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Performance Measurement - Darstellung ausgewählter Ansätze und kritische Würdigung ihrer Tauglichkeit für die Personalführung

Diplomarbeit 2001 71 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

I n h a l t s v e r z e i c h n i s

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Gang der Arbeit

2. Personalführung und Personalentwicklung
2.1. Bedeutung der Personalführung im Kontext von Performance Measurement-Konzepten
2.2. Personalentwicklung als Instrument der Personalführung
2.3. Allgemeine Anforderungen an die Personalführung

3. Theoretische Grundlagen des Performance Measurement .
3.1. Begriff und Zielsetzung des Performance Measurement
3.2. Konzeptionelle Einordnung des Performance Measurement in das Führungssystem der Unternehmung
3.3. Allgemeine Kriterien für Performance Measurement- Konzepte
3.4. Anforderungskriterien an Performance Measurement-Konzepte für die Personalführung

4. Basiskonzepte des Performance Measurement
4.1. Überblick
4.2. Balanced Scorecard
4.2.1. Zielsetzung und Aufbau
4.2.2. Die drei Prinzipien einer BSC
4.2.3. Unternehmenssteuerung mit der BSC
4.2.4. BSC und die Personalführung
4.2.5. Fazit
4.3. Quantum Performance Measurement Konzept
4.3.1. Konzeptionelle Grundlagen und Zielsetzung
4.3.2. Quantum Performance Bewertungsmatrix
4.3.3. Quantum Performance Bewertungsmodell
4.3.4. Bedeutung des Konzeptes im Kontext von Performance Measurement
4.3.5. Das Quantum Performance Measurement Konzept und die Personalführung
4.3.6. Fazit
4.4. Data Envelopment Analysis
4.4.1. Die Methodik der Data Envelopment Analysis
4.4.2. Die Data Envelopment Analysis als Instrument des Performance Measurement
4.4.3. Data Envelopment Analysis im Kontext zur Personalführung
4.5. Zusammenfassende Beurteilung

5. Adaptionen zu den Basiskonzepten.
5.1. Die Führungs-Scorecard
5.2. Das Transformationskonzept nach Wunderer
5.2.1. Zielsetzung und Aufbau
5.2.2. Das Transformationskonzept im Kontext von Performance Measurement

6. Zusammenfassung und Ausblick.

ANLAGE I

Literaturverzeichnis

„Eine erfolgreiche Strategie ist eine Strategie, die engagierte Menschen mit Energie erfüllt: Sie machen sie zu einer guten Strategie, indem sie sie verwirklichen, und vielleicht, indem sie sie selbst entwickeln“ (vgl. Mintzberg 1999, S. 138 zitiert nach Friedag/Schmidt 2001, S. 29).

1. Problemstellung und Gang der Arbeit

Zur Gestaltung der Unternehmensführung und für den Einsatz neuer Konzepte und Kennzahlen zur Unternehmensplanung und -steuerung hat sich in der englischsprachigen Controlling- und Management Accounting-Literatur seit Ende der achtziger Jahre der Terminus „Performance Measurement“ etabliert (vgl. Gleich 2001, S. 11).

Die Forderung nach einer Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung resultiert aus der Erkenntnis, dass traditionelle sowie auch neuere Steuerungskonzepte die wettbewerbs- und umweltspezifischen kritischen Faktoren nicht erschöpfend erfassen (zur Auflistung der wichtigsten Defizite traditioneller Steuerungsgrößen vgl. Gleich 2001, S. 8 ff.).

Ziel des neuen Steuerungskonzeptes „Performance Measurement“ ist eine Leistungsverbesserung auf allen Leistungsebenen mittels effektiver Planungs- und Steuerungsabläufe (vgl. Gleich 2001, S. 12).

Durch die Generierung und Verwendung von Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) sollen die zur Beurteilung ermittelten Leistungsebenen einer Unternehmung (z.B. Mitarbeiter, Funktionsbereich, Geschäftsbereich) herangezogen werden, um deren Effektivität („doing the right things“) und Effizienz („doing the things right“) beurteilen zu können (vgl. Gleich 1997a, S. 115, Neely et al. 1995, S. 80 sowie Rummler/Brache 1990).

Zusätzlich sollen über Performance Measurement mehr leistungsebenenbezogene und -übergreifende Kommunikationsprozesse ausgelöst werden (vgl. Dhavale 1996, S. 52), und eine erhöhte Mitarbeitermotivation angeregt sowie zusätzliche Lerneffekte erzeugt werden (vgl. Hiromoto 1988, S. 22 ff.). Dabei wird der Mensch in seiner Funktion als Mitarbeiter (Personal) zum „Engpassfaktor“.

In Zeiten von ausgeschöpften Einsparungsmöglichkeiten, ausgereizten Größendegressionen und abnehmenden Unternehmensgewinnen suchen Unternehmen nach neuen Quellen, um sich am Markt abermals zu formieren. Know-how-Vorsprünge oder besonders qualitative Serviceleistungen zum Erlangen einer großen Kundenzufriedenheit scheinen dabei erfolgsversprechende Strategien zu sein. Doch wer erfüllt ihre Umsetzung mit Leben? Die Antwort heißt: „Human Capital“, „Humanressourcen“ oder schlichtweg „Mitarbeiter“. Die Leistungsfähigkeit und Kreativität, der Ideenreichtum und das Potential der Mitarbeiter ist dabei mehr gefragt, als je zuvor (vgl. auch Bühner 2000, S. 9).

Ausgehend von den kausalen Ursache-Wirkungs-Beziehungen die Performance Measurement-Konzepte konstatieren, werden die Humanressourcen daher zum entscheidenden Unternehmenspotential (vgl. auch Zimmermann/Jöhnk 2001, S. 520 ff., Ackermann 2000, S. 32 f., Wunderer/Jaritz 1999, S. 3 sowie Kaplan/Norton 1997, S. 121 ff.).

Entscheidend deshalb weil es zum einen darum geht, die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, zum anderen diese im Sinne des Unternehmens zu führen, zu integrieren und zu motivieren.

Der Personalführung als Subsystem der Unternehmensführung kommt dabei eine immense Bedeutung zu.

Denen mit der Personalführung beauftragten Akteuren obliegt es, die Mitarbeiterqualifikation und -motivation zu sichern und zu entwickeln, um

wettbewerbsrelevantes Wissen zu generieren, welches die Unternehmen benötigen, um sich am Markt zu behaupten (vgl. hierzu auch Wunderer/Jaritz 1999, S. 332).

Dabei stellt sich die Frage, inwieweit die Personalführung durch Performance Measurement-Konzepte Unterstützung findet, um ihrer Aufgaben zu entsprechen.

Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, für eine Auswahl von Performance Measurement-Konzepten ihre Interaktion mit dem Subsystem Personalführung darzustellen, und sie im Hinblick auf ihre konzeptionellen Grundlagen zur Integration der Personalführung kritisch zu erörtern.

Darüber hinaus gilt es, die besondere Bedeutung der Personalführung für die Leistungsebene „Mitarbeiter“, welche allen Performance Measurement-Konzepten inhärent ist, zu veranschaulichen.

Ferner sollen Leistungstreiber für eine wertschöpfende Personalführung identifiziert werden.

Hierfür wird zunächst im Kapitel 2 der Begriff der Personalführung inhaltlich konkretisiert sowie die Anforderungen an die Personalführung, im Hinblick auf die Unternehmensziele, determiniert.

Im Kapitel 3 werden die theoretischen Grundlagen des Performance Measurement skizziert. Dabei wird ein konzeptioneller Rahmen festgelegt, welche Unternehmenssteuerungskonzepte zum Performance Measurement zu zählen sind, und nach welchen Kriterien diese im Hinblick auf die Unterstützung der Personalführung bewerten werden können.

Anschließend werden dann im Kapitel 4 bestehende Basiskonzeptionen von Performance Measurement, die Balanced Scorecard (BSC), das Quantum Performance Measurement Konzept sowie die Data Envelopment Analysis (DEA) vorgestellt und hinsichtlich ihrer Eignung zur Unterstützung der Personalführung kritisch erörtert.

