Praxisorientierte, kritische Analyse der Broschüre des Bundesministeriums des Innern zum Veränderungsmanagement

Inhalt

1. Einleitung

2. Change Management
2.1 Grundlagen des Change Managements
2.2 Change Management im öffentlichen Dienst

3. Der Praxisleitfaden zum Change Management
3.1 Entstehungsgeschichte
3.2 Aufbau und Inhalt
3.3 Praxistauglichkeit

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

„Der Wechsel allein ist die Beständigkeit.“ Zu dieser Erkenntnis kam schon der deutsche Philosoph, Autor und Hochschullehrer Arthur Schopenhauer (1788-1860).

Er ahnte sicherlich nicht, dass sich ein Jahrhundert später das Change Management als eigenständige Disziplin der Betriebswirtschaftslehre etabliert und man sich an Hochschulen gar zum Master of Arts in Change Management ausbilden lassen kann.

Schopenhauer hat sich mit dem Thema aus philosophischer Perspektive beschäftigt. Das Change Management - oder Veränderungsmanagement - befasst sich hingegen mit dem systematischen Vorgehen bei Veränderungen. Durch den Einsatz von Change Management sollen Veränderungsvorhaben so begleitet werden, dass Friktionen vermindert werden. Denn Veränderungen werden heute als Alltag der Wirtschaftswelt angesehen: digitale Transformation, fluide Organisationen, Wissensgesellschaft und demografischer Wandel sowie die neu zu findende Balance zwischen Produktivität und sozialen Anforderungen sind laut der „Change Management Studie 2012“ der Capgemini Consulting die vier führenden Trends allein der letzten zehn Jahre.

In der Privatwirtschaft hat sich die Erkenntnis, dass langfristig nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein werden, die sich den immer schneller ändernden Rahmenbedingungen und Herausforderungen anpassen, schon lange durchgesetzt.

Gleiches gilt aber auch für die öffentliche Verwaltung, wie nicht zuletzt die stattliche Anzahl von Verwaltungsreformbemühungen in den letzten Jahrzehnten verdeutlicht:

Waren die 70er Jahre noch von Planungseuphorie bei wachsendem Staat geprägt, setzten in den 80ern Aufgabenkritik und Vorschläge zur Schrumpfung zu einem schlanken Staat ein. Die 90er Jahre brachten Versuche der Ökonomisierung öffentlichen Handelns durch das New Public Management hervor, die jetzt, in den ersten beiden Dekaden des 21. Jahrhunderts durch Ansätze wie E-Government und Good Governance ergänzt wurden. Letzteres wurde sogar durch Artikel 41 „Recht auf eine gute Verwaltung“ der Europäischen Grundrechte-Charta festgeschrieben (REINERMANN 2008:821f).

Das „Gestalten von Veränderungen“ wurde daher auch in öffentlichen Verwaltungen von einer förderlichen Zusatzaktivität zu einer vordringlichen Aufgabe. Dass Change Management in Behörden an Bedeutung gewinnt, liegt sicherlich auch daran, dass es auf Grund der jahrzehntelangen juristischen Prägung des öffentlichen Dienstes an vielen Stellen an ökonomischem Sachverstand mangelt und in der Vergangenheit zahlreiche Veränderungsvorhaben scheiterten.

Die Bundesregierung hat daher im Jahr 2009 einen Praxisleitfaden als „Anwendungshilfe zu Veränderungsprozessen in der öffentlichen Verwaltung“ erarbeitet.

In dieser Arbeit soll an Hand von untersuchten Veränderungsprozessen die Anwendbarkeit und der Nutzen dieses Praxisleitfadens beleuchtet werden. Hierzu wird im Kapitel 2 zunächst in die Grundlagen des Change Management eingeführt. Im dritten Kapitel wird der Leitfaden vorgestellt und untersucht. Das Fazit fasst die Beobachtungen zusammen und soll einen Ausblick geben.

2. Change Management

2.1 Grundlagen des Change Managements

Der Praxisleitfaden geht seinem Zweck entsprechend kaum auf die Theorie des Change Managements ein. Daher wird diese hier zunächst in Grundlagen dargestellt um für die folgende Analyse über ein Basiswissen zu verfügen.

Es gibt keine allgemeingültige Definition zum Change Management, aber die Beschreibungen sind im Wesentlichen gleich. Nach RANK und SCHEINPFLUG ist Change Management „die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter¹ zu erreichen“ (2008:6f).

Die nachfolgenden Informationen sind nach der Lektüre des Standardwerks „Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten“ von DOPPLER und LAUTERBURG verfasst.

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Von dem Sozialpsychologen Kurt Lewin (1890-1947) stammt ein frühes und einfaches Schema für Veränderungsprozesse. Er unterscheidet dabei die Phasen „Auftauen“ (Unfreezing) – „Verändern“ (Change) – „Einfrieren/Festschreiben“ (Refreezing):

(eig. Abb.)

