Produktionscontrolling. Prozessumsetzung mithilfe von Kennzahlen in der Praxis bei Giesecke & Devrient GmbH

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Produktionscontrolling
2.1. Bedeutung des Produktionscontrollings
2.2. Aufgaben und Ziele des Produktionscontrollings
2.3. Der Controller in der Produktion
2.3.1. Aufgaben des Controllers
2.3.2. Strategien und Ziele des Controllers

3. Instrumente des Produktionscontrollings
3.1. Planungsinstrumente
3.2. Kontrollinstrumente
3.3. Informationsinstrumente
3.3.1. Kennzahlen
3.3.2. Kennzahlensysteme
3.3.3. Prozesse

4. Prozessumsetzung mithilfe von Kennzahlen in der Praxis Giesecke & Devrient GmbH
4.1. Das Unternehmen
4.2. Prozesscontrolling zur Umsetzung der Prozesse bei Giesecke& Devrient
4.3. Prozessabteilung und Prozesssteuerung bei Giesecke & Devrient
4.3.1. Festlegung der Prozesse zur Leistungsmessung
4.3.2. Einarbeitung der Prozesskennzahlen
4.3.3. Prozesskennzahlen innerhalb einer Prozess-Scorecard festlegen
4.3.4. Entwicklung der Prozess-Scorecard bei G&D
4.3.5. Aufbau der Prozess-Scorecard bei G&D
4.3.6. Integration in die Unternehmensstrategie des G&D

5.Fazit

6. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Controlling lässt sich bis in das 15. Jahrhundert zurückverfolgen. An den Königshöfen England und Frankreich wurden erste Controlling Aufgaben in Form der Überprüfung von Aufzeichnungen über den Geld- und Güterverkehr durchgeführt. Bis zum Ende des 19. Jahrhunderts war das Controlling auf staatliche Einsatzbereiche vorwiegend im angloamerikanischen Wirtschaftsraum beschränkt. Seit den 1920´er Jahren erfährt es zunehmende Verbreitung in privatwirtschaftlichen Unternehmen. In Deutschland kam das Controlling zunächst bei Tochterunternehmen von US-amerikanischen Konzernen zum Einsatz. Seit den 1970´er Jahren erfährt es eine sehr schnelle und weite Verbreitung, verbunden mit einer eingehenden wissenschaftlichen Durchdringung.¹ In zukunftsorientierten Unternehmen ist das Produktionscontrolling von besonderer Bedeutung. Insbesondere der schnelle Technologiewandel und damit angestrebte Produktivitätsverbesserung erfordern das Controlling im Bereich der Produktion. ²

Im Rahmen dieser Seminararbeit sollen dem Leser zunächst in Kapitel 2 erste Einblicke in das Produktionscontrolling und die Aufgaben und Ziele des Controllers in dem Produktionscontrolling ermöglicht werden. Darauf aufbauend soll in den nachfolgenden Kapiteln die Verbindung zur Aufgaben und Instrumente des Produktionscontrolling veranschaulicht und ihr Nutzen für die Ziele des Unternehmens verdeutlicht werden. Der Schwerpunkt wird hierbei auf die unterschiedlichen Instrumente gelegt, die auch für den Controller im Unternehmen von Bedeutung sind. Die Instrumente des Produktionscontrollings, insbesondere Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Prozesscontrolling werden in dem 3. Kapitel vertieft verdeutlicht. Des Weiteren wird im Kapitel 4 am Praxisbeispiel von dem Technologieunternehmen Giesecke & Devrient die Einführung eines des Prozesscontrollings, ein Instrument des Produktionscontrollings, dargestellt. Wie effektivere und effizientere Prozesse durch eine transparentere Unternehmenssteuerung mithilfe von Kennzahlen umgesetzt werden können, wird detailiert erklärt. Ein abschließendes Fazit rundet letztendlich diese Seminararbeit zu einem kompletten Ganzen ab.

2. Produktionscontrolling

2.1. Bedeutung des Produktionscontrollings

Unter Produktion wird die effiziente Herstellung von Gütern und Leistungen durch die Kombination von Produktionsfaktoren verstanden. Controlling ist ein modernes Konzept der Unternehmenssteuerung, das die Funktionen Planung, Information, Analyse / Kontrolle und Steuerung mit einschließt.³ In der Vergangenheit ist die Produktion nicht gänzlich ohne Controlling ausgekommen, es fand jedoch weder systematisch noch durchgängig mit der heute möglichen Tiefe statt. Entsprechend ließen sich frühere, punktuelle Ansätze zur Unterstützung von Produktionsanalyse und -steuerung nach heutigem Verständnis nur schwerlich einsetzen.⁴

