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Multi-Channel-Management. Determinanten und Erfolgsfaktoren des Mehrkanalvertriebs

Diplomarbeit 2009 118 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Eingrenzung und Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Arbeit
2.1 Grundlagen der Distributions- und Vertriebspolitik
2.1.1 Entscheidungsfelder der Distributions- und Vertriebspolitik
2.1.2 Definition des Mehrkanalvertriebs
2.1.3 Typologien von Mehrkanalvertriebssystemen
2.2 Theoretische Grundlagen
2.2.1 Die Transaktionskostentheorie
2.2.2 Das „Political Economy Framework“
2.2.3 Spieltheoretische Grundlagen

3 Spieltheoretische Ergebnisse zur Existenz von Mehrkanalsystemen
3.1 Der direkte Vertriebskanal als interner Steuerungsmechanismus
3.2 Der direkte Vertriebskanal als Instrument der Kundendiskriminierung
3.3 Der direkte Vertriebskanal als Kommunikationsinstrument
3.4 Der Mehrkanalvertrieb als strategische Notwendigkeit
3.5 Diskussion der Ergebnisse

4 Empirische Ergebnisse zu den Determinanten des Mehrkanalvertriebs
4.1 Determinanten innerhalb des Vertriebssystems
4.2 Unternehmensinterne Determinanten
4.3 Determinanten innerhalb des Makroumfelds
4.4 Die Nichtberücksichtigung des Kontexts als zentrales Problem
4.5 Diskussion der Ergebnisse

5 Erfolgsfaktoren des Mehrkanalvertriebs
5.1 Die Gestaltung und Steuerung des Vertriebs als Netzwerk
5.1.1 „Structural Holes“ und „Network Closure“ innerhalb der „Internal Polity“
5.1.2 „Balanced States“ auf Kundenebene
5.1.3 Netzwerke und Transaktionskosten
5.2 Unternehmensbezogene und individuelle dynamische Kompetenzen
5.2.1 Dauerhafte Analyse der Unternehmensumwelt
5.2.2 Organisatorische Fairness
5.2.3 Flexibilität der Organisationsstrukturen
5.2.4 Distributive Fairness
5.2.5 Interaktive Fairness
5.2.6 Realisierung innovativer Vertriebskanalkombinationen
5.2.7 Implementierung übergeordneter Ziele
5.3 Antizipative Marktorientierung als zentraler Erfolgsfaktor
5.4 Diskussion der Ergebnisse

6 Implikationen
6.1 Implikationen für die Marketingforschung
6.2 Implikationen für die Praxis
6.2.1 Implikationen für die allgemeine Praxis
6.2.2 Die Grenzen des Wachstums
6.3 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systemelemente, Strukturen und Umwelt eines Vertriebskanals

Abbildung 2: „Structural Holes“ zwischen zwei Akteuren verschiedener Vertriebskanäle

Abbildung 3: Triade als Ausgangspunkt eines Netzwerks

Abbildung 4: „Balanced State 1“

Abbildung 5: „Balanced State 2“

Abbildung 6: „Balanced States“ der Koordinationsformen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierung von Vertriebskanälen

Tabelle 2: Theoretisch-konzeptionelle und empirische Arbeiten zu Typologien von Mehrkanalvertriebssystemen

Tabelle 3: Spieltheoretische Beiträge zur Existenz von Mehrkanalvertriebssystemen

Tabelle 4: Theoretisch-konzeptionelle Beiträge zu den Determinanten des Mehrkanalvertriebs

Tabelle 5: Empirische Beiträge zu den Determinanten des Mehrkanalvertriebs

Tabelle 6: Kombination von „Structural Holes” und „Network Closure”

Tabelle 7: Theoretisch-konzeptionelle Beiträge zu den Erfolgsfaktoren des Mehrkanalvertriebs

Tabelle 8: Empirische Beiträge zu den Erfolgsfaktoren des Mehrkanalvertriebs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz der Thematik

Die Entwicklungen in den vergangenen Jahren des 21. Jahrhunderts machen deutlich, dass durch den Internet-basierten E-Commerce, die Globalisierung und den verstärkten internationalen Wettbewerbsdruck die Anforderungen an die Gestaltung und Steuerung der Vertriebssysteme massiv zugenommen haben (vgl. Rosenbloom 2007, S. 4). So stellt innerhalb von Unternehmen der Vertrieb über mehrere Vertriebskanäle mittlerweile „the rule rather than the exception“ (Frazier 1999, S. 232) dar.

Unternehmen versprechen sich durch den Mehrkanalvertrieb eine Reihe von Chancen. So soll durch diesen die Marktreichweite erhöht, neue Kundensegmente angesprochen und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden (vgl. Neslin et al. 2006, S. 96ff.). Es entstehen durch den Mehrkanalvertrieb jedoch häufig große Probleme für Unternehmen. Sowohl durch die steigende Komplexität der internen Abläufe als auch die steigende Komplexität des Konsumentenverhaltens lässt sich der Erfolgsbeitrag vieler Vertriebskanäle kaum noch messen (vgl. Neslin et al. 2006, S. 96f.). Die zunehmende Verbreitung des Internets als Vertriebskanal hat zudem die Wettbewerbsintensität in vielen Märkten intensiviert und gleichzeitig aufgrund gesunkener Wechselkosten innerhalb der elektronischen Vertriebskanäle zu einer Verringerung der Kundenloyalität geführt (vgl. Ansari/Mela/Neslin 2008, S. 70f., Brown/Goolsbee 2002, S. 481ff., Gensler/Dekimpe/Skiera 2007, S. 20, Prince 2007, S. 139ff.). Parallel dazu ist durch die gestiegene Transparenz und die gesunkene Informationsasymmetrie im elektronischen Vertriebskanal die Macht der Endkunden gegenüber Unternehmen gestiegen (vgl. Denegri-Knott/Zwick/Schroeder 2006, S. 950ff., Rezabakhsh et al. 2006, S. 27f.).

Dennoch sind effektive Mehrkanalstrategien für Unternehmen notwendig, um langfristiges Wachstum zu realisieren (vgl. Venkatesan/Kumar/Ravishanker 2007, S. 128). Allerdings werden neue Vertriebskanäle bei vorhandenen Vertriebspartnern häufig als Bedrohung wahrgenommen, sodass Konflikte innerhalb des Mehrkanalvertriebssystems den Erfolg gefährden (vgl. Sa Vinhas/Anderson 2005, S. 507ff.). Bislang sind nur wenige Unternehmen in der Lage, die internen Probleme innerhalb ihres Mehrkanalvertriebssystems dauerhaft zu lösen (vgl. Gassenheimer/Hunter/Siguaw 2007, S. 605).

Obwohl der Mehrkanalvertrieb immer weiter an Bedeutung gewinnt, finden bislang nur geringe akademische Untersuchungen zu dieser Thematik statt (vgl. Frazier 1999, S. 232f.). „The first sign of decline of an industry is loss of … ambitious people.“ (Drucker 1994, S. 100). Die vorliegende Arbeit greift diese Problematik auf, schafft einen Überblick über die vorhandenen empirischen und theoretisch-konzeptionellen Ergebnisse und arbeitet Zusammenhänge zwischen verschiedenen Determinanten des Mehrkanalvertriebs und ihren Erfolgsfaktoren heraus.