In der ersten Phase wird die grundsätzliche Bereitschaft für den Veränderungsprozess geschaffen („unfreeze“). Es entsteht ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung, indem altes Verhalten in Frage gestellt wird. Es wird nach (Verhaltens-)Alternativen gesucht.

In der zweiten Phase wird der status quo verlassen. Hier findet die eigentliche Veränderung statt („change“). Die Veränderungen werden implementiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und überprüft. Widerstände können auftreten.

Ziel der dritten Phase, dem Wieder-Einfrieren („refreezing“), ist die dauerhafte Integration und Stabilisierung des veränderten Verhaltens. Die neuen Gewohnheiten müssen geschützt werden, da ansonsten ein Rückfall in alte Verhaltensmuster droht.

Dieses Abfolgeschema ist die Basis vieler späterer Change Management-Ansätze, so z.B. des Harvard Business School-Professors John P. Kotter, der 1996 das vielbeachtete Buch „Leading Change: Chaos, Wandel, Führung“ publizierte.

Hieraus ist bereits ersichtlich, dass Change Management den Menschen als entscheidenden Faktor in den Mittelpunkt stellt. Veränderungsvorhaben sind nur dann erfolgreich, wenn sie von den Betroffenen akzeptiert und "gelebt werden". Das gelingt, wenn sie die Notwendigkeit der Veränderungen einsehen und die Konsequenzen in ihrem täglichen Handeln berücksichtigen. (OLTMANNS/NEMEYER 2010:206)

Abgrenzung zum Projektmanagement:

Sowohl im Change Management als auch im Projektmanagement geht es um den Wechsel vom Ist- zum gewünschten Soll-Zustand. Projektmanagement kommt dann zum Einsatz, wenn ein inhaltlich komplexes Vorhaben bewältigt werden muss. Wenn der Fokus auf kulturellen und strukturellen Veränderungen liegt, dann steht Change Management im Vordergrund. Allerdings gibt es eine große Schnittmenge, denn im Projektmanagement sind häufig auch der Umgang mit Widerständen und der Einbezug der Betroffenen relevant und umgekehrt bedürfen Veränderungsprozesse einer guten Planung und Organisation, z.B. durch Projektmanagementinstrumente. (Kanton Bern 2008:14)

Vergleich Projektmanagement:Change Management (Abb. 2)

Instrumente

Der gezielte Einsatz geeigneter Methoden und Werkzeuge ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg von Veränderungsprozessen. Nachfolgend werden exemplarisch einige bewährte Instrumente genannt und ihren jeweiligen Einsatzmöglichkeiten entsprechend zugeordnet (auf nähere Erläuterungen wird angesichts der Vorgaben zum Umfang dieser Arbeit verzichtet):

(eig. Abb. nach ROEHL et al. 2012:11-18)

ROEHL et al. (2012:7) schlagen zur systematischen Auswahl von Change Management Werkzeugen die HEBEL-Fragen vor:

„Herausforderung in der Organisation: Was genau ist das Problem?

Einbettung im Kontext: In welchem Kontext steht das Problem?

Begründung der Auswahl: Was sind Zweck, Ziel und mögliche Folgen der Anwendung des Werkzeugs?

Erfahrungswissen zum Werkzeug: Was kann das Werkzeug? Was sind seine Möglichkeiten und Grenzen?

Laufende Überprüfung: Wie sieht der begleitende Prozess zur Erfolgsbestimmung aus?“

2.2 Change Management im öffentlichen Dienst

Seinen Ursprung hat das Change Management im privatwirtschaftlichen Bereich. Der Wettbewerb zwingt Unternehmen, sich den Veränderungen ihrer Umwelt zu stellen. Der öffentliche Dienst wird von anderen Regeln, Werten und Handlungsmustern dominiert (SCHÄFER/RAUMANN 2009:33-36). Wird deshalb vielleicht ein eigenes, ein „Public Change Management“ benötigt?

SCHÄFER plädiert hierfür. In seinem Buch „Kommunales Change Management“ setzt er dabei auf das aktive Destabilisieren von Gewohnheitsmustern und benutzt die drei Phasen „Auftauen, Ausrichten und Einfrieren“, die zugleich das Grundgerüst seiner Projektarchitektur darstellen. Sein Organisationsverständnis, seine Empfehlungen und das dazugehörige Handwerkszeug sind in der Change-Management-Literatur allerdings - wie im Abschnitt 2.1 ausgeführt - weit verbreitet. Auch schon frühe empirische Untersuchungen zur Verwaltungsmodernisierung, beispielsweise von Denhardt und Denhardt aus dem Jahr 1999, belegen, dass erfolgreiche Veränderungsprozesse im öffentlichen Dienst diesem prägnanten Schema von Lewin folgen (BECK/FISCH 2009:25f).

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¹ Anmerkung: Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein.