Methoden und Maßnahmen zur flexiblen Abwicklung von Produktprojekten

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Bewertung der Projektorganisationen hinsichtlich Flexibilität als Vorraussetzung für das Projektcontrolling
2.1 Reine Projektorganisation
2.2 Stabs – Projektorganisation
2.3 Matrix – Projektorganisation
2.4 Wahl einer Projektorganisation für Produktprojekte

3 Funktionen des flexiblem Projektcontrolling
3.1 Koordinationsfunktion
3.2 Informationsfunktion
3.3 Unterstützungsfunktion

4 Übergang von klassischen zu flexiblen Phasenmodelle
4.1 Vernetztes Denken als Voraussetzung
4.2 Sequentielles Wasserfallmodell
4.3 Grundstrategie des Simultaneous Engineering (simultan statt sequentiell)
4.4 Spiralmodell
4.5 Prototyping

5 Methoden und Techniken in der Vollzugsphase
5.1 Leistungskontrolle mittels Fortschritt- und Fertigstellungsgrad
5.2 Terminkontrolle mittels der Meilenstein - Trendanalyse
5.3 Kostenkontrolle mittels der EVA - Analyse

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Reine- Projektorganisation

Abbildung 2: Stabs- Projektorganisation

Abbildung 3: Matrix- Projektorganisation

Abbildung 4: Mehrdimensionales Business Engineering Model

Abbildung 5: Das Spiralmodell

Abbildung 6: Meilensteintrendanalyse

Abbildung 3: Kostenverlauf Plan- Ist- und Sollkosten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Messtechniken für den Fortschritsgrad

Tabelle 2: Beispiel zum Fertigstellungswert und Fortschrittsgrad

Tabelle 3: Beispiel zum Fertigstellungswert und Fortschrittsgrad

Tabelle 4: Beispiel zur Ermittlung des Gesamtfortschrittgrades

Tabelle 5: Earned Value Analyse

1 Einleitung

Projektmanagement übt in der Wirtschaft und in der Industrie eine nicht wegzudenkende Funktion eines Unternehmens aus. Durch die ständige Globalisierung steigt der Konkurrenzdruck zwischen Unternehmen, die Produktvielfalt steigt und die Produktlebenszyklen nehmen ab. Unternehmen sind daher gezwungen, flexibel auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren. Eine schnelle Abwicklung der Produktprojekte mittels Projektmanagement kann daher Unternehmen einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen und die Flexibilität, die ebenfalls eine wichtige Eigenschaft ist, zu erhöhen. Wurden früher Projekte eher zur Abwicklung von klassischen Kundengroßaufträgen eingesetzt, so gibt es heute eine Vielzahl und Vielfalt höchst unterschiedlicher Projekte. Die Ursachen für diese Entwicklung, wie eingangs erwähnt, sind vor allem in der Beschleunigung von Veränderungszyklen und in einer gestiegenen Komplexität des Wirtschaftslebens zu suchen.

Das Thema dieser Arbeit lautet „Methoden und Maßnahmen zur flexiblen Abwicklung von Produktprojekten“. Demnach sollen in dieser Ausarbeitung die Prinzipien der Projektorganisation, des Projektcontrolling sowie der Bezug zum flexiblen Projektmanagement hergestellt werden. Ziel dieser Arbeit ist es u.a. eine Flexibilisierung des Projektmanagement zu schaffen, besonderes Augenmerk ist jedoch auf die Überleitung vom klassischen zum flexiblen Phasenmodell zu legen. Dies setzt systemorientiertes und vernetztes Denken voraus.

Unter Projektmanagement wird ein Führungskonzept für komplexe Vorhaben verstanden (vgl. Krüger, 1994, S. 374). Dieses Führungskonzept soll für die Erreichung der Projektziele sorgen (vgl. Litke, 1995, S.15).

Genauer wird dieser Begriff nach DIN 69901 definiert. Demnach versteht man unter Projektmanagement „ein Führungskonzept zur zielorientierten Durchführung von Vorhaben. Projektmanagement ist die Gesamtheit der Führungsaufgabe (Zielsetzung, Planung, Steuerung, Überwachung) und des Führungsaufbaus (Projektorganisation) sowie der Führungstechniken (Führungsstil) und Führungsmittel (Methoden)“.