Kapitel 5 widmet sich weiterführenden Konzeptionen des Performance Measurement, welche die Personalführung fokussieren. Zu diesen zählt u.a. die Führungs-Scorecard (FSC) nach BÜHNER/AKITÜRK, welche einen Vorschlag zur Adaption der Balanced Scorecard vorlegt (vgl. Bühner/Akitürk 2000, S. 44-53). Schließlich wird das „Transformationskonzept“ nach WUNDERER dargestellt, welches als neues Unternehmenssteuerungskonzept im weiteren Sinne ebenfalls als Performance Measurement verstanden werden kann (vgl. Wunderer 2000, S. 107-151 sowie Wunderer 1999, S. 22-55).

Kapitel 6 schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse, sowie einem Ausblick auf die zukünftige Rolle und Entwicklungstendenzen von Performance Measurement ab.

2. Personalführung und Personalentwicklung

2.1. Bedeutung der Personalführung im Kontext von Performance

Measurement-Konzepten

Wie in Kapitel 4 noch dargestellt wird, „messen“ Performance Measurement-Systeme der Leistungsebene „Mitarbeiter“ (Personal) einen großen Gehalt bei.[1] Hierzu heißt es, dass zufriedene Mitarbeiter eine notwendige Bedingung zur Produktivitäts- und Qualitätssteigerung, zur optimalen Kundenbindung und zur Einleitung von Innovationsprozessen im Unternehmen

sind (vgl. hierzu u.a. Kaplan/Norton 1997, S. 124, Zimmermann/Jöhnk 2000, S. 520 ff., Ackermann 2000, S. 32 ff. sowie Weibler 2001, S. 95 ff.).

Es besteht demnach in der Literatur ein breiter Konsens darüber, dass die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen gewährleistet sein muss und kontinuierlich gemessen werden sollte (zur Problematik der Messung von Mitarbeiterzufriedenheit vgl. Bühner 2000, S. 172-182).

Wie die Mitarbeiterzufriedenheit erzeugt werden kann, wird in den einzelnen Performance Measurement-Konzepten nicht separat aufgegriffen und verbleibt somit im Ressort der Personalführung.

Gleichzeitig entsteht durch den Anspruch von „existenter“ Mitarbeiterzufriedenheit eine Anforderung an die Personalführung und somit ein erstes Erfolgskriterium.

Es reicht jedoch nicht aus, lediglich eine Einheit von zufriedenen Mitarbeitern „um sich zu scharen“.

Zusätzlich gilt es durch die Personalführung die besonderen Potentiale, Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele einzusetzen und zu koordinieren, um die gesteckten Ziele realisieren zu können (vgl. hierzu auch Weibler 2001, S. 83 f.).

Diese beiden Kriterien mögen im Folgenden als „Effizienzkriterien der Personalführung“ verstanden werden.[2]

In Anlehnung an BARNARD wird in diesem Zusammenhang von sozialer und ökonomischer Effizienz gesprochen (vgl. Weibler 2001, S. 90).

Dabei bezieht sich die soziale Effizienz auf den Grad der personellen Zielerreichung (hier insbesondere der Arbeitszufriedenheit).

Die ökonomische Effizienz bezieht sich in diesem Kontext auf die Verwirklichung von unternehmerischen Sach- oder Formalzielen (z.B. Steigerung des Unternehmenswertes durch Erhöhung der Produktivität).

Die Wirksamkeit der Führungsmaßnahmen kann dabei durch die Erfüllung der Erwartungen der jeweiligen Anspruchsgruppen (hier Mitarbeiter und Unternehmensführung) gemessen werden (vgl. Hentze et al. 1997, S. 46).

Damit sind Führungsmaßnahmen in der Form determiniert, dass ihre Anwendung und Umsetzung zum einen den Erwartungen der Geführten, als

aber auch den Erwartungen der Unternehmen (respektive deren Eigentümern oder Managern) gerecht werden sollten.

