, bemisst sich Führungserfolg dementsprechend auch am Grad der Arbeitszufriedenheit. Hierbei hat die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten einen entscheidenden, unabhängigen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit, korreliert positiv mit dem Commitment der Mitarbeiter, negativ mit dem Stresserleben und psychosomatischen Beschwerden, also dem Gesundheitserleben²³.

Führungserfolg drückt sich im Erhalt einer hohen Mitarbeitermotivation mit Identifikation und Bindung an Teamziele auch in Veränderungsprozessen aus, da Spannungsfelder im Team häufig aus dem Wunsch entstehen, etwas zu bewahren oder zu verändern. Einer der höchsten Identifikationsfaktoren im Krankenhaus ist soziale Akzeptanz, die mit Vertrauen und wertschätzender Kommunikation beginnt. Führungserfolg kann in diesem Sinne in der Ausbildung einer auf Respekt gegründeten Werte- und Verantwortungsgemeinschaft gesehen werden, die Potenziale fördert und damit

langfristig mehr Rendite schafft, während Einflüsse wie in Routinen erstarrte Organisation, das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter mindernde, autoritäre Machtdemonstrationen und eine nicht als authentisch wahrgenommene Persönlichkeit von Führungskräften diesem entgegenstehen²⁴.

Aus interaktiver Sicht der Personalführung kann Führungserfolg darin gesehen werden, in der Lage zu sein, Persönlichkeitsprofile anderer Menschen zu erkennen und unter Berücksichtigung der Eigenarten und unausgesprochenen Erwartungen Dritter die eigene Kommunikation und das eigene Verhalten situativ zu orientieren²⁵. Erfolgreiche Manager sind sich demnach

-ihres Persönlichkeitsprofils,
-ihrer typischen Eigenarten,
-ihrer Wirkung auf andere Menschen bewusst und
-in der Lage, dem Typ des Mitarbeiters entsprechend zu kommunizieren.

2.1.3. Zusammenhang zwischen Führung und Unternehmenserfolg

Die Entwicklung und Verbesserung der Führung stellt einen wichtigen Faktor für den Unternehmenserfolg dar²⁶. Das leitet sich bspw. aus der in Kapitel 2.1.2. dargestellten Bedeutung der wahrgenommenen Qualität der Führung auf das Gesundheitserleben und einer damit in Zusammenhang stehenden Verbundenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation ab.

Sieht man Fehlzeiten als kritisch für den Unternehmenserfolg, so zeigen Erkenntnisse der Führungsforschung, dass mitarbeiter- und mitwirkungsorientierte Führungsstile belastungs- und fehlzeitenreduzierend wirken, ein autoritärer Führungsstil hingegen zu einer Zunahme von Fehlzeiten führt. Demotivierende, belastende und tendenziell fehlzeitenfördernde Faktoren sind bekannt und finden sich zusammengefasst bspw. in der Schriftreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)²⁷.

Beispiele für Studien, die die Bedeutung von Führung, Unternehmenskultur und Organisation belegen, finden sich bei von Eiff²⁸. Diese Studien gingen besonders der Frage nach, wie sich Unternehmen lebendig, gesund und innovativ halten. Die dabei gefundenen Exzellenz-Faktoren wurden in den 80er und 90er Jahren auf das Gesundheitswesen übertragen und davon abgeleitet, dass die so bezeichneten „Magnetkrankenhäuser“ sich auszeichnen durch

-hervorragende medizinische Reputation,
-hohes Aufkommen von Sponsorengeldern und
-qualifizierte Mitarbeiter mit langen Verweildauern am Arbeitsplatz und hoher Identifikation mit dem Krankenhaus.

Folgen einer „Inadäquaten Leitungskultur“ hingegen, die weder Kritik noch Transparenz zulässt und ein Klima von „steiler Hierarchie, Repression und Angst“ schafft, können in „massives Systemversagen“ münden und - zumindest für einzelne Abteilungen - sich potenziell existenzbedrohend auswirken²⁹.

2.2. Zielsetzungstheorie

Die auf Locke und Latham zurück gehende Zielsetzungstheorie³⁰ der Aufgabenmotivation (engl.: goal-setting theory of motivation) ist in verschiedenen, motivationspsychologischen Kontexten nutzbar, wird jedoch besonders im Bereich der beruflichen Arbeit erfolgreich angewandt. Sie geht der Frage nach, welche Merkmale von Leistungszielen für das Erreichen guter Leistung besonders wichtig sind und unter welchen Bedingungen verschiedene Leistungsziele am stärksten Leistungswirkung entfalten. Ziele sind nach dieser Theorie bewusste Vornahmen einer Person mit Bezug auf die angestrebten, zukünftigen Handlungsresultate. Die Ziele können dabei selbstbestimmt oder vereinbart sein und bestimmen die Leistung. Dabei ist die Wirkung einmal gebildeter Ziele auf die Leistung abhängig von zwei Zielmerkmalen: der objektiven Schwierigkeit und der Spezifität der Ziele. Die stark am individuellen Leistungshandeln orientierte Zielsetzungstheorie gilt prinzipiell auch für die

Gruppenarbeit, muss hier aber um zusätzliche Mediatorvariablen (bspw. Kommunikations- und Planungsprozesse) erweitert und gruppenspezifische Motivationsphänomene (Motivationsgewinne und -verluste, Identifikationsprozesse) müssen beachtet werden³¹.

