Aktuelle Herausforderungen im Bereich Personal und Führung. Befragung von Geschäftsführungen sächsischer Krankenhäuser

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung
1.1. Hintergrund der Arbeit
1.2. Zielsetzung der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Neue Qualität der Arbeit
2.2. Auswahl an Studien und deren Ergebnisse
2.2.1. PricewaterhouseCoopers-Studie „112 - und niemand hilft“
2.2.2. Die Deloitte-Studien
2.2.3. Delphi-Studie Personalentwicklung
2.2.4. Global Workforce Study
2.3. Weitere Einflussfaktoren auf die Personalsituation
2.3.1. Feminisierung
2.3.2. Generation Y
2.3.3. Führung
2.4. Persönliche Meinungen

3. Methode
3.1. Erstellen des Interview-Leitfadens
3.2. Auswertung

4. Durchführung und Ergebnisse
4.1. Strukturdaten der Krankenhäuser
4.2. Daten zu den Interview-Partnern
4.3. Aktuelle Herausforderungen
4.4. Personal
4.5. Führung
4.6. Persönliche Meinungen

5. Diskussion
5.1. Aktuelle Herausforderungen
5.2. Personal
5.3. Führung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang I Abkürzungsverzeichnis

Anhang II Abbildungsverzeichnis

Anhang III Tabellenverzeichnis

Anhang IV Ergebnisse der Deloitte-Studie „Strategiestudie 2013 -

Anhang V Interview-Strukturbaum

Anhang VI Ergebnisse

Zusammenfassung

Hintergrund der Arbeit waren die Ergebnisse verschiedener Studien, nach denen der Fachkräftemangel in der Medizin bis 2012 eine Dimension erreichte, dass in Deutschland bei Krankenhausärzten 67% der Stellen „eher schwer“ und „sehr schwer“ zu besetzen waren. Ostdeutschland war dabei mit 74% stärker als Westdeutschland (66%) belastet.

Trotz steigender Arztzahlen wird in Deutschland eine Zunahme des Mangels an Ärzten im ambulanten und stationären Sektor vorhergesagt. Die kurz-, mittel- und langfristigen Ursachen dafür werden von den verschiedenen Untersuchern unterschiedlich argumentiert.

Entsprechend beschreibt eine zunehmende Zahl von Studien in ihren Ergebnissen die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen für erfolgreiche Klinik-Unternehmen in Deutschland. Interessant war dabei für die eigene Arbeit die Frage, wie die verschiedenen Problembereiche regional eingeschätzt werden und in welche Umgebung aus Möglichkeiten und Erfordernissen, aber auch Hindernissen, vorhandene Lösungsansätze eingebettet sind.

Ziel der Arbeit war es daher, auf der Grundlage vorliegender Studien abzubilden, wie sich für die Geschäftsführungen von Kliniken in Sachsen die jeweilige Situation zu ausgewählten Themen im Bereich Personal und Führung darstellt und wie relevant diese Themen, die Prioritäten und die Möglichkeiten dazu vor Ort eingeschätzt werden.

1. Einleitung

In den folgenden Gliederungspunkten sollen zunächst der Hintergrund und die Zielsetzung der Arbeit dargestellt werden.

1.1. Hintergrund der Arbeit

Der Fachkräftemangel in der Medizin hat die Dimension erreicht, dass 2012 in Deutschland bei Krankenhausärzten 67% der Stellen „eher schwer“ und „sehr schwer“ zu besetzen waren. Ostdeutschland ist dabei mit 74% stärker als Westdeutschland (66%) belastet^[1].

Die Ursachen dafür werden unterschiedlich argumentiert:

Die BÄK und die KBV gaben auf ihrer Bundespressekonferenz 2010 die vier Ursachen für einen wachsenden Ärztebedarf an^[2]:

die Entwicklung des medizinischen Fortschrittes

der demografische Wandel der Bevölkerung

die Feminisierung der ärztlichen Profession

der allgemeine Trend zur Arbeitszeitverkürzung

Die im selben Jahr erstellte Studie des Deutschen Krankenhausinstitutes (DKI)^[3] legt dar, wie in Deutschland trotz steigender Arztzahlen der Mangel an Ärzten im ambulanten und stationären Sektor zunehmen wird. Selbst im Status-quo-Szenario würden dabei bis 2019 der Studie zufolge 37.370 Ärztinnen und Ärzte in Deutschland fehlen. Als Ursachen hierfür nennt das DKI:

die Novellierung des Arbeitszeitrechts 2004

die hohe Schwundquote im Medizinstudium bis zum Beginn der Weiterbildung

die zunehmende Fluktuation ins Ausland, Ausstieg aus der kurativen, ärztlichen Tätigkeit durch hohe Arbeitsbelastung, lange Arbeitszeiten und mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Privatleben