Ferner gilt es zwischen interaktioneller und kontextueller Führung zu

unterscheiden. Dabei bezeichnet die interaktionelle Führung eine direkte Führung zwischen dem Führenden und dem Mitarbeiter („face-to-face“-Beziehung), wohingegen die kontextuelle Führung als indirekte Führung durch die Organisationsform und -gestaltung verstanden werden kann (zu den Begriffen vgl. Wunderer 1975 sowie Weibler 2001, S. 117 f.).

In diesem Zusammenhang spricht man auch von Führung durch Menschen und Führung durch Strukturen (vgl. v. Rosenstiel 1999, S. 4f.).

Nicht nur die Personalführung vollzieht sich demnach zweidimensional, sondern auch die Personalführungsmaßnahmen sind für mindestens zwei Anspruchsgruppen (Share- und Stakeholder) auszurichten.

Daraus lässt sich folgern, dass die Unternehmen aufgrund ihrer gewählten Organisationsstruktur bereits die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Personalführung festlegen (vgl. auch Wunderer 2000, S. 110 f.).

Damit ist bereits ein erstes Untersuchungskriterium für die Tauglichkeit von Performance Measurement-Systemen für die Personalführung determiniert, welches durch die gewählte Organisationsstruktur von Performance Measurement-Konzepten evaluiert werden kann.

Im Folgenden wird dabei unterstellt, dass eine dynamische, durch Delegation von Verantwortung und Förderung von Empowerment sowie eine leistungsorientierte Vergütung nach Zielen und Ergebnissen ausgerichtete Organisationsstruktur und Unternehmenskultur, einen positiven Beitrag der kontextuellen Führung im Sinne der Unternehmensziele leistet (vgl. auch Wunderer 2000, S. 111, zum Begriff „Empowerment“ vgl. Weibler 2001, S. 468).

Ferner werden als Determinanten für die Arbeitszufriedenheit der Arbeitskontext und der Arbeitsinhalt angesehen, auf welche die gewählte Organisationsstruktur ebenfalls einen Einfluss ausübt (zur Bestimmung der Arbeitszufriedenheit vgl. u.a. Becker 1994, S. 55 f., Fischer 1991 sowie Herzberg et al. 1967).

Die interaktionelle Führung möge im Folgenden als „Feinjustierung“ der Personalführung oder als Führung im engeren Sinne verstanden werden (vgl. auch Weibler 2001, S. 128).

Durch die Interaktionen zwischen der Führungskraft (Personalverantwortlichem) und dem Mitarbeiter erhält der Führende eine Einwirkungsmöglichkeit auf die Kenntnisse, Fähigkeiten und Potentiale der Mitarbeiter (vgl. Weibler 2001, S. 84).

Dabei hat die Führungskraft zu eruieren, welche Potentiale und Fähigkeiten im Sinne der Unternehmung bei jedem einzelnen Mitarbeiter gefördert werden sollten, sowie die Bereitschaft zur Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter zu erforschen. Als Instrument steht der Führungskraft hierbei die Personalentwicklung zur Verfügung (zur Bedeutung der Personalentwicklung siehe auch Graf 2001, S. 69).

Die Personalentwicklung möge im Folgenden hinsichtlich ihrer Definition, Ziele und Konzepte kurz erörtert werden, bevor die Anforderungen an die Personalführung im Kontext von Performance Measurement systematisiert werden.

2.2. Personalentwicklung als Instrument der Personalführung

„Unter Mitarbeiterentwicklung oder geläufiger Personalentwicklung (kurz: PE) wird die Veränderung derjenigen Merkmale verstanden, die für die Ausübung beruflicher Tätigkeiten relevant sind, die Maßnahmen, die auf diese Veränderung einwirken sollen, sowie die Maßnahmen, mit denen auf die Veränderung reagiert wird“ (vgl. Weibler 2001, S. 368).