1.2 Eingrenzung und Ziele der Arbeit

Innerhalb dieses Abschnitts wird die grundsätzliche Ausrichtung der Arbeit verdeutlicht. Bedingung hierfür ist zunächst eine Eingrenzung des Themengebiets und des Untersuchungsgegenstands:

- Der Fokus der Ausarbeitung liegt auf Mehrkanalvertriebssystemen, in welchen unterschiedliche Produkte an heterogene Endkunden vertrieben werden. Franchisesysteme als Sonderform von Mehrkanalvertriebssystemen sowie Aspekte des Multi-Channel-Retailing spielen eine untergeordnete Rolle und werden nicht schwerpunktmäßig untersucht.
- Produkte stellen entweder Dienstleistungen oder Sachgüter dar, welche durch unterschiedliche Vertriebskanäle an Endkunden vertrieben werden.
- Als Endkunden werden Institutionen oder Personen bezeichnet, die das Produkt entweder unverändert oder als Inputfaktoren zur Weiterverarbeitung nutzen. Es werden sowohl institutionelle Kunden (B-to-B-Kunden) als auch Endverbraucher (B-to-C-Kunden) betrachtet.

Ein Ziel der Arbeit betrifft zunächst die Darstellung der zentralen Determinanten des Mehrkanalvertriebs. Die Relevanz dieser Thematik wurde mehrfach bestätigt, unter anderem durch die Darstellung von Sharma/Dominguez (1992, S. 1): „Understanding the factors that give rise to and affect the evolution of channel structure is considered among the fundamental tasks of channel research.“ In diesem Zusammenhang werden innerhalb der Kapitel 3 und 4 die zentralen Ergebnisse der theoretisch-konzeptionellen und empirischen Forschung veranschaulicht, welche zur Nutzung mehrerer Vertriebskanäle führen. Hierbei wird auch erarbeitet, dass in Bezug auf Mehrkanalvertriebssysteme eine reine Fokussierung der empirischen Forschung auf die Transaktionskosten nicht in der Lage ist, diese pluralen Systeme zu verstehen. Um Mehrkanalvertriebssysteme zu analysieren, müssen diese auf Basis anderer Theorien und Methoden untersucht werden.

Im Anschluss daran werden anhand unterschiedlicher empirischer und theoretisch- konzeptioneller Ergebnisse der Marketingforschung die Erfolgsfaktoren des Mehrkanalvertriebs erarbeitet. Parallel dazu werden die Ergebnisse einer kritischen Diskussion unterzogen. Wenngleich das Kundenverhalten im Mehrkanalvertrieb nicht im Fokus steht, werden zur Stützung der Argumentation die Auswirkungen der Vertriebsstrategien auf das Kundenverhalten dargelegt. Übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist die Ausarbeitung der Zusammenhänge zwischen Determinanten des Mehrkanalvertriebs und den Erfolgsfaktoren der Steuerung und Gestaltung des Mehrkanalvertriebs.

Als „Netzwerk Student“ sind für den Unternehmenserfolg dynamische Fähigkeiten von hoher Relevanz (vgl. Lee/Grewal 2004, S. 158ff.). Um eine Balance zu schaffen, dienen die Kapitel 1 bis 4 der Statusakkumulation, während Kapitel 5 und 6 dem akademischen wie auch dem allgemeinen Leser vernetzte und dynamische Anforderungen abverlangen. Die Notwendigkeit dieses Vorgehens liegt darin, dass „in order to succeed … companies must focus on enhancing their network competence and strive for more central network positions“ (Chiu 2009, S. 46).

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Im einleitenden Kapitel wird der Ausgangspunkt der Arbeit (Abschnitt 1.1) erläutert und anschließend die Ziele sowie die Themeneingrenzung vermittelt (Abschnitt 1.2). Hauptbestandteil des Abschnitts 1.3 ist ein Überblick über den inhaltlichen Aufbau der Argumentationsstruktur.

In Kapitel 2 werden die theoretisch-konzeptionellen Grundlagen erörtert. Es werden in Abschnitt 2.1 zunächst die Grundlagen der Vertriebs- und Distributionspolitik dargelegt sowie eine Definition des Mehrkanalvertriebs erarbeitet. Abschnitt 2.2 stellt die für den weiteren Verlauf notwendigen theoretischen Konzepte dar. In diesem Zusammenhang spielt vor allem das „Political Economy Framework“ in Abschnitt 2.2.2 eine zentrale Rolle für das weitere Verständnis der Argumentation.

Die Ausführungen in Kapitel 3 beinhalten die Vorstellung der spieltheoretischen Ergebnisse zur Existenz von Mehrkanalvertriebssystemen. So wird in Abschnitt 3.1 die Nutzung des direkten Vertriebskanals als interner Steuerungsmechanismus und dessen Auswirkung erläutert. Anschließend folgen in Abschnitt 3.2 die Möglichkeiten der Kundendiskriminierung mittels eines direkten Vertriebskanals durch unterschiedliche Preis- und Serviceleistungen und daraufhin in Abschnitt 3.3 die Implikationen, die sich aus der Verwendung des direkten Vertriebskanals als Kommunikationsinstrument ergeben. Während die vorherigen Abschnitte primär auf Modellen mit Monopolstellungen aufbauen, wird in Abschnitt 3.4 auf die Rolle des Wettbewerbs und der strategischen Notwendigkeit des Mehrkanalvertriebs eingegangen. Abschließend werden die Ergebnisse in Abschnitt 3.5 innerhalb der Diskussion kritisch begutachtet.

In Kapitel 4 werden die empirischen und theoretisch-konzeptionellen Ergebnisse zu den Determinanten des Mehrkanalvertriebs dargestellt. Zunächst werden in Abschnitt 4.1 die Determinanten innerhalb des Vertriebssystems erläutert, worauf aufbauend in Abschnitt 4.2 die Ergebnisse zur Rolle der unternehmensinternen Determinanten veranschaulicht werden. Abschnitt 4.3 behandelt die Determinanten des Makroumfelds, welche zur Nutzung mehrerer Vertriebskanäle führen. In Abschnitt 4.4 wird anhand einer zentralen Studie erarbeitet, warum der Mehrkanalvertrieb nur als ganzheitliches „Political Economy“ analysiert werden kann. Dies wird durch die Diskussion der Ergebnisse in Abschnitt 4.5 nochmals verdeutlicht.

In Kapitel 5 werden die zentralen Ergebnisse zu den Erfolgsfaktoren des Mehrkanalvertriebs vermittelt. Hierzu werden zunächst in Abschnitt 5.1 die Grundlagen zur Gestaltung und Steuerung des Vertriebs als Netzwerk erarbeitet. Es werden unterschiedliche Netzwerktheorien vorgestellt und diskutiert, um darauf aufbauend die Erfolgsfaktoren zu verdeutlichen. Abschnitt 5.2 beinhaltet die konkreten Anforderungen zur Steigerung des Unternehmens- und Vertriebserfolgs, welche sowohl unternehmensbezogene als auch individuelle dynamische Kompetenzen erfordern. Im Anschluss wird in Abschnitt 5.3 die hohe Erfolgsrelevanz der antizipativen Marktorientierung innerhalb von Mehrkanalvertriebssystemen expliziert. Darauf werden in Abschnitt 5.4 die zentralen Ergebnisse innerhalb der Diskussion zusammengefasst und konkretisiert.

Zuletzt werden in Kapitel 6 anhand der im Vorfeld erlangten Ergebnisse unterschiedliche Implikationen dargelegt. Hierbei geht es zum einen in Abschnitt 6.1 um die Implikationen für die Marketingforschung. Es werden darin Ansatzpunkte und bislang vernachlässigte Forschungspunkte mit hoher Relevanz vorgestellt. Zum anderen werden in Abschnitt 6.2 die Implikationen für die Praxis erläutert. Am Ende wird durch eine zusammenfassende Schlussbetrachtung innerhalb des Abschnitts 6.3 eine Prognose für die Entwicklung von Vertriebssystemen gewagt.

2 Grundlagen der Arbeit

Basis für die folgenden Ergebnisse und Argumentationen ist eine umfassende Erarbeitung der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen. Hierzu werden zunächst in Abschnitt 2.1 die Aufgabengebiete der Distributions- und Vertriebspolitik veranschaulicht, die unterschiedlichen Akteure innerhalb von Vertriebssystemen dargestellt und eine Definition des Mehrkanalvertriebs vorgenommen. Im Anschluss daran folgen in Abschnitt 2.2 die notwendigen theoretischen Konzepte zum Verständnis des Argumentationsaufbaus und der zentralen Ergebnisse.