Der Zielschwierigkeitseffekt meint dabei das Erreichen eher höherer Leistung bei Vornahme schwer zu erreichender Ziele gegenüber leichten Zielen. Entsprechend bedeutet der Zielspezifitätseffekt das Erreichen eines eher höheren Leistungsniveaus bei Vornahme spezifischer, schwerer Ziele gegenüber vagen, unspezifischen oder keinen Zielen. Die Zusammenhänge sind inzwischen vielfach untersucht (Einzelpersonen und Arbeitsgruppen, Labor- und Feldstudien), gelten als gut belegt und generalisierbar.

Den Ziel-Leistungs-Zusammenhang mit den beeinflussenden Moderator- und Mediatorvariablen (Wirkmechanismen) zeigt Abbildung 2.1 auf Seite 14.

Zwei der Moderatoren beschreiben Wegge und Schmidt³²: aufgabenspezifische Fähigkeiten - sind der Theorie nach in hoher Ausprägung in einer Person mit höherem Zieleffekt verbunden.

Zielbindung - das Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel und das Ausmaß, es auch unter Anstrengungen tatsächlich erreichen und trotz Widerstände nicht aufgeben zu wollen. Dabei ist der Zusammenhang zwischen Ziel und Leistung umso enger, je stärker sich eine Person an ihr Ziel gebunden fühlt. Insbesondere bei schwer zu erreichenden Zielen schwächt sich der Ziel- Leistungs-Zusammenhang ab, wenn die Zielbindung gering ist.

Drei der Moderatoren beschreiben Nerdinger et al³³:

Selbstwirksamkeit - bezeichnet in der Zielsetzungstheorie das aufgabenspezifische Selbstvertrauen. Sie beeinflusst die Wahl in Entscheidungsprozessen, die Ansprüche an die eigene Leistung, das Stresserleben bei der Aufgabenerfüllung und die Folgen eines Scheiterns in Leistungsaufgaben und ist somit in allen Phasen des Motivationsprozesses sehr wichtig. Eine Bindung auch an herausfordernde Ziele ist dementsprechend eher bei hohem Selbstwirksamkeitserleben zu erwarten. Mehr Energieeinsatz in Leistungsaufgaben und eine ausdauernde Zielverfolgung auch bei Schwierigkeiten und nach Rückschlägen kennzeichnet das direkte Einwirken der Selbstwirksamkeit auf die Leistung (siehe auch Kapitel 2.3.).

Rückmeldung - ist zunächst lediglich eine Information. Erst die Interpretation, die Bewertung und die gezogenen Schlussfolgerungen durch den Empfänger bestimmen wesentlich die moderierende Wirkung auf die Beziehung zwischen Zielen und Leistung. Sie kann bei schwierigen und spezifischen Zielen die Wirkung auf die Leistung deutlich verstärken. Bei fehlender Zielsetzung hat sie jedoch keine Wirkung auf die Leistung.

Komplexität der Aufgaben - entfaltet ihren erheblichen Einfluss auf die Leistung vor allem über die Qualität gut ausgearbeiteter Pläne und Strategien, von denen die Bewältigung vielschichtiger Aufgaben abhängt. Demgegenüber zeigen Ziele bei komplexen Aufgaben einen nicht so engen Zusammenhang zur Leistung gegenüber einfachen Aufgaben.

Auf rationalen Entscheidungen hin getroffene Ziele lösen nach ihrer Verkündung eine emotionale Reaktion aus, da sie nun Bedeutung für die Geführten erlangen. Der richtige Umgang mit emotionaler Reaktionen und deren erfolgreiche Integration zur Zielerreichung macht Führungserfolg aus³⁴. Dementsprechend stellt der Aspekt Ziele und Emotionen eine mögliche Weiterentwicklung der Zielsetzungstheorie dar und findet deshalb in diesbezüglichen Studien zunehmend Beachtung, da Emotionen (bspw. als Folgen positiver oder negativer Leistungsrückmeldungen) als wesentliche Ursache in Prozessen von Zielsetzung und Zielanpassungen gesehen werden können³⁵.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Zentrale Aussagen der Zielsetzungstheorie (nach Wegge, J./Schmidt,

K.-H.: 2009. S.177 und Nerdinger, FW./Blickle, G./Schaper, N.: 2011. S.404)

2.3. Selbstwirksamkeitserwartung

Die Selbstwirksamkeit stellt innerhalb der Zielsetzungstheorie eine Moderatorvariable im Sinne des aufgabenspezifischen Selbstvertrauens dar. Da sie einen eigenen Theorierahmen bzw. methodischen Hintergrund besitzt, soll dieser hier kurz dargestellt werden.