Die Personalentwicklung hat dabei insbesondere zwei Ziele zu berücksichtigen. Zum einen gilt es aus Organisations- bzw. Unternehmenssicht eventuell vorhandene aktuelle Qualifikationsdefizite von Mitarbeitern für entsprechende Positionen zu beheben, zum anderen sind die Mitarbeiterinteressen zu berücksichtigen, welche insbesondere in der Verbesserung der internen und externen beruflichen Position sowie in der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit liegen (vgl. hierzu umfassend Neuberger 1994, S. 7 sowie Gaugler 1989, S. 34 ff.).

Dabei gibt es seit Jahren zahlreiche Konzepte zur Personalentwicklung, welche sowohl indirekt durch die Organisationsstruktur, als aber auch direkt durch Personalbeauftragte oder Führungskräfte eingesetzt werden können.

Diese lassen sich in die folgenden vier Blöcke einteilen (für eine detaillierte Übersicht sei auf Weibler 2001, S. 368 ff. sowie Mentzel 1997 verwiesen):

- into-the-job (z.B. Trainee-Programm)
- on-the-job (Lernpartnerschaft, qualifikationsfördernde Arbeits-
gestaltung)
- near-the-job (z.B. Quality Circle)
- off-the-job (z.B. Konferenzen/Fachseminar)

Einen besonderen Stellenwert für die interaktionelle Personalführung nehmen dabei die on-the-job-Instrumente ein, zumal die anderen drei Blöcke durch funktionale Führung ausgefüllt werden können.

Hierzu zählen zum einen on-the-job-Instrumente i. e. S., wie z.B. die Übernahme von Projektarbeiten und Stellvertretungen, durch welche insbesondere die Förderungen von speziellen Qualifikationen sowie die Erkennung von Mitarbeiterpotentialen in einem verlässlichen Rahmen erfasst werden können (vgl. Weibler 2001, S. 368).

Ein weiteres Segment der on-the-job-Maßnahmen, die qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung, umfasst u.a. job enlargement (Ausdehnung des Arbeitsbereichs), job enrichment (qualitative Anreicherung des Arbeitsbereichs), job rotation (Tauschen von Arbeitsbereichen) und teilautonome Arbeitsgruppen. Diese Maßnahmen dienen der Ausdehnung des Handlungsspielraums der Mitarbeiter, welcher sich aus den beiden Dimensionen Tätigkeitsspielraum und Entscheidungs- und Kontrollspielraum zusammensetzt. Dabei wird unterstellt, dass ein größerer Handlungsspielraum ein motivierendes Arbeitspotential beim Mitarbeiter auslöst (vgl. Ulrich et al. 1973, S. 64 ff., Steinmann/Schreyögg 1998, S. 299-308 sowie Weibler 2001, S. 368 f.).

Einen besonderen Anspruch an die Führungskräfte stellen die sogenannten Lernpartnerschaften zu denen Mentoring, Coaching sowie das Mitarbeitergespräch zählen (vgl. Weibler 2001, S. 369).

Diese unterstützen eine kooperative und interaktive Führungsbeziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, da eine direkte Beurteilung der Arbeits- und Führungsleistungen möglich ist.

Ferner können durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives) Mitarbeiter signifikant in ihrem Leistungs- wie auch in ihrem Kooperationsverhalten gefördert werden (vgl. Wunderer 2000, S. 395 ff., zum Begriff siehe ausführlich bei Weibler 2001, S. 362-367).

Alle Personalentwicklungskonzepte und deren Instrumente zielen auf Lernprozesse bei den Mitarbeitern ab. Lernprozesse benötigen im Allgemeinen jedoch eine gewisse Zeit, um sich zu entfalten, so dass es notwendig ist, die Instrumente der Personalentwicklung nicht nur rechtzeitig, sondern auch kontinuierlich einzusetzen, um Engpässe zu vermeiden (vgl. auch Weibler 2001, S. 370 f.).

Ferner werden Personalentwicklungsmaßnahmen nicht losgelöst vom jeweiligen Kontext durchgeführt, so dass sie zum einen den Unternehmenszielen dienen müssen, zum anderen aber auch mit den Erwartungen der Mitarbeiter kompatibel sein sollten, so dass u.a. das „Gelernte“ im Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters auch Anwendung findet, da ansonsten die Gefahr besteht, dass nachfolgende Personalentwicklungsmaßnahmen Motivationsbarrieren bei den Mitarbeitern auslösen.

