Candidate Experience im Rekrutierungsprozess von Hochschulabsolventen und Young Professionals

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Teil: Candidate Experience
2.1 Beziehungsaufbau
2.2 Candidate Journey

3 Empirische Forschung
3.1 Empirische Vorgehensweise
3.2 Fragebogendesign
3.3 Auswertung und Analyse

4 Fazit

IV Literaturverzeichnis

V Anhang

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vertrauensdreieck der Candidate Experience; Entnommen aus: Athanas / Wald 2014, S. 13.

Abbildung 2: Phasen der Candidate Journey; Entnommen aus: Athanas / Wald 2014, S. 16.

Abbildung 3: Deduktive Überprüfung von Theorien; Entnommen aus: Riesenhuber 2007, S. 2.

Abbildung 4: Die drei Faktoren der Candidate Experience nach Wichtigkeit; Quelle: eigene Erhebung.

Abbildung 5: Nutzungshäufigkeit von Informationsquellen bei der Suche nach potenziellen Arbeitgebern und Jobangeboten; Quelle: eigene Erhebung.

Abbildung 6: Bevorzugte Bewerbungsformen bei Abgabe einer Bewerbung; Quelle: eigene Erhebung.

Abbildung 7: Bewerbungsabbruch bei Fehlen der bevorzugten Bewerbungsform; Quelle: eigene Erhebung.

Abbildung 8: Faktoren bei der Annahme eines Vertragsangebots; Quelle: eigene Erhebung.

Abbildung 9: Bevorzugte Absageformen; Quelle: eigene Erhebung.

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

Bereits seit einigen Jahren wird im US-amerikanischen Raum das Thema „Candidate Experience“ als einer der großen Zukunftstrends im Human Resource Management beschrieben (vgl. Sullivan 2011). Das dem zugrundeliegende Konzept stammt ursprünglich aus dem Kundenmarketing. Hier bezeichnet „Customer Experience Management“ die positive Ausgestaltung aller Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Kunden, mit dem Ziel eine emotionale Bindung zu schaffen und die Kunden zu Markenbotschaftern zu machen. Äquivalent dazu stehen bei der Candidate Experience alle Berührungspunkte zwischen Bewerbern und dem Unternehmen im Fokus. Ziel ist auch hier der Aufbau einer emotionalen Bindung, um letztendlich neue Mitarbeiter zu gewinnen und Bewerber zu Botschaftern der Arbeitgebermarke zu machen (vgl. Haufe 2014). Innerhalb der vergangenen 1-2 Jahre ist das Bewusstsein für dieses Thema auch in Deutschland angekommen. In zahlreichen HR-Blogs und Internetforen wird über die Bedeutung der Candidate Experience diskutiert, bzw. sie als HR-Megatrend beschrieben. Deutschsprachige, wissenschaftliche Ausarbeitungen dazu sind allerdings bisher nur schwer zu finden (vgl. Bruckschen / Böck 2014). Auch beziehen sich die vorhandenen Theorien nur auf Bewerber im Allgemeinen und sind nicht zielgruppenspezifisch. Die vorliegende Arbeit widmet sich daher speziell der Gruppe der Hochschulabsolventen und Young Professionals. Leitfrage dabei ist, wie die Candidate Experience gestaltet werden muss, um die genannte Zielgruppe zu gewinnen.

Zunächst werden dazu auf den kommenden Seiten die theoretischen Grundlagen der Thematik sowie der Stand der derzeitigen Forschung betrachtet. Darauf basierend, werden zentrale Fragen ausgearbeitet, die im Anschluss im Rahmen einer deduktiven empirischen Forschung beantwortet werden sollen. Hauptaugenmerk liegt dabei vor allem auf den Faktoren, die bei der Gestaltung der Candidate Experience eine Rolle spielen. Die Primärforschung selbst erfolgt mittels Befragung der genannten Zielgruppe. Dazu wird basierend auf Hypothesen ein Fragebogen ausgearbeitet und eine Umfrage durchgeführt. Die Ergebnisse dienen der Evaluierung des derzeitigen theoretischen Konzepts sowie der Identifikation von Handlungsempfehlungen. Abschließend werden im Rahmen eines Fazits die zentralen Erkenntnisse der Arbeit nochmals zusammengefasst und kritisch reflektiert. Dabei wird ein Ausblick auf weitere Forschungsansätze gegeben, die das Thema fortführen und vertiefen.