Feminisierung der ärztlichen Profession aufgrund spezifischer Prämissen von Ärztinnen

Die Ursachen der Personalengpässe werden von der PricewaterhouseCoopers-Studie „112 - und niemand hilft“ wie folgt argumentiert^[4]:

kurz- und mittelfristige Ursachen:

konjunktureller Aufschwung

lange Ausbildungszeiten

fehlende Transparenz

fehlende Übereinstimmung von Angebot und Nachfrage

langfristige Ursachen:

demografische Entwicklung

Unzulänglichkeiten im Bildungssystem

- hohe Abbrecherquoten unter den Ausbildungsabsolventen
- überholte Ausbildungsinhalte mangelnde Mobilität und Motivation

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Der Fokus der Arbeit zielt auf den Bereich Personal und Führung.

Eine zunehmende Zahl von Studien beschreibt in ihren Ergebnissen die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in diesem Bereich für erfolgreiche Klinik-Unternehmen in Deutschland. Interessant ist dabei die Frage, wie die verschiedenen Problembereiche regional eingeschätzt werden und in welche Umgebung aus Möglichkeiten und Erfordernissen, aber auch Hindernissen, vorhandene Lösungsansätze eingebettet sind.

Ziel der Arbeit ist es daher, abzubilden, wie sich für die teilnehmenden Geschäftsführungen von Kliniken in Sachsen die Situation vor Ort zu ausgewählten Themen im Bereich Personal und Führung darstellt und wie relevant diese Themen, die Prioritäten und die Möglichkeiten dazu eingeschätzt werden.

2. Theoretische Grundlagen

Die folgenden Gliederungspunkte sollen dafür zunächst Einblicke in die Thematik geben. Anschließend werden die ausgewählten, der Arbeit zugrunde liegenden Studien und assoziierte, als kritisch erachtete Faktoren dargestellt.

2.1. Neue Qualität der Arbeit

Unter der Vorstellung, durch verbesserte Personalpolitik eine neue Qualität der Arbeit zu erreichen, die möglicherweise auch den Arztberuf wieder attraktiver macht, heißt es unter der Prämisse „Zukunft sichern, Arbeit gestalten“ im Internet-Auftritt des Netzwerkes „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ (INQA)^[5]: „Langfristig wettbewerbsfähig sein, das heißt für erfolgreiche Unternehmen in Zukunft mehr als je zuvor, auf Innovationen in der Personalpolitik zu setzen.“ Auf der Basis fairer und verlässlicher Arbeitsbedingungen bilden die vier Handlungsfelder „Personalführung“, „Chancengleichheit & Diversity“, „Gesundheit“ und „Wissen & Kompetenz“ die tragenden Säulen für das Dach „Unternehmen der Zukunft“.

Die Rubrik „Personalführung“, beinhaltet die Themen „Führung und Kommunikation“, „Partizipation und Motivation“ sowie „Arbeitsorganisation und Arbeitszeit“. Hier wird als zukunftsfähiges Personalmanagement die Berücksichtigung zum einen der Strategieorientierung des Unternehmens und zum anderen der individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten beschrieben.

Es geht darum, neue Wege in der Gestaltung von Führung, in der Ausprägung der Souveränität der Beschäftigten bei Arbeitsort, -zeit und -organisation sowie bei lebenszyklusorientierter Personalpolitik zu beschreiten.

Situation und Stellenwert von Personalmanagement und Personalentwicklung in Krankenhäusern beschreibt Bergmann^[6] als vorwiegend verwaltend - nicht als ein modern praktiziertes HR-Management. Zu 95% wird im Krankenhaus noch klassische Personalverwaltung gemacht. Es dominieren kaum hinterfragte, strenge und hierarchische Strukturen.

2.2. Auswahl an Studien und deren Ergebnisse

Im Folgenden werden die Studien und deren Ergebnisse dargestellt, aus denen Aspekte bzw. Themenbereiche in die Arbeit einflossen.

2.2.1. PricewaterhouseCoopers-Studie „112 - und niemand hilft“

Die Studie beschäftigt sich mit der Fachkräfteversorgung im Gesundheits- und Pflegewesen Deutschlands bis 2030 und wurde 2012 veröffentlicht^[7].

Sie beschreibt in drei Szenarien (Basis-Szenario, optimistisches und pessimistisches Szenario), wobei auch regionale Prognosen nach Bundesländern gegeben werden. Die Studie stützt sich ausschließlich auf amtliche und überwiegend öffentlich zugängliche Daten/Statistiken, Angebots- und Nachfrageseite an Fachkräften wurden modelliert und verglichen.

Das Basis-Szenario geht von einem Fachkräfte-Mangel in der Gesundheits- und Altenpflege von über 400.000 Vollzeitkräften aus. In der Zusammenfassung sieht die Studie die Versorgung mit Pflegedienstleistungen in Gefahr und schlägt einen Maßnahmenkatalog zur Deeskalation vor.

2.2.2. Die Deloitte-Studien

2.2.2.1. „Rollen von Fach- und Führungskräften im Krankenhaus der Zukunft - Herausforderungen für das Personalmanagement“

Auf dem Arbeitsmarkt führt eine Kombination ^[8] steigenden Personalbedarfs in Verbindung mit defizitärer Ressourcen-Entwicklung zu einer prekären Angebotssituation. Vor diesem Hintergrund war es Ziel dieser quantitativen Studie zu ermitteln, wie gut die Geschäftsführungen und Personalleiter in Krankenhäusern auf die zu erwartenden Veränderungen im Krankenhausmarkt vorbereitet sind.

Grundlage der Studie war eine schriftliche Befragung mittels eines standardisierten, für die Studie entwickelten Online-Fragebogens sowie ergänzender telefonischer und persönlicher Interviews an ausgewählten Krankenhäusern. Die Erhebung fand im Zeitraum Dezember 2011 bis April 2012 statt. Die Strukturdaten der befragten Kliniken zeigt Tabelle 1.

Tab.1 Strukturdaten der befragten Krankenhäuser aus der Deloitte-Studie „Rollen von Fach- und Führungskräften im Krankenhaus der Zukunft – Herausforderungen für das Personalmanagement“

2.2.2.2. „Strategiestudie 2013 - Herausforderungen für kommunale Krankenhäuser in Deutschland“

Die vom Gesetzgeber festgeschriebene ^[9] Entkoppelung von Kosten und Erlösen hat für kommunale Krankenhäuser zunehmend wirtschaftliche Schwierigkeiten zur Folge. Inhalt der mittels Fragebögen für Geschäftsführer und Interviews mit Branchenexperten durchgeführte Befragung waren die strategischen Herausforderungen und die entsprechenden Maßnahmen und Aktivitäten.

Aus der Befragung ergaben sich die Top 10 der wahrscheinlichsten Zukunftstrends im Umfeld dieser Kliniken:

1. Anhaltender Kostendruck durch die Leistungsabrechnung mit DRG
2. Veränderung der Struktur der Krankheitsbilder durch die Altersentwicklung der Bevölkerung
3. Erfordernis verstärkter Maßnahmen im Bereich Öffentlichkeitsarbeit/Marketing
4. Zunehmende Konzentration der Anbieter im Gesundheitswesen durch Fusionen und Trend zur Kettenbildung
5. Zunehmende Transparenz über das Kosten- und Leistungsspektrum
6. Zunehmende Personalengpässe bei Fachkrankenpflegekräften (OP/ITS)
7. Notwendigkeit zunehmender Investition in Infrastruktur
8. Steigerung des Anspruchsdenkens der Patienten
9. Anhaltender Druck zur Fallzahlsteigerung/Auslastung
10. Zunehmende Personalengpässe bei Ärzten

Mit den Ergebnissen den kommunalen Krankenhäusern eine kritische Überprüfung der eigenen strategischen Aktivitäten und eine vergleichende Einschätzung der Planung zu ermöglichen, war das Ziel der Deloitte-Strategiestudie. Unter mehreren Bereichen wurde der Handlungsbedarf im Bereich „Personal und Führung“ als am höchsten eingeschätzt. Die Grafik zu den Ergebnissen der Aktivitäten in diesem Bereich zeigt Anhang IV.