2.1 Grundlagen der Distributions- und Vertriebspolitik

2.1.1 Entscheidungsfelder der Distributions- und Vertriebspolitik

Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen, die sich mit der Übermittlung von materiellen oder immateriellen Gütern beschäftigen (vgl. Bruhn/Homburg 2004, S. 188). Als Aktionsbereiche lassen sich hierbei zum einen die Gestaltung von physischen Warenverteilungsprozessen (logistische Distribution) und zum anderen die Gestaltung der Warenverkaufsprozesse (akquisitorische Distribution) unterscheiden (vgl. Ahlert 1996, S. 22ff., Specht/Fritz 2005, S. 48f.). Während logistische Distributionssysteme darauf ausgerichtet sind, „Raum und Zeit durch Transport und Lagerung der Güter zu überbrücken“ (Specht/Fritz 2005, S. 48), „ziel[en] .. akquisitorische System[e] auf die wirtschaftlich-rechtliche Übertragung von Verfügungsmacht über Güter ab“ (ebd., S. 48).

Im Verständnis des Marketing als marktorientierte Unternehmensführung wird die akquisitorische Distribution der logistischen Distribution übergeordnet und als Vertriebspolitik innerhalb des Marketing-Mix eingeordnet (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 864f., Winkelmann 2005, S. 10ff., Winkelmann 2008, S. 277ff.). Die Gestaltung und das Management des Vertriebssystems stellen die Hauptaufgabe und den Kern der Vertriebspolitik dar. Das Vertriebssystem besteht aus mindestens einem Vertriebskanal (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 866). Die Vertriebskanäle sind so zu organisieren, dass die marktgerichteten akquisitorischen Tätigkeiten zur Realisierung von Kaufabschlüssen führen (vgl. ebd., S. 865f.). Neben der Gestaltung des Vertriebssystems umfasst die Vertriebspolitik die optimale Ausgestaltung der Vertriebskanalprozesse sowie die Koordination und Führung der Vertriebskanäle (vgl. Winkelmann 2008, S. 374).

In der amerikanischen Literatur als „Marketing Channel“ bezeichnet, wird der Absatz- bzw. Vertriebskanal definiert als „set of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption“ (Coughlan et al. 2006, S. 2). Anhand der Definition wird ersichtlich, dass mehrere Institutionen – so genannte Vertriebsorgane – an dem Prozess der Bereitstellung des Produkts oder der Dienstleistung beteiligt sind. Dabei lässt sich zwischen unternehmensexternen und unternehmensinternen Vertriebsorganen unterscheiden (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 907f.). Externe Vertriebsorgane lassen sich weiter in Absatzmittler und Absatzhelfer untergliedern: Absatzmittler sind „Betriebe, deren Tätigkeitsschwerpunkt bzw. Hauptzweck die Übertragung wirtschaftlicher Verfügungsmacht über wirtschaftliche Güter gegen Entgelt ist“ (Specht/Fritz 2005, S. 48). Absatzhelfer erwerben „im Gegensatz zu jenen aber kein Eigentum an der abzusetzenden Ware“ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 908). Beide besitzen jedoch rechtliche Selbstständigkeit (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 870). Im Fokus dieser Ausarbeitung steht die Rolle der Absatzmittler innerhalb des Mehrkanalvertriebs, welche im weiteren Verlauf als externe Vertriebspartner oder Intermediäre bezeichnet werden.

Schaltet ein Hersteller keinen externen Vertriebspartner ein, so wird von direktem oder auch nullstufigem Vertrieb gesprochen (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 877). Der Einsatz von einem oder mehreren unternehmensexternen Vertriebspartnern mit akquisitorischen Funktionen repräsentiert ein- bzw. mehrstufigen Vetrieb (vgl. ebd., S. 877). Häufig ist beim einstufigen Vertrieb der Handel zwischen Konsument und Hersteller geschaltet, während im mehrstufigen Vertrieb ein Großhandel an der Verteilung der Güter teilnimmt (vgl. Bruhn/Homburg 2004, S. 865). Neben der Festlegung der Stufen des Absatzkanals ist noch über die Breite des gewählten Vertriebsweges zu entscheiden. Hierdurch wird festgelegt, wie viele Vertriebsorgane auf einer Stufe parallel agieren sollen (vgl. Pelton/Strutton/Lumpkin 1997, S. 64). Es wird zwischen selektivem, intensivem sowie exklusivem Vertrieb als grundlegende Gestaltungsoptionen unterschieden (vgl. Schröder/Ahlert 2001, S. 1812).

Neben der Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Vertriebskanälen werden Vertriebskanäle nach der institutionellen Perspektive bezüglich ihrer institutionellen Form unterschieden (vgl. Workman/Homburg/Gruner 1998, S. 21). Als zentrale Kriterien zur Klassifizierung werden Vertriebskanäle danach differenziert, inwieweit Medien eingeschaltet werden und ob die Initiative der Kontaktanbahnung von Kunden oder von Unternehmen ausgeht (vgl. Tabelle 1). Abschließend wird noch über die Breite des Vertriebssystems entschieden, wodurch festgelegt wird, „auf wie viele parallele Vertriebswege ein Anbieter zurückgreifen soll“ (Homburg/Krohmer 2006, S. 880). Bei der Nutzung mehrerer paralleler Vertriebswege wird von einem Mehrkanalvertriebssystem gesprochen. Eine Erörterung und Festlegung des Begriffs erfolgt im nächsten Abschnitt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle1: Klassifizierung von Vertriebskanälen (in Anlehnung an Scholl 2003, S. 10)

2.1.2 Definition des Mehrkanalvertriebs

Eine Definition des Untersuchungsobjektes „Mehrkanalvertrieb“ ist aufgrund der großen Menge an unterschiedlichen Begriffsauffassungen von hoher Bedeutung (vgl. Bohlmann, 2007, S. 21f., Scholl 2003, S. 8). So werden in der Literatur nicht selten Begriffe wie multiple Kanalsysteme, dualer Vertrieb, hybride Marketingsysteme, Multikanalstrategien und Mehrkanalsysteme gebraucht (vgl. in Reihenfolge: Coelho/Easingwood 2004, S. 1, Dumrongsiri et al. 2008, S. 691, Moriarty/Moran 1990, S. 146, Müller-Lankenau 2007, S. 1ff., Schögel 2006, S. 37).

So wird zum einen die Nutzung eines direkten sowie indirekten Vertriebskanals, welche unterschiedliche Kundensegmente ansprechen sollen, und zum anderen die Nutzung von mindestens zwei unterschiedlichen Vertriebskanälen, welche zur Bearbeitung der identischen Kundensegmente eingesetzt werden, als Mehrkanalvertrieb bezeichnet (vgl. Frazier 1999, S. 232). Zusätzlich existieren alternative Sichtweisen für Mehrkanalvertriebssysteme. Bei einigen Autoren sind quantitative Betrachtungen vorhanden, in welchen nur die Existenz von unterschiedlichen Vertriebskanälen konstitutiv für ein Mehrkanalvertriebssystem ist (vgl. Bohlmann 2007, S. 29, Otto/Chung 2000, S. 185). Diverse Autoren setzen jedoch auch qualitative Anforderungen, um von einem „echten“ Mehrkanalvertriebssystem zu sprechen. In diesem Zusammenhang wird beispielsweise eine abgestimmte Steuerung der Vertriebskanäle als Voraussetzung des Mehrkanalvertriebs gefordert (vgl. Winkelmann 2005, S. 606) oder auch eine „systematische Kombination von klassischen Geschäften und Online-Medien im Kontext eines integrierten Wertschöpfungsansatzes“ (Wiedmann/Buxel/Buckler 2001, S. 32f.). Um im weiteren Verlauf einen Überblick über den Stand der Forschung geben zu können, wird einem neutralen Verständnis des Mehrkanalvertriebs gefolgt, das keinerlei qualitative Anforderung besitzt:

Mehrkanalvertriebssysteme stellen den Einsatz von mindestens zwei unterschiedlichen Vertriebskanälen durch einen Hersteller dar. Diese Kanäle können Konsumenten wahlweise nutzen, um dessen Leistungen zu erwerben. “ (in Anlehnung an Bohlmann 2007, S. 21ff.).