2 Theoretischer Teil: Candidate Experience

Unter der Candidate Experience werden alle Erfahrungen und Eindrücke verstanden, die ein Bewerber im Rahmen des gesamten Auswahlprozesses bei einem Unternehmen sammelt. Der Begriff ist angelehnt an die aus dem Kundenmarketing stammende Theorie der Customer Experience (vgl. Haufe 2014). Diese besagt, dass es nicht ausreicht, Absatz- und Umsatzpotenziale der Kunden so gut wie möglich auszuschöpfen und dabei ihre Bedürfnisse außer Acht zu lassen. Die meisten Marketingmaßnahmen erfolgen lediglich aus dem Blickwinkel des Unternehmens. Dabei wird die Frage danach, wie Kunden angesprochen und beraten werden wollen, oder auch welche emotionale Verbindung sie zu einem Unternehmen wünschen, nicht beantwortet. Das Customer Experience Management (CEM) beschäftigt sich daher mit dem Blickwinkel des Kunden. Dabei werden Kontaktpunkte, wie Beratungs- und Kaufsituationen, sukzessive aus Sicht des Kunden analysiert, mit dem Ziel ein Verständnis für die Erwartungshaltung der Zielgruppe zu gewinnen. Unternehmen betrachten sich von außen, messen und bewerten ihre eigene Kommunikation bzw. ihre eigenen Prozesse und versuchen diese basierend auf den Kundenerwartungen zu optimieren (vgl. Zimmermann o.J.).

Das Konzept der Candidate Experience basiert auf der Übertragung dieser Marketinggrundlagen auf das Personalwesen, bzw. insbesondere auf die Teilbereiche Recruiting und Employer Branding. Bewerber sind dabei mit den Kunden eines Unternehmens gleichzusetzen. Im Mittelpunkt steht die Betrachtung und Optimierung aller individuellen Kontaktpunkte mit dem Unternehmen aus Sicht des Bewerbers. Die Theorie besagt, dass negative Erlebnisse im Bewerbungsprozess schnell den Erfolg von kostspieligen Personalmarketingmaßnahmen zunichte machen, zu negativer Mund-Propaganda und letztlich zu Image-Schäden führen können (vgl. Meier 2012). Das belegt auch eine Studie des Verbandes BITKOM aus dem Jahr 2013 zu der Nutzung von Arbeitgeberbewertungsportalen. Laut dieser informiert sich etwa jeder vierte Internetnutzer in Deutschland auf Portalen wie Kununu.de oder meinchef.de über etwaige Arbeitgeber. Die hier veröffentlichen Bewertungen von aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern, genauso wie von Bewerbern, wirken sich auf den Entscheidungsprozess eines potenziellen Kandidaten aus. So gaben rund 70% der wechselwilligen Befragten an, durch Arbeitgeberbewertungen in ihrer Entscheidung beeinflusst worden zu sein. Ganze 40% haben sich sogar aufgrund der negativen Bewertungen gegen einen Wechsel zu einem Unternehmen entschieden (vgl. BITKOM 2013). Um solche Schäden zu vermeiden, ist es laut McCuller notwendig, den Bewerbungs- und Einstellungsprozess für Kandidaten so angenehm und einfach wie möglich zu gestalten. Ziel sollte es dabei sein, eine Beziehung zwischen Bewerber und Unternehmen aufzubauen. Positive Eindrücke und Erfahrungen werden genauso wie die zuvor erwähnten negativen Erlebnisse weitergegeben. Zufriedene Bewerber werden somit zu Sprechern des Unternehmens und sorgen für einen guten Ruf als Arbeitgeber. Eine ausgezeichnete Candidate Experience wirkt sich im Idealfall positiv auf das Unternehmensimage aus und zieht dadurch auch neue Bewerber an (vgl. McCuller 2012, S. 32).

Fraglich ist indes, welche Faktoren die Zufriedenheit der Bewerber prägen und wie der oben genannte Beziehungsaufbau im Rahmen des Einstellungsprozesses stattfindet. Dies wird auf den folgenden Seiten näher betrachtet. Am Ende eines jeden Abschnitts werden basierend auf den theoretischen Erkenntnissen Forschungsfragen aufgestellt, die im dritten Kapitel analysiert werden.