2.2.3. Delphi-Studie Personalentwicklung 2020

Die Delphi-Studie „Personalentwicklung 2020“^[10] stellte 2012 nach der dritten Delphi-Runde eine Zukunftseinschätzung zu den Herausforderungen an eine zukunftsfähige Personal-Entwicklung bis 2020 vor. Geordnete nach Wichtigkeit sind das:

1. Umgang mit immer schnelleren Veränderungen
2. PE in Unternehmensstrategie integrieren
3. dem Fachkräftemangel begegnen
4. demografischer Wandel/ältere Belegschaften
5. Wissens-/Innovationsmanagement
6. Optimierung von Effektivität und Nutzen der PE
7. Förderung der Werteentwicklung und Unternehmenskultur
8. Umgang mit kultureller Diversität/Globalisierung
9. Work-Life-Balance und Gesundheitsmanagement
10. Legitimierung: Wertbeitrag der PE klar machen

Nach einer Definition von Klimecki^[11] sind unter einer systematischen Personalentwicklung alle Maßnahmen zu verstehen, mit denen neue Qualifikations- und Motivationspotentiale bei Mitarbeitern erzeugt und für das Krankenhaus aktiviert werden können.

2.2.4. Global Workforce Study

Die Leistung engagierter Mitarbeiter macht häufig den Unterschied zwischen ertragreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen aus^[12].

Engagierte Mitarbeiter arbeiten mehr und intensiver - durchaus bis zur Selbstgefährdung mit entsprechendem Ressourcen- und damit Ertragsverlust für das Unternehmen. „Nachhaltig engagiert“ meint hingegen Mitarbeiter, die eine verlässliche Ressource für ihr Unternehmen darstellen, die weniger gefährdet sind, sich zu überfordern und einen Erschöpfungszustand zu erreichen. Unternehmen profitieren in mehrfacher Hinsicht, wenn sie in Mitarbeiter-Befragungen weniger das kurzfristige, als vielmehr das nachhaltige Engagement der Mitarbeiter erheben um erkennen zu können, ob sie ein Arbeitsumfeld schaffen, welches den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Leistung optimal zu entfalten und langfristig gewinnbringend einzusetzen.

Im Sinne dieses Ansatzes erhob die Global Workforce Study 2012 erstmals unter der Rubrik „nachhaltiges Engagement“ die Dimensionen

„Befähigung“ (Mitarbeiter findet notwendige Ressourcen, technische Unterstützung und ein Produktivität und Leistung begünstigendes Arbeitsumfeld vor) und

„Energie“ (Erfüllung bei der Arbeit und intakte Kooperation mit Kollegen).

Für nachhaltiges Mitarbeiter-Engagement sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit des Top-Managements, Fairness im Performance-Management-Prozess, die Führungskompetenz des direkten Vorgesetzten und auch das Unternehmens-Image (nach innen wie außen) von wesentlichem Einfluss. Themen wie Stressbewältigung, Work-Life-Balance, Arbeitsbelastung und sollten im Sinne einer aufmerksamen, anerkennenden Unternehmenskultur Beachtung finden.

2.3. Weitere Einflussfaktoren auf die Personalsituation

2.3.1. Feminisierung

Feminisierung der ärztlichen Profession meint den zunehmenden Frauenanteil unter Medizinstudenten und Ärzten^[13]. Ausgehend von 53% Medizin-Studentinnen im Jahre 2000 stieg dieser Anteil bis 2008 auf 61%. PwC prognostizierte 2012 den Anteil der Studienanfängerinnen künftig mit etwa 63%^[14]. Die Anzahl berufstätiger Krankenhausärztinnen ist im Zeitraum 2000 bis 2008 um rund 56% gestiegen. Im selben Zeitraum nahm die Anzahl der männlichen Kollegen nur um 9% zu. Die KBV zeigte gemeinsam mit der BÄK in ihrer Studie zur Alterstruktur- und Arztzahlentwicklung^[15] von 2010 den stetig wachsenden, prozentualen Anteil der Ärztinnen, der 2009 bei 42% lag. Die Feminisierung der ärztlichen Profession wird neben der Entwicklung des Medizinischen Fortschrittes, dem demografischen Wandel der Bevölkerung und dem allgemeinen Trend zur Arbeitszeitverkürzung als eine der vier Entwicklungen für einen wachsenden Ärztebedarf gesehen.

