Anwendung des Reifegradmodells von Hersey & Blanchard

Inhaltsverzeichnis

0. Tabellenverzeichnis

1 Ausgangslage

2 Problemstellung, Zielformulierung und Abgrenzung
2.1 Zielformulierung
2.2 Abgrenzung

3 Methodisches Vorgehen und theoretische Grundlagen
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Theoretische Grundlagen
3.2.1 Begriffsklärungen
3.2.2 Führungsansätze - Fokus Situative Führung
3.2.3 Reifegradmodell

4 Anwendung des Reifegradmodells bei XIT
4.1 Integration der vorhandenen Instrumente bei XIT
4.1.1 Führungsgrundsätze
4.1.2 Zielvereinbarungen
4.1.3 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil
4.1.4 DISG Persönlichkeitsprofil
4.2 Anwendung des Reifegradmodells bei XIT
4.3 Ausblick

5 Quellen
5.1 Literatur

6 Anhang
6.1 LEAD-Fragebogen zur Ermittlung des Führungsverhaltens
6.1.1 Der Fragebogen
6.1.2 LEAD-Fragebogenauswertung
6.2 Ermittlung der Aufgaben-Reife
6.2.1 Reife-Testbogen
6.2.2 Reife-Beurteilungskriterien-Bogen
6.2.3 Reife-Interpretationstabelle
6.3 Beispiel Stellenbeschreibung
6.4 Beispiel Anforderungsprofil

0. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Effektives Führungsverhalten basierend auf dem Reifegradmodell

Tabelle 2: Der LEAD-Fragebogen

Tabelle 3: LEAD-Fragebogen - Auswertung

Tabelle 4: Reife-Testbogen

Tabelle 5: Reife-Testbogen - Reife-Beurteilungskriterien

Tabelle 6: Reife-Testbogen - Reife-Interpretationstabelle

Tabelle 7: Beispiel Stellenbeschreibung

Tabelle 8: Beispiel Anforderungsprofil

1 Ausgangslage

Die XIT AG, in der Folge XIT genannt, ist eine IT-Dienstleisterin die seit über 30 Jahren primär im Raum Bern tätig ist. Die XIT teilt sich auf in die Bereiche Consulting und Engineering. Das Consulting umfasst IT-Beratung, Business Engineering und Projektmanagement. Das Engineering besteht aus Software Engineering, Business Intelligence und Database Engineering. Weitere Mitarbeitende sind im Management, Sales & Marketing und der Administration tätig.

Die Geschäftsleitung der XIT hat entschieden, dass im Jahr 2012 die situative Führung basierend auf dem Reifegradmodell von Hersey und Blanchard eingeführt werden soll.

Grundsätzlich kann gesagt werden, dass in der XIT seit je her gewissermassen situativ geführt wird – es werden nicht alle Mitarbeitenden gleich geführt, sondern der jeweiligen Situation angemessen – z. B. werden erfahrene Mitarbeitende kaum kontrolliert.

Das Bestreben geht dahin, das Bewusstsein für die Situative Führung zu fördern.

2 Problemstellung, Zielformulierung und Abgrenzung

Die Erkenntnis der Geschäftsleitung, dass in der XIT kein explizites, gemeinsames Verständnis bzgl. Mitarbeiterführung vorhanden ist, war im Jahr 2010 der Auslöser für die Führungs-Initiative leadership@XIT.

Um diesem Umstand angemessen Rechnung zu tragen, wurden Workshops mit einem Leadership-Trainer durchgeführt. Mittels einer Umfrage bzgl. der Führung in der XIT wurden alle Mitarbeitenden in die Thematik einbezogen und die Aktivitäten an den Ergebnissen ausgerichtet. Die Initiative verfolgt die Ziele, dass eine klare Führung für die Mitarbeitenden aufgebaut und ein gemeinsames Verständnis von Führung gefördert wird.

Ein wichtiges Ergebnis der Initiative war die Entwicklung der Führungsgrundsätze, basierend auf den Unternehmenswerten aus der Vision. Die Führungsgrundsätze wurden im Juni 2011 im Rahmen einer Informationsveranstaltung kommuniziert und in Kraft gesetzt.

In den Führungsgrundsätzen wird unter «Führungsstil» erläutert, dass dieser der jeweiligen Situation angepasst werden soll. Genau diesem Umstand wird nun mit dieser Arbeit Rechnung getragen.