Dies führt zu einem weiteren typischen Problemfeld bei der Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, dem sogenannten „stellenbezogenen Element“ (vgl. Thom 1992, Sp. 1688 f.).

Dabei bezieht sich die Planung der stellenbezogenen PE-Maßnahmen auf die Verwendungsplanung, die Aufstiegsplanung und die Stellenvertretungsregelungen, welche einen erheblichen Komplexitätsgrad aufweisen. Kern der Problems ist es nicht nur, die richtigen Mitarbeiter zu fördern, sondern dass diese „Auserwählten“ es auch wollen (Verwendungsplanung), wobei dieser Prozess einmal ausgelöst bestimmte Erwartungen bei den Betroffenen weckt, welche es zu erfüllen gilt (Aufstiegsplanung). Im Zuge flacher Hierarchien wird es jedoch immer schwieriger, Mitarbeitern kurzfristig entsprechende Führungspositionen anzubieten, so dass Beförderungen sich zunächst durch Stellenvertretungsregelungen auszeichnen. Dabei manifestiert sich das Problem im interpersonellen Bereich. „Um eine effiziente Stellvertretung zu gewährleisten, ist darauf zu achten, dass keine Rivalität zwischen Stelleninhaber und Stellvertreter aufkommen“ (Thom 1992, Sp. 1689). Werden die Erwartungen der durch Personalentwicklungsmaßnahmen geförderten Mitarbeiter nicht gedeckt, so ist damit zu rechnen, dass diese nicht zuletzt aufgrund ihrer nunmehr verbesserten Qualifikationen das Unternehmen im Zeitablauf verlassen.

Dies hat für die Unternehmung zwei sehr negative Effekte. Zum einen gehen dringend benötigte „Human Ressourcen“ aufgrund ineffizienter Personalplanungen verloren, zum anderen können gerade diese durch das Unternehmen selbst generierten Fähigkeiten bei den ausscheidenden Mitarbeitern durch die Konkurrenz quasi zum „Nulltarif“ genutzt werden (vgl. hierzu auch Bühner/Akitürk 2000, S. 46 f.).

2.3. Allgemeine Anforderungen an die Personalführung

Wie aus den vorhergehenden Kapiteln ersichtlich, besteht eine Interdependenz zwischen den im Einzelnen noch zu charakterisierenden Performance Measurement-Konzepten und der Personalführung.

Diese liegt darin begründet, dass durch die Vorgabe eines speziellen Unternehmenssteuerungskonzeptes (hier der jeweiligen Performance Measurement-Konzepte) gleichzeitig auch die Organisationsstruktur und Steuerungskonfiguration vorgegeben wird, welche als kontextuelle Führung

(auch Führung im weiteren Sinne) angesehen werden kann.

Dabei möge im Folgenden auch die Unternehmenskultur und die zugrunde gelegte Personalstrategie zur kontextuellen Führung gezählt werden.

Die Aufgabe der interaktionellen Führung, ausgeübt durch die Führungskraft, besteht folglich darin, ein intendiertes, auf die Ziele der Unternehmung ausgerichtetes Verhalten, bei den Mitarbeitern zu erzeugen.

Ferner gilt es, das gewünschte Verhalten kontinuierlich zu fördern, die Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen hinsichtlich ihrer Potentiale, Fähigkeiten und Arbeitsanforderungen zu unterstützen, sowie zur Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter beizutragen.

Auch hier besteht durch die Forderung eines hohen Grades an Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation als Leitungstreiber für Personalpotentiale, eine Interdependenz zu Performance Measurement-Konzepten.