2.3.2. Generation Y

Auch die junge Generation der ab Mitte der 1980er Geborenen hat besondere Stärken, mit denen die Weiterentwicklung eines Krankenhauses zukünftig gut gelingen kann. Doch wird die Führung anspruchsvoller: Damit stehen Rekrutierung, Ausbildung und Bindung von Fachpersonal vor neuen Herausforderungen. Aus einer Analyse von Quellenmaterial (Studien, Internet) mit Empfehlungen für die Führung und Motivation von Mitarbeitern der jungen Generation in der Medizin bzw. Krankenhäusern leiten die Autoren deren Präferenzen für die Auswahl des Arbeitgebers ab^[16]:

Arbeitsklima (Arbeitsumfeld und Mitarbeiter)

Ausbildung (Präferenzen für Ausbildungsmöglichkeiten)

Familienfreundlichkeit (Kinderbetreuung und Frauenförderung)

Wertschätzung (Motivation und Führung)

2.3.3. Führung

Die aufgrund der demografischen Entwicklung zunehmende Generationenvielfalt im Krankenhaus und den damit verbundenen, unterschiedlichen Wertvorstellungen^[17] sowie der durch Deregulierung ausgelöste Effizienz- und Qualitätsdruck zwingen zu einem Perspektivwechsel in puncto Führung^[18]. Unter der Kategorie Führungskultur sollen Aspekte zu

Art und Weise der Führungsklausur, Konfliktmanagement, Analyse der Personalqualität und des Schnittstellen-Managements eruiert werden. Unter der Kategorie Führungskräfteentwicklung interessieren eine Einschätzung von Führung und die Verankerung von Führungskräftetools.

2.4. Persönliche Meinungen

Hier werden offene Fragen zu den Themen Konflikt zwischen Ökonomie und Medizin, fehlende Aspekte in aktuellen Diskussionen um das Gesundheitswesen, Bereiche des größten Handlungsbedarfs im Krankenhaussektor gestellt. Den Abschluss bildet eine Frage zu drei Wünschen für das Krankenhaus des Studienteilnehmers.

3. Methode

Die Befragung wurde mit einem halbstandardisierten Leitfaden-Interview durchgeführt.

3.1. Erstellen des Interview-Leitfadens

Die Themenbereiche für die Fragen wurden aus den oben genannten Studien abgeleitet. Dabei wurden geschlossene, skalierte Fragen (orientiert an den Vorgaben der Studien mit dem Ziel eines Vergleichs) und offene Fragen für die vier Hauptbereiche gebildet:

Aktuelle Herausforderungen (offene Fragen)

Personal (offene und skalierte Fragen)

Führung (offene Fragen)

Persönliche Meinungen (offene Fragen)

Den skalierten Fragen lagen folgende Ergebnisse von Studien zugrunde:

1. die zehn wahrscheinlichsten Zukunftstendenzen der „Strategiestudie 2013 - Herausforderungen für kommunale Krankenhäuser in Deutschland“^[19] (Skala: 1-10)
2. die zehn zukünftigen Herausforderungen an die Personalentwicklung der Delphi-Studie „Personalentwicklung 2020“^[20] (Skala: 1-10)
3. Relevanz und Ist-Zustand von Aktivitäten im Bereich Personal und Führung der „Strategiestudie 2013 - Herausforderungen für kommunale Krankenhäuser in Deutschland“^[21] (Skala: 1-3)
4. Auswahl aus dem Maßnahmenkatalog der PwC-Studie „112 - und niemand hilft“^[22] (Skala: 1-3)
5. Auswahl aus den Empfehlung zum Stressmanagement aus der Global Workforce Study 2012^[23] (Skala: 1-3)

Ziel: Aufstellen von Rankings, Bilden eines Vergleichs.