Als „Multi Channel Management“ wird die Gestaltung und Steuerung eines Vertriebssystems bezeichnet, in welchem mindestens zwei unterschiedliche Vertriebskanäle existieren. Die Anforderungen des „Multi Channel Management“ an die dafür verantwortlichen Personen innerhalb der Unternehmen sind hierbei umfangreicher als im Einkanalvertrieb, da neben den Interdependenzen und Konflikten innerhalb eines Vertriebskanals auch Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Vertriebskanälen vorhanden sind (vgl. Webb/Lambe 2007, S. 29f.).

2.1.3 Typologien von Mehrkanalvertriebssystemen

Typologien werden in der Wissenschaft genutzt, um komplexe ökonomische und organisatorische Phänomene in einer möglichst unkomplizierten Weise darzustellen (vgl. Mühlfeld 2004, S. 12).

Tabelle 2 stellt hierzu die unterschiedlichen Typologien von Mehrkanalvertriebssystemen dar. Die Mehrheit der Autoren fokussiert sich auf die Auswirkungen und die Rolle des Internets als zusätzlichen direkten Vertriebskanal. Zur Unterscheidung der Typologien finden hierbei als zentrale Dimensionen die Koordination und Integration der Absatzkanäle Verwendung. Als Extrempunkte wird zwischen dem „isolierten Mehrkanalvertrieb“ und dem „integrierten Mehrkanalvertrieb“ unterschieden (vgl. Adolphs 2004, S. 270, Doolin/McQueen/Watton 2003, S. 24, Müller-Lankenau/Wehmeyer/Klein 2006, S. 190f., Wirtz/Büttner/Schwarz 2003, S. 69ff.). Besonderes Merkmal des „isolierten Mehrkanalvertriebs“ ist ein zentraler Hauptabsatzkanal, auf welchem der Fokus der Vertriebsaktivitäten liegt (vgl. Wirtz/Büttner/Schwarz 2003, S. 69). Diese Typologien beziehen sich jedoch primär auf die parallele Nutzung direkter Vertriebskanäle innerhalb des Multi-Channel-Retailing (vgl. Tabelle 2).

In einer empirischen Untersuchung, welche auch die Nutzung indirekter Vertriebskanäle einbezieht, hat Scholl (2003, S. 122ff.) verschiedene Typologien von Mehrkanalvertriebssystemen erarbeitet. Demnach wird das Kundensegment-Vertriebssystem zur Bearbeitung unterschiedlicher Zielgruppen genutzt, während das Leistungsangebot der unterschiedlichen Vertriebskanäle innerhalb dieses Mehrkanalvertriebssystems nahezu identisch ist (vgl. Payne/Frow 2004, S. 531, Scholl 2003, S. 124). Das Maximum Coverage Vertriebssystem zielt auf eine maximale Marktabdeckung ab, welche durch den Einsatz vielzähliger indirekter Vertriebskanäle sowie geringem Einsatz direkter Vertriebskanäle erreicht werden soll (vgl. Scholl 2003, S. 123f.). Im Anywhere-Anytime-Vertriebssystem wird nur ein Minimum indirekter Vertriebskanäle mit einer Vielzahl an direkten Vertriebskanälen eingesetzt; es ist vor allem in der Finanzdienstleistungsbranche dominierend (vgl. ebd., S. 124). Als letztes Cluster lässt sich das Dual-Parallele Vertriebssystem identifizieren (vgl. ebd., S. 124). Hierbei werden analog zum „isolierten Mehrkanalvertrieb“ in den Vertriebskanälen unterschiedliche Leistungen für unterschiedliche Kunden angeboten (vgl. Müller-Lankenau/Wehmeyer/Klein 2006, S. 190, Schögel 2001, S. 33f.). Insgesamt wurde den Typologien von Mehrkanalvertriebssystemen jedoch nur geringe Aufmerksamkeit innerhalb der Marketingforschung zuteil (vgl. Frazier 1999, S. 232).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Theoretisch-konzeptionelle und empirische Arbeiten zu Typologien von Mehrkanalvertriebssystemen

2.2 Theoretische Grundlagen

2.2.1 Die Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie stellt einen Ansatz der Institutionenökonomik dar, welcher sich mit der effizienten Koordination wirtschaftlicher Leistungsbeziehungen befasst (vgl. Rindfleisch/Heide 1997, S. 31, Williamson 1979, S. 233ff.). Unternehmen setzen demnach unterschiedliche Steuerungsmechanismen und Organisationsstrukturen ein, um ihre Transaktionskosten zu minimieren (vgl. Macher/Richman 2008, S. 3). Diese können aus direkten Kosten, die aus der Steuerung der Beziehungen und Austauschprozesse entstehen, oder aus Opportunitätskosten aufgrund suboptimaler Ausgestaltung der Organisationsstrukturen resultieren (vgl. Williamson 1979, S. 233ff.). Anhand der Transaktionskostentheorie wird in der Forschung untersucht, ob Austauschprozesse effizienter innerhalb von Unternehmen, folglich vertikal integriert, oder durch unabhängige Marktteilnehmer durchgeführt werden sollen (vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar 2006, S. 520). A priori nimmt die Transaktionskostentheorie an, dass durch den Marktmechanismus Transaktionen effizienter abgewickelt werden als durch integrierte Unternehmensstrukturen, da im Markt unterschiedliche Transaktionspartner im Wettbewerb stehen (vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar 2006, S. 520).

Die Transaktionskosten lassen sich anhand der Merkmalsdimensionen Spezifität, interne und externe Unsicherheit sowie der Transaktionsfrequenz operationalisieren und beschreiben (vgl. Williamson 1991, S. 281ff.). Die Transaktionsfrequenz ergibt sich aus der Häufigkeit der durchgeführten Transaktionen (vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar 2006, S. 521). Des Weiteren sind Transaktionen von hoher Spezifität geprägt, wenn Investitionen eines Herstellers in Transaktionsbeziehungen nur unter hohem Wertverlust auf andere Transaktionen übertragbar sind (vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar 2006, S. 520). Mit höherer Spezifität erhöhen sich folglich die Wechselkosten und die Abhängigkeit der Transaktionspartner (vgl. Bruhn/Homburg 2004, S. 816). Interne Unsicherheit resultiert daraus, dass eine Vielzahl an potenziellen Faktoren existiert, welche innerhalb von Verträgen zwischen Transaktionspartnern nicht berücksichtigt werden können (vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar 2006, S. 520f.). In Bezug auf den Vertrieb bezieht sich interne Unsicherheit darauf, inwieweit ein Herstellerunternehmen in der Lage ist, vertraglich festgelegte Vereinbarungen und Leistungen der externen Vertriebspartner zu überwachen (vgl. Anderson 1985, S. 238f.). Externe Unsicherheit repräsentiert die Fähigkeit der Transaktionspartner und Unternehmen die zukünftige Marktentwicklung zu planen und zu prognostizieren (vgl. Williamson 1975, S. 25). In diesem Kontext kann externe Unsicherheit beispielsweise aus technologischer und mengenmäßiger Unsicherheit resultieren (vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar 2006, S. 206). Weitere Dimensionen der externen Unsicherheit werden in Abschnitt 2.2.2 erläutert.