Folgende in Anlehnung an WUNDERER gestaltete Abb. 1 veranschaulicht die Förderungsdimensionen der Personalführung von denen angenommen wird, dass sie Personalpotentiale fördern und freisetzen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Förderungsdimensionen der Personalführung

(Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Wunderer 2000, S. 129)

Die allgemeinen Anforderungen an die Personalführung sowie die Dimensionen der kontextuellen und interaktionellen Förderungsmöglichkeiten zur Nutzung und Freisetzung von Mitarbeiterpotentialen sind somit zunächst deskriptiv erfasst worden. Wie diese in Performance Measurement-Konzepten Berücksichtigung erlangen bzw. implementiert werden, wird in Kapitel 3.4. sowie Kapitel 4 behandelt.

3. Theoretische Grundlagen des Performance Measurement

3.1. Begriff und Zielsetzung des Performance Measurement

Der Begriff des Performance Measurement wird in den letzten Jahren in der Literatur, Fachzeitschriften und Publikationen in vielfältiger Weise verwendet, jedoch nur selten grundlegend definiert (vgl. Neely et. al. 1995, S. 80 sowie Gleich 1998, S. 15).

Die in diesem Zusammenhang auftretende Terminologie von Performance Measurement-Systemen sowie Performance Management wird dabei nicht selten ohne eine inhaltliche Konkretisierung verwendet.

In Anlehnung an NEELY ET AL. stellt Performance Measurement im Kern einen Vorgang zur quantitativen Erfassung der Effektivität und Effizienz von einzelnen Akteuren bzw. Aktionsfolgen dar (vgl. Neely et al. 1995, S. 80: „Performance Measurement can be defined as the process of quantifying the efficiency and effectiveness of action.“).

Die hieraus z.T. resultierende Übersetzung von Performance Measurement mit dem Begriff „Leistungsmessung“ greift m.E. jedoch zu kurz.

Zum einen resultieren dadurch Abgrenzungsprobleme zum Leistungsverständnis in der deutschen Betriebswirtschaftslehre (vgl. insbesondere Gleich 2001, S. 34-39), zum anderen impliziert der Begriff Leistungsmessung eine statische, vergangenheitsorientierte Betrachtung. Dies mag wohl auch dazu geführt haben, dass selbst in jüngsten Veröffentlichungen Performance Measurement als primär statisch ausgerichtet betrachtet wird, was de facto nicht zutrifft (vgl. die Einstufung von Performance Measurement bei Werner 2000, S. 455).

Ein eindeutiges Äquivalent zu dem Begriff Performance Measurement ist in der deutschen Betriebswirtschaftslehre nicht existent (vgl. Gleich 2001, S. 34). Betrachtet man Performance Measurement als dynamischen Unternehmenssteuerungsprozess, so kann der Begriff m.E. am besten durch die Attribute „Messen“, „Überdenken“ und „Verbessern“ gedeutet werden (vgl. hierzu auch Gleich 1997b, S. 347).

Das Ziel von Performance Measurement ist dabei eine kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfung von Unternehmen.

Performance Measurement-Konzepte, als praktische Umsetzung des theoretischen Konstrukts Performance Measurement, sollen dabei unter Einsatz mehrdimensionaler Kennzahlen die Beurteilung der aktuellen sowie der zukünftig zu erwartenden Ergebnisse von Geschäfts- oder Leistungsebenen ermöglichen.

Im Mittelpunkt stehen dabei die Bemühungen, die Leistungsmessung von einer rein monetären Betrachtungsebene, in ein mehrdimensionales Spektrum von Leitungsgrößen zu transformieren.

Hierbei stehen nicht nur Kosten- oder (finanzielle) Ergebnistransparenz im Vordergrund, sondern auch die Leistungstransparenz. „Damit sollen Ansatzpunkte für eine effektive Leistungsplanung und -steuerung, eine erhöhte Mitarbeitermotivation und Lernbereitschaft sowie, als Folge davon,

eine Atmosphäre zur Förderung einer kontinuierlichen Leistungsverbesserung geschaffen werden“ (vgl. Gleich 2001, S. 2).