Zu den einzelnen Kategorien der Punkte 3. bis 4. wurden die Studienteilnehmer gebeten, die Relevanz der einzelnen Dimensionen und die gegenwärtige Verankerung am Standort einzuschätzen. In der Auswertung wurden Mittelwerte gebildet und diese als Netz grafisch dargestellt. Für die Auswertung wurde festgelegt:

MW < 1,5 = nicht/kaum relevant bzw. nicht/kaum umgesetzt

MW ≥1,5 = relevant bzw. in Umsetzung/Planung

MW ≥ 2,5 = sehr relevant bzw. systematisch verankert

zusätzlich:

Ausprägung des Fachkräftemangels am Standort (Skala: erheblich/unerheblich)

Bedeutung der Implementierung von PE/Personalmanagement generell (Skala: 0-10)

Mitarbeiterzufriedenheit (Skala: 1-5)

Priorität der Arbeitgeber-Attraktivität in Strategieplanung und Ressourcenbereitstellung (Skala: 0-10)

Ziel: Einschätzung des Umgebungskontextes.

Zusätzlich wurden ausgewählte Strukturdaten der Krankenhäuser erhoben.

Der Schutz der Anonymität der Interview-Partner war vorrangig gegenüber dem Gewinnen von Daten und Ergebnissen. Bis auf die Frage, wie lang schon Erfahrungen in geschäftsführender bzw. verwaltungsleitender Funktion bestehen, wurden daher keine soziodemografischen Daten der Interviewpartner erhoben, da aus oben genanntem Grund hier keine weiteren Auswertungen geplant wurden. Den Interview-Strukturbaum zeigt Anhang V.

In Anlehnung an eine Checkliste zur Überarbeitung eines Interviews^[24] wurde das Interview überprüft. Es erfolgte kein Prätest.

Nach Festlegen des Interview-Leitfadens wurden 23 Geschäftsführungen sächsischer Kliniken schriftlich per Email um Teilnahme am Interview gebeten. Hier erfolgten die Vorstellung der eigenen Person und die Darstellung zur Zielsetzung der Arbeit.

3.2. Auswertung

Die Auswertung der offenen Fragen des Interviews erfolgte auf zwei Wegen:

Fragen ohne im Vorfeld entwickeltes Kategorienschema in Anlehnung an die Methode der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring^[25],

Fragen mit im Vorfeld entwickeltem Kategorienschema nach den von Reinhardt dargestellten Verfahren des „Pragmatischen Auswertungsverfahrens“^[26].

Die skalierten Fragen wurden quantitativ ausgewertet, grafisch dargestellt und nach Möglichkeit mit den entsprechenden Ergebnissen aus den zugrunde liegenden Studien verglichen. „Von-Bis-Angaben“ innerhalb der skalierten Fragen wie bspw. „8 bis 9“ wurden als „8,5“ ausgewertet.

„n=“ steht für Anzahl der Interview-Partner, „n=“ steht für Anzahl der Nennungen.

4. Durchführung und Ergebnisse

In einem Befragungszeitraum über sieben Wochen (27. Juni bis 07. August 2013) konnten sechs der angeschriebenen Geschäftsführungen für eine Teilnahme an der Befragung gewonnen werden. In einem Fall nahm die Geschäftsführung gemeinsam mit der Personalleitung an der Befragung teil, so dass sieben Interviewpartner in sechs Interviews befragt werden konnten.

Die Interviewzeit betrug zwischen 59 bis 72 Minuten.

Die Strukturdaten der Krankenhäuser, Angaben zu den Interview-Partnern und die ausführlichen Ergebnisse der Transkription nach Generalisation und Reduktion zeigt Anhang VI und werden hier nur auszugsweise wiedergegeben.

4.1. Strukturdaten der Krankenhäuser

Es überwogen die Kliniken der Grund- und Regelversorgung und in privater Trägerschaft. Die durchschnittliche Bettenzahl entspricht etwa dem Bundesdurchschnitt. Im QM geben die meisten der befragten Krankenhäuser an, sich an Prozessen und Ergebnis gleichermaßen zu orientieren. Ein Krankenhaus gab ein ergebnisgesteuertes, ein anderes Haus ein prozessgesteuertes QM an. Es überwiegen bei den befragten Häusern solche mit weniger als 500 Mitarbeitern.

4.2. Daten zu den Interview-Partnern

Vier der sieben Interviewpartner waren weiblich, was einen Anteil der weiblichen Führungskräfte von 57% entspricht. Die Hälfte der Interview-Partner hatte über zehn Jahre Erfahrung in geschäftsführender bzw. verwaltungsleitender Funktion.

