Die Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgaben im Change Management

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung (Autor: R. Frager, MAS, C. Aichinger, MAS)
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Kennzeichen des Change Management (Autor: R. Frager, MAS)
2.1 Definition von Change Management
2.2 Ziele des Change Managements
2.3 Wissenschaftliche Entwicklung des Change Managements
2.4 Gründe für ein Change Management
2.4.1 Unternehmensexterne Gründe
2.4.2 Unternehmensinterne Gründe
2.4.3 Empirische Gründe und Ziele für ein Change Management
2.5 Arten und Ansatzpunkte des Change Managements
2.5.1 Veränderung der Unternehmensstruktur
2.5.2 Veränderung der Unternehmenskultur
2.5.3 Veränderung der Individuen bzw. des Mitarbeiterverhaltens
2.6 Ursachen für das Scheitern von Change – Management – Projekten
2.7 Dauer von Change - Projekten

3. Der Change Agent (Autor: C. Aichinger, MAS)
3.1 Definition von Change Agent
3.2 Interner Change Agent
3.2.1 Rolle und Aufgaben des internen Change Agents
3.2.2 Stärken und Chancen des internen Change Agents
3.2.3 Schwächen und Risiken des internen Change Agents
3.2.4 Ausübung der Change - Agent - Funktion durch spezifische betriebliche Funktionsträger
3.2.5 Weiterbildungsmöglichkeit für interne Change Agents
3.3 Externer Change Agent
3.3.1 Rolle und Aufgaben des externen Change Agents
3.3.2 Stärken und Chancen des externen Change Agents
3.3.3 Schwächen und Risiken des externen Change Agents
3.4 Kooperation von internen und externen Change Agents
3.5 Machtbasis von Change Agents

4. Stakeholder des Change Agents (Autor: R. Frager, MAS)
4.1 Führungskräfte
4.1.1 Unternehmensleitung
4.1.2 Mittleres Management
4.2 Sponsoren
4.3 Beteiligte Mitarbeiter
4.4 Experten

5. Erforderliche Fähigkeiten des Change Agents (Autor: C. Aichinger, MAS)
5.1 Grundstruktur fachliche und branchenbezogene Fähigkeiten
5.1.1 Allgemeine Kompetenzen
5.1.2 Kompetenzen im Hinblick auf den Instrumenteneinsatz
5.2 Grundstruktur psychologische, soziale und kommunikative Fähigkeiten

6. Aufgaben des Change Agent in den verschiedenen Phasen des Change Managements (Autor: R. Frager, MAS)
6.1 Aufgaben des Change Agents in der Unfreezing - Phase
6.1.1 Generelle Bedeutung und Gestaltung der Unfreezing - Phase
6.1.2 Identifizierung der Akteure
6.1.3 Kommunikationsaufgaben
6.1.4 Zielgruppenorientierte Kommunikation
6.1.5 Kick-off-Veranstaltung
6.1.6 Lernprozesse der Mitarbeiter
6.2 Aufgaben des Change Agents in der Moving - Phase
6.2.1 Generelle Bedeutung und Gestaltung der Moving - Phase
6.2.2 Kommunikationsaufgaben
6.2.3 Lernprozesse bei den Mitarbeitern
6.3 Aufgaben des Change Agents in der Refreezing - Phase
6.3.1 Generelle Bedeutung und Gestaltung der Refreezing - Phase
6.3.2 Kommunikationsaufgaben

7. Funktion des Change Agents bei Widerständen (Autor: C. Aichinger, MAS)
7.1 Definition und Folgen von Widerständen in Change - Projekten
7.2 Ursachen für Widerstände und Barrieren
7.2.1 Kognitive Widerstände
7.2.2 Politische Widerstände
7.2.3 Emotionaler Widerstand
7.2.4 Fähigkeits-, Willens- und Risikobarrieren
7.2.5 Empirische Untersuchung zum Mitarbeiterwiderstand bei Change - Projekten
7.3 Ausdrucksformen des Widerstands
7.3.1 Direkter versus indirekter Widerstand
7.3.2 Offener versus verdeckter Widerstand
7.3.3 Aktiver vs. passiver Widerstand
7.3.4 Typologie der Mitarbeiter
7.4 Handhabung und Lösung des Widerstands durch den Change Agent
7.4.1 Angemessene Einordnung des Widerstands
7.4.2 Unterstützung des Change Agents durch das Top Management
7.4.3 Erfassung des Widerstands
7.4.4 Konkrete Maßnahmen zur Widerstandsbekämpfung

8. Ausblick über die zukünftige Bedeutung des Change Managements und des Change Agents (Autor: R. Frager, MAS)
8.1 Weiterentwicklung des Change Managements
8.1.1 Zukünftige Wichtigkeit von Change Management
8.1.2 Trend zu proaktivem und dauerhaftem Change Management
8.1.3 Verstärkte Zusammenarbeit mit anderen Organisationen/Institutionen
8.2 Zukünftige Relevanz und Einsatzmöglichkeiten des Change Agents in Unternehmen
8.2.1 Breiterer Instrumenteneinsatz durch den Change Agent
8.2.2 Umsetzung eines interkulturellen Change Managements durch den Change Agent
8.2.3 Ausrichtung der Change Agents auf ein ganzheitliches Change Management
8.2.4 Förderung des Wissensmanagements durch den Change Agent

9. Resümee (Autor: R. Frager, MAS C. Aichinger, MAS)

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ebenen der Unternehmenskultur

Tabelle 2: Unternehmenskultur und Unternehmenswerte

Tabelle 3: Schwierigkeiten bei Change - Projekten

Tabelle 4: Umbruchs- und Evolutionsmodell

Tabelle 5: Level of Change Leadership skills

Tabelle 6: Nutzung externer Veränderungsberater

Tabelle 7: Einbindung der Mitarbeiter in den Change - Prozess

Tabelle 8: Instrumente des Change Managements

Tabelle 9: Kompetenzen eines Change Agents

Tabelle 10: Implementierungsmodell des Change Managements

Tabelle 11: Allgemeine Symptome für Widerstand

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorien der Unternehmensumwelt

Abbildung 2: Gründe für ein Change Management

Abbildung 3: Ziele des Change Managements

Abbildung 4: Ansatzpunkte des Change Managements (1)

Abbildung 5: Ansatzpunkte des Change Managements (2)

Abbildung 6: Dauer von Change - Projekten

Abbildung 7: Die Erweiterung der Dimensionen der Internen Revision um die Förderung von Veränderung

Abbildung 8: Change - Agent - Rollen von Human - Ressource - Mitarbeitern

Abbildung 9: Beraterrollen

Abbildung 10: Aufgaben externer Change Agents im Change Management

Abbildung 11: Stakeholder eines Unternehmens

Abbildung 12: Empirische Ansprüche an eine Führungskraft im Change - Management - Prozess

Abbildung 13: Prozessorientiertes Change - Management - Kompetenzmodell

Abbildung 14: Projektstrukturplan

Abbildung 15: Soll-Ist-Vergleich bei parallelen Parameterbetrachtungen

Abbildung 16: 3-Phasen-Modell des Change Managements

Abbildung 17: Idealtypische Position von Widerstand im Change - Prozess

Abbildung 18: Angst und Unruhe in Abhängigkeit der unterschiedlichen Change - Projekte

Abbildung 19: Akzeptanzmuster

Abbildung 20: Riemann-Kreuz

Abbildung 21: Kraftfeldanalyse

Widmung und Danksagungen

An dieser Stelle möchten wir uns bei allen Personen bedanken, die uns bei der Erstellung dieser Arbeit unterstützt haben.

Großer Dank gebührt unseren Familien, die während der letzten zwei Jahren auf viel gemeinsame Zeit verzichten musste und stets ein offenes Ohr für uns hatten.

Zusammenfassung

Die Masterthesis konzentriert sich schwerpunktmäßig auf die Frage, wer etwas wie verändert und welche Fähigkeiten er für die Durchführung der Veränderung benötigt Vernachlässigt wird dabei der Aspekt, was in den Unternehmen heutzutage geändert werden muss.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Bedeutung des Change Agent in der heutigen Zeit herauszustellen. Um dies zu erreichen, wurden zunächst die notwendigen Arbeitsdefinitionen herausgearbeitet..

Danach werden im 2. Kapitel der Arbeit externe Rahmenbedingungen vorgestellt, die zu der sich ständig verändernden Unternehmenswelt führen. Weiterhin werden Gründe für das Scheitern von Change Managementprojekten genannt.

Im 3. Kapitel werden die Unterschiede zwischen dem internen und externen Change Agent sowie Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Rollen diskutiert.

Im 4. Kapitel werden die Individuen und Gruppen vorgestellt, mit welchen der Change Agent im Change Management typischerweise zusammenarbeitet.

Das 5. Kapitel beschäftigt sich mit den Fähigkeiten des Change Agent, welche er im Veränderungsprozess benötigt. Seine fachlichen, beratenden, konzeptionellen Fähigkeiten, sowie seine Fähigkeiten im Umgang mit Individuen und Gruppen werden diskutiert.

Im 6. Kapitel sollen die unterschiedlichen Phasen im Veränderungsprozess besprochen werden. Hierbei werden die Aufgaben des Change Agents im Change Management herausgearbeitet.

Das 7. Kapitel beschäftigt sich mit dem Problem des Widerstands gegen die Veränderung, mit welchem sich der Change Agent in der Regel im Change Management auseinandersetzen muss. Es werden Gründe für das Aufkommen von Widerständen genannt sowie Praktiken, welche der Change Agent anwendet, um diese Ursachen entkräften und den Widerstand minimieren zu können.

Abschließend wird im 8. Kapitel ein kurzer Überblick über die zukünftige Bedeutung des Change Agent für den Unternehmenserfolg gegeben. Des weiteren geben die Autoren Hinweise zur Zukunft des Change Agent und dessen Einsatz im Unternehmen.

Abstract

This Master Thesis is mainly focusing on “who” has to change some “how” and “which” level of skills are necessary to execute a change professionally by disregarding “what” has to be changed today in a company. The target of this Thesis is to explain and underline in this day and age the importance of the Change Agent. To achieve the target we are starting by explaining several basics and definitions in this working environment.

In chapter 2 of this document the external framework and conditions are introduced which are liable due to the frequently changing company environment. Also the main reasons of fail in change projects are named.

In chapter 3 the differences between internal and external change agents are figured out by taking also into account the advantages and disadvantages of those two roles.

In chapter 4 all groups and individuals, being relevant in a change process are introduced and also the relation of them to the change agent.

Chapter 5 is about the professional skill level of the change agent so he is proper prepared in the change process. Conceptual-, professional- and consultative skills as well as the behavior dealing with all groups and individuals are explained.

In chapter 6 the different steps and levels in a change process are introduced. Assignments and to dos for the change agent in the different steps will be discussed.

Chapter 7 is all about the resistance of companies and systems against a change - mostly a change agent has to deal with. Several reasons about the resistance are named and possible solutions to minimize the power behind.

In the last chapter 8 a future prospect about the importance of change agents foused on the overall company success and from our point of view is mentioned. Also further roles of the change agent in the company environment are given.