In der XIT wird selbstverantwortliches Handeln gross geschrieben. Mit der Einführung der Situativen Führung, basierend auf dem Reifegradmodell von Hersey und Blanchard, wird der Selbstverantwortung Vorschub geleistet, indem die Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeitenden für die Kernaufgaben den vierten Reifegrad anstreben.

2.1 Zielformulierung

Das Ziel der Arbeit besteht darin, die Möglichkeiten der Anwendung des Reifegradmodells in der XIT aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und aufzuzeigen, wie dieses in die Praxis umgesetzt werden kann.

Die Arbeit leistet einen wichtigen Beitrag zur Erreichung des übergeordneten Ziels der effektiven Mitarbeiterführung der Initiative leadership@XIT.

2.2 Abgrenzung

Folgende Aspekte werden keiner näheren Betrachtung unterzogen:

Andere Modelle der Situativen Führung – die Verwendung des Reifegradmodells wird explizit von der Geschäftsleitung gefordert.

Die Einführung des Reifegradmodells – diese wird basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen aus dieser Arbeit in Angriff genommen.

3 Methodisches Vorgehen und theoretische Grundlagen

3.1 Methodisches Vorgehen

Das methodische Vorgehen spannt sich von den theoretischen Grundlagen der Situativen Führung über die Gegebenheiten in der XIT, hin zur Integration und Anwendung des Reifegradmodells.

Das Vorgehen umfasst die folgenden Schritte:

1. Vorstellung der theoretischen Grundlagen: Einige Begriffe im Kontext der Situativen Führung und Fokus auf das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard.
2. Kurzbeschreibung sowie Integration der relevanten Instrumente in der XIT im Kontext der Situativen Führung.
3. Anwendung des Reifegradmodells in der Praxis.

3.2 Theoretische Grundlagen

3.2.1 Begriffsklärungen

«Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden.» Konfuzius

Führung (Wunderer 2011, S. 4): «Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.»

Führungsstil (Scholz 2000, S. 923): «Unter einem Führungsstil versteht man eine grundsätzliche Handlungsmaxime des Vorgesetzten. Gegenüber dem in der konkreten Situation stark modifizierbaren Führungsverhalten bleibt der Führungsstil über einen längeren Zeitraum konstant.»

Lokomotion (Roehrle & Stroebe 1980, S. 21): «Veranlassen des Mitarbeiters/ der Gruppe zum Erreichen des Arbeitsziels. Damit wird der sachliche, innovatorische Aspekt des Führens beschrieben. Das Ziel steht im Vordergrund. Lokomotion ist erforderlich, weil ein Betrieb eine Leistungsorganisation ist. Deren Ziele müssen erreicht werden, will der Betrieb überleben.»

Lokomotion ist mit Leistungs-, bzw. Aufgabenorientierung gleichzusetzen.

Kohäsion (Roehrle & Stroebe 1980, S. 21): «Herbeiführen und Aufrechterhalten der Zusammengehörigkeit und des Bestandes der Gruppe. Damit wird der menschliche Aspekt der Führung gekennzeichnet. Die Gruppe steht im Vordergrund. Kohäsion ist erforderlich, weil ein Unternehmen nicht nur eine Leistungs-, sondern auch eine Sozialorganisation ist.»

Kohäsion ist somit als Personen-, bzw. Mitarbeiterorientierung zu verstehen.

3.2.2 Führungsansätze - Fokus Situative Führung

Die Führungsforschung, dreht sich um die Beantwortung der zentralen Frage, wovon der Erfolg für die personale Führung abhängt. Im Laufe der Zeit wurden dabei unterschiedliche Ansätze verfolgt - beginnend ab der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts mit dem Eigenschaftenansatz über die ein-, zwei- und mehrdimensionale Verhaltensansätze ab 1921 über die situativen Ansätze ab 1964 bis zu den New Leadership-Ansätze ab 1977. Die ersten drei Ansätze werden der transaktionalen Führung (Führung als Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden) und die New Leadership-Ansätze der transformationalen Führung (Führung als Begeisterung der Mitarbeitenden) zugeordnet (Schirmer et al. 2009, S. 99 ff.).

Die situativen Ansätze umfassen insbesondere das Managerial Grid von Blake/Mouton (1964), das 3-D-Modell von Reddin (1970), das Kontingenzmodell von Fiedler (1967), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1969), die Weg-Ziel-Theorie von House (1971) sowie das Situationsanalytische Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973). Diese Arbeit konzentriert sich auf das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard, welches im nachfolgenden Kapitel detailliert erläutert wird.

