Vorgesetztenbeurteilung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorgesetztenbeurteilung allgemein

3. Arten der Vorgesetztenbeurteilung
3.1 Vorgesetztenbeurteilung als Instrument des Führungsdialogs
3.2 Anforderungen an die Instrumente der Vorgesetztenbeurteilung

4. Funktionen und Zielsetzungen der Vorgesetztenbeurteilung

5. Implementierung einer Vorgesetztenbeurteilung
5.1 Ziele der Implementierung
5.2 Entwicklung im Unternehmen
5.3 Erstellung eines Leitfadens
5.4 Ablauf der Vorgesetztenbeurteilung
5.5 Konsequenzen aus der Durchführung

6. Erfolgsfaktoren und Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung

7. Einsatz in der Praxis
7.1 Vorbehalte von Vorgesetzten
7.2 Vorbehalte von Mitarbeitern
7.3 Organisationsleitung
7.4 Anregungen und Lösungsvorschläge

8. Zusammenfassung

9. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Betriebe und Organisationen müssen sich laufend weiterentwickeln um in einer Zeit der Globalisierung, des steigenden Wettbewerbs und der damit verbundenen ständig wachsenden Anforderungen an Effektivität und Effizienz zu entsprechen. Dabei nimmt die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt und wie diese ihn darin beurteilen, in einem wettbewerbsstarken Unternehmen einen großen Stellenwert ein. Aufgrund dessen ist für ein erfolgreiches Management bzw. Führungskräfte eine Rückmeldung darüber unverzichtbar.

Aufgrund des Bestrebens der Unternehmen ihre Unternehmensaktivitäten und Abläufe so optimal wie möglich zu gestalten, ist in letzter Zeit ist daher vermehrt festzustellen, dass Unternehmen die Leistungen ihrer Führungskräfte durch die unterstellten Mitarbeiter beurteilen lassen (vgl. Zander / Knebel, 1982, S. 74).

Die Beurteilung von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter sowie umfassendes Feedback gehören zu bewährten Bausteinen der Führungskräfteentwicklung. Aufgrund der hochgradig erfolgsbestimmenden Bedeutung fachlicher und sozialer Führungsprozesse im Unternehmen sowie aufgrund der Unterstützungsfunktion für die Mitarbeiter als "interne Kunden" ist es wichtig, Führungsverantwortlichen ein konkretes und regelmäßiges Feedback zu ermöglichen. Nur so erhalten diese einen stärkeren Einblick in die Wahrnehmung ihres Verhaltens und ihrer Kompetenzen bei den Mitarbeitern (Fremdbild) und können sich gezielt mit Entwicklungspotentialen und dem Selbstbild als Führungskraft auseinandersetzen.

Im Bereich der „unteren Hierarchiebenen“ wird die Notwendigkeit der laufenden Schulung, Entwicklung und daraus resultierende Beurteilung meist erkannt – im Bereich der Vorgesetztenbeurteilung sind jedoch teilweise Defizite vorhanden (vgl. Niedermair / Mitterer, 2000, S. 346). Doch gerade der Bereich, der in großem Maße auf das Schicksal des Unternehmens Einfluss nimmt, sollte in dieser Hinsicht nicht übergangen werden.

In dieser Arbeit soll verdeutlicht werden, durch welche Funktionen die Vorgesetztenbeurteilung gekennzeichnet ist, welche Ziele mit ihr erreicht werden können und wie sie im Unternehmen implementiert werden kann. Des weiteren wird auf den Einsatz der Vorgesetztenbeurteilung und die dabei auftretenden Schwierigkeiten eingegangen. Für eine umfassende Betrachtung dieses Thema ist ebenfalls erforderlich auf die unterschiedliche Auffassungsunterschiede zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräfte einzugehen, um die bei der Vorgesetztenbeurteilung auftretenden Ergebnisse „richtig“ einschätzen zu können.