1. Einleitung (Autor: R. Frager, MAS, C. Aichinger, MAS)

1.1 Problemstellung

Unternehmen sind vielfältigen unternehmensexternen und –internen Entwicklungen ausgesetzt, die es erforderlich machen können, dass die Unternehmensstruktur und –Kultur verändert bzw. angepasst werden muss. Derartige Veränderungen und Anpassungen, die meistens von der Unternehmensleitung vorgegeben werden, werden im Rahmen eines Change Managements durchgeführt. Dabei wird ein sogenannter Change - Prozess respektive Change - Projekte initiiert, bei denen der sogenannte Change Agent eine wichtige Funktion einnimmt. Die Change Agents, die aus dem Unternehmen oder auch von unternehmensexternen Organisationen wie insbesondere Unternehmensberatungen stammen können, übernehmen dabei wesentliche Teile der operativen Umsetzung des Veränderungsprozesses. Sie arbeiten mit verschiedenen Akteurs - Gruppen (Top-Management, Mitarbeiter, Kunden etc.) zusammen. Zum Einsatz kommen verschiedene Change - Management - Instrumente, die darauf abzielen, den Veränderungsprozess effizient umzusetzen und die intendierten Veränderungen im Unternehmen zu implementieren. Zum Einsatz kommen beispielsweise Kommunikationstechniken, die unter anderem darauf abzielen, den Mitarbeitern die Hintergründe des Change - Prozesses zu vermitteln. Der Change - Prozess lässt sich in idealtypische Phasen (z. B. Unfreeze -, Move- und Freeze - Phase) aufspalten, in denen der Change Agent vor spezifischen Aufgaben steht.

Problematisch ist vor allem, dass Unternehmensmitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen dazu neigen, Widerstände gegen Veränderungsmaßnahmen zu entwickeln, beispielsweise, weil sie ihre im Unternehmen erreichte Position in Gefahr sehen. So kommt es auf Seiten der Mitarbeiter häufig zu einem kognitiven und / oder emotionalen Widerstand gegen das Change - Projekt. Dementsprechend stehen die Change Agents vor der Herausforderung, den Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit und Chancen des Unternehmenswandels zu vermitteln. Für die Umsetzung der verschiedenen Aufgaben im Change - Prozess benötigt ein Change Agent umfangreiche fachliche, kommunikative, soziale und psychologische Kompetenzen. Die individuelle Ausstattung an Kompetenzen korrespondiert tendenziell damit, ob der Change Agent einer externen Organisation oder aus dem eigenen Unternehmen entstammt, wobei bei letzterem relevant ist, in welcher Unternehmensabteilung der Change Agent arbeitet und welche Stellung er einnimmt. Der Einsatz unternehmensexterner und -interner Change Agents ist für das Unternehmen mit spezifischen Vor- und Nachteilen sowie Chancen und Risiken verknüpft.

In der vorliegenden Arbeit soll nun der Frage nachgegangen werden, welche Bedeutung der Change Agent für das Change Management hat, welche Funktionen und Aufgaben interne und externe Change Agents haben, mit welchen Stakeholdern der Change Agent zusammenarbeitet, welche Instrumente ein Change Agent einsetzt und welche Kompetenzen ein Change Agent aufweisen sollte. Darüber hinaus ist relevant, wie Change Agents mit Widerständen der Mitarbeiter umgehen können. In diesem Kontext ist es erforderlich, die verschiedenen Ursachen für Widerstände und die diversen Widerstandsformen herauszuarbeiten und geeignete Lösungsansätze aufzuzeigen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 2 werden die allgemeinen Merkmale des Change Managements dargelegt. Dabei wird nach einer Definition von Change Management die Zielsetzungen des Veränderungsmanagements aufgezeigt. Nach Skizzierung der wissenschaftstheoretischen Entwicklung des Change Managements werden die Ursachen für ein solches Management untersucht, wobei zwischen unternehmensinternen und –externen Gründen differenziert wird. In Bezug auf die Unternehmensexternen Gründen sind die soziale, politische, institutionelle, gesamtwirtschaftliche, technologische und ökologische Umwelt des Unternehmens von Relevanz. Im weiteren Verlauf werden die Arten und Ansatzpunkte des Change Managements erörtert. Dabei beziehen sich die Ansatzpunkte auf die Unternehmensstruktur, - Kultur und auf die Individuen bzw. Mitarbeiter. Darüber hinaus werden die Ursachen für das Scheitern sowie die zeitliche Dauer von Change - Management - Projekten untersucht.

Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht der Change Agent. Nach einer Definition dieses Begriffes werden die Rollen, Aufgaben, Stärken, Chancen, Schwächen und Risiken von unternehmensinternen und –externen Change Agents diskutiert. Im Hinblick auf interne Change Agents wird analysiert, wie die sonstige Rolle dieser Person im Unternehmen (Führungskraft, Mitarbeiter in der Controlling-, Human-Ressource- oder Internen - Revisions - Abteilung) die Ausübung der Change - Agent - Funktion beeinflusst. Ferner ist von Relevanz, inwiefern es zu einer Kooperation von internen und externen Change Agents kommen kann und wie die Machtbasis von Change Agents gestaltet ist.

In Kapitel 4 erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Stakeholdern des Change Agents. In diesem Kontext wird zwischen der Unternehmensleitung, den Sponsoren, den beteiligten Mitarbeitern und den Experten unterschieden.

In Kapitel 5 werden die erforderlichen respektive wünschenswerten Fähigkeiten eines Change Agents erörtert, wobei fachliche, kommunikative, soziale und psychologische Kompetenzen fokussiert werden. Im Mittelpunkt der fachlichen Fähigkeiten steht der Umgang mit Instrumenten, die in einem Change - Projekt klassischerweise eingesetzt werden. Hierzu gehören Instrumente im Bereich der Information/Kommunikation, Motivierung, Diagnose, Qualifizierung, Projektorganisation und – Controlling.

Im Kapitel 6 werden die Aufgaben des Change Agent in den verschiedenen Phasen des Change Managements untersucht. Ausgangspunkt dieser Untersuchung ist die Aufgliederung des Change Managements in die Phasen Unfreeze, Move und Freeze. Hierbei gilt es jeweils die Bedeutung der einzelnen Phasen für den Change - Prozess sowie die konkreten Aufgaben des Change Agents herauszuarbeiten, wobei ein Fokus auf den Kommunikationsaktivitäten des Change Agents liegt.

In Kapitel 7 wird analysiert, welche Funktion der Change Agent bei Widerständen und Barrieren, die gegen das Veränderungsprojekt gerichtet sind, einnehmen kann. In diesem Kontext werden zunächst die Ursachen und Folgen von Widerständen untersucht. Hierbei wird vor allem zwischen kognitiven, emotionalen und politischen Widerständen differenziert. Anschließend werden die diversen Ausdrucksformen von Widerständen aufgezeigt, bevor erörtert wird, wie der Change Agent Widerstände handhaben und lösen kann. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Haltung der Change Agent gegenüber Widerständen einnehmen kann, und welche Kommunikationsinhalte und Verhaltensweisen geeignet sind, um die verschiedenen Formen des Widerstandes bekämpfen zu können.

In Kapitel 8 erfolgt schließlich ein Ausblick über die zukünftige Bedeutung des Change Managements und des Change Agents. Konkret liegt der Fokus auf der Weiterentwicklung des Change Managements sowie auf der zukünftigen Relevanz und den Einsatzmöglichkeiten des Change Agents in Unternehmen.

Im Rahmen des Fazits werden die zentralen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit komprimiert dargestellt.

2. Kennzeichen des Change Management (Autor: R. Frager, MAS)

2.1 Definition von Change Management

Unter „Change Management“ wird ein organisatorischer Wandel in einem Unternehmen bezeichnet. Im Mittelpunkt steht hierbei die Steuerung von betrieblichen Veränderungsprozessen.¹ Der englische Begriff „Change“ kann als Wandel oder Veränderung übersetzt werden. Der Begriff des Managements bezieht sich dagegen auf die Leitung soziotechnischer Systeme mittels professioneller Methoden, wobei es in sachbezogener Perspektive um die Bewältigung von Aufgaben geht, die sich aus den übergeordneten Zielen des Systems ableiten. In einer personenbezogenen Sichtweise steht beim Management der Umgang mit sämtlichen Mitarbeitern, auf deren Zusammenarbeit das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist, im Fokus. Überträgt man diese allgemeine Management-Definition auf das Change Management, bedeutet dies, dass diesem in der sachbezogenen Perspektive Funktionen wie Projektmanagement oder Controlling zugeordnet werden können. In der personenbezogenen Perspektive bezieht sich das Change Management auf die Individuen respektive die Mitarbeiter und insbesondere auf deren Einstellung zu Veränderungen.²

Das Change Management wird oftmals als ein Sammelbegriff für sämtliche Aufgaben und Tätigkeiten verwendet, die eine „umfassende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen“³.

Börnecke (2009) bezeichnet das Change Management als eine überfachliche Strategie. Mit dem Begriff „überfachlich“ wird zum Ausdruck gebracht, dass nicht nur praktische Arbeitsprozesse im Mittelpunkt stehen, sondern auch kognitive Reaktionen, die mit dem Veränderungsprozess einhergehen. Hierzu zählen beispielsweise die Akzeptanz der fachlichen Inhalte der Veränderung, die Bereitschaft, die Veränderung mitzutragen, die Überzeugung von der Richtigkeit und Notwendigkeit der Veränderung sowie die Unterstützung bei der konkreten Verwirklichung der Veränderung.⁴

In Bezug auf die Abgrenzung des Change Management ist vor allem relevant, wie der Wandel im Unternehmen erfolgt. Organisatorische Wandel finden in Unternehmen permanent statt, wobei danach gefragt werden kann, ob dieser Wandel beabsichtigt erfolgt oder sich mehr oder weniger unbemerkt bzw. nebenbei im Rahmen der Unternehmenstätigkeit vollzieht. So treten zum einen Veränderungen im Unternehmen auf, die zufällig ablaufen und nicht das Ergebnis von Entscheidungsprozessen sind. Zum anderen gibt es einen geplanten Wandel, unter dem alle Bemühungen verstanden werden können, das Gesamtunternehmen oder wesentliche Teile davon einem Wandel zu unterwerfen. Kennzeichen eines geplanten Wandels ist somit, dass er gemanagt werden kann.⁵ Der ungeplante Wandel bzw. nicht intendierte Veränderungen können wiederum aus dem Bereich des Change Managements ausgeklammert werden, da keine bewusste Steuerung des Veränderungsprozesses vorgenommen wird.⁶

Zur Umsetzung des Change Managements können die Verantwortlichen eine große Anzahl an Managementkonzepten heranziehen, beispielsweise das Total Quality Management (TQM), das Business Prozess Reengineering (BPR), der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) oder der japanische Ansatz Kaizen.⁷ Das Total-Quality-Management-Konzept wurde in den 1980er Jahren kreiert, wobei dieses Konzept auf Ansätze von William Deming zurückgeht, die wiederum von japanischen Unternehmen weiterentwickelt wurden. Gemäß diesem Konzept bezieht sich Qualität auf alle Aktivitäten des Unternehmens und umfasst verschiedene Dimensionen, die mittels geeigneter Kriterien überwacht und gesteuert werden. Qualität wird im Unternehmen dabei von oben nach unten (Top-down-Prinzip) durchgesetzt, wobei die Qualitätsverbesserung zum zentralen und ständigen Managementauftrag wird. Wichtige Qualitätsaspekte werden umfassend geschult, beispielsweise werden zur Fehlervermeidung Präventivmaßnahmen ergriffen.⁸