2 Bewertung der Projektorganisationen hinsichtlich Flexibilität als Vorraussetzung für das Projektcontrolling

Die Projekte werden vorwiegend in Teams durchgeführt (vgl. Krüger, 1994,S.373). Dabei wird von den Beteiligten ein hohes Maß an Flexibilität und Eigeninitiative vorausgesetzt.

In der Theorie unterscheidet man zwischen reiner Projektorganisation, Stabs-Projektorganisation und Matrix-Projektorganisation sowie der Multiprojektorganisation.

In dieser Arbeit möchte ich kurz die jeweilige Organisationsform erläutern und anschließend auf ihre Bewertung hinsichtlich Flexibilität eingehen.

2.1 Reine Projekt organisation

Bei der reinen Projektorganisation, auch Task Force (vgl. Haberfellner/ Nagel/Becker/Büchel/Massov, 1997, S256) genannt, wird temporär eine neue Organisationseinheit gebildet. In dieser werden die für das Projekt nötigen Mitarbeiter bis zur Ebene der Ausführenden zusammengefasst. (vgl. Abb. 1) Die Mitarbeiter können aus der Primärorganisation oder auch von externen Firmen kommen. Der Projektleiter ist für die Dauer des Projekts der einzige direkte Vorgesetzte der Projektmitarbeiter. Sie erhalten nur Anweisungen von ihm. (vgl. Kummer/Spühler/Wyssen, 1993, S.42) Wegen der zeitlichen Begrenzung eines Projektes unterscheidet sich die Stelle des Projektleiters aber von einer Linienstelle. Er ist normalerweise nur solange Vorgesetzter, wie das Projekt dauert.

In dieser Projektorganisationsstruktur hat der Projektleiter die volle Verantwortung für die Erreichung der Projektziele. Dazu gehören sowohl die sachlichen Anforderungen als auch das Kostenbudget und der Endtermin. (vgl. Schulte - Zurhausen, 2002, S.307)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Reine Projektorganisation

Quelle: Schulte-Zurhausen, Organisation, 2002, S. 308

Dadurch dass in der reinen Projektorganisation alle Projektmitarbeiter zusammengefasst werden, entstehen zahlreiche Vorteile. Es müssen keine Kompromisse mit den Fachbereichsleitern geschlossen werden. Das Projektteam kann sich voll auf die Projektziele konzentrieren. Es gibt keine Störeinflüsse durch Aufgaben der Primärorganisation. Falls andere Störungen auftreten, kann schnell reagiert werden. Es gibt die Möglichkeit zu einer straffen Führung, was beispielsweise mit Stabsstellenbefugnissen nicht möglich wäre. Die Erreichung der Projektziele ist somit wahrscheinlicher.

Gegen die Anwendung der reinen Projektorganisation spricht, dass Ressourcen gebunden werden, die in mehreren Projekten benötigt werden könnten. Dies führt zu Koordinationsproblemen zwischen den Projektleitern. Mitarbeiter könnten von einem Projektleiter für sein Projekt zurückgehalten werden und dann nicht voll ausgelastet sein. Diese Unflexibilität macht auch Probleme, da über die Dauer des Projektes manchmal mehr oder weniger Ressourcen benötigt werden. Sie werden dann häufig zwischen den Abteilungen verschoben. (vgl. Schulte-Zurhausen, 2002, S. 308 und Grün, 1992, S.2108 f.)

2.2 Stabs-Projektorganisation

Bei der Stabs-Projektorganisation wird eine Stabstelle für die Projektleitung eingerichtet (vgl. Abb. 2). Die Projektmitarbeiter verbleiben in der Primärorganisation. Die Stabsstelle sollte hoch in der Hierarchie angesiedelt sein, damit der Projektleiter Kontakt zu der Führungskraft hat, die bei Konflikten entscheiden kann. (vgl. Litke, 1995, S.76)

Im Stab-Linien-Konzept der Organisationstheorie gibt es Linieninstanzen mit den Aufgaben: Handeln, Entscheiden und Durchführen. Stäbe sollen dabei Beraten, Informieren, Koordinieren und Planen. (vgl. Hegi, 1971, S.382)