Das Konzept der Selbstwirksamkeitserwartung - ein im selben Kontext verwendeter Begriff ist „optimistische Kompetenzerwartung“ - geht ursprünglich auf die Theorie der Selbstwirksamkeit von Bandura³⁶ zurück. Selbstwirksamkeit ist dabei definiert als die Erwartung einer Person, die zum Erreichen eines Zieles notwendigen Handlungen erfolgreich durchzuführen. Sein Modell integriert neben der Wirksamkeits- auch eine Ergebniserwartung, so dass die Wahrscheinlichkeit, ein bestimmtes Verhalten auszuführen, u.a. davon abhängt, ob die Person glaubt, dass sie zum einen

-eine bestimmte Handlung ausführen kann und
-das diese Handlung auch zum erwünschten Ergebnis führt.

Der Theorie nach steigt mit der Erwartung eines Handlungserfolges und der Wirksamkeit eines Verhaltens die Handlungswahrscheinlichkeit. Dabei determinieren insbesondere die Wirksamkeitserwartungen die Zielsetzungen, Aufgabenwahl, Anstrengungsaufwendung und Ausdauer³⁷. Der Ziel­Leistungszusammenhang fällt umso deutlicher aus, je höher das Selbstvertrauen ist. Bei der Übernahme von externen Zielvorgaben spielt sie eine Vermittlerrolle: die Bereitschaft, schwierige Zielvorgaben als Ziele zu übernehmen, zeigen eher Personen mit hohem Selbstwirksamkeitserleben³⁸. Auch hat sich die Selbstwirksamkeit in vielen Studien für den erfolgreichen Umgang mit Anforderungen, ein positives emotionales Erleben und auch für protektives Gesundheitsverhalten als besonders günstig erwiesen³⁹.

Schumacher et al.⁴⁰ umschreiben das Konstrukt der Allgemeinen Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) als eine personale Bewältigungsressource mit prädiktivem Wert für die konstruktive Lebensbewältigung und das Wohlbefinden. Es beruht auf einer Selbsteinschätzung der eigenen Kompetenzen, mit Schwierigkeiten und Barrieren umzugehen und kritische Anforderungssituationen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können.

In der Arbeit von Schumacher et al. findet sich eine repräsentative Normierung der SWE-Skala für die deutsche Bevölkerung. Es ist zu beachten, dass die Skalenwerte der SWE interkulturell sehr stark schwanken können⁴¹.

2.4. Umgebungsbedingungen der Führungstätigkeit im Krankenhaus

Die Studie des Münsteraner Centrums für Krankenhausmanagement (CKM) 2000 beschrieb vor der Einführung des Fallpauschalen-Vergütungssystems das damalige Dilemma der arbeitstäglichen Realität:

-bisheriges Scheitern eines Großteils intelligenter Management-Konzepte in der Wirtschaft,
- bei der Suche nach messbaren Qualitätsresultaten wird die Sozialqualität als wichtigster Qualitätsförderer vergessen,
-in Krankenhäusern vorherrschendes, mangelhaftes Kommunikations­und Entscheidungsverhalten,
-Unproduktivität und Verschwendung,
-eine vielerorts anzutreffende, bedrückende Misstrauenskultur^{42 43}.

Unter diesen Voraussetzungen galt es, einen anstehenden Paradigmenwechsel im Management- und Führungsverständnis in Krankenhäusern zu vollziehen weg von⁴⁴:

-„Qualität kostet Geld.“,
-„Innovationen beanspruchen Zeit und Geld.“,
-„Eine kürzere Verweildauer ist nur mit zusätzlicher Kapazität sicherzustellen.“

hin zu:

-„Höhere Qualität und patientenwirksame Innovationen sind in kürzerer Zeit mit tendenziell sinkenden Kosten zu realisieren.“
-„Eine kürzere Verweildauer wird mit weniger Kapazität und mit weniger Organisation erreicht.“

Dies wurde „Neue Marktdynamik“ für das Gesundheitswesen genannt, was nunmehr typische Merkmale des Verdrängungswettbewerbes aufwies und neue Anforderungen an Organisation und Führung von Krankenhäusern stellte.

Die gegensätzlichen Ziele dieses dynamikauslösenden, neuen Management­Paradigmas - Steigerung der medizinischen und pflegerischen Versorgungsqualität bei tendenziell sinkenden Kosten - sollte dabei durch intelligente Organisations- und Führungskonzepte gleichzeitig erreicht werden.

Die heutigen Herausforderungen des (Personal-)Managements in Krankenhäusern, die sich damit auch auf die Führungstätigkeit der Führungskräfte auswirken, sind einer Studie⁴⁵ zufolge zu sehen im:

-Fachkräftemangel (Verfügbarkeit, Fluktuation),
-Personalrekruiting/-bedarfsplanung,
-Personalentwicklungs und -bindungsmaßnahmen,
-Führungskräfteentwicklung,
-strategische Personalplanung.