Insgesamt können diese Faktoren dazu führen, dass der Marktmechanismus nicht notwendigerweise die effizientere Methode zur Abwicklung von Transaktionen darstellt (vgl. Heide 1994, S. 73). Aus Vertriebssicht stellt die Transaktionskostentheorie die am häufigsten genutzte Theorie bei Untersuchungen zur Wahl von Vertriebskanälen dar (vgl. Frazier 1999, S. 231f.). Mit Hilfe der Transaktionskostentheorie wird untersucht, ob Unternehmen einen vertikal integrierten – folglich direkten Vertriebskanal – oder einen indirekten Vertriebskanal zum Austausch von Gütern nutzen sollen (vgl. Rindfleisch/Heide 1997, S. 33ff.). Faktoren, die eine vertikale Integration positiv beeinflussen, sind hierbei unter anderem komplexe und erklärungsbedürftige Produktsortimente sowie eine starke Konzentration der Abnehmer (vgl. Scholl 2003, S. 15).

2.2.2 Das „Political Economy Framework“

Das „Political Economy Framework” fasst unterschiedliche Konzepte des Marketing wie die Ressourcenabhängigkeitsperspektive, soziale Austauschprozesse, Verhaltenstheorien und die Transaktionskostentheorie innerhalb eines Rahmenwerks zusammen (vgl. Arndt 1983, S. 51). Nach der Ressourcenabhängigkeitsperspektive stellen Unternehmen Systeme dar, welche von unterschiedlichen Formen von Ressourcen abhängig sind (vgl. Aldrich 1979, S. 61, Aldrich/Pfeffer 1976, S. 83ff.). Ressourcen stellen entweder Informationen oder wirtschaftliche Betriebsmittel dar (vgl. Grewal/Dharwadkar 2002, S. 83). Diese werden benötigt, um Unternehmen eine dauerhafte Sicherung der Überlebensfähigkeit zu gewährleisten (vgl. Pfeffer 1989, S. 25). Vertriebskanäle repräsentieren eine Suborganisation eines Unternehmens, dessen Mitglieder und Institutionen von unternehmensinternen und -externen Ressourcen abhängig sind und nach eigenen Zielen und Interessen handeln (vgl. Achrol/Stern 1988, S. 38, Reve/Stern 1979, S. 406). Die Umwelt eines Vertriebskanals repräsentiert zunächst das Unternehmen, welches wiederum selbst in ein Makroumfeld eingebettet ist (vgl. Achrol/Reve/Stern 1983, S. 57). Der Vertriebskanal als System besteht aus der „ Internal Polity “ und „ Internal Economy “ (vgl. Abbildung 1, Zald 1970, S. 231). Zwischen allen Elementen des Systems und des Unternehmensumfelds existieren Wechselwirkungen, sodass Veränderungen der Systemelemente Auswirkungen auf andere Elemente besitzen (vgl. Achrol/Reve/Stern 1983, S. 57). Die in Abbildung 1 dargestellten Elemente, wie beispielsweise Unsicherheit oder Konzentration, repräsentieren die Dimensionen, anhand derer sich das jeweilige Umfeld beschreiben lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systemelemente, Strukturen und Umwelt eines Vertriebskanals

Das externe Umfeld von Vertriebskanälen – zum einen das Unternehmen und zum anderen das Makroumfeld – stellt die „External Political Economy“ dar, welche auf die internen Strukturen und Prozesse einwirkt (vgl. Grewal/Dharwadkar 2002, S. 83). Das Vertriebssystem wird vor allem von den vorhandenen unternehmensinternen sowie -externen materiellen Ressourcen beeinflusst (vgl. Achrol/Stern 1988, S. 38, Dwyer/Oh 1987, S. 349ff.). Die Ressourcen können zum einen Input- als auch Outputfaktoren für die Vertriebskanäle darstellen (vgl. Arndt 1983, S. 49). Gleichzeitig dient das Umfeld des Vertriebskanals als Informationsquelle, und beeinflusst das Entscheidungsverhalten und die Strukturen im Vertriebssystem (vgl. Achrol/Stern 1988, S. 38, Dwyer/Welsh 1985, S. 399).

Innerhalb des Makroumfeldes existieren unterschiedliche Faktoren, welche die Ressourcenverfügbarkeit und demnach die Strukturen und Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens und der Vertriebskanäle beeinflussen (vgl. Aldrich/Pfeffer 1976, S. 83ff., Stern/Reve 1980, S. 55). Aufgrund der hohen Anzahl an potenziellen Faktoren werden diese in Dimensionen zusammengefasst (vgl. Achrol/Reve/Stern 1983, S. 60). Dynamik, Komplexität, Konzentration sowie Ressourcenverfügbarkeit repräsentieren die wichtigsten Dimensionen der Unternehmensumwelt (vgl. Achrol/Stern 1988, S. 38, Dwyer/Welsh 1985, S. 399, Klein/Frazier/Roth 1990, S. 199). Die Volatilität stellt die Häufigkeit von Marktveränderungen dar, wodurch Unternehmen Schwierigkeiten zur Vorhersage und Prognose des Marktgeschehens gegenüberstehen (vgl. Homburg/Workman/Krohmer 1999, S. 4). Somit hat die Volatilität maßgeblichen Einfluss auf die Unsicherheit bei der Festlegung von Unternehmens- und Vertriebsstrategien (vgl. Achrol/Stern 1988, S. 45, Duncan 1972, S. 324). Die Komplexität des Unternehmensumfelds entsteht aus einer hohen Anzahl heterogener Konkurrenten, Kunden und Intermediäre (vgl. Duncan 1972, S. 315f.). Die Ressourcenverfügbarkeit bezieht sich darauf, inwieweit monetäre und nicht monetäre Ressourcen innerhalb des Makroumfelds verfügbar sind und welcher Anstrengungen es bedarf, um diese Ressourcen für Unternehmen zu nutzen (vgl. Achrol/Reve/Stern 1983, S. 61). Zuletzt wird durch die Konzentration dargelegt, inwieweit Ressourcen innerhalb des Makroumfelds geografisch verteilt sind (vgl. Scott 1992, S. 135).

Die internen wirtschaftlichen Strukturen der „ Internal Economy “ stellen den Ablauf und die Struktur von Transaktionen dar, welche dichotom betrachtet entweder vollkommen integriert oder anhand des Marktmechanismus stattfinden (vgl. Stern/Reve 1980, S. 54). Die empirischen Untersuchungen erfolgen in der Regel anhand der Transaktionskostentheorie (vgl. Grewal/Dharwadkar 2002, S. 83). Die internen wirtschaftlichen Prozesse bezeichnen die Dimensionen der Organisationsstrukturen des Vertriebssystems. In diesem Zusammenhang wird zwischen vier zentralen Dimensionen unterschieden (vgl. Dwyer/Welsh 1985, S. 400, Hage/Aiken 1967, S. 87, Hall 1962, S. 305ff.):

- Zentralisierung der Entscheidungsstrukturen: Diese Dimension bezieht sich auf die Verteilung der Entscheidungskompetenz innerhalb der Vertriebskanäle (vgl. Dwyer/Welsh 1985, S. 400). Wenn die Entscheidungsgewalt zur Vertriebsstrategie primär bei der Vertriebsleitung liegt, wird von hoher Zentralisierung gesprochen (vgl. Stern/Reve 1980, S. 55f.).
- Partizipation der Organisationsstrukturen: Werden unterschiedliche Akteure innerhalb des Vertriebssystems bei der Entwicklung von Vertriebsstrategien integriert, so liegt hohe Partizipation innerhalb des Vertriebssystems vor (vgl. Dwyer/Oh 1987, S. 349).
- Formalisierung der Organisationsstrukturen: Wenn innerhalb von Unternehmen interne Prozesse streng nach schriftlichen und organisatorischen Regeln ablaufen, wird von hoher Formalisierung der Organisationsstrukturen gesprochen (vgl. Dwyer/Welsh 1985, S. 400).
- Spezialisierung der Organisationsstrukturen: Die Spezialisierung beschreibt, inwiefern strukturelle Koordinationsmechanismen eingesetzt werden, um die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Akteuren zu regeln (vgl. Dwyer/Welsh 1985, S. 400). Bei geringer Spezialisierung wird die Zusammenarbeit durch hierarchische Strukturen festgelegt, sodass die Akteure nur mit den direkt vor- und nachgelagerten Akteuren innerhalb der Prozessketten zusammenarbeiten (vgl. Hall 1962, S. 302f.).