Dabei misst Performance Measurement den sogenannten Leistungstreibern (auch Vorsteuergrößen) eine besondere Bedeutung bei. Darunter versteht man jene Größen, die zukünftige Leistungen der Leistungsebenen und die daraus resultierende Wertschöpfung entscheidend mitbestimmen.[3]

In diesem Zusammenhang wird immer wieder die Mitarbeiterzufriedenheit betont, der als Leistungstreiber eine hohe Qualität zugesprochen wird (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 123 f., Ackermann 2000, S. 34 sowie Wunderer/Jaritz 1999, S. 333).

Das Rahmenmodell des Performance Measurement bemüht sich also um eine umfassende Unternehmenssteuerung unter Berücksichtigung aller identifizierten erfolgskritischen Leistungsebenen und -dimensionen.

Einen besonderen Stellenwert bei der Ausgestaltung des Modells nimmt dabei die Entwicklung von aussagekräftigen Leistungsindikatoren und deren Strukturierung und Verknüpfung zu meist integrierten Kennzahlensystemen - den sogenannten Performance Measurement-Systemen - ein (vgl. Klingebiel 1997, S. 656).

Ausgehend von der Unternehmensstrategie sollen die aus den strategischen Zielsetzungen abgeleiteten kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmung auf allen Leistungsebenen identifiziert und in messbare Ziele und spezifische Leistungsgrößen übersetzt werden. Zudem ist den Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den Zielen, sowie den Leistungsgrößen Rechnung zu tragen (vgl. Brunner/Sprich 1998, S. 30).

Dabei sollen Kennzahlen zur Versachlichung der Kommunikationsprozesse unter den Mitarbeitern sowie zwischen Mitarbeitern und Management dienen (vgl. Kaydos 1991, S. 47).

Die durch den Aufbau von Performance Measurement-Systemen angestrebte Leistungstransparenz soll zu einer Verbesserung der Zielerreichung auf allen Leistungsebenen und letztlich der ganzen Unternehmung durch effektivere Planungs-, Steuerungs- und Kontrollabläufe beitragen (vgl. Gleich 1998, S. 6 sowie Horváth et al. 1996, S. 191).

Der Begriff Performance Management kann im weitesten Sinne als zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungsfähigkeit der Unternehmung umschrieben werden (vgl. Klingebiel 1998, S. 1 ff., Gleich/ Haindl 1996, S. 270). Im Kontext des Performance Measurement bezieht man sich dabei auf die Entwicklung, die Implementierung und den Einsatz von Performance Measurement-Systemen. Dabei werden vier idealtypische Prozessphasen des Performance Managements unterschieden: die Performance-Planung, die Performance-Messung, die Performance-Über-prüfung sowie die Performance-Verbesserung (vgl. Küntzle 1998, S. 365, Gleich/Haindl 1996, S. 269 f. sowie Brunner/Sprich 1998, S. 33 f.).

Während Messung, Überprüfung und Verbesserung der Performance primär auf den Einsatz eines Performance Measurement-Systems im Rahmen der Unternehmensführung abzielen, bezieht sich die Prozessphase der Performance-Planung explizit auf die strategieorientierte Entwicklung und Implementierung eines geschäftsspezifischen Bündels von Leistungsindikatoren.

3.2. Konzeptionelle Einordnung des Performance Measurement

in das Führungssystem der Unternehmung

Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information(sversorgung) bilden die Subsysteme des unternehmerischen Führungssytems (vgl. auch Wöhe 2000, S. 234).

[...]


[1] Die Begriffe Mitarbeiter und Personal werden im Folgenden synonym behandelt.

[2] Zur Problematik der Abgrenzung zwischen Führungseffizienz und Führungseffektivität siehe Weibler 2001, S. 90 ff.; in der Arbeit sollen lediglich die Anforderungen an die Personalführung im Kontext von Performance Measurement konkretisiert werden.

[3] Zum Begriff der „Wertschöpfung“ siehe ausführlich bei Wunderer/Jaritz 1999, S. 28 ff.

Details

Seiten
71
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638117821
Dateigröße
601 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v2965
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
gut
Schlagworte
Personalführung Balanced Scorecard Data Envelopment Analysis Personalentwicklung

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