2. Vorgesetztenbeurteilung allgemein

Für die Vorgesetztenbeurteilung existieren eine Fülle von Definitionen. Niedermair / Mitterer (2000, S. 346) verstehen unter Vorgesetztenbeurteilung „eine gezielte, standardisierte und systematische Analyse, Einschätzung und Bewertung von Führungskräften hinsichtlich klar festgelegter Leistungs-, Führungs- und Verhaltenskriterien durch deren unmittelbar unterstellten Mitarbeiter“. Die daraus resultierenden Angaben der Beurteiler können anonym gehalten oder an die Personalabteilung weitergegeben werden (vgl. Becker, 2002, S. 576).

Wir hingegen verstehen unter Vorgesetzteneinschätzung ein strukturiertes Instrument, das es Mitarbeitern ermöglicht, basierend auf klar definierten und bekannten Führungsgrundsätzen frei von Ängsten ihre subjektive Meinung darüber zum Ausdruck zu bringen. Dabei soll zum Ausdruck kommen, wie die Mitarbeiter die Führungsarbeit ihres Vorgesetzten einschätzen und beurteilen.

Wir haben bewusst den Begriff Vorgesetzeneinschätzung gewählt, da wir der Meinung sind, dass das Wort „Vorgesetzten beurteilung “ so etwas endgültiges und bewertendes an sich hat und mit negativen Assoziationen behaftet ist (vgl. Niedermair / Mitter, 2000, S. 346). In Wirklichkeit sollte es sich um eine Einschätzung handeln, denn um ein "Urteil" zu fällen, müsste man sämtliche Einflussfaktoren kennen, die den Mitarbeitern großteils verborgen bleiben. Dies würde bedeuten, dass ein sogenannter gläserner Vorgesetzter existiert, was jedoch in der Realität nicht zutrifft.

Der Begriff Vorgesetzteneinschätzung weist darauf hin, dass es sich um eine "Schätzung" handelt. Demzufolge stellt die Beurteilung eine auf Anhaltspunkten basierende von Meinung dar, die jedoch grundsätzlich nicht objektiv sein kann. Diese Meinung bzw. Einschätzung sollte nichts Endgültiges darstellen. Des weiteren überprüft die Vorgesetztenbeurteilung nicht die fachliche Leistung des Vorgesetzten, sondern lediglich sein Führungsgeschick bzw. -Verhalten. (vgl. Bußmann, http://www.managerseminare.de/msemi/1112635/frontend/manager_beitraege.html?urlID=92543) Daraus wird meist ein sogenanntes „Menschenbild“ abgeleitet, das sich aus standardisierten Verhaltensmustern zusammensetzt und das die Mitarbeiter in ihren Vorgesetzten zu erkennen glauben (vgl. Scholz, 1991, S. 324) .

Ein entscheidender Punkt für eine gute Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern ist gegeben, wenn Fremd- und Selbsteinschätzung nahezu identisch sind (vgl. Knebel, 1999, S. 209). In der Praxis sieht dies jedoch meist anders aus, wie im Kapitel 7 näher erläutert wird. Die Vorgesetztenbeurteilung kann in verschiedener Art und Weise durchgeführt werden.

3. Arten der Vorgesetztenbeurteilung

Um eine Vorgesetztenbeurteilung durchführen zu können, stehen einem Unternehmen verschiedene Alternativen zur Verfügung. Die grundsätzlichen Methoden lassen sich zunächst folgendermaßen abgrenzen:

- Quantitative Befragungen
- Qualitative Befragungen
- Gruppendiskussion und Einzelinterviews
- Statische Wirkungsanalysen
- Führungskräfte – Workshops zur Diskussion und Umsetzung der Ergebnisse

(Kropelnicki,2002, www.mafo.at/article/articleprint/14/-1/1/).