Das Konzept des Business Prozess Reengineering wurde wiederum Anfang der 1990er Jahre von Michael Hammer und James Champy entwickelt, die proklamierten, dass die meisten Unternehmen eine grundlegende Reorganisation benötigen, um langfristig erfolgreich sein zu können. Das Konzept ist auf eine Reorganisation von Unternehmen in Richtung einer verstärkten Prozessorientierung ausgerichtet, wobei zunächst eine systematische Analyse aller Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens vorgenommen wird. Die prozessorientierte Neuorganisation soll dabei eine radikale Veränderung zu den bis dato ausgeübten Organisationsformen darstellen.⁹ Während im Rahmen eines Business Prozess Reengineering das Geschäftsmodell eines Unternehmens neu durchdacht wird, handelt es sich beim Modell des kontinuierlichen Verbesserungsprozess um einen längerfristig ausgerichteten Entwicklungsprozess.¹⁰

2.2 Ziele des Change Managements

Organisationswandel bzw. das Change Management sind klassischerweise darauf ausgerichtet, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten oder zu steigern.¹¹

Das Ziel der Steigerung der organisatorischen Effektivität soll dabei durch sachbezogene Aufgaben, die als hard facts angesehen werden können, sowie durch verhaltensbezogene Aufgaben, die den Charakter von soft facts haben, umgesetzt werden. In Bezug auf die sachbezogenen Aufgaben steht beim Change Management insbesondere die Optimierung von Kosten, Qualität und Zeit im Mittelpunkt. Hinsichtlich der verhaltensbezogenen Aufgaben liegt der Fokus darauf, die Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung mit einzubeziehen und eine Akzeptanz für die Veränderungsprozesse zu schaffen. Hierbei gilt es, die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter zu verändern.¹²

Unabhängig von den Zielen, die durch das Change Management mittel- bis langfristig erreicht werden sollen, besteht die Zielsetzung eines Change - Projektes darin, eine Veränderung erfolgreich umzusetzen. Dies erfolgt durch eine Minimierung von Risiken, die ihren Hintergrund in massiven Prozess- und Organisationsveränderungen haben.¹³

2.3 Wissenschaftliche Entwicklung des Change Managements

Die Managementlehre setzt sich seit den 1980er Jahren verstärkt mit der Bewältigung unternehmensinterner Prozesse auseinander, wobei Anfang der 1990er Jahre ein regelrechter Boom einsetzte. Einflussreich waren hierbei vor allem die Bücher „The Fifth Discipline“ von Peter Senge sowie „Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten“ von Christoph Lauterburg und Klaus Doppler.¹⁴ Dabei muss betont werden, dass das weite Forschungsfeld des Change Managements in ausgeprägtem Maße eine praxisdominierte Disziplin ist, was sich darin widerspiegelt, dass oftmals Fallbeispiele aus dem Managementalltag als Lösungsansätze für Change - Probleme fungieren.¹⁵

Die Ursprünge des Change Managements gehen auf die Organisationsentwicklung in US-amerikanischen Unternehmen in den 1930 Jahren zurück. Zu den ersten Unternehmen, die seinerzeit Ansätze für Change Management entwickelten, gehört die Western Electric Company. Dieses Unternehmen evaluierte, wie sich das Leistungsvermögen der Mitarbeiter bei Modifikation einzelner Arbeitsbedingungen (Variablen), wie beispielsweise der Lichtintensität, verändert. Dabei zeigte sich, dass „unabhängig davon, ob das Licht gedämpft oder erhellt wurde, allein die Tatsache, dass eine Änderung stattfand, ausreichte, um eine Leistungssteigerung bei den Arbeitern herbeizuführen“¹⁶. Derartige Untersuchungen ließen erkennen, dass selbst geringfügige Änderungen in den Organisationsprozessen Auswirkungen auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter haben.¹⁷

Die Ursachen dafür, dass sich das Change Management erst vergleichsweise spät als eigenständiger Managementansatz herausbildete, kann darin gesehen werden, dass der Fokus lange Zeit auf der Strategieentwicklung lag. Die Umsetzung von Strategien und somit auch der Wandel im Unternehmen wurden häufig als ein Automatismus betrachtet. Erst später kristallisierte sich heraus, dass die Realisierung eines Wandels kein mechanischer Prozess ist, sondern „der aktiven Unterstützung von Mitarbeitern und damit von Menschen bedarf, die eigene Bedürfnisse, Vorstellungen, Erfahrungen, Charaktere usw. besitzen und zudem in soziale Strukturen eingebettet sind […]“.¹⁸ In einem derart komplexen Handlungsfeld muss die Umsetzung des Wandels - so die Forderung der Change - Management - Protagonisten - in einem Unternehmen detailliert geplant werden.¹⁹

2.4 Gründe für ein Change Management

Im Folgenden werden die unternehmensexternen und –internen Gründe für ein Change Management aufgezeigt.

2.4.1 Unternehmensexterne Gründe

Unternehmensexterne Gründe für ein Change Management stehen damit in Verbindung, dass Unternehmen als offene Systeme angesehen werden können, die sich in einer permanenten Interaktionen mit der Unternehmensumwelt befinden. Veränderungen in der externen Unternehmensumwelt können dementsprechend einen Anpassungsdruck auf das Unternehmen ausüben. Die Unternehmensumwelt kann in verschiedene Teilumwelten aufgespalten werden.²⁰ Die verschiedenen Unternehmensumwelten sind in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Kategorien der Unternehmensumwelt

Quelle: Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.13.

2.4.1.1 Soziale Umwelt

Die soziale Umwelt bezieht sich auf die Soziodemografie sowie auf die in der Gesellschaft vorherrschenden Werte und Lebensstile.²¹ Ein prominenter Ansatz zum Wertewandel stammt von Ronald Inglehart. In den 1970er Jahren konstatierte er einen linearen Wertewandel von materialistischen Werten (z. B. Sicherheit, Ordnung, Arbeitsamkeit, Pflichtbewusstsein, Leistung etc.) hin zu postmaterialistischen Werten (Selbstverwirklichung, Autonomie, Genuss, Partizipation, Umweltschutz etc.). Der Wertewandel kann auch als Übergang von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten aufgefasst werden. Der Wertewandel ging mit weiteren Phänomenen einher:

Individualisierung (unter anderem aufgrund des Fortfalls traditioneller Bindungen)

Pluralisierung (Zunahme der Zahl und Formen von Lebensstilen und Milieus)²²

Inglehart zufolge reflektieren die Werte des Menschen das sozio-ökonomische Umfeld: Menschen schätzen das am meisten, was sie für am knappsten halten (Mangelhypothese). In den Wertvorstellungen eines Menschen spiegelt sich die Situation wider, in der sie aufgewachsen sind (Sozialisationshypothese). Auf Grundlage dieser Hypothesen resultiert der Wertewandel aus sozio-ökonomischen Wandlungen. Bis zum Zweiten Weltkrieg gehörten Hunger, Knappheit und Krankheit in vielen, auch westlichen Ländern zum Alltag. Nach dem Zweiten Weltkrieg wandelten sich die Industrieländer schlagartig von Mangel- in Überflussgesellschaften, was sich schließlich auch auf das Wertesystem niederschlug.²³ Vor allem die höhere Bildung, der gestiegene Wohlstand und die zunehmende Relevanz von Selbstentfaltungswerten haben dazu geführt, dass Unternehmensmitarbeiter eine veränderte Anspruchshaltung gegenüber ihrem Arbeitgeber aufweisen. So wollen die Mitarbeiter in verstärktem Maße Arbeitsplätze, die sich durch sinnvolle Tätigkeiten und Selbstentfaltungsmöglichkeiten auszeichnen. Demnach spiegelt sich der gesellschaftliche Wertewandel auf Ebene der einzelnen Mitarbeiter, wobei das Unternehmen vor der Herausforderung steht, seine Prozesse, Strukturen und Werte in Einklang mit den veränderten Bedürfnissen der Mitarbeiter zu bringen.²⁴

Infolge einer veränderten sozialen Umwelt ist heutzutage bei Mitarbeitern in Unternehmen augenscheinlich ein zunehmender Egozentrismus zu erkennen, was bedeutet, dass neben den Firmeninteressen immer auch die individuellen Interessen der Mitarbeiter verfolgt werden. Die zunehmende Wertepluralität innerhalb der Gesellschaft im Allgemeinen und bei den Mitarbeitern im Besonderen macht es dem Unternehmen insofern schwierig, als dass es kein vorherrschendes Wertemuster mehr gibt, sondern eine Reihe von Wertemustern. Prinzipiell ist aber auch darauf hinzuweisen, dass die individuellen Werthaltungen und Normen der Mitarbeiter nicht nur als destabilisierendes Gefahrenmoment für das Unternehmen zu interpretieren sind.²⁵ Generell gilt, dass je größer der eigenverantwortliche Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter ist, desto stärker für den Mitarbeiter die Möglichkeit besteht, persönliche, individuelle Werte zu berücksichtigen anstatt die im Unternehmen vorherrschenden Werte zu befolgen.²⁶

2.4.1.2 Gesamtwirtschaftliche Umwelt

Die gesamtwirtschaftliche Umwelt umfasst vor allem die Konjunkturentwicklung und die Wirtschaftsstruktur.²⁷ Dabei nehmen derzeit insbesondere die Globalisierungsprozesse Einfluss auf die gesamtwirtschaftliche Umwelt eines Unternehmens. Es ergeben sich für die Unternehmen neue Chancen, beispielsweise durch den Wegfall von Grenzen bzw. durch die Entstehung von größeren Märkten, aber auch neue Risiken. Dazu gehören zum Beispiel ein intensivierter Wettbewerb sowie eine zunehmende Schnelllebigkeit. Um die Risiken zu minimieren und die Chancen wahrzunehmen, müssen Unternehmen ihre Markt- und Machtpositionen durch geplante Veränderungen verstärken.²⁸

Ein organisatorischer Wandel ist im Zuge der Globalisierung vor allem bei den Unternehmen anzutreffen, die durch die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit ein Unternehmenswachstum erreichen konnten. Das Unternehmenswachstum kann dabei zum einen als internes Wachstum erreicht werden, das heißt durch unternehmensinterne Kapazitätsausweitungen, und zum anderen durch externes Wachstum, beispielsweise durch Unternehmensakquisitionen oder Unternehmenszusammenschlüsse. Internes Wachstum erfolgt in globalen Branchen einerseits durch eine Ausweitung von Produktionskapazitäten im Inland. Hierbei vollzieht sich der Absatz der gestiegenen Produktionsmenge durch den Export in ausländische Märkte. Zum anderen kann sich internes Wachstum durch die Neugründung von Produktionsstätten im Ausland ergeben, d. h. durch internationale Direktinvestitionen, die zu einer Kapazitätsausweitung beitragen.²⁹ Externes Unternehmenswachstum kann dagegen im Kontext mit Internationalisierungsstrategien „sowohl durch die Akquisition ausländischer als auch inländischer Unternehmen erreicht werden; Ersteres bietet sich vor allem dann an, wenn auf diese Weise Standortvorteile oder wertvolles spezifisches Wissen genutzt werden können“³⁰.