2.4.1. Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Die Einführung des Fallpauschalen-Entgeltsystems (DRG) stellte die gravierendste Reform des Gesundheitssystems in der letzten Dekade dar und löste tiefgreifende Veränderungen aus. Es wurde einst als „Mehrzweckwaffe“ gepriesen für den Abbau von Anreizen zu hoher Verweildauer, als maximaler Anreiz für effiziente und wirtschaftliche Leistungserstellung in vielen Bereichen (von Einkauf, Materialverbrauch, über Prozessoptimierung bis zur

Personalwirtschaft) und in der Lage dazu gesehen, regionale Kapazität durch Anpassen der Leistungsstrukturen an den Kapazitätsbedarf zu steuern⁴⁶.

Somit verbanden sich für den Gesetzgeber mit der Einführung des Vergütungssystems nach Fallpauschalen hohe Erwartungen. Ziel der Reform war dabei die erwähnte Kostenreduktion bei gleichbleibender oder gar steigender Versorgungsqualität, der bedarfsgerechte Einsatz von Ressourcen, die Steigerung der Transparenz der Krankenhausleistungen und eine Vermeidung von Fehlanreizen zur Verlängerung der Verweildauern. Allerdings war auch abzusehen, dass dafür nunmehr Anreize zu Ökonomisierungsprozessen in der klinischen Versorgung und die Bereitschaft zur Übernahme ökonomischer Handlungskalküle in medizinische Versorgungsentscheidungen aufkommen werden. Damit verband sich die Befürchtung absehbar negativer Folgen sowohl für die Versorgungsprozesse als auch für das professionelle Selbstverständnis und die Arbeitsbedingungen

des Krankenhauspersonals. Selbstverständnis meint dabei auch menschliche Zuwendung als Teil einer therapeutischen Beziehung die so immer schwerer mit den Anforderungen des beruflichen Alltags vereinbar ist⁴⁷.

Zum einen wurde der Wandel zu Kostenbewusstsein, säulenübergreifender Kommunikation und Prozessgestaltung zusammen mit dem Qualitätsmanagement und das mit dem Ökonomisierungsdruck auch verbundene Aufbrechen verkrusteter, intransparenter und ineffizienter Strukturen im Krankenhaus als überfällig begrüßt.

Die Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gehen jedoch auch einher mit immer mehr Diskrepanz zwischen ökonomischer Anforderung und professionellem Ethos und werden zunehmend als Hilflosigkeit, Deprofessionalisierung und Demotivierung erlebt, deren Ausdruck sich in professioneller Verunsicherung und Frustration gegenüber des organisatorischen, aber auch des persönlichen Anspruchs findet. Wird ökonomischer Stress induziert - bspw. durch die zu beobachtende Arbeitsverdichtung (mehr Arbeit in gleicher Zeit), Arbeitsvermehrung (Zunahme der Arbeitszeit) und Arbeitsanreicherung (neue Arbeitsbereiche kommen hinzu) oder eine als Kostendämpfung einseitig verstandene Effizienzsteigerung - mindert sich die Qualität der Leistung dabei besonders und kann nicht nur die Versorgungsqualität beeinträchtigen, sondern sogar kostensteigernd wirken⁴⁸.

Die Ökonomisierung der stationären Versorgung führt dabei neben einer allgemein hohen Belastung des Systems auch zu einer Arbeitsbelastung, die in Studien als hoch bis sehr hoch eingeschätzt wird. Damit zusammen fällt auch die Momentaufnahme der Arbeits- und Organisationssituation aus Sicht der ärztlichen Direktoren von Krankenhäusern in einer 2008 durchgeführten Querschnittsstudie⁴⁹ (Kölner Institut für Medizinsoziologie,

Versorgungsforschung und Rehabilitationswissenschaft in Kooperation mit dem Wissenschaftlichen Institut der AOK) erstaunlich negativ und selbstkritisch aus und ergibt ein Bild von zum Teil schlechter Arbeitsorganisation und hoher Arbeitsbelastung: 95 Prozent der Befragten geben das von den Ärzten verlangte Arbeitstempo als sehr hoch an und 90 Prozent der Befragten sehen die Ärzte unter hohem Zeitdruck stehend. Sie sehen die Ärzte ihrer Kliniken in Bezug auf die Arbeitsintensität quasi „am Anschlag“, eine Steigerung kann hier nur noch unwesentlich erfolgen. Viele der befragten, ärztlichen Direktoren sehen zudem Mängel im Bereich der krankenhausinternen Abläufe.

Personalarbeit in deutschen Krankenhäusern gibt ein zwiespältiges Bild: einerseits der Anspruch, Personalarbeit eng an die strategische Entwicklung des Unternehmens zu koppeln, andererseits administrieren Personalabteilungen den „Kostenfaktor: Personal“ und realisieren im Auftrag ihrer Geschäftsführungen Personalreduktionsprogramme. Wird zudem der Faktor Personal zum Rationalisierungsschwerpunkt erhoben, lassen sich nicht gleichzeitig die Mitarbeiter dazu auffordern, sich an Organisationsoptimierung, Qualitätsverbesserung und Kostensenkung zu beteiligen⁵⁰. Dies widerspricht der Sozialqualität als Erfolgsfaktor in der Gestaltung von Leistungs- und Entscheidungsprozessen und damit als der wichtigsten Qualitätsdimension⁵¹.