Heute findet man in nahezu jedem größeren Unternehmen sowohl auch in öffentlichen Verwaltungen einen Controller oder eine Controlling Abteilung. Das Produktionscontrolling ist ein wichtiges Instrument eines Unternehmens um in erster Linie die Wirtschaftlichkeit eines Produktionsprozesses sicherzustellen. Des weiteren konzentriert sich das Produktionscontrolling methodenkompetent auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Effektivität und Effizienz. ⁵

2.2. Aufgaben und Ziele des Produktionscontrollings

Die generelle Aufgabe des Controllings besteht darin, die betrieblichen Informationen so aufzubereiten und anschließend bereitzustellen, dass die Unternehmensleitung das gesamte Unternehmensgeschehen ergebnisorientiert planen, steuern und überwachen kann. Die Informationen gewinnt das Controlling aus dem Zahlenwerk des Rechnungs- und Finanzwesens sowie aus einer speziell angelegten technisch- betriebswirtschaftlichen Daten, Modell- und Wissensbank. Das Produktionscontrolling ist Teil des Gesamtcontrollings und hat daher dessen Aufgaben durch Informationen aus dem Bereich der Produktionswirtschaft zu unterstützen.(siehe Abbildung 1.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Aufgaben und Ziele des Controllings

Die Aufgaben des Produktionscontrollings kann man in folgenden Stichworten zusammenfassen:

Interne Berichtserstattung Bewertung und Beratung Berichtserstattung an staatliche Stellen Sicherung des Vermögens Volkswirtschaftliche Untersuchungen ⁶

Unter anderem liegt das Aufgabengebiet des Produktionscontrollings in der Überwachung der Produktionskosten.⁷ Mit seiner Hilfe müssen die Auswirkungen von produktionswirtschaftlichen Entscheidungen, z.B. über die Anlagenausstattung, das Produktionsprogramm oder den Produktionsprozess, abgeschätzt werden. Gegebenenfalls muss bei Erreichung vorgegebener Grenzwerte und wenn dadurch das Erfolgsziel gefährdet ist, gegengesteuert werden.

Die bei der Ausstattungsplanung erforderlichen Kapazitätsentscheidungen sind wegen ihrer Bedeutung für die Finanzlage des Unternehmens funktionsübergreifend mit dem Finanz- und Investitions- Controlling abzustimmen.

Produktionscontrolling verfolgt u. a. folgende Ziele:⁸

Standardisierung von Erzeugnissen Verringerung der Fertigungstiefe Optimierung der Art der Fertigungsverfahren Verbesserung der Qualität der Produkte, Ausschussminimierung bei den Halb- und Fertigerzeugnissen Produktivitätssteigerung durch Rationalisierung und Automatisierung eine möglichst hohe Kapazitätsauslastung In Produktionscontrolling lässt sich zudem eine Zweiteilung der Aufgaben in strategische (Effektivität) und taktisch-operative (Effizienz) Aspekte vornehmen.

Die strategischen Überlegungen betreffen die langfristige Konzeption eines Produktionsbetriebs und die Festlegung der grundsätzlich, meist mit einem hohen Kapitaleinsatz verbundenen Rahmbedingungen einer Fertigung. Typischerweise geht es dabei um Die Wahl des optimalen Fertigungsstandorts, den Einsatz der optimalen Fertigungstechnologie, die Ausgestaltung der Fertigung mit dem optimalen Fertigungskonzept und die für das Unternehmen optimale Fertigungstiefe. ⁹

Das operative Produktionscontrolling zählt hingegen zum Ausführungssystem des Unternehmens, es ist demzufolge eher kurzfristig ausgerichtet. Seine Aufgabe ist die Sicherung der Wirtschaftlichkeit beim Ablauf der Fertigungsprozesse; Schwerpunkte liegen z.B. in den Bereichen der Lagerhaltung, der Auftragsüberwachung, der Steuerung der Kapazitätsinanspruchnahme und der Beseitigung von Störungen.¹⁰

2.3. Der Controller in der Produktion

2.3.1. Aufgaben des Controllers

Im Allgemeinen sind die Hauptaufgaben des Controllers die Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmenszielen. Hierfür steht er als Berater für die Geschäftsleitung und Abteilungsleitungen zur Verfügung.

Um diese Aufgaben zu erfüllen, muss der Controller entsprechende Systeme und Analysen im Unternehmen nutzen, einführen und pflegen. Hierzu gehört die Pflege und Entwicklung eines Berichtswesens. Er muss zudem entsprechende Pläne und Analysen erarbeiten. Zu diesen Plänen und Analysen gehören zum Beispiel Budgetpläne, Soll-Ist-Vergleiche, Deckungsbeitragsrechnungen, Investitionsrechnungen oder die operative und strategische Planung. Um dies optimal zu gestalten, nutzt er Kennzahlensysteme und erarbeitet Benchmarks, um Vergleichsmöglichkeiten zu finden.