2.4.1.3 Politische Umwelt

Die politische Umwelt steht mit den (wirtschafts-) politischen Rahmenbedingungen und mit der Gesetzgebung in Verbindung.³¹ Die rechtlichen Normen und Gesetze bestimmen maßgebend den Handlungsrahmen der Unternehmensführung.³² Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind für sämtliche „Unternehmen bindend und können kommunale, landesspezifische, gesamtstaatliche, staatenübergreifende sowie global gültige Bestimmungen enthalten“.³³ Dabei betreffen die Gesetze beispielsweise die Ausgestaltung des Arbeitsmarktes, des Wettbewerbs oder des Patentwesens.³⁴

Neben den schriftlich kodifizierten Gesetzen spielt im Bereich der politischen Umwelt auch die eher informelle Wirtschaftspolitik des Staates (im Produktions- und/oder Absatzlandes des Unternehmens) eine zentrale Rolle. Vor allem die staatlichen Entscheidungen in der Subventions- und Standortpolitik betreffen Unternehmen in direkter Weise, sodass sich Unternehmen eventuell an diese Politiken anpassen müssen.³⁵

Die politische Umwelt ist für Unternehmen umso bedeutsamer, je instabiler das politische System in einem bestimmten Land ist. Innerhalb von stabilen politischen Systemen, wie sie vor allem in Westeuropa vorherrschend sind, stehen Unternehmen in geringerem Maße vor der Aufgabe, Anpassungen an die politische Umwelt vorzunehmen.³⁶

2.4.1.4 Technologische Umwelt

Die technologische Umwelt wird durch die Richtung und die Geschwindigkeit des Technologiefortschritts geprägt.³⁷ In Bezug auf die technologischen Entwicklungen sind vor allem die internetbasierten Informations- und Kommunikationstechnologien zu nennen, die schnelle, einfache und unabhängige Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen ermöglichen. Zu den Auswirkungen dieser Technologien für Unternehmen gehören zum Beispiel kürzere Produktinnovationszyklen oder beschleunigte Prozesse der Leistungserstellung.³⁸ Dementsprechend stellen der Technologiefortschritt bzw. das Technologieniveau einen zentralen Wettbewerbsfaktor für die Unternehmen dar. Technologische Entwicklungen führen dabei nahezu unweigerlich zu einer Anpassung der Unternehmensstrukturen, beispielsweise im Bereich der Produktion und Distribution.³⁹ Die sich fortentwickelnden Informations- und Kommunikationstechnologien haben auch maßgeblich zu einer Globalisierung des Wissens beigetragen, die Unternehmen auch vor eine neuartige Problematik stellt, nämlich die Informationsflut. Die Herausforderung für die Unternehmen „im Zeitalter der ‚Informations-Superhighways‘ ist, die relevanten Informationen aus den immensen zur Verfügung stehenden Datenmengen herauszufiltern, zu kategorisieren und in übersichtlicher Form für die Mitarbeiter verfügbar zu machen“.⁴⁰ Somit stehen die Unternehmen vor der Aufgabe, einen Übergang zu einem Wissensunternehmen zu vollziehen, was zur Konsequenz hat, die Unternehmensstrukturen so zu gestalten, dass relevantes Wissen identifiziert und im Unternehmen behalten bzw. genutzt wird.⁴¹

Für Industrieunternehmen, deren Produktionsweise einem starken technologischen Wandel unterliegt, ist die technologische Umwelt tendenziell bedeutsamer als beispielsweise für Dienstleistungsunternehmen.⁴²

2.4.1.5 Ökologische Umwelt

Die ökologische Umwelt bezieht sich auf die Faktoren Klima, Fauna, Flora und die Rohstoffvorkommen.⁴³ Die ökologische Umwelt hat sich für die Unternehmen in den letzten Jahren und Jahrzehnten stark verändert. Dies drückt sich vor allem in steigenden globalen Umweltbelastungen, einem zunehmendem öffentlichen Umweltbewusstsein, einer verschärften (inter-) nationalen umweltpolitischen Gesetzgebung, in einem veränderten Verbraucherhalten sowie in steigenden Preisen für Energie sowie knapper werdende Rohstoffe aus.⁴⁴ In den 1970er und 1980er Jahren wurde erstmals große Kritik an dem ökologischen Verhalten von Unternehmen laut. Diese Kritik richtete sich vor allem gegen Konzerne der Pharma- und Automobilwirtschaft sowie gegen die Stromwirtschaft. Unglücke wie der Giftgasunfall im italienischen Seveso oder der Reaktorunfall in Tschernobyl 1986 sorgten für eine teilweise Infragestellung des Konzeptes eines rasanten quantitativen Wirtschaftswachstums. Die Ausrichtung am Wirtschaftswachstum wurde mitunter als Bedrohung der Ökologie angesehen. In den letzten Jahrzehnten entstand ein Bewusstsein dafür, dass Wirtschaftswachstum nicht nur gesellschaftlichen Wohlstand generiert, sondern auch ökologische Schäden hervorrufen kann, die nicht mehr repariert werden können.⁴⁵ Einige Unternehmen sind der Schwierigkeit ausgesetzt, dass die Öffentlichkeit und die Medien dem Unternehmen aufgrund dessen Kerngeschäftes absprechen, überhaupt eine ökologische Verantwortung erfüllen zu können.⁴⁶.

Um den verschiedenen ökologischen und umweltpolitischen Entwicklungen gerecht zu werden, stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Beschaffung, Produktion und Produktvermarktung zu modifizieren. Gleichsam kann es erforderlich sein, eine Neuordnung der ökologischen Grundhaltung des Unternehmens vorzunehmen.⁴⁷

2.4.1.6 Institutionelle Umwelt

Die institutionelle Umwelt setzt sich durch die intellektuelle Infrastruktur (Forschungseinrichtungen, Schulwesen, Hochschulen etc.) und die physikalische Infrastruktur (Telekommunikation, Elektrizität, Verkehr etc.) zusammen.⁴⁸

Eine erhebliche Veränderung der institutionellen Umwelt, die bei zahlreichen Unternehmen zu innerbetrieblichen Anpassungen geführt hat, ist die Neugestaltung der Hochschulstudiengänge und – Abschlüsse. So wurden und werden im Zuge des sogenannten Bologna-Prozesses die deutschen Diplom- und Magisterstudiengänge eingestellt zugunsten des internationalen Standards der Bachelor- und Masterstudiengänge. Im Rahmen des Bachelor-Studiums kann an den Universitäten nur eine fachliche Grundlagenausbildung realisiert werden. Dies ist für die Unternehmen, im Hinblick auf das Personalmanagement und die Einstellung von Studienabsolventen äußerst relevant. In Abhängigkeit vom Studienfach führt das Bachelor-Studium folglich häufig lediglich zu einer grundlegenden beruflichen Qualifizierung, schließt aber tieferes Spezialwissen aus, wie dies bspw. bei Diplomabsolventen der Fall ist. Demnach ist spezialisiertes Fachwissen, wenn überhaupt vorhanden, deutlich schmaler ausgeprägt. Das Personalmanagement eines Unternehmens wird durch die Neuordnung der Hochschulstudiengänge und - Abschlüsse somit dahin gehend beeinflusst, dass fachspezifisches Know-how im Unternehmen gelehrt werden muss, da die Bachelor-Ausbildung breit ausgerichtet ist und wenig Spezialwissen umfasst.

Um die vorhandenen Defizite bei der Bachelor-Ausbildung ausgleichen zu können, erfordert dies unternehmensintern ein verstärktes Training on the job und gegebenenfalls eine intensivere Einarbeitung, um konkrete Arbeitsaufgaben bewältigen zu können.⁴⁹ Beispielsweise stehen Unternehmen aufgrund der breiten Bachelor-Ausbildung vor der Aufgabe, spezielle innerbetriebliche Weiterbildungskonzepte zu konzipieren bzw. weiterzuentwickeln. Auch wenn Unternehmen mit einer längeren und betreuungsintensiveren Einarbeitungszeit rechnen müssen, kann das auf Schlüssel- und Sozialkompetenzen ausgerichtete Bachelor-Studium auch dafür sorgen, dass betriebliche Fortbildungsmaßnahmen in diesem Bereich zu vernachlässigen sind.⁵⁰

2.4.2 Unternehmensinterne Gründe

Zu den wichtigsten unternehmensinternen Gründen für die Durchführung eines Change Management-Prozesses gehören negative Entwicklungen bei den klassischen Unternehmenskennzahlen (Umsatz, Kosten, Gewinn etc.), ein zu schnelles, nicht organisches Wachstum, eine Diskrepanz zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur sowie eine ineffiziente Unternehmensstruktur.⁵¹ Zudem können eine veränderte Unternehmens- oder Marktstrategie, veränderte Personalkonzepte oder Outsourcing-Aktivitäten mögliche Ursachen für einen Veränderungsprozess sein.⁵²

Auch Fusionierungsvorhaben - wie die Übernahme eines anderen Unternehmens, die Übernahme durch ein anderes Unternehmen oder der Zusammenschluss internen Unternehmensbereiche - zählen zu den unternehmensinternen Gründen. Denn durch die Fusionierungen verändert sich stets der Handlungsrahmen für die Mitarbeiter, was eine Auseinandersetzung über die vorherrschende Unternehmenskultur sowie eine eventuelle Neuausrichtung erforderlich machen.⁵³ Gerade Fusionen zwischen Unternehmen, wie beispielsweise zwischen Daimler und Chrysler Ende der 1990er Jahre, lassen immer größere Unternehmen entstehen, deren Komplexität das Management vor große Herausforderungen stellt und tendenziell zu einer höheren Inflexibilität des Gesamtunternehmens führen kann. Eine zunehmende Unternehmensgröße hat häufig eine steigende Bürokratisierung der betrieblichen Aufbau- und Ablaufstrukturen zur Konsequenz, wobei oftmals die Tendenz besteht, an bekannten und bewährten Strukturen festzuhalten, anstatt eine konsequente Neustrukturierung, die den veränderten Bedingungen gerecht wird, einzuleiten.⁵⁴

2.4.3 Empirische Gründe und Ziele für ein Change Management

Die Studie „Change Management 2010“, die von den Unternehmen Cisco und Damovo unter 200 Fach- und Führungskräften durchgeführt wurde, brachte das Ergebnis, dass 61 Prozent der Change - Management - Projekte auf Kosteneinsparungen zurückgehen. Wie in Abbildung 2 ersichtlich ist, sind die Erschließung neuer Märkte sowie Änderungen in der Personalpolitik ebenfalls wichtige Ursachen für das Betreiben eines Change Managements.⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Gründe für ein Change Management

Quelle: Hierlmeier (2010), im Internet unter: http://www.heise.de/resale/artikel/Web-Audio-oder-Videokonferenzen-verbessern-Change-Management-Unternehmen-sind-jedoch-zoegerlich-1027417.html

Eng verknüpft mit diesen Gründen sind die Ziele des Change Managements. Eine Umfrage der Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. im Jahr 2010 unter 100 Personalmanagern ergab, dass die wichtigsten Ziele für ein Change Management eine Kostensenkung sowie eine erhöhte Kunden- und Marktorientierung sind. Jeweils 23 Prozent der Befragten gaben dies als wichtigstes Ziel an, wobei die Studienteilnehmer auch nach einem zweitwichtigsten Ziel gefragt waren. Fasst man das wichtigste und das zweitwichtigste Ziel zusammen, zeigt sich, dass bei den meisten Change - Projekten effizientere Geschäfts-/ Produktionsprozesse angestrebt werden.⁵⁶ Die diesbezüglichen Ergebnisse sind in Abbildung 3 enthalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 3: Ziele des Change Managements

Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2010): Change Management - Veränderungsprozesse aus der Sicht der Personalmanagements. Befragungsergebnisse, URL: http://static.dgfp.de/assets/empirischestudien/2010/01/ change-management-veraenderungsprozesse-aus-sicht-des-personalmanagements-befragungsergebnisse-praxispapier-1-2010-1192/changemanagement.pdf, S.10.