2.1 Beziehungsaufbau

Die Grundlage für den Aufbau einer Beziehung zu potenziellen Bewerbern ist das Schaffen von Vertrauen seitens des rekrutierenden Unternehmens. Dieses Vertrauen muss über den gesamten Bewerbungs- und Einstellungsprozess hinweg aufgebaut und kontinuierlich aufrechterhalten werden (s. Kapitel 2.2) (vgl. Athanas / Wald 2014, S. 12). Laut Robert Bruce Shaw beruht Vertrauen zu Unternehmen auf drei wesentlichen Faktoren: Ergebnissen, Integrität und Verbundenheit. Er beschreibt Vertrauen als den Glauben daran, dass Erwartungen erfüllt werden. Unternehmen müssen zum Aufbau von Vertrauen die an sie gerichteten Erwartungen der Zielgruppen erfüllen. Das beinhaltet das Erzielen von erwarteten Ergebnissen, das integre Agieren sowie das Signalisieren von Verbundenheit (vgl. Shaw 1997, S. 39ff.). Basierend auf seiner Theorie haben Athanas und Wald ein Modell der Vertrauensbeziehung von Unternehmen zu Individuen erstellt (s. Abbildung 1). Das Vertrauen im Sinne der Candidate Experience beruht dabei auf den drei Polen „Klarheit und Integrität“, „Ergebnisorientierung“ sowie „Verbundenheit durch Augenhöhe und Wohlwollen“. Im Rahmen des Bewerbungs- und Einstellungsprozesses zeigen sich „Klarheit und Integrität“ vor allem in der Kommunikation sowie im Handeln eines Unternehmens. Wesentliche Punkte dabei sind laut Athanas und Wild die Aufrichtigkeit und Fairness im Umgang mit den Bewerbern sowie ein hohes Maß an Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Das impliziert, dass die Ansprechpartner des Unternehmens bekannt sind, Anforderungen an und Informationen über die vakante Stelle ausreichend kommuniziert werden und dass Entscheidungsprozesse fair und nachvollziehbar gestaltet sind.

Abbildung 1: Vertrauensdreieck der Candidate Experience; Entnommen aus: Athanas / Wald 2014, S. 13.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

„Ergebnisorientierung“ zeigt sich im Rekrutierungsprozess durch das Handeln im Sinne aller Beteiligten. Für einen Bewerber stehen dabei der Prozessfortschritt sowie die Bewerbungsdauer im Mittelpunkt. Um Vertrauen auf dieser Ebene zu schaffen, müssen Unternehmen gemäß Athanas und Wild möglichst schnell auf die Bewerber reagieren. Das beinhaltet das Senden einer Empfangsbestätigung bei Bewerbungseingang oder das zeitnahe Feedback am Ende des Auswahlprozesses. Darüberhinaus erwarten Kandidaten, dass die einzelnen Schritte im Prozess so umgesetzt werden, wie es im Vorfeld seitens des Unternehmens angekündigt wurde.

„Verbundenheit durch Augenhöhe und Wohlwollen“ gegenüber dem Bewerber wird vor allem durch das Maß an Personalisierung und Wertschätzung der laufenden Kontakte erreicht. So sollte sich beispielsweise ein Unternehmensvertreter vor einem persönlichen Gespräch auf den individuellen Bewerber vorbereiten und ihn während des Gesprächs wertschätzend und professionell behandeln. Dabei gilt es auf eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu achten. Bewerber möchten als Partner wahrgenommen und auch so behandelt werden. Ein positiv erlebtes Verhalten eines Unternehmensvertreters wirkt sich dabei direkt auf eine positiv empfundene Candidate Experience aus (vgl. Athanas / Wald 2014, S. 12ff.).

F1: Sind die Faktoren „Klarheit und Integrität“, „Ergebnisorientierung“ sowie „Verbundenheit“ gleichermaßen wichtig für die Gestaltung der Candidate Experience?

2.2 Candidate Journey

Abbildung 2: Phasen der Candidate Journey; Entnommen aus: Athanas / Wald 2014, S. 16.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Die Candidate Experience wird durch die Phasen, die ein Bewerber im Zuge des Auswahlprozesses durchläuft, geprägt. In diesem Zusammenhang wird häufig von der Candidate Journey gesprochen, also der Reise, die ein Kandidat im Laufe des Bewerbungsprozesses unternimmt. Die Candidate Journey kann bei verschiedenen Unternehmen niemals identisch sein, da sich die zugrundeliegenden Rekrutierungsprozesse eines jeden Unternehmens unterscheiden. Dennoch lassen sich zentrale Phasen ausmachen, die Kandidaten in den meisten Bewerbungsprozessen durchlaufen. Athanas und Wald unterscheiden dabei vier Schritte: Orientierung, Bewerbung, Auswahlverfahren und Ergebniskommunikation (s. Abbildung 2) (vgl. Athanas / Wald 2014, S. 15f.). Organisatorisch gesehen, bestehen über diese Phasen hinweg oftmals unterschiedliche Zuständigkeiten diverser Abteilungen. Der Bewerber erlebt jedoch die einzelnen Phasen als einen durchgängigen Prozess. Aus diesem Grund muss Candidate Experience Management als eine ganzheitliche Prozessbetrachtung verstanden werden (vgl. Kootz / Meier / Verhoeven 2014). Laut Verhoeven, einem der führenden deutschen Experten im Bereich der Candidate Experience Theorie, resultiert nur ein konsistentes Markenerlebnis in einem starken Eindruck bei dem Bewerber. Eine Reihe inkonsistenter Erlebnisse hat hingegen negative Auswirkungen. So kann eine schlechte Candidate Experience in jeder einzelnen Phase des Einstellungsprozesses dazu führen, dass sich der Kandidat vom Unternehmen abwendet. Das kann in Form einer Nicht-Bewerbung, einem Bewerbungsabbruch, einer negativen Weiterempfehlung oder auch einer Kündigung stattfinden (vgl. Verhoeven, 2012). Nachfolgend werden die vier Phasen detailliert betrachtet.