Die Auswirkungen des neuen Systems werden nach wie vor auf breiter Ebene bis in die Spitzen der ärztlichen Selbstverwaltung debattiert. So resümierte der ehemalige Präsident der Bundesärztekammer, dass das Pendel in der Medizin weit in Richtung Kommerz ausgeschlagen sei, aber Ärzte keine Kaufleute sind und keine Ware verkaufen^{52 53 54}. Daraus entstehende Zielkonflikte zwischen Kommerz und Medizin werden bereits medizinethisch diskutiert53,54.

Aktuell definieren sich die Prioritäten für die Krankenhauslandschaft⁵⁵:

-I. Krankenhäuser sichern die flächendeckende medizinische Versorgung
-II. Faire Krankenhausfinanzierung
-III. Qualifiziertes Personal sichern
-IV. Qualität fördern
-V. Bürokratie abbauen
-VI. Weiterer Handlungsbedarf in anderen Themenfeldern

2.4.2. Veränderungen der Personalsituation

Nach der Studie „Klinikmanagement 2011 - Fokus Personal“ von Rochus Mummert Healthcare Consulting ist das Personalmanagement für mehr als zwei Drittel der deutschen Krankenhauschefs aktuell wichtigstes Thema⁵⁶.

Im Jahr 2013 hatten immer noch 58 Prozent der Krankenhäuser Probleme, Stellen im Ärztlichen Dienst zu besetzen, obwohl diese Entwicklung seit 2011 wieder rückläufig ist⁵⁷. Die Personalsituation wird möglicherweise auch in den nächsten Jahren angespannt bleiben. Die gegenwärtig diskutierten Themen Fachkräftemangel, der zunehmende Anteil weiblicher Fachkräfte in der Medizin und veränderte Einstellungen und Anspruchshaltungen junger Fachkräfte zu Arbeit und den Arbeitsbedingungen sollen deshalb kurz skizziert werden.

2.4.2.1. Fachkräftemangel

In einer Darstellung des MLP-Gesundheitsreports⁵⁸ waren 2012 in Deutschland 67% der Stellen von Krankenhausärzten „eher schwer“ und „sehr schwer“ zu besetzen. Dabei war Ostdeutschland mit 74% stärker gegenüber Westdeutschland mit 66% belastet. Sachsen rangierte im Herbst 2012 in den Stellenausschreibungen in Relation zu Krankenhausärzten mit 3,8% zu besetzender Stellen auf Platz drei im Bundesvergleich⁵⁹.

Die Ursachen hierfür werden unterschiedlich gesehen. Tabelle 2.1. zeigt als Beispiel in einer Übersicht die jeweiligen Ursachenbewertungen dreier Organisationen: der Bundesärztekammer (BÄK) und Kassenärztlichen

Bundesvereinigung (KBV) von 2010⁶⁰, der Studie zum Ärztemangel im Krankenhaus des Deutschen Krankenhausinstitutes (DKI, 2010)⁶¹ und der Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers „112 - und niemand hilft“ von 2012⁶².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.1: Ursachenbewertungen des Fachkräftemangels (eigene Darstellung)

Fluktuation muss dabei nicht immer nur in Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen begründet liegen, sondern kann auch ganz einfach ihre Ursache in inadäquater Führung haben, wie ein Beispiel aus der Mediation verdeutlicht⁶³.

Das bereits erwähnte Beispiel aus dem Fach Anästhesiologie mit aus ökonomischen Zwängen heraus erlebtem (besonders, wenn patientengefährdenden) Produktionsdruck kann nicht nur Medizinstudenten davon abhalten, eine Facharztausbildung in diesem Bereich anzustreben, sondern auch Ursache für chronischen Verdruss sein, der Assistenz- und

Fachärzte dazu bewegt, ihr Fachgebiet zu verlassen. Das resultiert aus Entfremdung vom Beruf, dem erlebten Maß an Fremdbestimmung durch Zuteilung des Arbeitspensums, auf das kaum ein eigener Einfluss besteht, wenig eigene Kontrolle über das Arbeitsvolumen, welches zudem noch oft im Missverhältnis zu tatsächlich vorhandenen, personellen Ressourcen steht⁶⁴.

Der Fachkräftemangel ist dabei nicht nur Thema der Forschung und in den Medien, sondern auch in der Arbeit und den Aktivitäten berufsständischer Spitzengremien wie beispielsweise in den mitteldeutschen Landesverbänden des Verbandes der Leitenden Krankenhausärzte Deutschlands e.V. (VLK)⁶⁵.