2.5 Arten und Ansatzpunkte des Change Managements

Generell können drei verschiedene Arten des organisatorischen Wandels voneinander abgegrenzt werden, nämlich Developmental Change, Transitional Change sowie Transformational Change. Der Wandel innerhalb eines Developmental Change ist lediglich auf eine bloße Verbesserung des bereits Existierenden ausgerichtet, beispielsweise auf die Optimierung von bestehenden Produktionsabläufen. Dagegen erfolgt beim Transitional Change eine schrittweise Entwicklung des Unternehmens, in dessen Rahmen alte Abläufe sukzessive durch neue ersetzt werden.⁵⁷ Beispiele hierfür sind Unternehmenszusammenschlüsse, Reorganisationen und die Einführung neuer Technologien und Prozesse. Beim Transformational Change handelt es sich „um einen radikaleren Wandel der Konzeption, der Führungsstruktur sowie der Kultur und Mission eines Unternehmens; das transformierte Unternehmen hat dabei unter Umständen mit der Gestalt des ursprünglichen Unternehmens nur noch sehr wenig gemein“⁵⁸. Als Ansatzpunkte für einen organisatorischen Wandel in einem Unternehmen definierte Harold J. Leavitt in den 1960er Jahren die Bereiche Task (Aufgaben), Structure (Struktur), People (Mitarbeiter) and Technology (Technologie). Diese vier Bereiche wurden als Systemvariablen eines Unternehmens angesehen, wobei diese Variablen miteinander interagieren, sodass die Veränderung einer Variablen auch zu einer Veränderung der anderen Variablen führt. Veränderungen im Bereich der Technologie beziehen sich in erster Linie auf den Produktionsprozess. Dagegen betreffen die personalen Veränderungen primär das Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Die Veränderungen der Struktur beziehen sich auf die betriebliche Hierarchie und Organisationsstruktur sowie auf das Management- und Kommunikationssystem. Unter dem Bereich „Task“ wird der Daseinsgrund eines Unternehmens und somit der Arbeitsprozess und die angebotenen Produkte und Dienstleistungen verstanden.⁵⁹ In einer anderen Konzeption, wie sie beispielsweise von Lauer (2010) vorgenommen wird, kann das Change Management an drei verschiedenen Punkten ansetzen, nämlich den Unternehmensstrukturen und – Prozessen, an der Unternehmenskultur sowie an den Individuen bzw. Mitarbeitern. Dieser Ansatz wird in Abbildung 4 aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 4: Ansatzpunkte des Change Managements (1)

Quelle: Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.6.

Andere Autoren, wie beispielsweise Börnecke (2009) definieren ähnliche Ansatzpunkte für das Change Management. Anstatt einer Differenzierung zwischen Unternehmensstruktur und – Kultur wird eine Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation, die in der anderen Systematisierung beidermaßen der Unternehmensstruktur zugeordnet sind, vorgenommen. Die Aufbauorganisation bezieht sich - wie in Abbildung 5 dargestellt - auf die Führungskräftestruktur und die betrieblichen Hierarchien, während die Ablauforganisation auf Prozesse und Betriebsabläufe umfasst. Der dritte Ansatzpunkt in der Systematisierung von Börnecke ist das soziale Gefüge, das sich wie in der anderen Typologie auf die Mitarbeiter und deren Aufgaben bezieht.⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 5: Ansatzpunkte des Change Managements (2)

Quelle: Börnecke, A. (2009): Mit Change Management zum zukunftsorientierten Verlag, URL: http://bmb.htwk-leipzig.de/fileadmin/fbmedien_bmp/downloads/ Abschlussarbeiten/Mit_Change_ Management_ zum_zukunftsorientierten_Verlag_Anne_ Boernec_VH-04.pdf [19.4.2014], S.29.

2.5.1 Veränderung der Unternehmensstruktur

Die Unternehmensstrukturen umfassen - in der dargestellten Systematisierung von Lauer (2010) - die Aufbau- und Ablauforganisation sowie Unternehmensstrategien und – Ressourcen.⁶¹ Durch die eine effizientere Gestaltung der organisatorischen Prozesse im Rahmen des Change Managements soll eine mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Strukturen erreicht werden.⁶²

Die Unternehmensstrategie bzw. das strategische Management kennzeichnen jenen Komplex von Unternehmensaufgaben, der auf die grundsätzliche und langfristige ausgerichtete Zielbestimmung des Unternehmens, oder einzelner Unternehmensbereiche gerichtet ist.⁶³

Die unternehmensinternen Ressourcen können als wichtiger Ausgangspunkt für die Unternehmensstrategie angesehen werden. Dies basiert auf der Annahme, dass die Quelle überdurchschnittlicher Gewinne von Unternehmen in der Ressourcenausstattung liegt, die den Unternehmen zur Verfügung steht. Der Unternehmenserfolg resultiert in dieser Sichtweise aus der Anwendung interner Ressourcen und Fähigkeiten.⁶⁴ Die Ressourcen eines Unternehmens lassen sich in materielle und immaterielle Ressourcen untergliedern. Gemäß dieser Einteilung gehören zu den materiellen Ressourcen Anlagen, Ausstattungen, Rohmaterialien und der geografische Standort. Die immateriellen Ressourcen umfassen Kompetenzen, Fähigkeiten und Verfügungsrechte in Vermögenswerte (Assets).⁶⁵

2.5.2 Veränderung der Unternehmenskultur

Der zweite Ansatzpunkt des Change Managements, die Unternehmenskultur, bezieht sich auf die meist informellen Strukturen, die die im Unternehmen vorherrschenden Einstellungen und Werthaltungen bedingen. Die Individuen bzw. die Mitarbeiter stellen die kleinsten sozialen Elemente des Unternehmens dar.⁶⁶

Die Unternehmenskultur ist die Bündelungen der Wertevorstellungen zu einer normativen Einheit und schließt die Gesamtheit an Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen mit ein, die das Verhalten der Mitarbeiter und somit auch das Erscheinungsbild des Unternehmens direkt und indirekt prägen. Die gemeinsamen Werte, Normen und Einstellen werden dabei durch organisationale Handlungsweisen und Symbole verkörpert und konkretisiert.⁶⁷ Unternehmenskultur ist „tradiert, anpassungs-, wandlungsfähig und zeitbedingt, ein soziales, überindividuelles und kollektives Phänomen, menschengeschaffen, wird gelebt und ist allgemein akzeptiert, ist erlernbar, implizit und nicht direkt erfassbar, konzeptionell und wirkt verhaltenssteuernd“⁶⁸.

Müller-Seitz (2008) identifiziert drei Ebenen der Unternehmenskultur, die in Tabelle 1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 1: Ebenen der Unternehmenskultur

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Müller-Seitz, G. (2008): Positive Emotionalität in Organisationen, Identifikationen realtypischer Erscheinungsformen und Gestaltungsoptionen aus Sicht des Humanressourcen-Managements, Wiesbaden, S.145.

Die Ebene der Artefakte beinhaltet alle künstlich geschaffenen Verhaltensweisen, die auch für Außenstehende üblicherweise sinnlich wahrnehmbar sind. Die Ebene der Normen und Standards ist Teil des normativen Managements, wobei die Normen und Standards vor allem in der Unternehmensphilosophie und – Richtlinien zum Ausdruck kommen. Unternehmensrichtlinien sind wertbasierte Orientierungs- und Handlungsalternativen, die für alle Mitarbeiter in einem Unternehmen bindend sind. Die Basisannahmen umfassen meist unbewusste und zugleich selbstverständliche Wertorientierungen und Anschauungen des menschlichen Daseins.⁶⁹

Die Unternehmenskultur wirkt sich auf zweierlei Arten auf die Situation des Unternehmens aus. Einerseits bestimmt sie den Umgang der Unternehmensmitarbeiter untereinander und nimmt dadurch Einfluss auf die Effektivität der innerbetrieblichen Abläufe. Andererseits lenkt die Unternehmenskultur das Auftreten des Unternehmens auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten und beeinflusst die Reaktion gegenüber ökonomischen, gesellschaftlichen, juristischen und technischen Entwicklungen. Durch diesen Einfluss auf die unternehmensinternen und –externen Prozesse hat die Unternehmenskultur Auswirkungen auf die Höhe der Gewinne, die das Unternehmen generiert.⁷⁰

Aus innerbetrieblichem Blickwinkel ist von entscheidender Bedeutung, ob die Unternehmenskultur mit den Erfordernissen der unternehmerischen Strategie verträglich ist. Es erscheint überaus plausibel, dass je höher die Verträglichkeit ist, desto größer die Wahrscheinlichkeit ist, dass die Strategie effizient durchgesetzt werden kann. Demnach kann die Unternehmenskultur als Quelle „strategischer Stoßkraft“ aufgefasst werden. Empirische Untersuchungen verdeutlichen zudem, dass ein Unternehmen bei einer ausgeprägten Unternehmenskultur weniger Verfahrensvorschriften, Organigramme, detaillierte Regeln oder geschäftspolitische Handbücher benötigt. Denn in derartigen Unternehmen ist den Mitarbeiter in fast jeder Situation bewusst, was sie zu tun haben, da es nur wenige, klar formulierte Leitwerte gibt.⁷¹

Die Unternehmenskultur im Allgemeinen und die Unternehmenswerte im Besonderen bewegen sich, wie in Tabelle 2 dargestellt ist, zwischen Gegensatzpaaren, beispielsweise zwischen Individualismus und Kollektivismus. Anhand solcher Gegensatzpaare lässt sich die aktuelle Unternehmenskultur bestimmen, was wiederum als Ausgangspunkt genutzt werden kann, um eine zukünftige Unternehmenskultur, die nach einem Veränderungsprozess vorherrschend sein soll, zu definieren.⁷²

Tabelle 2: Unternehmenskultur und Unternehmenswerte

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Keup, M. (2010): Internationale Kompetenz. Erfolgreich kommunizieren und handeln im Global Business, Wiesbaden, S.20 f.