4.3. Aktuelle Herausforderungen

Wie im Interview-Strukturbaum in Anhang V ersichtlich, geht es in diesem Bereich um die aktuelle Agenda der Geschäftsführung, die gegenwärtige Strategie (Wachstum versus Stabilisierung/Konsolidierung) Chancen/Risiken des äußeren Umfeldes, im inneren Umfeld um die Arbeitgeber-Attraktivität und um die Einschätzung von Zukunftstendenzen nach den Ergebnissen der Deloitte-Studie „Strategiestudie 2013“.

Im Ergebnis der aktuellen Agenda zeigt sich, dass in der Häufigkeitsnennung die Herausforderungen im Zusammenhang mit der Personalsituation denselben Stellenwert wie die wirtschaftlichen Situation einnehmen. Auf Platz zwei der Häufigkeitsnennung folgen Sicherung der Infrastruktur und Managementaktivitäten, auf Platz drei die Patientenakquise und Veränderungen der Unternehmenskultur. Eine Nennung betrifft das Management des demografischen Wandels. Vier der befragten Kliniken verfolgen in ihrer gegenwärtigen Strategie eine Stabilisierungsstrategie und zwei der Kliniken eine Wachstumsstrategie. Zu den Chancen und Risiken des äußeren Umfeldes aus den gegenwärtigen Veränderungen am Gesundheitsmarkt stehen acht positiven Nennungen zu Chancen zwölf positive Nennungen zu Risiken gegenüber. Die Einschätzung von Zukunftstendenzen durch die Befragten im Vergleich mit dem Ranking der Deloitte-Studie „Strategiestudie 2013“ zeigt im Detail Anhang VI. Die Reihenfolge der am ehesten wahrscheinlichen Szenarien der Zukunft stellt sich für die Befragten im Vergleich (in Klammern: Rang in der Deloitte-Strategiestudie 2013) folgendermaßen dar:^[27]

1. Anhaltender Kostendruck durch die Leistungsabrechnung mit DRG (1)
2. Steigerung des Anspruchsdenkens der Patienten (8)
3. Anhaltender Druck zur Fallzahlsteigerung (9)
4. Notwendigkeit zunehmender Investition in Infrastruktur (7)
5. Zunehmende Personalengpässe bei Ärzten (10)
6. Zunehmende Konzentration der Anbieter im Gesundheitswesen durch Fusionen und Trend zur Kettenbildung (4)
7. Veränderung der Struktur der Krankheitsbilder durch die Altersentwicklung der Bevölkerung (2)
8. Zunehmende Transparenz über das Kosten- und Leistungsspektrum (5)
9. Zunehmende Personalengpässe bei Fachkrankenpflegekräften (OP/ITS) (6)
10. Erfordernis verstärkter Maßnahmen im Bereich Öffentlichkeitsarbeit/Marketing (3)

Im inneren Umfeld geben die Studienteilnehmer die Priorität Ihrer Strategieplanung und Ressourcenbereitstellung zur Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität mit einem Mittelwert von 6,7 an (siehe Anhang VI).

Als Erfolgsfaktoren der aktuellen Arbeitgeberattraktivität nannten die Befragten am häufigsten Aspekte der Mitarbeiterorientierung neben solchen der Unternehmenskultur und der Ausstattung des Hauses. Einzeln genannt wurden eine attraktive Umgebung des Hauses und keine ständigen Veränderungen.

4.4. Personal

Hier werden die Themen Stärken und Schwächen im Personalmanagement, Personalgewinnung, Personalbindung, Möglichkeit alternativer Karrieremöglichkeiten, Feminisierung, Generation Y, Stellenwert von Personalentwicklung/Personalmanagement, Mitarbeiterzufriedenheit und Zielorientierung und Aktivitäten im Bereich Personal und Führung im Vergleich zur Deloitte-Strategiestudie 2013 betrachtet.