2.3.2. Strategien und Ziele des Controllers

Bei der Festlegung dieser fertigungswirtschaftlichen strategischen als auch taktisch-operativen Parameter ist der Controller gefordert. Seine Aufgabe besteht darin, die Effektivität und die Effizienz der Produktion zu beurteilen. Hierzu muss er die aktuelle Situation des Fertigungsbereichs in Bezug auf den finanzwirtschaftlichen lang- und kurzfristigen Unternehmenserfolg bewerten. Darauf aufbauend sind neue oder Änderungen bestehender Produktionsstrategien abzuleiten und strategische sowie taktisch-operative Produktionsziele mit dem Produktionsmanagement zu entwickeln. ¹¹

Erforderliche Verbesserungsmaßnahmen und deren Chancen und Risiken sind zu beachten und dem Produktionsmanagement zur Entscheidung vorzulegen. Dabei muss der Controller stets auch darauf achten, dass die Produktions- und die Budgetplanung des Fertigungsbereich adäquat in die Unternehmensplanung des Gesamtunternehmens integriert werden.

Zur Bewerkstelligung all dieser Aufgaben kommt der Produktionscontroller nicht ohne ein spezifisches, an den Fragestellungen einer Fertigung ausgerichtetes Instrumentarium aus.

Die Konzeption und Pflege eines solchen Werkzeugkastens gehören entsprechend gleichermaßen zu seinen Aufgaben. ¹²

3. Instrumente des Produktionscontrollings

3.1. Planungsinstrumente

Unter Planung versteht man die zielgerichtete, systematische Strukturierung von zukünftigen Handlungen und Sachverhalten im Sinne der Unternehmensziele. Eine regelmäßige Planung ist erforderlich, um sich immer wieder an veränderte Rahmbedingungen anzupassen und dadurch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und letztlich die Unternehmensexistenz zu sichern.¹³

Die Planung lässt sich nach ihrer zeitlichen und sachlichen Reichweite in die strategische Grundsatzplanung, die taktische Ausführungsplanung und die operative Maßnahmenplanung unterteilen.¹⁴

In der strategischen Planung werden die Entscheidungen über die einzusetzenden Technologien vorbereitet. Die Instrumente, die dafür genutzt werden können, sind Portfolios, Szenarien, Netzplantechniken und Simulationsmodelle. Die taktische Produktionsplanung beschäftigt sich mit den Investitionsentscheidungen und der Planung der Fertigungs- und Anlagenstruktur. Durch die Wahl der Fertigungsstruktur wird zu weiten Teilen auch der daran gebundene Fertigungsprozess entschieden. Die Investitionsrechnung wird als das wichtigste Instrument der taktischen Planung angesehen. ¹⁵

In diesem Abschnitt der Planung beschäftigt sich der Produktionscontroller mit der detaillierten periodischen Sachzielplanung und der Budgetierung. Als Instrumente werden Plankostenrechnungssysteme genutzt.

Jedoch geht der Trend immer mehr zur Steuerung mit nicht monetären Daten, so dass mehr Wert auf Mengen-, Zeit- und Qualitätsinformationen gelegt wird.¹⁶ Anschließend findet eine Umsetzung der Maßnahmen und abschließend eine Kontrolle der erzielten Ergebnisse statt.

3.2. Kontrollinstrumente

Beim Produktionscontrolling beziehen sich Kontrollmaßnahmen auf die im Produktionsbereich ablaufenden Prozesse. Die Kontrolle dient insbesondere der Überprüfung der Effizienz und der Effektivität der betrieblichen Abläufe. Gegenstand der Kontrolle ist vor allem die Durchführung einer Soll/Ist-Analyse.¹⁷ Die Grundlage der Soll-Ist-Abweichungsanalyse ist eine nach Kostenstellen und Kostenarten differenzierte Istkostenerfassung. Die angefallenen Ist kosten sind das Ergebnis wirksam gewordener Kostenbestimmungsfaktoren. Die Analyse der Ist kosten setzt deshalb voraus, dass die Kostenbestimmungsfaktoren, wie Beschäftigung, Fertigungszeiten und –Intensität, Prozessbedingungen, Bedienungsrelationen, Auflegehäufigkeit und Losgröße etc. der angefallenen Kosten bekannt sind.¹⁸

3.3. Informationsinstrumente

Als Informationsversorgung bezeichnet man in diesem Zusammenhang die an den Controllingzielen ausgerichtete Beschaffung, Aufbereitung, Verwaltung und Bereitstellung von Daten zur Unterstützung von Führungsentscheidungen.¹⁹ Die wichtigsten Informationsinstrumente des Produktionscontrollings sind die Kennzahlen und die Kennzahlensysteme.