2.5.3 Veränderung der Individuen bzw. des Mitarbeiterverhaltens

Wenn der Ansatzpunkt des Change Managements in den Individuen bzw. Mitarbeitern besteht, stehen Veränderungen bezüglich deren Verhalten, Rollen und Fähigkeiten im Fokus. Während Mitarbeiter bei einem Change Management, das auf Unternehmensstrukturen und / oder auf die Unternehmenskultur ausgerichtet sind, eher indirekt vom Veränderungsprozess betroffen sind, stehen sie beim individuumsbezogenen Change - Management - Ansatzpunkt im Mittelpunkt. Die Mitarbeiter stellen die kleinsten sozialen Elemente eines Unternehmens dar, wobei ohne ihre aktive Mitarbeit kein Wandel im Unternehmen möglich ist.⁷³ Das Change Management bedeutet „in Bezug auf die Einzelnen nicht nur Fähigkeiten, sich an neue Herausforderungen anzupassen, sondern auch die nötige positive Einstellung gegenüber den Zielen des Wandels und die Mitarbeit daran zu fördern“⁷⁴.

2.6 Ursachen für das Scheitern von Change – Management – Projekten

Prinzipiell gibt es mehrere Ursachen, die für das Scheitern von Change - Management - Projekten verantwortlich sein können. Mögliche Ursachen sind „fehlendes Engagement oder Commitment der obersten Führung, Schwächen im Projektmanagement oder schwache Unternehmensberater, die zu wenig praktische Kenntnisse über die besonderen Abläufe in der Organisation mitbringen“.⁷⁵ Vor allem unklare Zielsetzungen hinsichtlich der Ergebnisse des Wandels und somit ein Mangel an Orientierung können den Veränderungsprozess gefährden.⁷⁶ Problematisch sind zudem eine Lähmung des Unternehmens durch permanente Reorganisation, Interessen-/ Zielkonflikte der Beteiligten, zu viele Aktivitäten ohne Priorisierung sowie die Wahrnehmung von Veränderungen als lineare, klar abgrenzbare Prozesse, die einen Anfangs- und Endpunkt aufweisen.⁷⁷ Wenn das Change Management zu spät oder zu zurückhaltend umgesetzt wird, erhöht sich ebenfalls die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns. Auch kommunikative Defizite der Verantwortlichen für den Unternehmenswandel, insbesondere die Unterdrückung einer offenen Kommunikation über Probleme, können zum Scheitern von Change - Management - Projekten beitragen.⁷⁸ Darüber hinaus können ein politisches Taktieren durch die Unternehmensleitung sowie ein mangelndes Problembewusstsein unter den Betroffenen als weitere Ursachen für den Misserfolg von Change - Projekten angeführt werden.⁷⁹

Zahlreiche Veränderungsprojekte scheitern oder werden nur unzureichend umgesetzt, da das Unternehmen zu wenige Ressourcen für das Change - Projekt bereitstellt. Dabei beziehen sich die Ressourcen nicht nur auf den Zeitaufwand der Projektbeteiligten, sondern auch auf den Erwerb neuer Technologien oder Arbeitsmittel, die für die Umsetzung des Projektes erforderlich sind. Vor allem bei Veränderungen, die zu Kosteneinsparungen führen sollen, wird oftmals nicht realisiert, dass das Veränderungsprojekt zunächst mit nicht unerheblichen Kosten verknüpft ist, die sich erst später amortisieren.⁸⁰

Ein häufiger Grund für das Scheitern des Change Management liegt auch in den Widerständen auf Seiten der Belegschaft. Unter Widerständen können dabei psychologische Abwehrreaktionen verstanden werden, die sich beispielsweise gegen Freiheitsverlust oder Fremdes richten.⁸¹ Die möglichen Ursachen für Widerstände und deren Ausdrucksformen - und insbesondere die diesbezüglichen Interventionsmöglichkeiten des Change Agents - werden in Kapitel 7 detailliert behandelt.

Kühl (2011) verweist darauf, dass in den letzten zwei bis drei Jahrzehnten die meisten Studien ergeben haben, dass zwischen 60 und 70 Prozent aller Change - Projekte scheitern. Dies würde weniger über die untersuchten Unternehmen aussagen, als vielmehr über die Publizisten dieser Studien, die in den meisten Fällen Unternehmensberatungen oder beratungsnahe Forschungsinstitute sind. Kühl gibt zu Bedenken, dass die Unternehmensberatungen ein hohes Interesse daran haben, zu suggerieren, dass Unternehmen mit Change - Projekten häufig überfordert sind, was gleichzeitig die Wichtigkeit von externen Beratern bei solchen Projekten hervorhebt. Die Studien der Unternehmensberatungen würden letztlich dazu beitragen, dass das Ausmaß des Scheiterns von Change - Projekten tendenziell überschätzt wird. Doch selbst wenn die Anzahl an gescheiterten Change - Projekten zu hoch gegriffen sein mag, bleibt der Fakt bestehen, dass ein Scheitern von Change - Projekten eine reale Gefahr ist.⁸²

In der angesprochenen Studie der Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2010) wurde auch eruiert, welche Schwierigkeiten bei Change - Projekten in der betrieblichen Praxis aufgetreten sind. Dabei ist im hohen Maße davon auszugehen, dass die auftretenden Schwierigkeiten eine Verbindung zu den gescheiterten Change - Projekten aufweisen. Im Rahmen der Studie zeigte sich (siehe Tabelle 3), dass 59 Prozent der Befragten (Mehrfachantworten waren möglich) angaben, dass bei Change - Projekten in ihrem Unternehmen Interessens- / Zielkonflikte der Beteiligten vorlagen. 40 Prozent der Befragten bemängelte eine mangelhafte Ressourcenausstattung. Auch ein unzureichendes Rollenverständnis der handelnden Akteure (32 Prozent) sowie eine unzureichende Kommunikation (31 Prozent) sind typische Schwierigkeiten, die innerhalb von Veränderungsprozessen auftreten.⁸³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 3: Schwierigkeiten bei Change - Projekten

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2010): Change Management - Veränderungsprozesse aus der Sicht der Personalmanagements. Befragungsergebnisse, URL:

http://static.dgfp.de/assets/empirischestudien/2010/01/ change-management-veraenderungsprozesse-aus-sicht-des-personalmanagements-befragungsergebnisse-praxispapier-1-2010-1192/changemanagement.pdf, S.13.

2.7 Dauer von Change - Projekten

Die Dauer von Change - Projekten ist für Unternehmen ein wichtiger Aspekt, da für derartige Projekte Unternehmensressourcen - wie beispielsweise die Arbeitskraft des Change Agents - aufgewendet werden müssen bzw. gebunden sind.

Die Unternehmensberatung ComTeam befragte im Jahr 2008 319 Fach- und Führungskräfte zur Dauer von Change - Projekten. Dabei wurden von den Befragten 514 konkrete Projekte angeführt. Wie in Abbildung 6 ersichtlich ist, dauerten die meisten Projekte zwischen zehn und zwölf Monaten sowie zwischen einem Jahr und zwei Jahren. Change - Projekte mit einer längeren Dauer als zwei Jahre sind in etwa so selten wie Projekte, die maximal drei Monate dauern. Die Durchschnittszeit der Projekte lag bei dieser Studie bei 13,7 Monaten.⁸⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 6: Dauer von Change - Projekten

Quelle: ComTeam Academy & Consulting (2008): True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten, URL: http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/files/ComTeam_TrueChange.pdf [1.4.2014], S.13.

Die Dauer des Change - Prozesses und somit auch die zeitliche Inanspruchnahme des Change Agent korrespondiert in starkem Maße damit, ob ein kurzfristiger, revolutionärer Wandel (sogenanntes Umbruchs - Modell) angestrebt wird, oder ob eine evolutionäre Entwicklungen in vielen kleinen Entwicklungsschritten (sogenanntes Evolutionsmodell) vollzogen wird. Das Umbruchs - Modell, das in Tabelle 4 dem Evolutionsmodell gegenüber gestellt ist, gilt als geeignet, um in dynamischen und/oder komplexen Umwelten eine revolutionäre Weiterentwicklung vorzunehmen. Dagegen ist das Evolutionsmodell langfristig angelegt, wobei davon ausgegangen wird, dass die Unternehmensstruktur und –kultur ein limitiertes Veränderungsvermögen aufweist, weswegen das Veränderungstempo geringer gehalten wird.⁸⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 4: Umbruchs- und Evolutionsmodell

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Deuringer, C. (2000): Organisation und Change Management. Ein ganzheitlicher Strukturansatz zur Förderung organisatorischer Flexibilität, Wiesbaden, S.43.

3. Der Change Agent (Autor: C. Aichinger, MAS)

3.1 Definition von Change Agent

Der Begriff des Change Agents lässt sich als Veränderungsbeauftragter übersetzen. Dementsprechend leitet der Change Agent – im Rahmen des Change Managements – die Veränderungsprozesse. Wie im weiteren Verlauf näher ausgeführt wird, kann der Change Agent Teil des Unternehmens (interner Change Agent) oder eine außen stehende Person (externer Change Agent) sein. Change Agents nehmen eine Steuerungs- und Beratungsfunktion, jedoch keine klassische Leitungsfunktion ein. So geben sie Anregungen für Veränderungen, üben aber keine Führung im hierarchischen Sinn aus.⁸⁶ Ein Change Agent gibt „keine Prozesse und Maßnahmen zur Veränderung vor, sondern er unterstützt die Einrichtungen dabei, Ziele zu identifizieren und Veränderungsstrategien zu erarbeiten“.⁸⁷ Gleichsam ist er für das Zustandekommen der Veränderung verantwortlich, wobei übergeordnete Stellen die Kontrolle über die Initiative haben. Idealerweise hat der Change Agent ein tiefes Verständnis über die geplanten Veränderungen und ist sich über die Auswirkungen des Change - Projektes, sowohl für das Unternehmen an sich, als auch für die Mitarbeiter, im Klaren.⁸⁸ Obwohl die Change Agents eigentlich nicht zur Zielgruppe des Change Managements gehören, sind sie teilweise selbst von den betrieblichen Veränderungsmaßnahmen betroffen.⁸⁹ Change Agents entstammen oftmals den Bereichen „Organisationsentwicklung“ und „Human Ressource“, teilweise aber auch dem Marketing-, Produktions- oder Customer - Service - Bereich.⁹⁰

Bokler (2004) definiert den Change Agent als einen „Katalysator, Moderator, Konfliktmanager und Prozessberater in einem partizipativ angelegten Prozess der Unternehmensentwicklung“.⁹¹ Insofern erstreckt sich sein Aufgabengebiet auf die Individual-, Gruppen- und Gesamtorganisationsebene. Die Beschreibung des Change Agents als Katalysator ist dahin gehend zu verstehen, dass der Change Agent häufig weniger Macher als vielmehr Möglichmacher ist. So entwickeln Change Agents oftmals keine Lösungsvorschläge, sondern unterstützen das Unternehmen dabei, neue Lösungen zu suchen und zu finden.⁹²

In der Literatur wird der Begriff des Change Managers häufig synonym zum Begriff des Change Agents verwendet. Allerdings gibt es auch Autoren, die mit dem Begriff des Change Managers zum Ausdruck bringen möchten, dass diese Person dem (mittleren oder oberen) Management angehört.⁹³ Weitere gängige Begriffe, die die Person bezeichnen, die den Veränderungsprozess im Unternehmen aktiv begleitet, sind Prozessberater oder Veränderungsbegleiter. Faul (2010) führt die verschiedenen Bezeichnungen auf Unterschiede auf die jeweiligen theoretischen und praktischen Perspektiven und inhaltlichen Schwerpunktsetzungen zurück. Zwar sei die Wahl einer bestimmten Bezeichnung bzw. eines bestimmten Titels nicht von entscheidender Bedeutung, doch sei es ratsam, dass der Titel zur vorherrschenden Unternehmenskultur und betrieblichen Semantik passt.⁹⁴

3.2 Interner Change Agent

Im Folgenden werden die spezifischen Aufgaben, Stärken und Schwächen von Change Agents, die aus dem eigenen Unternehmen entstammen, untersucht.