Basierend auf der Erkenntnis, dass es den ultimativen Führungsstil offenbar nicht gibt, entstand der Ansatz der Situativen Führung, welcher darauf beruht, dass der Führungserfolg vom angepassten Führungsverhalten der jeweiligen Situation und je nach situativem Ansatz, von weiteren Kriterien, wie bspw. dem Reifegrad, bezogen auf eine bestimmte Aufgabe des Mitarbeitenden, abhängt.

3.2.3 Reifegradmodell

Das Reifegradmodell[1] von Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard aus dem Jahr 1969 ist eines der am weitest verbreiteten Modelle der Situativen Führung. Das folgende Diagramm zeigt die wesentlichen Zusammenhänge des Modells auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das situative Führungsmodell - effektives Führungsverhalten

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Hersey et al. (2001, S. 196)

Der Kurvenverlauf vom dirigierenden bis zum delegierenden Führungsstil (S1-S4) widerspiegelt den Mitarbeiter-Entwicklungsprozess, um im Idealfall vom Reifegrad 1 zum Reifegrad 4 zu gelangen - «R» steht dabei für Readiness (Bereitschaft). Das effektive Führungsverhalten resultiert aus der Anwendung des vom aufgabenbezogenen Reifegrad anzuwendenden Führungsstils.

Hersey und Blanchard (1969) machen beim Reifegradmodell die Effektivität des Führungsverhaltens von einer einzigen Situationsvariablen, dem Reifegrad des Mitarbeitenden abhängig.

Aus dem Führungsverhaltens-Quadranten (Abb. 1), bestehend aus den Dimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung, lässt sich das effektive Führungsverhalten für die vier Reifegrade bestimmen. Bei der Aufgabenorientierung (Lokomotion) stehen Ziele, Vorgaben, Regeln und Termine im Vordergrund. Die Mitarbeiterorientierung (Kohäsion) bindet die Mitarbeitenden in die Entscheidungsfindung ein; zudem wird grosser Wert auf Unterstützung, Förderung, Anerkennung, Kommunikation und Motivation gelegt (Hersey & Blanchard 1982, S. 152).

Der Reifegrad[2] teilt sich in zwei Dimensionen auf. Die beiden Dimensionen sind notwendig, um eine Aufgabe erfolgreich erfüllen zu können:

Aufgabenreife (Können bzw. ability): Fachwissen, Kompetenzen bzw. Fähigkeiten, Fertigkeiten sowie Erfahrung

Psychologische Reife (Wollen bzw. willingness): Engagement, Selbstsicherheit, Verantwortungs- und Einsatzbereitschaft sowie Leistungsmotivation.

Die Beziehung zwischen dem Führungsverhaltens-Quadranten und den vier Reifegradstufen ist naheliegend – ein Mitarbeiter mit dem Reifegrad R1 wird mit dem korrespondierenden Führungsstil S1 etc. geführt – was als effektives Führungsverhalten angesehen wird (Hersey & Blanchard 1982, S. 154)

Als positive Aspekte beim Reifegradmodell werden die Übersichtlichkeit, die mitunter schlagartig aufgedeckte Ursache der Leistungsschwäche eines Mitarbeitenden und die gemeinsame Entwicklung der Mitarbeitenden angeführt.

Als negative Punkte werden das ggf. zu einfache «Rezept» für komplexe Führungssituationen, die hohen Anforderungen an die Stilflexibilität der Führungskräfte sowie die einseitige Fokussierung auf die eine Situationsvariable «Mitarbeiter-Reifegrad» hervorgehoben (Stroebe 2010, S. 131 f.).

Die Kombination Reifegrad/Führungsstil ergibt das effektive Führungsverhalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Effektives Führungsverhalten basierend auf dem Reifegradmodell

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Hersey & Blanchard (1982)

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Situative Führung im Kontext des Reifegradmodells über die Reifegrade zur selbstständigen Aufgabenerfüllung hingeht. Die Selbstständigkeit eines Mitarbeitenden definiert sich über die erwiesene Fähigkeit und Leistungsbereitschaft, die Verantwortung für eine Aufgabe zu übernehmen.