Phase 1: Jobrecherche und Orientierung

Die erste Phase der Candidate Journey ist davon geprägt, dass Kandidaten auf potenzielle Arbeitgeber aufmerksam werden und sich aktiv über diese und deren Stellenausschreibungen informieren, mit dem Ziel, eine Entscheidung hinsichtlich einer möglichen Bewerbung zu treffen (vgl. Burnett et al. 2013, S. 8). Die beliebtesten Kontaktpunkte, sogenannte Touchpoints, sind in dieser Phase vor allem Stellenbörsen, Suchmaschinen, Unternehmenswebseiten oder auch Zeitungen und Zeitschriften. Dabei verlieren insgesamt die Offline-Medien zunehmend an Bedeutung, während Online-Quellen von Bewerbern deutlich bevorzugt werden. Eine sehr geringe Bedeutung bei der Informationssuche haben derzeit noch soziale Netzwerke wie Facebook (vgl. Athanas / Wald 2014, S. 16). Im Vergleich dazu zählen diese in den USA bereits mit zu den wichtigsten Informationskanälen über potenzielle Arbeitgeber, direkt hinter Karriereseiten, Stellenbörsen und Business Netzwerken wie LinkedIn (vgl. Burnett et al. 2013, S. 9).

Kandidaten messen in dieser ersten Phase der Candidate Journey vor allem der Informationsgewinnung eine große Bedeutung zu. Dementsprechend relevant ist es für Unternehmen, die erwarteten Informationen zu liefern. Dazu zählen die Auskunft über einen persönlichen Ansprechpartner aus der Personalabteilung, eine Liste der verfügbaren Vakanzen sowie Hinweise zu den gewünschten Bewerbungsunterlagen. Die Informationen zu einem spezifischen Jobangebot sollten vor allem eine detaillierte Aufgabenbeschreibung enthalten, Angaben zu den geforderten Fähigkeiten und Anforderungen machen sowie die möglichen Anstellungsarten (unbefristet / befristet / Teilzeit) enthalten (vgl. Athanas / Wald 2014, S. 21).

F2: Welche Informationsquellen nutzen Hochschulabsolventen und Young Professionals bei der Suche nach potenziellen Arbeitgebern?

Phase 2: Bewerbungsabgabe

Im Mittelpunkt der zweiten Phase stehen die verschiedenen Möglichkeiten und Wege eine Bewerbung bei einem Unternehmen einzureichen. Unterschiedliche Bewerbungsformen können so zum Beispiel per E-Mail, per Online-Formular über eine Karriereseite, per Briefpost oder auch per One-Click-Button sein. Unter der letztgenannten Variante wird die Möglichkeit verstanden, einem potenziellen Arbeitgeber kurz das Interesse an einem Einstieg zu signalisieren, indem eine Bewerbung beispielsweise mittels des eigenen Xing-Profils eingereicht wird und anschließend abgewartet wird, dass der Arbeitgeber auf den entsprechenden Kandidaten zugeht. Die mit Abstand beliebteste Bewerbungsform ist dabei bei rund 70% aller Bewerber die E-Mail. Das fanden Athanas und Wald in ihrer Studie heraus. Vergleichsweise unbeliebt sind Bewerbungsformulare (13,2%). So würde jeder 10. Bewerber sogar auf eine Bewerbung verzichten, wenn lediglich die Möglichkeit bestehe, sie per Online-Formular einzureichen (vgl. Athanas / Wald 2014, S. 23). Mögliche Ursachen dafür sind der Einsatz von Pre-Screening-Questions und Assessments, die vor Bewerbungsabgabe beantwortet und ausgefüllt werden müssen. Arbeitgeber möchten damit bereits eine Vorselektion der eigehenden Bewerbungen vornehmen. Dadurch wird allerdings der Bewerbungsprozess zugleich langwierig und beschwerlich. Im schlimmsten Falle sorgt dies für Frustration und kann zum Prozessabbruch führen. Viele Bewerber wünschen sich hier mehr Transparenz über die veranschlagte Zeit, die notwendig ist, um eine Bewerbung einzureichen (vgl. Burnett et al. 2013, S. 18).

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