Die internen soziopolitischen Strukturen der „ Internal Polity “ beschreiben das Macht- und Abhängigkeitsverhältnis der unterschiedlichen Akteure im Vertriebssystem (vgl. Stern/Reve 1980, S. 57). Die Macht eines Herstellers und der Vertriebsleitung besteht in deren Potenzial, das Verhalten und die Einstellung anderer Akteure innerhalb der Vertriebskanäle zu beeinflussen (vgl. Frazier 1999, S. 227). Die Machtverhältnisse zwischen den unterschiedlichen Akteuren werden zum einen davon bestimmt, inwieweit die Akteure der Vertriebskanäle gegenseitig voneinander abhängig sind oder die Aufrechterhaltung von Geschäftsbeziehungen zur Realisierung von individuellen Zielen notwendig ist (vgl. Frazier 1983, S. 158ff.). Zum anderen werden die Abhängigkeitsverhältnisse zwischen externen Vertriebspartnern und Herstellern von unterschiedlicher unternehmensinterner und -externer Ressourcenverfügbarkeit beeinflusst (vgl. Dwyer/Oh 1987, S. 355f., Eyuboglu/Kabadayi 2005, S. 12ff.).

Die soziopolitischen Prozesse beziehen sich darauf, inwiefern sich die unterschiedlichen Teilnehmer innerhalb des Vertriebssystems in ihren Verhaltensweisen unterscheiden und welche Einstellungen dieses Verhalten beeinflussen (vgl. Stern/Reve 1980, S. 57). Hierunter fallen Konzepte des Konflikts, Commitment und Vertrauen (vgl. Frazier/Rody 1991, S. 60ff., Heide/John 1992, S. 32ff., Morgan/Hunt 1994, S. 22). Konflikte innerhalb des Vertriebssystems entstehen durch inkompatible Ziele der Akteure, eine begrenzte Anzahl interner und externer Ressourcen sowie eine unterschiedliche Wahrnehmung der Realität (vgl. Rosenberg/Stern 1971, S. 439). Vertrauen wiederum bezieht sich auf die Einstellung der Akteure, dass die gegenseitige Zusammenarbeit langfristig Vorteile oder zumindest keine Nachteile schafft (vgl. Gambetta 1988, S. 217). Sie ist somit eine Form von Zuversicht, welche die erwartete Gefahr von opportunistischem Verhalten abschwächt (vgl. Bradach/Eccles 1989, S. 104). Commitment eines Akteurs ist der Glaube an eine langfristige Partnerschaft mit einem anderen Akteur, welcher den Einsatz von hohen Anstrengungen zur Erhaltung der Beziehung rechtfertigt (vgl. Morgan/Hunt 1994, S. 23).

Da bereits innerhalb eines Vertriebskanals zum Teil hypokonträre Ergebnisse zwischen unterschiedlichen Zusammenhängen der Prozesse und Strukturen existieren (vgl. Frazier 1999, S. 226ff.), stellen Mehrkanalvertriebssysteme durch die hohe Interdependenz und gegenseitige Beeinflussung der Faktoren sehr komplexe Systeme dar, welche in der Realität nur schwer zu fassen sind. Bislang wurde in der Forschung aufgrund der Konzentration auf den Transaktionskostenansatz primär davon ausgegangen, dass indirekte Vertriebskanäle ohne externe Einflüsse für einen Hersteller die transaktionskostenminimale und somit optimale Lösung für den Vertrieb der Produkte und Dienstleistungen repräsentieren (vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar 2006, S. 520). Zum Aufbau der Argumentationsstruktur wird diese Annahme auch im weiteren Verlauf der Ausarbeitung übernommen.

2.2.3 Spieltheoretische Grundlagen

Die Spieltheorie als quantitative Vorgehensweise ist für Entscheidungsträger vor allem in komplexen, neuartigen Problemkonstellationen mit substanziellen Kostenfolgen hilfreich (vgl. Stevenson 1992, S. 3), wie sie auch in Entscheidungssituationen zur Vertriebsstrategie anfallen (vgl. Coelho/Easingwood 2003, S. 24, Dwyer/Welsh 1985, S. 397). Sie analysiert strategische Entscheidungssituationen, in welchen das Endergebnis von mehreren interdependenten Entscheidungsträgern abhängt (vgl. Holler/Illing 2006, S. 1). Die Entscheidungssituation ist dann strategisch, wenn sich jeder Entscheidungsträger dieser Abhängigkeit bewusst ist (vgl. Holler/Klose-Ullman 2007, S. 3). Zudem muss jeder Entscheidungsträger bei seinem Beschluss davon ausgehen, dass sich alle anderen Akteure dieser Abhängigkeit bewusst sind und die bisherigen Punkte berücksichtigen (vgl. Holler/Klose-Ullman 2007, S. 3). Zentraler Ausgangspunkt sind Interessenkonflikte zwischen unterschiedlichen Akteuren (vgl. Holler/Illing 2006, S. 1). Die Individuen besitzen je nach Ausgangslage unterschiedliche Strategien, um aus ihrer Perspektive die optimale Lösung eines Interessenkonflikts zu erreichen. Es existieren hierbei unterschiedliche nicht-kooperative und kooperative Spiele, welche unterschiedliche Lösungsstrategien erlauben (vgl. Holler/Illing 2006, S. 32ff.). Als Teilnehmer agieren im weiteren Verlauf Hersteller, Intermediäre, Konkurrenten sowie Endkonsumenten nach dem Prinzip der Nutzen- bzw. Gewinnmaximierung.

Es ist zu beachten, dass in den spieltheoretischen Beiträgen der Einkanalvertrieb als der Vertrieb über den klassischen Handel bezeichnet wird, selbst wenn die reale Ausführung über mehrere unterschiedliche Strukturen des indirekten Vertriebs erfolgt (vgl. Tsay/Agrawal 2004b, S. 560). Insgesamt erarbeitet die Spieltheorie Gleichgewichte, in welchen der Mehrkanalvertrieb aus effizienztechnischen Gründen zur Profitmaximierung eines Unternehmens führt. Der Mehrkanalvertrieb wird somit rein aus effizienztechnischen Gründen determiniert.

3 Spieltheoretische Ergebnisse zur Existenz von Mehrkanalsystemen

Die folgenden spieltheoretischen Beiträge befassen sich mit dem Entscheidungsproblem eines Anbieters, der zwei unterschiedliche Vertriebskanäle zur Vermarktung seiner Produkte einsetzen kann. Da sich die Beiträge in den zentralen Modellannahmen in großem Ausmaß unterscheiden, stehen solche Ergebnisse im Vordergrund, welche bei mehreren Autoren relevant sind oder die sich durch die Betrachtung spezifischer Aspekte einer tieferen Erläuterung verdient machen. Entsprechend wird innerhalb der Abschnitte 3.1 und 3.2 die Nutzungsmöglichkeit des direkten Vertriebskanals als vertriebsinterner Steuerungsmechanismus sowie als Instrument der Kundendiskriminierung veranschaulicht. Abschnitt 3.3 stellt des Weiteren die Verwendung des direkten Vertriebskanals als Kommunikationskanal dar, während in Abschnitt 3.4 auf die Rolle des Wettbewerbs eingegangen wird. Abschließend folgt innerhalb der Diskussion des Abschnitts 3.5 eine kritische Auseinandersetzung mit den vorhandenen Ergebnissen.