Die direkte Leistungsbeurteilung der Führungskräfte kann laut Kressler (1989, S. 15ff.) außerdem mittels folgender Instrumente durchgeführt werden:

- Offen – Geheime Leistungsbeurteilung

Während offene Beurteilungen heutzutage Gang und Gebe sind, werden geheime kaum mehr durchgeführt, da sich die erzielten Ergebnisse nur unzureichend umsetzten bzw. verwerten lassen. Für die Verwendung von geheimen Beurteilungen spricht der strenge Beurteilungsmaßstab, den die Mitarbeiter anwenden könnten (Kressler, 1989, S. 14).

- Persönlichkeitsbezogene Leistungseinschätzung

Diese Beurteilungsform ist durch die starke Miteinbeziehung der Persönlichkeitsmerkmale des zu beurteilenden Vorgesetzten gekennzeichnet. Die Anwendung dieser Form setzt einen starken Zusammenhang der erbrachten Leistung mit individuellen persönlichen Merkmalen voraus. Das Problem dieser Methode liegt einerseits in der Schwierigkeit die einzelnen Persönlichkeitsmerkmale klar zu definieren und andererseits in der großen Subjektivität welcher die Bewertung dieser Merkmale ausgesetzt ist (Kressler, 1989, S. 14f.).

- Funktionsbezogene Leistungsbeurteilung

Die funktionsbezogene Leistungseinschätzung geht von völlig konträren Annahmen aus als wie beispielsweise die persönlichkeitsbezogene Leistungseinschätzung. Sie richtet sich nämlich nur auf die erzielte Leistung und lässt die Persönlichkeit der Vorgesetzten völlig außer Acht. Dadurch wird eine höhere Objektivität und Sachlichkeit erreicht (Kressler, 1989, S. 16).

- Zielsetzungsorientierte Leistungsbeurteilung

Die Leistung der Vorgesetzten wird anhand der Erreichung von im Vorhinein festgelegten Hauptzielen gemessen. Diese Methode ist vor allem durch ihre Operationalität und Einfachheit gekennzeichnet (Kressler, 1989, S. 17).

- Ergebnisorientierte Leistungseinschätzung

Die Beurteilung des tatsächlich erbrachten Ergebnisses liegt dieser Form der Leistungsbeurteilung zugrunde. Hauptsächlich durch Vergleiche mit anderen Unternehmen hat diese Form an Attraktivität gewonnen (Kressler, 1989, S. 18).

Neben den vielen Möglichkeiten eine Beurteilung der Vorgesetzten durchzuführen, dient die Vorgesetztenbeurteilung in ihrer ganzen Funktion als Instrument der Führung.

3.1 Vorgesetztenbeurteilung als Instrument des Führungsdialogs

Einige aktuelle personalwirtschaftlich relevante Entwicklungstrends lassen sich wie folgt beschreiben:

- Zunahme von High-Tech- Arbeitsplätzen; dadurch neue Anforderungsprofile an die Mitarbeiter
- Einerseits Verlagerung der sinnrelevanten Erlebniswelt aus dem Bereich der Arbeit in den der zunehmenden Freizeit; dadurch abnehmende betriebliche Bindung (Wertewandel)
- Andererseits Autonomie- und Selbstentfaltungsbestrebungen der Mitarbeiter auch am Arbeitsplatz; damit höhere Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen.

Immer höhere Anforderungen, die Mitarbeiter an das sie beschäftigende Unternehmen stellen und die abnehmende Bindung an dasselbe verdeutlicht, dass die Eröffnung eines Führungsdialoges zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeiter als Instrument der Schwachstellenanalyse zum beidseitigen Nutzen dient. Durch eine derartige Sichtweise, die vom Gedanken einer Partnerschaft ausgeht, lässt sich eine tragfähige Vertrauensbasis schaffen, die letztlich auch die Identifikation mit dem Unternehmen stärkt, die Motivation fördert und damit insgesamt leistungssteigernd wirkt (vgl. Bartscher/ Brand/ Necker, 1998, S. 10).

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