2.4.2.2. Generation Y bzw. Millennials

Mit den ab Mitte der 1980er Geborenen betrat eine Generation den Arbeitsmarkt, die als extrem leistungsbereit gilt, aber auch als sehr kritisch und anspruchsvoll, starre Hierarchien ablehnt, viel Wert auf gutes Arbeitsklima und geregelte Arbeitszeit legt bei gleichzeitig wahrnehmbarer, reduzierter Kritikfähigkeit. Unter diesen Bedingungen wird Führung anspruchsvoller, stehen Rekrutierung, Ausbildung und Bindung von Fachpersonal vor neuen Herausforderungen. Schmidt et al⁶⁶. leiten aus ihrer Arbeit folgende Präferenzen der jungen Generation für die Wahl eines Arbeitgebers ab:

-Arbeitsklima (Arbeitsumfeld und Mitarbeiter)
-Ausbildung (Präferenzen für Ausbildungsmöglichkeiten)
-Familienfreundlichkeit (Kinderbetreuung und Frauenförderung)
-Wertschätzung (Motivation und Führung)

Die Millennials sind derzeit noch zumeist der Gruppe der Ärzte in Weiterbildung zuzurechnen. In dieser Gruppe besteht einer Studie nach gegenüber anderen Hierarchiestufen die größte Unzufriedenheit im Merkmalsbereich Arbeitszeitgestaltung und in der Gesamtbewertung im Bereich Identifikation mit dem Arbeitgeber⁶⁷.

2.4.2.3. Feminisierung der ärztlichen Profession

Der Begriff beschreibt den zunehmenden Anteil an Frauen unter Medizinstudenten und Ärzten⁶⁸. Ausgehend von 53% Medizinstudentinnen im Jahre 2000 stieg dieser Anteil bis 2008 auf 61%. Die Anzahl berufstätiger Krankenhausärztinnen ist im Zeitraum 2000 bis 2008 um rund 56% gestiegen. Im selben Zeitraum nahm die Anzahl der männlichen Kollegen nur um 9% zu. Die PwC prognostizierte 2012 den Anteil der Studienanfängerinnen künftig weiterhin mit etwa 63%⁶⁹. Die KBV zeigte gemeinsam mit der BÄK in ihrer Studie zur Altersstruktur- und Arztzahlentwicklung⁷⁰ von 2010 den stetig wachsenden, prozentualen Anteil der Ärztinnen, der 2009 bei 42% lag.

Nach der Statistik der Sächsischen Ärztekammer⁷¹ steigt auch in Sachsen der Anteil der Ärztinnen und der Zuwachs an Ärztinnen im Zeitraum 2002 bis 2012 betrug 62%. Tabelle 2.2. zeigt die Zahlen (ohne Unterscheidung zwischen berufstätigen und nicht- berufstätigen Ärztinnen/Ärzten) in einer Übersicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.2: Arztzahlentwicklung und Anteil von Ärztinnen in Sachsen

(eigene Darstellung)

Abbildung. 2.2. verdeutlicht diesen Aspekt grafisch.

Zuwachs an Ärztinnen in Sachsen 2002 - 2012

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Zuwachs der Ärztinnen gegenüber den Ärzten in Sachsen im

Zeitraum 2002 bis 2012 (eigene Darstellung)

Während etwa zwei Drittel der Medizinstudierenden weiblich sind, wird der Anteil der Chefärztinnen in Deutschland hingegen auf lediglich etwa 8-10 Prozent geschätzt⁷².

2.4.3. Veränderung der Führungssituation

Die vormals staatliche Gesundheitspolitik wies den Dienstleistern einen klar definierten Handlungsrahmen zu. In diesem war Geschäftsführung bzw. „Management“ stets der Fachlichkeit zu bzw. untergeordnet und hatte in diesem Sinne eher den Charakter von Verwaltung, es gab darüber hinaus keine Notwendigkeit für strategische Planung und vorausschauendes Veränderungsmanagement. An die Stelle der staatlich steuernden Gesundheitspolitik trat eine betriebswirtschaftliche Steuerung (General Management), die nunmehr die vorhandenen Einrichtungen und deren Fachdisziplinen im Sinne von Markteffektivität und Ressourceneffizienz lenkt.⁷³

Mit diesen Änderungen der wirtschaftlichen, politischen und der personellen Rahmenbedingungen änderte sich auch die Führungssituation für Chefärzte: Aus ihrer übergeordneten Position sind Leitende Ärzte nunmehr der schwierigen Situation einer Sandwichposition⁷⁴ (siehe Abbildung 2.3.) ausgesetzt, womit sie neben vorhandenen und steigenden Ansprüchen an die fachliche Expertise durch den medizinischen Fortschritt zwischen den neuen bzw. veränderten Interessen der inneren Anspruchsgruppen stehen, was zu Spannungsfeldern führen kann durch:

-die zunehmenden Erwartungen bzw. dem Anspruch seitens des
ökonomischen Managements, durch Ausüben von
Managementfunktionen (ärztlicher Manager) hinsichtlich Unternehmenserfolg und Wettbewerbssicherung mitverantwortlich zu sein
-die veränderte Schnittstellengestaltung zu den chefärztlichen Kollegen aufgrund vielfältiger Auswirkungen der veränderten, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und
-Führungsverantwortlichkeit nicht nur in der Fürsorgepflicht den

Mitarbeitern gegenüber in ihren Erwartungen und Rechten hinsichtlich der Gestaltung der Arbeitsbedingungen, Arbeitsabläufe und

Berücksichtigung der Arbeitsgesetzlichkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Sandwichposition der Chefärzte (eigene Darstellung)

Die Anforderungen an ärztliche Führungskräfte sind heute sehr viel höher als noch vor zwanzig Jahren, wofür die Bundesärztekammer mittlerweile ein Curriculum „Ärztliche Führung“ entwickelte⁷⁵.