3.2.1 Rolle und Aufgaben des internen Change Agents

Interne Change Agents können aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und –ebenen entstammen. In diesem Zusammenhang kann zwischen Abteilungsleitern, Projektmanagern und sonstigen Mitarbeitern differenziert werden. Wenn ein Angehöriger des Top Management eine aktive Rolle im Change Management einnimmt, wird diese Person häufig auch als Change Leader bezeichnet. Im Gegensatz zu einem Change Agent muss ein Change Leader Führungskompetenzen aufweisen, wenngleich die Anforderungen und Aufgaben vergleichbar zu denen des Change Agents sind.⁹⁵

Interne Change Agents zeichnen sich zudem dadurch aus, dass sie den innerbetrieblichen Wandel üblicherweise längerfristig begleiten und unterstützen.⁹⁶

3.2.2 Stärken und Chancen des internen Change Agents

Zu den Stärken und potenziellen Chancen des internen Change Agents gehört, dass er über die Strukturen und Probleme des Unternehmens Bescheid weiß.⁹⁷ So haben interne Change Agents detaillierte Kenntnisse über das gelebte Führungsverständnis und die sozialen Geflechte im Betrieb. Insbesondere sind interne Change Agents sehr mit der Unternehmenskultur vertraut, da sie schließlich ein Teil derer sind. Somit ist es ihnen möglich, sich rasch und intensiv in die Sichtweisen der Beteiligten hineinzuversetzen. Durch das unternehmensinterne Netzwerk, über das interne Change Agents typischerweise verfügen, können sie oft weiterführende Informationen generieren, da sie teilweise auf die Einhaltung formeller Kommunikationswege im Unternehmen verzichten können.⁹⁸ Dabei verfügen interne Change Agents oftmals über einen guten Zugang zu den verschiedenen Hierarchieebenen, also auch zum Top Management.⁹⁹

Ein weiterer Vorteil ist darin zu sehen, dass die Kompetenzen und bisherigen Leistungen der internen Change Agents den Führungskräften und oftmals auch den Prozessbeteiligten bekannt sind. Auch bleiben interne Change Agents dem Unternehmen im Abschluss an den Veränderungsprozess erhalten. So bleibt deren Wissen nach Projektende verfügbar und kann beispielsweise für Folgeprojekte genutzt werden. In dieser Hinsicht spielen interne Change Agents eine wichtige Rolle im betrieblichen Wissensmanagement, sofern sie das hinzugewonnene Wissen anderen Mitarbeitern oder auch Vorgesetzten zugänglich machen.¹⁰⁰ So ist es beispielsweise möglich, interne Change Agent nach Beendigung des aktuellen Change Projekts dauerhaft in ein Change Management einzubinden, umso dem temporären Projektzweck Dauerhaftigkeit zu verleihen.¹⁰¹

Für das Unternehmen können interne Change Agents auch dahin gehend vorteilhaft sein, als dass deren Leistung meist verhältnismäßig kostengünstig ist.¹⁰² So werden interne Change Agents des Öfteren vor dem Hintergrund herangezogen, dass damit externe Beratungskosten eingespart werden sollen. Die niedrigeren Kosten für interne Change Agents resultieren vor allem aus der schnelleren Einarbeitungszeit.¹⁰³

Gleichsam können mittels interne Change Agents „interne Grundsätze und Strategien (z. B. Führungsgrundsätze, Magamenent - Leitlinien) im Change Projekt berücksichtigt werden, ohne dass ein zeitaufwendiges und teures Briefing des Externen erfolgen muss“¹⁰⁴. Darüber hinaus verfügen interne Change Agents über Kenntnisse des Veränderungstempos im Unternehmen. Sie kennen die Anzahl und die Taktung der Veränderungsvorhaben, sind über vergangene Veränderungsprojekte informiert und können die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter in Change - Projekten einschätzen.¹⁰⁵

Ferner bieten sich interne Change Agents dann an, wenn im Kontext des Change Management sensible Daten erhoben werden, die unter keinen Umständen das Unternehmen verlassen dürfen.¹⁰⁶

3.2.3 Schwächen und Risiken des internen Change Agents

Eine Schwäche bzw. ein Risiko des internen Change Agents kann darin bestehen, dass dieser nicht völlig objektiv an den Veränderungsprozess herantritt und eine gewisse Voreingenommenheit hat.¹⁰⁷ So neigen interne Change Agents verhältnismäßig häufig zur viel zitierten Betriebsblindheit, die auch damit zusammenhängt, dass die Mitarbeiter, die als Change Agents fungieren, eine zu starke Fokussierung auf die Branche haben, in der das Unternehmen tätig ist.¹⁰⁸ Die Betriebsblindheit ist dabei auch mit fehlenden Ideen von außen verknüpft.¹⁰⁹

Ein großes Risiko, das mit internen Change Agents verknüpft ist, besteht darin, dass deren faktische Stellung in der Unternehmenshierarchie und / oder deren konkrete Stellung im Change - Prozess nicht geklärt ist. In der empirischen Praxis ist häufig vorherrschend, dass die Befugnisse interner Berater weder „nach oben“ noch „nach unten“ eindeutig definiert und transparent sind. Ein weiterer Nachteil interner Change Agents kann in ihrem ausgeprägten Wissen über das Unternehmen gesehen, was eigentlich ein typischer Vorteil eines internen Change Agents gegenüber einem externen darstellt. So kann sich ein großes Wissen über das Unternehmen nachteilig auf die Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter auswirken. Demnach können die Change Agents - aufgrund ihrer detaillierten Kenntnisse über betriebliche Abläufe - von den Mitarbeitern als Gefahr angesehen werden.¹¹⁰

Problematisch kann auch beim Einsatz interner Change Agents sein, dass diese den sprichwörtlichen Weg des geringsten Widerstands gehen, also durch eine Konfliktscheue gekennzeichnet sind. Dies gilt umso mehr, je länger die Change Agents noch im betreffenden Unternehmen verbleiben wollen. Interne Change Agents sind oftmals einem vergleichsweise geringen Leistungsdruck von Seiten der Unternehmensführung ausgesetzt, was tendenziell leistungsmindernd ist. In zahlreichen Fällen erhalten die internen Change Agents wenig Gehör beim Top Management.¹¹¹

Unter Umständen kann beim Einsatz interner Change Agents die Problematik auftauchen, dass sie erst vom Handlungsbedarf bzw. der Notwendigkeit des Veränderungsprozesses überzeugt werden müssen. Im Gegensatz zu externen Change Agents, die sich über den Auftrag freuen und sich sogleich ans Werk machen, können interne Change Agents eine gewisse Zögerlichkeit aufweisen.¹¹²

3.2.4 Ausübung der Change - Agent - Funktion durch spezifische betriebliche Funktionsträger

Nachdem die allgemeinen Funktionen, Aufgaben, Stärken und Schwächen der internen Change Agents aufgezeigt wurden, wird nun erörtert, wie bestimmte Funktionsträger im Unternehmen die Rolle eines Change Agents interpretieren und ausüben.

3.2.4.1 Führungskräfte als Change Agents bzw. Change Leaders

In der Vergangenheit war es in der betrieblichen Praxis üblich, dass Führungskräfte keine aktive Rolle innerhalb eines Veränderungsprozesses einnahmen. Aufgrund der Tatsache, dass vielen Managern Wissen und Kompetenzen hinsichtlich der Begleitung von Veränderungsprozessen fehlte, wurden externe oder interne Change Agents herangezogen, die Vorschläge für das Change Management konzipierten. Allerdings gibt es auch eine zunehmende Anzahl an Managern, die sich aktiv am Veränderungsprozess beteiligen und dabei die Funktion eines Change Agents bzw. Leaders einnehmen.¹¹³

Die Anforderungen an einen Change Leader und dessen Aufgabenprofil überschneiden sich weitestgehend mit denen eines Change Agents. Gleichwohl muss der Change Leader bestimmte Führungskompetenzen aufweisen, welche für einen Change Agent nicht zwingend erforderlich sind. Wenn Manager die Rolle eines Change Agents respektive Change Leaders einnehmen, ist zu berücksichtigen, dass sie eine besondere Vorbildfunktion haben. Wenn Change Leader Veränderungen bezüglich Einstellungen und Verhalten proklamieren, werden sie in starkem Maße daran gemessen, ob sie selbst die veränderten Einstellungen und Verhaltensweisen zeigen.¹¹⁴ Die besondere Vorbildfunktion, die Führungskräfte in ihrer Funktion als Change Agent aufwiesen, ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass Großunternehmen – u.a. durch die zunehmende Technisierung – ein steigendes Maß an Anonymität aufweisen. Dem lässt sich entgegenwirken, als dass eine Personifizierung der Führungskräfte erfolgt, die buchstäblich die betrieblichen Veränderungsprozesse verkörpern, wodurch sich die Mitarbeiter leichter mit der neuen Ausrichtung des Unternehmens identifizieren können.¹¹⁵

Recklies (2001) setzt sich mit Change Leadership auseinander und entwickelt unter Verweis auf Jim Canterucci sogenannte Levels of Change Leadership Skills (siehe Tabelle 5). Es werden dabei fünf Stufen entwickelt, die unterschiedliche Change - Leadership - Fähigkeiten enthalten. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass Change Agents, die sich aus Führungskräften rekrutieren, durch ein hohes Maß an Change Leadership Skills gekennzeichnet sind, da sie in ihrer Rolle als Change Agent eine besondere Führungsverantwortung und ausgeprägte Führungskompetenzen aufweisen.¹¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 5: Level of Change Leadership skills

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Vgl. Recklies, D. (2001): Was macht einen guten Change Agent aus? URL: http://www.themanagement.de/pdf/change_ agent.PDF [14.4.2014], S.3.