Formell hat der Projektleiter lediglich die Kompetenzen einer solchen Stabsstelle. Er berät, informiert und bereitet wichtige Entscheidungen der Führungskraft vor, die die Verantwortung für das Projekt trägt. Die Verantwortung für Teilaufgaben liegt bei den ausführenden Abteilungen. (vgl. Schulte - Zurhausen, 2002, S.308). Der Projektleiter hat weder Weisungsbefugnis noch Mitentscheidungsrecht, sondern nur Zugang zu allen Projektinformationen und darf koordinieren. (vgl. Grün, 1992, Sp. 2107).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Stabs - Projektorganisation

Quelle: Schulte-Zurhausen, Organisation, 2002, S. 309

Für die Stabs-Projektorganisation spricht, dass sie einfach einzuführen ist, da keine organisatorischen Umstellungen erforderlich sind. Der Personaleinsatz ist im Gegensatz zur reinen Projektorganisation sehr flexibel. Sowohl Projektmitarbeiter als auch Projektleiter können hier gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten oder zusätzliche Linienfunktionen wahrnehmen. Know-how kann innerhalb der Fachbereiche angesammelt und auch zwischen den laufenden Projekten ausgetauscht werden. (vgl. Kummer/Spühler/Wyssen, 1993, S.4.3 f.)

Ein Nachteil bei dieser Organisationsform ist, dass die Leitungsstelle des Stabs-Projektleiters stark in Anspruch genommen wird. Die Leitungsstelle sollte über allen am Projekt beteiligten Stellen stehen. Bei fachbereichsübergreifenden Projekten ist dies häufig die Unternehmensleitung. Diese hat aber nicht genügend Zeit, sich um Projekte zu kümmern. (vgl. Schulte - Zurhausen, 2002, S.309)

2.3 Matrix-Projektorganisation

In der Matrix-Projektorganisation, auch mehrdimensionale Organisation genannt, (vgl. Hegi, 1971, S.382) steht der Projektleiter gleichberechtigt auf einer organisatorischen Ebene mit den Fachbereichsleitern. Er ist Vorgesetzter seiner Projektmitarbeiter genauso wie die Fachbereichsleiter. Die Projektmitarbeiter haben also für die Zeit des Projekts zwei Vorgesetzte (vgl. Abb. 3). Die vertikalen Kompetenzen der Primärorganisation überlagern sich mit den horizontalen Kompetenzen der Projektleitung. (vgl. Schulte - Zurhausen, 2002, S.309). Der Linienvorgesetzte erhält disziplinarische, der Projektleiter fachliche Leitungsbefugnis. (vgl. H.D. Litke, 1995, S.79) Da so temporär eine zusätzliche organisatorische Dimension hinzugefügt wird, ist ein gutes Organisations- und Führungsverständnis bei allen Mitarbeitern notwendig. (vgl. Kummer/Spühler/Wyssen, 1993, S.4.5) Mit Hilfe von Stellenbeschreibungen und Funktionsdiagrammen wird versucht, die Kompetenzen genau abzugrenzen und damit mögliche Konflikte zu verhindern. Die Projektleiter haben jetzt mehr Kompetenzen gegenüber ihren Mitarbeitern als bei der Stabs-Projektorganisation. Daher tragen sie auch die volle Verantwortung für das Projekt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Matrix - Projektorganisation

Quelle: Schulte-Zurhausen, Organisation, 2002, S. 310

Die Matrix-Projektorganisation hat mehrere Vorteile gegnüber den anderen Projektorganisationsformen, Im Gegensatz zur reinen Projektorganisation werden die Mtiarbeiter nicht aus den Organisationseinheiten der Primärorganisation herausgelöst. Dadurch können Spezialisten nach Bedarf und auch teilzeitlich eingesetzt und zwischen Projekten geteilt werden. (vgl. Groetschl, 1989, S.22) Das Spezialwissen und die Erfahrung der Projektmitarbeiter können in mehreren Projekten verwendet und an Folgeprojekte weitergegeben werden. Außerdem gibt es eine Kontinuität der fachlichen Weiterbildung, die aufgrund der wechselnden Organisationseinheiten bei der Stabs-Projektorganisation nicht gegeben war. Es gibt ein Gleichgewicht zwischen den kurzfristigen Zielen der Projektleitung und den langfristigen der Fachbereiche. (vgl. Kummer/Spühler/Wyssen, 1989, S.4.7 und Madauss, 2000, S.109)