3.1 Der direkte Vertriebskanal als interner Steuerungsmechanismus

Ein Aspekt der quantitativen Beiträge ist die Koordinationsfunktion des direkten Vertriebskanals, um gewünschte Verhaltensweisen der Akteure innerhalb der indirekten Vertriebskanäle zu erreichen. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass sich die externen Vertriebspartner in Abwesenheit eines direkten Vertriebskanals opportunistisch verhalten. In diesem Fall entspricht das Preissetzungsverhalten der Intermediäre nicht dem Gewinnoptimum des Herstellers oder die Intermediäre zeigen nur geringes Engagement für den Vertrieb des Herstellerprodukts (vgl. Chiang/Chhajed/Hess 2003, S. 5, Rhee/Park 2000, S. 10ff., Tsay/Agrawal 2004a, S. 99).

Bereits die potenzielle Drohung der Einführung eines direkten Onlinevertriebskanals kann zur Verringerung des Problems der doppelten Marginalisierung durch den indirekten Vertriebskanal dienen. Der Intermediär senkt aufgrund der potenziellen Konkurrenz die Endpreise für Kunden. Der hierdurch entstehende Umsatzverlust für den Intermediär ist davon abhängig, inwieweit dieser sich mittels überlegener Serviceleistungen vom Onlinekanal differenzieren kann. Durch die Preissenkung des Handels erhöht sich der Profit des Herstellers, da das Absatzvolumen des Produkts steigt. Mit einer darauf folgenden Senkung der Großhandelspreise kann der Hersteller gleichzeitig erreichen, dass der Intermediär nicht notwendigerweise schlechter gestellt ist (vgl. Chiang/Chhajed/Hess 2003).

Entsprechende Ergebnisse werden auch im Modell von Tsay/Agrawal (2004b) ermittelt. Die höchste Effizienz des gesamten Vertriebssystems wird erreicht, wenn der Großhandelspreis direkt vom Verhalten der Akteure im indirekten Vertriebskanal abhängig ist. Da jedoch die Überwachung der externen Vertriebspartner hohe Kosten verursacht, können auch der Einsatz von Ablaufschemata und die damit verbundene Arbeitsteilung zwischen den Vertriebskanälen als Mechanismus zur Effizienzsteigerung dienen. In diesem Fall werden die Konsumenten durch die kostengünstigste Kombination von Marketingaktivitäten gewonnen und der Warenaustausch durch den effizienteren Onlinekanal abgewickelt (vgl. Tsay/Agrawal 2004b).

Zur Beeinflussung des indirekten stationären Vertriebskanals können neben dem direkten elektronischen auch stationäre Vertriebskanäle genutzt werden. Im Modell von Bell/Wang/Padmanabhan (2002) befindet sich der direkte stationäre Kanal in Form eines Outletstores in lokaler Konkurrenz zum indirekten stationären Geschäft. Der „duale“ Vertrieb kann – je nach Intensität von Spill-over-Effekten der Marketingaktivitäten durch den direkten Vertriebskanal und der Vertriebskosten beim Intermediär – zur Preispflege im indirekten Vertriebskanal eingesetzt werden. Des Weiteren ist es möglich, dass durch den direkten Vertriebskanal ein Preispremium erzielt werden kann, infolgedessen die Endpreise im direkten Vertriebskanal höher sind als im indirekten Vertriebskanal. Insgesamt ist das jeweilige Ergebnis abhängig von den fixen Kosten der Errichtung des direkten Vertriebskanals. Je nach Vertriebskosten des Intermediärs muss der Hersteller einen Trade-off zwischen Profitsteigerung und der Erreichung qualitativer Ziele – beispielsweise in Form von Marken- und Imagepflege – fällen (vgl. Bell/Wang/Padmanabhan 2002).

3.2 Der direkte Vertriebskanal als Instrument der Kundendiskriminierung

Der direkte Vertriebskanal lässt weitere spieltheoretische Implikationen zur Nutzung zu. So lässt sich auch das Suchverhalten der Konsumenten und dessen Implikationen für den dualen Vertrieb abbilden. Im erläuterten Modell ist neben dem Hersteller der Markt von einer Vielzahl an Intermediären geprägt, welche das Produkt des Herstellers in Abhängigkeit ihrer Vertriebskosten zu unterschiedlichen Preisen anbieten. Je nach Nutzen und dem erwarteten Preisniveau in den indirekten Vertriebskanälen suchen Kunden so lange nach einem passenden Anbieter, bis der gefundene Preis dem Reserverationspreis entspricht. Dabei entstehen für die Kunden Opportunitäts- und Suchkosten, die den Nutzen und somit den Reservationspreis des Produkts verringern. Der Hersteller kann im Fall geringer Transaktionskosten im Onlinekanal Konsumenten mit höheren Reservationspreisen abschöpfen und dadurch eine Preisdiskriminierung durchführen. Die Preise im direkten Vertriebskanal sind folglich höher als der Durchschnittspreis des Handels, da die Kunden im direkten Vertriebskanal – aufgrund der geringeren Suchdauer im Internetkanal – eine höhere Zahlungsbereitschaft aufweisen. Die Intermediäre sind jedoch weiterhin notwendig, solange sie Transaktionskostenvorteile besitzen. Inwieweit der Onlinekanal geringere Transaktionskosten und relative Nutzenvorteile realisieren kann, ist abhängig von den Produkteigenschaften und der Relevanz der sofortigen Verfügbarkeit für die Endkonsumenten (vgl. Hendershott/Zhang 2006).

In einem anderen Modell kann sich der externe Vertriebspartner auch zur Entfernung des Herstellerprodukts aus dem Leistungsangebot entscheiden. Abhängig von der relativen Marge der Konkurrenzprodukte und der Relation von Kundenloyalität zu Hersteller oder Intermediär existiert auch hier die Möglichkeit zur Preisdiskriminierung. Mit Hilfe einer im Vergleich zur Konkurrenz relativ hohen Marge kann der direkte elektronische Vertriebskanal vor allem zum Vertrieb an herstellerloyale Kunden genutzt werden, während Kunden beim Intermediär höhere Endpreise bezahlen. Aufgrund der hohen Marge senkt der Intermediär die Verkaufsaktivitäten bei Einführung des direkten Vertriebskanals nur in geringem Maße (vgl. Kumar/Ruan 2006).

Der direkte elektronische Vertriebskanal kann darüber hinaus als Instrument zur Servicediskriminierung genutzt werden, da Kunden heterogene Anforderungen an die direkte Verfügbarkeit und den Service besitzen. So bedingen Nachfrageschwankungen sowie Lagerhaltungs- und Betriebskosten im direkten Vertriebskanal unterschiedliche Vertriebsstrategien eines Herstellers. Bei hohen nicht-monetären Kosten der Konsumenten beim Intermediär sowie bei hohen laufenden Kosten des direkten Vertriebskanals stellt für den Hersteller eine Strategie der Großhandelspreiserhöhung das Gewinnmaximum dar. Je geringer jedoch die nicht-monetären Kosten beim Intermediär, desto eher muss der Hersteller ein „Profit-Sharing“-System einführen. Mit Hilfe des Mehrkanalvertriebs wird der Markt somit in unterschiedliche servicesensitive Kundensegmente eingeteilt (vgl. Chen/Kaya/Özer 2008).