Die Ergebnisse zu den Stärken und Schwächen im Personalmanagement siehe Anhang VI. In der Personalgewinnung wird der aktuelle Fachkräftemangel von den Befragten insgesamt zumeist als unerheblich eingeschätzt, wobei sich der Mangel im ärztlichen Bereich deutlicher gegenüber dem nicht-ärztlichen Bereich darstellt. In der Tendenz allerdings wird der Mangel nach der Mehrzahl der Befragten zunehmen, im ärztlichen Bereich deutlich zunehmen. Alle sechs der Befragten schätzen den aktuellen Mangel an Fachkräften gegenwärtig als kompensierbar ein. Die mittel- und langfristige Kompensationsfähigkeit des Fachkräftemangels dagegen wird uneinheitlich bewertet. Ursachen für den aktuellen und kommenden Fachkräftemangel sowie aktuelle und zukünftig geplante Maßnahmen bzw. Strategien im Recruiting siehe Anhang VI.

In Bereich der Personalbindung liegt die Fluktuationsbereitschaft bei Ärzten für die Befragten hauptsächlich in individuellen Gründen vor betrieblichen Gründen und Bedingungen der Infrastruktur begründet. Aktuelle und zukünftig geplante Maßnahmen bzw. Strategien in der Personalbindung siehe Anhang VI.

Ob die Personalbeschaffung oder die Personalbindung größere Probleme bereitet, bewerten die Befragten zu je 50% mit größeren Problemen bei der Personalbeschaffung und in beiden Bereichen zu gleichen Teilen.

Bei den Erfahrungen mit alternativen Karrieremodellen geben die meisten der Befragten an, die traditionellen Führungskarrieren einzusetzen. Weniger Erfahrungen bestehen mit Fach- und Funktionskarrieren. Projektkarrieren spielen keine Rolle.

Die Feminisierung, ein steigender Frauenanteil in der Ärzteschaft, wird eher positiv denn als Risikofaktor gesehen. An Veränderungen für das Personalmanagement aufgrund von spezifischen Prioritäten weiblicher Arbeitnehmer werden besonders die Rücksicht auf Vereinbarkeit von Familie und Beruf Rolle spielen. Die wahrgenommene Führungsmotivation von Frauen, die eine geschlechtsspezifische Karrierezielplanung erforderlich machen könnte, wird von den Befragten als eher kein Thema eingeschätzt.

Auswirkungen auf das Arbeitsumfeld durch Wertewandel und veränderte Anspruchshaltung der Generation Y sehen 50% der Studienteilnehmer, die andere Hälfte sieht das weniger (n=1) oder eher positiv (n=2). Zu den denkbaren Konsequenzen im Zusammenhang mit dem Generationenwechsel siehe Anhang VI.

[...]

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^[1] MLP Gesundheitsreport 2012/13

^[2] Kassenärztliche Bundesvereinigung. 2010

^[3] vgl. Blum, K./Löffert, S.: Ärztemangel im Krankenhaus - Ausmaß, Ursachen, Gegenmaßnahmen. 2010

^[4] PwC. „112 - und niemand hilft“. 2012

^[5] http://www.inqa.de/DE/Startseite/inqa-vier-handlungsfelder.html?nn=55250

^[6] vgl. Bergmann, B. 2012

^[7] PwC. „112 - und niemand hilft“. 2012

^[8] http://www2.deloitte.com/de/de/pages/life-sciences-and-healthcare/articles/fachkraefte-gesucht.html

^[9] http://www2.deloitte.com/de/de/pages/life-sciences-and-healthcare/articles/kommunale-krankenhaeuser-am-tropf.html

^[10] Delphi-Studie „Personalentwicklung 2020“. 2012

^[11] vgl. Klimecki, R./Gmür, M. 2005, S.193

^[12] vgl. Carbon, MT./Süßmuth, B. 2012

^[13] vgl. Blum, K./Löffert, S. 2010. S.45

^[14] „112 - und niemand hilft“, PwC. 2012, S.55

^[15] Kassenärztliche Bundesvereinigung. 2010

^[16] vgl. Schmidt, C. et al. 2012

^[17] vgl. Schmidt, C./Möller, J./Windeck, P. 2013

^[18] vgl. Plaster, T. 2008, S.392ff.

^[19] www.deloitte.com/de

^[20] Delphi-Studie „Personalentwicklung 2020“. 2012

^[21] www.deloitte.com/de

^[22] PwC. „112 - und niemand hilft“. 2012

^[23] vgl. Carbon, MT./Süßmuth, B. 2012

^[24] vgl. Bortz, J./Döring, N. 2006, S.244ff.

^[25] Mayring, P. 2010

^[26] vgl. Reinhardt, R. 2010, S.108ff.

^[27] www.deloitte.com/de