3.3.1. Kennzahlen

„Kennzahlen sind hoch verdichtete Maßgrößen, die als Verhältniszahlen oder absolute Zahlen in einer konzentrierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten“²⁰. Sie sind beschreibend, wenn sie Sachverhalte lediglich aufzeigen erklärend, wenn versucht wird, Ursache, -Wirkungs-Beziehungen herauszufinden, qualitativ zu erfassen und darzustellen vorhersagend, wenn sie sich auf künftige Sachverhalte bzw. Ereignisse beziehen.²¹

Wenn zwei oder mehrere Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehungen zueinander stehen, sich gegenseitig ergänzen oder erklären und auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind, miteinander kombiniert werden, entsteht ein Kennzahlensystem.

3.3.2. Kennzahlensysteme

„Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren." ²² Es wird im Rahmen der Unternehmensführung für die Planung, Steuerung und Kontrolle eingesetzt. Zielsetzung eines Kennzahlensystems ist es, Informationen schnell und verdichtet über die Leistung der Unternehmung zu erhalten und je nach Entscheidungssituation Gründe und Auswirkungen transparent in einen Zusammenhang setzen.

Beispiele für Kennzahlensysteme sind das Du Pont Kennzahlensystem, das ZVEI- Kennzahlensystem sowie das RL Kennzahlensystem, ein Ergebnis und liquiditätsorientiertes Ordnungssystem. Ein im Unterschied hierzu eher mittel- und langfristig ausgerichtetes Kennzahlensystem ist die Balanced Scorecard.

3.3.2.1. Du Pont Kennzahlensystem

Ein bekanntes Kennzahlensystem ist das Du Pont-System, das als Instrument des Controlling sowohl für die Budgetierung als auch für die Budgetkontrolle Verwendung finden kann. Es wird auch bezeichnet als Kapitalertragsstammbaum oder Return On Investment-Kennzahlensystem. In Anlehnung an dieses Kennzahlensystem hat der Zentralverband der deutschen Elektroindustrie das sogenannte ZVEI-Systementwickelt.

[...]

¹ (Vgl. Steven, M.; Handbuch der Produktion, hrsg. Von Kohlhammer, W. Verlag Stuttgart 2007, S. 427)

² (Vgl. Jung, H.; Controlling, hrsg. von Oldenburg Wissenschaftsverlag München 2011, S. 500)

³ (Vgl. Dr. Schröder, E.F.; Modernes Unternehmenscontrolling, hrsg. von Kiehl Verlag Ludwigshafen 2000, S. 23)

⁴ (http://www.it-production.com/index.php?seite=einzel_artikel_ansicht&id=60632)

⁵ (Vgl. Klein, A., Schnell, H.; Controlling in der Produktion, hrsg. von Haufe Verlag München 2012, S. 23)

⁶ (Vgl. Steven, M.; Handbuch der Produktion S. 427)

⁷ (Vgl. Reichmann, T.; Controlling mit Kennzahlen, hrsg. Vahlen Verlag München 2011, S. 307)

⁸ (Vgl. Jung, H.; Controlling S.500)

⁹ (Vgl. Klein, A.; Controlling in der Produktion S.25)

¹⁰ (Vgl. Steven, M.; Handbuch der Produktion S.432)

¹¹ (vgl. Klein, A.; Controlling in der Produktion, S. 26)

¹² (vgl. Klein, A.; Controlling in der Produktion, S. 27)

¹³ (vgl. Steven, M.; Handbuch der Produktion S. 480)

¹⁴ (Vgl. Steven, M.; Handbuch der Produktion, S. 481)

¹⁵ (Vgl. Dyckhoff, H.: Betriebliche Produktion – Theoretische Grundlagen einer umweltorientierten Produktionswirtschaft, Berlin 1992, S. 23)

¹⁶ (Vgl. Hoitsch, H.J. : Produktionswirtschaft – Grundlagen einer industriellen Betriebswirtschaft, München 1993, S. 35 ff.)

¹⁷ (vgl. Steven, M.; Handbuch der Produktion, S. 514)

¹⁸ (Vgl. Reichmann, T.; Controlling mit Kennzahlen, S.311)

¹⁹ (Vgl. Steven, M.; Handbuch der Produktion, S.528)

²⁰ (Vgl. Küting, K.; Weber, C.P.: Die Bilanzanalyse. Beurteilung von Abschlüssen nach HGB und IFRS, hrsg. Schäffer-Poeschel Stuttgart 2006 S. 51)

²¹ (Vgl. Ziegenbein, K.; Olfert, K.; Controlling, hrsg. NWB Verlag 2012, S. 200)

²² (Vgl. Horváth, P.: Controlling, hrsg. Horváth&Partner München 1998, S. 546)