Somit besteht nicht mehr die Gefahr, dass nur Projektziele verfolgt werden, sondern in der Matrix-Projektorganisation verfolgen die Projektmitarbeiter auch Gesamtunternehmensziele. Sie haben außerdem ein etwas höheres Sicherheitsgefühl, da für die Projektmitarbeiter zwar die Projekte wechseln, aber nicht ihre Stelle in der Pirmärorganisation. (vgl. Frese, 2000, S.529-532)

Vorteile gegenüber der Stabs-Projektorganisation sind die kürzeren Anordnungs- und Informationswege und das höhere Verantwortungs gefühl der Projektmitarbeiter für ihr Projekt. (vgl. H.D.Litke, 1995, S.80). Außerdem wird durch die Konfliktbewältigung auf der Ebene der mittleren Führung die oberste Unternehmungsleitung entlastet. Die verschiedenen Interessen werden hier zielgerichtet auf tieferer Ebene koordiniert. (vgl. Kummer/Spühler/Wyssen, 1993. S.4.7)

Die Matrix-Projektorganisation hat aber auch Nachteile. Sie ist die aufwendigste Projektorganisationsform. Weisungen werden nicht einheitlich von einer Person erteilt. Wenn es Widersprüche zwischen den Weisungen von Projekt- und Fachbereichsleiter gibt, führt dies bei den Mitarbeitern zu Konflikten und Verunsicherung. Die Konflikte können nur geschichtet werden, indem sich Projekt- und Fachbereichsleiter untereinander einigen oder eine höhere Instanz in Anspruch genommen wird. Es wird empfohlen, die Konflikte sachlich zu halten. (Vgl Groetschel, 1989, S.29 f.)

2.4 Wahl einer Projektorganisation für Produktprojekte

Projektorganisation und -management können nur erfolgreich sein, wenn das etablierte Managementsystem und die Projektorganisation zusammenpassen.

Aufgrund der im vorigen Abschnitt beschriebenen Vor- und Nachteile kann jedoch keine optimale Organisationsform für alle Projekte gefunden werden. Anhand von einer Reihe von Kriterien kann aber bemessen werden, welche Organisationsform zu den Projekten und zu der Unternehmung passt.

Die Auswahl der Organisationsform wird durch, (vgl. H.D.Litke, 2004,S. 75):

- die Struktur der bereits vorhandenen Organisationsform,
- die Größe und Dauer des Projektes,
- seine geschäftspolitische Bedeutung,
- die Notwendigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit,
- das Risiko, bezogen auf die Erreichung des Projektzieles sowie von Terminen und Kosten,
- die Verfügbarkeit der Ressourcen
- die Erfahrungen mit Projektorganisationen
- die Zahl der Projekte, bestimmt.

3 Funktionen des flexiblen Projektcontrolling

Im Projektcontrolling werden die Sollvorgaben der System- und Projektplanung mit den im Projektablauf erreichten Ist - Werten verglichen und eventuelle Planabweichungen festgestellt. Die Überwachung bezieht sich einerseits auf den Projektgegenstand und andererseits auf den Projektablauf. ( vgl. H.D. Litke 2004 , S 153)

Hierbei würde das Controlling lediglich die Aufgabe erfüllen, zu kontrollieren. Horváth hingegen ist hier anderer Meinung: unter dem Ausruf: „Der Controller kontrolliert nicht!“ (vgl. Horváth ,1998, S.162.) führt er einen führungsunterstützenden Begriff ein, der das Controlling als Subsystem der Führung vereint, welche Planung und Kontrolle als untrennbare Einheit zusammenfügt. Dieses begründet er durch die Tatsache, dass die in der Planung definierten Sollgrößen unzertrennbar mit den Ist-Kontrollgrößen verbunden sind, so dass eine einheitliche Planung und Betrachtung unumgänglich ist. Das Controlling bildet daher eine Funktion, die zur Aufgabe hat, das Führungssystem der Organisation hinreichend mit Informationen über das Ausführungssystem (sowohl die einzelnen Phasen [Beschaffung, Fertigung, Absatz], als auch Objekte [Material, Personal, Alagen]) zu versorgen. Um die hinreichend genaue Datenversorgung zu garantieren, hat das Controlling unmittelbar an Planungs- und Kontrollprozessen mitzuwirken. Zur Wahrnehmung dieser Aufgaben ist es organisatorisch im Führungssystem des zu betrachteten Bereiches verankert. (vgl. Teichmann, 1999, S8f.)

Ich möchte daher in den folgenden Abschnitten die Funktionen des Projektcontrolling kurz erläutern.

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