Es gilt heute verstärkt für Chefärzte als mittleres, medizinisches Management, sich einem idealen Fähigkeitsprofil anzunähern, mit dem Mitarbeiter gerne, auch unter schwierigen Bedingungen, zusammenarbeiten. Idealer Weise setzt sich

dieses Profil zusammen aus⁷⁶:

-Fachqualifikation
-Kommunikationsfähigkeiten
-Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit
-Kooperations- und Coachingfähigkeit

Zunehmend werden sich die Qualifikationsmerkmale ausprägen in Richtung:

-Fachkompetenz (Selbstverständlichkeitsfaktor)
-unternehmerisches Bewusstsein
-betriebswirtschaftliche Methodenkenntnis
-personalwirtschaftliche Methodenkompetent und
-Sozialkompetenz

Diese zunehmenden Anforderungen führen mutmaßlich zu einer erheblichen Ausweitung des Anforderungsspektrums. Im Kontext Fachkräftemangel und demografische Entwicklung ist zu vermuten, das gerade Aspekte der Personalsicherung und -führung ungewohnte Herausforderungen der Führungstätigkeit von Chefärzten darstellen und nicht zu erwarten ist, dass diese aufgrund des bisher traditionellen Ausbildungsweges (ohne nennenswerte Vermittlung betriebs- und personalwirtschaftlicher Kenntnisse) darauf vorbereitet sind. Hier ist auch das Ausmaß der dabei erfahrenen Unterstützung durch das Top-Management besonders interessant, da das mittlere, ärztliche Management auch vor der Aufgabe steht, Motivation bzw. Vermeidung von Desmotivation, Zufriedenheit und gute Arbeitsleistungen sicherzustellen. Das kann erreicht werden, wenn Ziele von Arbeitgebern und -nehmern zu einer Übereinstimmung gebracht werden können.

[...]

---

¹ vgl. von Eiff.: 2000, S.61ff.

² vgl. INQA - Initiative Neue Qualität der Arbeit. www.inqa.de. (12.08.2013)

³ vgl. Storm W.: 2008

⁴ vgl. Schulte-Sasse, U.: 2009

⁵ vgl. Buxel, H.: 2013

⁶ Sonntag, J.: 2013

⁷ vgl. www.deloitte.com/de. (07.06.2013)

⁸ vgl. Wegge,J./Schmidt, K.-H.: 2009, S.174

⁹ vgl. von Rosenstiel 2009, zitiert in Nerdinger, WN./Blickle, G./Schaper, N.: 2011. S.82

¹⁰ vgl. Paschen, M./Dishmaier, E.: 2011, S.6f.

¹¹ vgl. Wunderer/Grunwald 1980, zitiert in: Hoch, JE./Wegge, J./Schmidt, KH.: 2009, S.309

¹² vgl. Weibler 2002, zitiert in Eberhardt, D./Ott, P.: 2010, S.340

¹³ vgl. Bass 2007, zitiert in Eberhardt, D./Ott, P.: 2010, S.339f.

¹⁴ vgl. Paschen, M./Dishmaier, E.: 2011, S.22f.

¹⁵ vgl. von Eiff.: 2000, S.101

¹⁶ vgl. von Eiff.: 2000, S.89

¹⁷ vgl. von Eiff.: 2000, S.101

¹⁸ vgl. Schröder, JP./Berger, M./Blank, R.: 2009, S.143

¹⁹ vgl. Leipprand, T. et al: 2012

²⁰ vgl. Felfe, J.: 2009, S.12

²¹ vgl. Nerdinger, WN./Blickle, G./Schaper, N.: 2011. S.82

²² vgl. Contas KG, www.contas-kg.de (13.01.2014)

²³ vgl. Felfe, J.: 2009, S.15ff.

²⁴ vgl. Schröder, JP./Berger, M./Blank, R.: 2009, S.142f.

²⁵ vgl. von Eiff.: 2000, S.151

²⁶ vgl. Felfe, J.: 2009, S.15ff.

²⁷ vgl. Stadler, P./Spieß, E.: 2002, S.6ff.

²⁸ vgl. von Eiff.: 2000, S.34ff.

²⁹ vgl. Niemann, H.: 2014

³⁰ vgl. Wegge,J./Schmidt, K.-H.: 200Q, S.174ff.

³¹ vgl. Wegge,J./Schmidt, K.-H.: 2009, S.178f.

³² vgl. Wegge,J./Schmidt, K.-H.: 2009, S.175

³³ vgl. Nerdinger, FW./Blickle, G./Schaper, N.: 2011, S.404f.

³⁴ vgl. Paschen, M./Dishmaier, E.: 2011, S.31ff.

³⁵ vgl. Wegge,J./Schmidt, K.-H.: 2009, S.179f.

³⁶ vgl. Bandura, A.: 1997, S.191-215

³⁷ vgl. Rudolph, U.: 2009, S.22f.

³⁸ vgl. Wegge, J./Schmidt, K-H.: 2009, S.175f.