4 Anwendung des Reifegradmodells bei XIT

Nachdem die relevanten theoretischen Grundlagen vorgestellt wurden, wird in der Folge der Kontext gesetzt und die Integration des Reifegradmodells in die Führungsgrundlagen bei XIT aufgezeigt. Danach folgen weitere zu berücksichtigende Aspekte zur Anwendung des Reifegradmodells bei XIT.

Bei XIT wird selbstverantwortliches Handeln auf allen Ebenen gross geschrieben. Eine wichtige Voraussetzung dazu stellt die Orientierung dar - diese leitet sich vom Zweck von XIT ab und widerspiegelt sich in der Vision für die Kunden Nutzen in Form erfolgreicher IT-Lösungen zu kreieren. Der Zweck vermittelt den Mitarbeitenden den Sinn ihrer Arbeit - jeder kann seinen individuellen Beitrag, den er zum Erfolg von XIT beitragen kann, davon ableiten.

Um den Zweck zu realisieren bedarf es unter anderem der Führung - im vorliegenden Fall der Situativen Führung basierend auf dem Reifegradmodell.

4.1 Integration der vorhandenen Instrumente bei XIT

Die Anwendung des Reifegradmodells muss in den Führungskontext von XIT eingebunden werden; dazu werden in den folgenden Unterkapiteln die etablierten Instrumente vorgestellt und eine mögliche Integration aufgezeigt.

4.1.1 Führungsgrundsätze

Die Führungsgrundsätze sind in die Gruppen «Zielorientierte Führung», «Führungsstil», «Information/Kommunikation», «Delegieren», «Teamfähigkeit» und «Förderung/Weiterentwicklung» aufgeteilt und stichwortartig beschrieben.

Diese Gruppen widerspiegeln wesentliche Aspekte des Reifegradmodells - so lassen sich bspw. die «Zielorientierte Führung» der Dimension Aufgabenorientierung und die «Information/Kommunikation» der Dimension Mitarbeiterorientierung zuordnen.

Aus der Anwendung des Reifegradmodells resultiert die «Förderung», sprich die Entwicklung über die Reifegrade - mehr dazu im nächsten Kapitel.

4.1.2 Zielvereinbarungen

Die Zielvereinbarungen sind integrierender Bestandteil der Mitarbeitergespräche. Im Rahmen des Jahresgesprächs werden zwischen dem Linienvorgesetzten und dem Mitarbeitenden gemeinsam zum einen die Erreichung der bisherigen Zielvorgaben beurteilt und zum anderen neue Ziele vereinbart. Die Zielerreichung wird zudem gemeinsam im Rahmen von weiteren, über das Jahr verteilte Gespräche (1to1) beurteilt und allfällige Massnahmen zur Hindernisbewältigung definiert.

Zielvereinbarungen sind ein mittel- bis langfristiges Instrument zur Entwicklung eines Mitarbeitenden hin zu einem aufgabenbezogenen Ziel-Reifegrad.

4.1.3 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

Die Stellenbeschreibung und das Anforderungsprofil gehören gewissermassen zusammen, wobei das Letztere vom Ersteren abhängt. Die Stellenbeschreibung enthält insbesondere die Funktions- bzw. Aufgabenbeschreibungen. Das Anforderungsprofil definiert die notwendigen Fachanforderungen inkl. Methodenkompetenzen, Persönlichkeitsanforderungen und ggf. Führungskompetenz, zur erfolgreichen Bewältigung der in der Stellenbeschreibung festgelegten Aufgaben. Jeder Mitarbeitende verfügt schlussendlich über eine individuelle Stellenbeschreibung und ein davon abgeleitetes Anforderungsprofil. Beispiele der beiden Instrumente sind in den Anhängen 6.3 und 6.4 zu finden.

Die Anwendung des Reifegradmodells basiert auf der Bestimmung des aufgabenbezogenen Reifegrads eines Mitarbeitenden, wobei die Stellenbeschreibung die Aufgaben und das Anforderungsprofil die entsprechenden Anforderungen zu deren Reifegradbestimmung beitragen. Mehr zur Reifegradbestimmung ist unter 4.2 zu finden.

4.1.4 DISG[3] Persönlichkeitsprofil

Im vergangenen Jahr wurde dem Kader und einigen Projektleitern bei XIT das DISG Persönlichkeitsprofil, im Rahmen einer Schulung, vorgestellt sowie ihr Persönlichkeitsprofil erstellt. Die Geschäftsleitung hat daraufhin entschieden, DISG flächendeckend bei XIT einzuführen, was im Januar 2012 in die Tat umgesetzt wurde.

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