3.3 Der direkte Vertriebskanal als Kommunikationsinstrument

Der Mehrkanalvertrieb kann auch als strategisches Kommunikationsinstrument genutzt werden. Im entsprechenden Modell können Unternehmen aufgrund der limitierten Reichweite des Internets unterschiedliche Kommunikationsstrategien zur Aufteilung der Kundensegmente nutzen. Die Menge der vom Unternehmen veröffentlichten Informationen ist hierbei abhängig von der Reichweite des Internets. Bei niedriger Reichweite werden mehr Informationen über den elektronischen Vertriebskanal verbreitet als über den traditionellen Vertriebskanal. Gleichzeitig sind in diesem Fall die Preise innerhalb des elektronischen Vertriebskanals geringer. Mit steigender Verbreitung des Internets nimmt die Differenz der Information und der Endpreise zwischen elektronischem und stationären Vertriebskanälen ab. Durch unterschiedliche Strategien der Informationsverbreitung zwischen Kundensegmenten wird somit der erwartete Nutzen der Konsumenten beeinflusst. Mit Hilfe einer solchen Strategie können Unternehmen demnach ihre Marktmacht steigern (vgl. Zettelmeyer 2000).

In ähnlicher Weise wird in einem weiteren Modell die Rolle der Informationsverbreitung durch den direkten Vertriebskanal untersucht. Für den Hersteller ist hierbei selbst bei quasi kostenloser Informationsverbreitung über den elektronischen Vertriebskanal eine vollkommene Information aller Kunden nicht immer vorteilhaft. Wenn das Produkt für den elektronischen Vertriebskanal ungeeignet ist, so führt eine komplette Information aller Kunden zu Umsatzverlusten, da der Hersteller in diesem Fall im direkten Vertriebskanal zu niedrigen Endpreisen vertreiben muss. Durch eine gemäßigte Informationsverbreitung findet folglich eine Beeinflussung der Wettbewerbsintensität zwischen unterschiedlichen Intermediären statt. Eine geringere Informationsverbreitung hat einen steigenden Gleichgewichtspreis bei den Intermediären zur Folge, sodass selbst bei geringer Eignung des Produkts für den direkten Vertriebskanal höhere Endpreise am Markt durchgesetzt werden können (vgl. Balasubramanian 1998).

3.4 Der Mehrkanalvertrieb als strategische Notwendigkeit

Zuletzt betrachten die spieltheoretischen Untersuchungen nicht nur die Existenz des Mehrkanalvertriebs aus unternehmensinterner Perspektive, sondern auch in Bezug auf die Rolle des Wettbewerbs. Entsprechend lässt sich das Wettbewerbsverhalten von Einzelhändlern abbilden, welche die Möglichkeit zum Onlinevertrieb besitzen. Im Gleichgewicht sind alle Anbieter Mehrkanalanbieter, da dieser eine strategische Notwendigkeit darstellt. Falls Unternehmen das Internet nicht als Vertriebskanal nutzen, werden sie aufgrund der Kostenvorteile der Multi-Channel-Retailer vom Markt gedrängt. Zwar erhöht die Senkung der Transaktionskosten durch den Onlinekanal die Produktivität der Anbieter, sie führt dennoch nicht notwendigerweise zu höheren Profiten, da eine Weiterreichung der gesenkten Transaktionskosten an die Endkonsumenten stattfindet. Nur wenn der Einzelhändler durch den Mehrkanalvertrieb eine höhere Kundenbasis ansprechen kann, besteht die Möglichkeit der Umsatzsteigerung (vgl. Bernstein/Song/Zheng 2008).

Zudem werden weitere Implikationen zur Rolle der Wettbewerbsintensität untersucht. So modelliert Viswanathan (2005) das Wettbewerbsverhalten rein stationärer Anbieter, welche in Konkurrenz zu Onlineanbietern stehen, und die Rolle eines „hybriden“ Anbieters, der in beiden Märkten agiert. Durch den Onlinevertrieb wird nicht nur Zusatznutzen für Konsumenten geschaffen, sondern auch die Flexibilität der Vertriebskanäle erhöht. Hierdurch sinkt die Möglichkeit der Unternehmen sich zu differenzieren, wovon letztendlich wiederum nur die Konsumenten profitieren. Hybride Unternehmen agieren hierbei als moderierende Kraft und dienen zur Senkung der Wettbewerbsintensität des flexibleren elektronischen Vertriebskanals und erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit des traditionellen Kanals. Die Vorteilhaftigkeit des Vertriebs über den Onlinekanal ist in diesem Fall für einen Hersteller davon abhängig, inwieweit er Lock-in- und Netzwerkexternalitäten, welche beispielsweise durch eine hohe Anzahl an aktiven Kunden auf der Onlinevertriebsplattform entstehen, innerhalb dieses Vertriebskanals realisieren kann (vgl. Viswanathan 2005).

3.5 Diskussion der Ergebnisse

Die spieltheoretischen Ergebnisse sind mit diversen Problemen behaftet. So wird bis auf wenige Ausnahmen (vgl. Bernstein/Song/Zheng 2008, S. 674ff., Kumar/Ruan 2006, S. 296ff., Viswanathan 2005, S. 486ff.) bei den Modellen eine Monopolstellung des Herstellers angenommen (vgl. Tabelle 3). Ferner ist an allen Modellen problematisch, dass sie meist nur das vom Anbieter dominierte Preissetzungsverhalten von Transaktionen annehmen (vgl. Tsay/Agrawal 2004b, S. 587). Andere Aspekte, wie beispielsweise dynamische Preissetzungen in technologisch bedingten Vertriebskanälen, werden vernachlässigt (vgl. Elmaghraby/Keskinocak 2003, S. 1287ff.). Des Weiteren stellt der „duale Vertrieb“ in der Realität eher eine Seltenheit dar (vgl. Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007, S. 205, Sauer 2005, S. 85, Scholl 2003, S. 132). Die Mehrheit der Autoren fokussiert sich zudem auf die Möglichkeiten der Preisdiskriminierung und der Beseitigung des Problems der doppelten Marginalisierung (vgl. Ahn/Duenyas/Zhang 2002, Arya/Mittendorf/Sappington 2007, Cattani et al. 2006, Chiang/Chhajed/Hess 2003, Hendershott/Zhang 2006, Kumar/Ruan 2006, Tsay/Agrawal 2004a, Zhao/Guo/Wang 2007). Ob die Preisdiskriminierung durch niedrigere Preise im direkten oder indirekten Vertriebskanal realisiert wird, ist jeweils abhängig von den unterschiedlichen Modellannahmen (vgl. Tabelle 3).

Unabhängig davon lassen sich einige wichtige Erkenntnisse gewinnen. Einige Autoren zeigen auf, dass externe Vertriebspartner durch den Mehrkanalvertrieb nicht notwendigerweise schlechter gestellt werden (vgl. Arya/Mittendorf/Sappington 2007, Coughlan/Soberman 2005, Dumrongsiri et al. 2008, Park/Keh 2003, Rhee/Park 2000). Unter Umständen ist der direkte Vertriebskanal sogar für externe Vertriebspartner von Vorteil, während er für einen Hersteller nachteilig ist (vgl. Tsay/Agrawal 2004a, S. 107). Im Gegensatz dazu existieren hingegen auch Umstände, in denen Intermediäre definitiv mit Umsatzverlusten konfrontiert werden (vgl. Hendershott/Zhang 2006, S. 279ff., Park/Keh 2003, S. 155). Insgesamt weisen für die Marketingtheorie und -praxis jedoch empirische Resultate höhere Relevanz auf, um übergreifende Ergebnisse ermöglichen. Diese werden in den folgenden Kapiteln erarbeitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Spieltheoretische Beiträge zur Existenz von Mehrkanalvertriebssystemen (3/3)

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Details

Seiten
118
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656945499
ISBN (Buch)
9783656945505
Dateigröße
754 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v296175
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Lehrstuhl für Marketing Intelligence
Note
1,7
Schlagworte
Marketing Vertrieb E-Commerce Omnichannel Vertriebssteuerung Distribution Mehrkanalvertrieb Multi-Channel-Management Management Sales Vertriebsstrategie Vertriebskonflikte Salesmanagement

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Titel: Multi-Channel-Management. Determinanten und Erfolgsfaktoren des Mehrkanalvertriebs