³⁹ vgl. Jerusalem, M.: 2009, S.743

⁴⁰ vgl. Schumacher, J./Klaiberg, A./Brähler, E.: 2001, S.2

⁴¹ vgl. Scholz, U et al.: 2002, S.242-251

⁴² vgl. von Eiff, W.: 2000, S.19ff.

⁴³ vgl. von Eiff, W.: 2000, S.11

⁴⁴ vgl. von Eiff, W.: 2000, S.39f.

⁴⁵ vgl. Deloitte-Studie „Rollen von Fach- und Führungskräften im Krankenhaus der Zukunft - Herausforderungen fürdas Personalmanagement“. 2012. www.deloitte.com/de

⁴⁶ vgl. Clade, H.: 2000

⁴⁷ vgl. Kunze, B./Nagel, E.: 2010, S.263ff.

⁴⁸ vgl. Manzeschke, A.: 2009

⁴⁹ vgl. Hammer, A./Emstmann, N./Ommen, O.: 2010

⁵⁰ vgl. von Eiff, W./Stachel, K.: 2007, S.74

⁵¹ vgl. von Eiff, W./Stachel, K.: 2007, S.19f.

⁵² vgl. Hoppe, JD.: 2011

⁵³ vgl.Maio, G.: 2012a

⁵⁴ vgl.Maio, G.: 2012b

⁵⁵ vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft. Positionspapier. 2013

⁵⁶ vgl. Rochus Mummert: Klinikstudie. 2011. (10.03.2014), www.rochusmummert.com.

⁵⁷ vgl. Blum, K. et al: 2013, S.30ff.

⁵⁸ vgl. MLP Gesundheitsreport 2012/13 (16.08.2013), www.mlp-gesundheitsreport.de

⁵⁹ vgl. DKI-Arztstellenbarometer. 2012 (18.01.2014), https://www.dki.de

⁶⁰ vgl. Kassenärztliche Bundesvereinigung 2010 (13.08.2013), http://www.kbv.de

⁶¹ vgl. Blum, K./Löffert, S.: Ärztemangel im Krankenhaus. (14.08.2013), https://www.dki.de

⁶² vgl. PricewaterhouseCoopers: 112 - und niemand hilft. 2012

⁶³ Ist Alte Schule wirklich immer gut? Eine Klinik eines Klinikverbundes litt unter einer überdurchschnittlich hohen Fluktuation im ärztlichen Bereich. Die Arbeitsbelastung des gesamten Personals galt als unerträglich, die Stimmung wurde bereits durch die Patienten reflektiert. Nach Erstgesprächen konnte herausgearbeitet werden, dass der langjährig tätige Chefarzt „Alter Schule“ seinen autoritären Führungsstll durchsetzte und glaubte, dass nur durch Disziplin und Unterordnung der Klinikalltag zu bewältigen ist. Mit diesem Führungsstil wurden Ärzte mit Selbstbestimmungsanspruch sowie Bewerber für die Vakanzen regelrecht vergrault. Mediationsumfang: Sieben Mediationssitzungen (Co-Mediation) à ca. 4 Stunden Ergebnis: Selbst erarbeitete Regeln für einen moderneren Führungsstil, Veränderung der Zuständigkeiten durch Delegierung von Verantwortungen. Dauer: in Summe ca. 28 Stunden. Die Neustruktur der Verantwortlichkeiten durch die Delegierung von Aufgaben führte zu klaren Regeln im Klinikalltag und in den Führungsaufgaben. Die neue Stimmung wurde von allen Beteiligten als ein „reinigendes Gewitter“ empfunden. In der Nachbetreuung wurde bestätigt, dass die Fluktuationsrate gesunken ist und Bewerbergespräche häufiger zu Einstellungen führten. (Quelle: http://www.klinikmediatoren.de/vermeidung-fluktuation).

⁶⁴ vgl. Schulte-Sasse, U.: 2009

⁶⁵ vgl. Schmoz, G./Fünfstück, R./Janowitz, P.: 2009, S.362

⁶⁶ vgl. Schmidt, C. et al.: 2012

⁶⁷ vgl. Buxel, H.: 2013

⁶⁸ vgl. Blum, K./Löffert, S.: Ärztemangel im Krankenhaus. (14.08.2013), https://www.dki.de. S.45

⁶⁹ vgl. PricewaterhouseCoopers: 112 - und niemand hilft. 2012. S.55

⁷⁰ vgl. Kassenärztliche Bundesvereinigung. 2010 (13.08.2013), www.kbv.de

⁷¹ vgl. Sächsische Landesärztekammer. Statistik (20.11.2013), www.slaek.de

⁷² vgl. Deutscher Ärztinnenbund. Pressemitteilung vom 06.09.2012, (27.01.2014), www.aerztinnenbund.de

⁷³ vgl. systemblick-Organisationsentwicklung. www.systemblick.de. (07.03.2014)

⁷⁴ vgl. von Eiff, W.: 2000, S.135

⁷⁵ vgl. Flintrop, J./Gerst, T.: 2008

⁷⁶ vgl. von Eiff, W.: 2000, S.69ff.