3.2.4.2 Controller als Change Agents

Dass Controller teilweise die Rolle eines Change Agents einnehmen, ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass sich Controller in immer stärkerem Maße von einer rechnungswesenbezogenen Informationsversorgungsfunktion lösen und intensiver in Entscheidungsfindung- und Unternehmenssteuerungsprozesse eingebunden werden. In dieser Hinsicht avancierten die Controller zu Beratern und Koordinatoren der Unternehmensführung. Dementsprechend sind Controller dieser modernen Prägung auch an betrieblichen Veränderungsprozessen beteiligt.¹¹⁷ Eine Übernahme von Change - Management - Aufgaben durch die Controller kann dazu beitragen, „das zentrale Ziel der Controller, nämlich Business Partner zu sein oder zu werden, umzusetzen“.¹¹⁸ Kennzeichnend für Controller als Change Agents ist, dass sie üblicherweise nur sehr geringe Weisungsbefugnisse haben und keine Maßnahmen (Personalfreisetzungen, Prozessveränderungen, Werksschließungen etc.) anordnen können. Die Möglichkeit für Controller als Change Agents, Macht durch Belohnung und Bestrafung auszuüben, z. B. durch Gehaltserhöhungen oder Disziplinarstrafen, ist begrenzt und nur indirekt über Führungskräfte umzusetzen. Somit sind Controller in ihrer Funktion als Change Agent darauf angewiesen, dass sie Führungskräfte als Machtpromotoren gewinnen. Hierzu ist es erforderlich, dass die Controller beim Management einen Status als Business Partner haben. Darüber hinaus weisen Controller häufig ein sehr detailliertes Methodenwissen (z. B. Bilanzanalysen) auf, über das andere Funktionsträger nicht verfügen. Ein solches Wissen kann den Controllern einen Expertenstatus sichern. Diese Informationsmacht lässt sich vor allem bei Change - Management - Instrumenten nutzen, die eine kommunikationsbezogene Ausrichtung aufweisen.¹¹⁹

In einem Interview mit dem Controller-Magazin bemerkt Joachim Sandt, Professor für Unternehmensführung und Controlling an der Internationalen Hochschule Bad Honnef-Bonn, dass es sowohl für die Controlling-Abteilung als auch für Top Management frustrierend sein kann, wenn sich die Controlling-Abteilung lediglich auf die Kommunikation des Status quo beschränkt. Zielführender wäre es, wenn die Controlling-Abteilung bzw. ein Change - Agent, der dieser Abteilung entstammt, Veränderungsansätze entwickelt und vorschlägt. Die Methoden der Controller weisen zudem eine Ähnlichkeit zu den Methoden des Change Management auf, was als Argument für die Ausübung der Change - Agent - Rolle durch einen Controller aufgefasst werden kann. So nutzen die Controller beispielsweise das statistische Qualitätsziel „Six Sigma“, das zugleich ein hoch strukturierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess darstellt. Im Mittelpunkt von Six Sigma steht die Beschreibung, Messung, Analyse, Optimierung und Überwachung von Geschäftsprozessen, wobei sich die Ziele an finanzwirtschaftlich relevanten Unternehmenskennzahlen orientieren.¹²⁰

Mütter / Feldmüller (2009) sehen beim Einsatz von Controller als Change Agent dahin gehend eine Gefahr, als dass sich der Controller auf das reine Controlling des Change-Projektes ausrichtet. Wenn der Controller in seiner Rolle als Change Agent den Mitarbeitern lediglich mittels finanzwirtschaftlicher Kennzahlen und Diagrammen informiert, wird das generelle Potenzial des Change-Projektes aller Voraussicht nach nicht ausgeschöpft.¹²¹ Gerade Controller sollten ihre Change - Ansätze empfängergerecht präsentieren und visualisieren können. Auch die Unternehmensberatung Deloitte sieht das Risiko, dass sich Controller in ihrer Funktion als Change Agents zu sehr auf klare Messgrößen und nüchterne Fakten konzentrieren, während die Verhaltens- und Beziehungsebene verhältnismäßig häufig vernachlässigt werden. Zumindest von der Tendenz her kann Controllern bescheinigt werden, dass sie eine ausbaufähige Teamfähigkeit und psychologisches Fingerspitzengefühl aufweisen, dafür tendenziell über ein überdurchschnittliches Abstraktionsvermögen und analytisches Denken verfügen.¹²²

3.2.4.3 Die Interne Revision als Change Agent

Ansatzpunkte für Mitarbeiter der Internen Revision, als Change Agent zu fungieren, bestehen in der Analyse der Zweckmäßigkeit der Beurteilungsmaßstäbe bezüglich höherwertige Ziele und Werte sowie in der aktiven Unterstützung von Veränderungen. Letzteres kann umgesetzt werden durch „die Identifikation und den Abbau von Innovationsbarrieren, indem die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert wird, die Vermittlung von Veränderungstechniken sowie die kritische Begleitung von eingeleiteten Veränderungsprozessen“.¹²³ Ein Change Agent, der dem Bereich der Internen Revision entstammt, verfolgt somit typischerweise das Ziel, Innovationen anzustoßen und zu fördern. Gemäß Kundinger (2007) weist die Interne Revision einen erweiterten Ziel-, Handlungs- und Kompetenzrahmen auf, wobei diese neue Stellung dadurch gekennzeichnet ist, dass sich die Interne Revision aktiv an Veränderungen im Unternehmen beteiligt. Der erweiterte Kompetenzrahmen der Mitarbeiter der Internen Revision trägt dazu bei, dass diese Mitarbeiter für die Ausübung einer Change - Agent - Funktion geeignet sind.¹²⁴

Die Weiterentwicklung von Mitarbeitern der Internen Revision zu Change Agents gestaltet sich dabei folgendermaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 7: Die Erweiterung der Dimensionen der Internen Revision um die Förderung von Veränderung

Quelle: Kundinger, P. (2007): Die Interne Revision als Change Agent, Berlin, S.70

Es erfolgt dabei ein Anpassung der Sollobjekte der Internen Revision an höherwertige Ziele, die mit positiven Veränderungen verknüpft sind.¹²⁵ Weitere Bestandteile dieser neuen Rolle der Internen Revision (IR) sind „die Ziele der Innovationsfunktion, an denen sich die IR als Change Agent zu orientieren hat; die Handlungsperspektiven, die die Zielerreichung der Innovationsfunktion fördern; [sowie] die Kompetenzen, die die IR als Change Agent zur Umsetzung der Handlungsperspektiven bzw. zur Verfolgung der Ziele der Innovationsfunktion benötigt“.¹²⁶

3.2.4.4 Human - Ressource - Mitarbeiter als Change Agents

Wenn Human - Ressource - Mitarbeiter als Change Agents fungieren, können sie ihre spezifischen Personalkompetenzen in den Change - Prozess mit einbringen. Diese Mitarbeiter bzw. Change Agents stehen vor der Aufgabe, mit Human - Ressource - Aktivitäten Veränderungen in der Berufswelt zu erleichtern. Auch gilt es, die unterschiedlichen Anforderungen an die Mitarbeiter aufzudecken und frühzeitig personalbezogene Trends und Entwicklungen zu identifizieren, um geeignete Maßnahmen zu kreieren. Sie können sich durch eine permanente Kommunikation sowie durch ein professionelles Kulturmanagement auszeichnen, da sie üblicherweise über Erfahrungen in diesen Gebieten verfügen. Im Rahmen einer qualitativen, nicht repräsentativen Befragung von Schweizer Unternehmen eruierten Verfürth et al. (2004), wie Human - Ressource - Manager als Change Agents in Veränderungsprozessen eingesetzt werden. Als entscheidende Erfolgsfaktoren nannten die Befragten eine gute Kommunikation, die rechtzeitige Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften sowie eine ausreichende Planungszeit. Die Change Agents müssen dabei unterstützend, motivierend, aber auch intervenierend agieren. Zwingend empfohlen wurden „eine seriöse Planung zu Beginn, die Entwicklung einer klaren, verständlichen Strategie, welche von der Geschäftsführung getragen wird, sowie der Einbezug der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess“.¹²⁷ Als mögliche Stolpersteine wurde eine ungenügende Kommunikation, eine unzureichende Unterstützung durch die Machtpromotoren und die Nichtberücksichtigung des Zeitfaktors angeführt. Die Möglichkeit für Human - Ressource - Manager, einen Change - Prozess wirkungsvoll zu begleiten, sorgt gleichsam zu einer neuen Rolle des Human - Ressource - Managements. So erweitert sich das Aufgabenspektrum des Human - Ressource - Managements, das in vielen Unternehmen primär auf die administrative Personalentwicklung ausgerichtet ist. Damit Human - Ressource - Manager ein effektives Change Management umsetzen können, ist es erforderlich, dass diese Abteilung genügend Kompetenzen und Unterstützung durch die Unternehmensleitung erhält.¹²⁸

Zaugg (2009) identifiziert unter Verweis auf Raymond Caldwell vier Rollen, die Human - Ressource - Mitarbeiter in ihrer Funktion als Change Agent einnehmen können. Wie in Abbildung 8 ersichtlich ist, werden diese vier Rollen anhand eines Koordinatensystem erfasst, dass einerseits den revolutionären Umbruchwandel („transformative change“) gegenüber dem evolutionären Wandel („incremental change“) erfasst und andererseits die Human - Ressource - Vision der Human - Ressource - Expertise gegenüberstellt. Der Rollentypus des Change Adapters rekrutiert sich oftmals aus Human - Ressource - Mitarbeitern in mittleren Führungspositionen, die die Umsetzung von Veränderungen vorantreiben. Dieser Human - Ressource - Verantwortliche entspricht eher einem ausführenden Change Agent als einem Change Leader. Der Change Adapter kann als Rückgrat einer Veränderungsinitiative angesehen werden, wobei der Fokus darauf liegt, dass die angestrebten Veränderungen nicht versanden. Der Typus des Change Consultant ist durch ein hohes Human - Ressource - Wissen sowie durch eine evolutionäre Perspektive auf den Change - Prozess gekennzeichnet. Als klassischer Organisationsentwickler ist sich der Change Consultant bewusst, dass Veränderungen Zeit und Mitarbeiterbeteiligung erfordern. Dabei agieren Change Consultants nicht nur in „weichen“ Veränderungsprozessen. Vielmehr können sie auch als Projektmanager Change - Prozesse, die einen klaren Sachbezug aufweisen, effektiv umsetzen. Die Rolle des Change Champions nehmen üblicherweise hohe Human - Ressource - Führungskräfte ein. Als transformationale Führer „verkörpern sie die Vision, die hinter der Veränderung steht, und stellen sicher, dass die gesetzten Ziele erreicht werden“.¹²⁹ Den Change Champions ist es aufgrund ihrer hierarchisch hohen Position möglich, Ressourcen für das Change - Projekt zur Verfügung zu stellen. Ein Change Synergist ist wiederum durch eine umfangreiche Expertise gekennzeichnet und ist fähig, komplexe Veränderungsprojekte zu begleiten und zu koordinieren. Der Change Synergist ist auf konkrete Ergebnisse fokussiert, was ihn vom Change Champions abgrenzt, der visionär und eher wenig konkret ausgerichtet ist. Je weiter ein Change - Projekt vorangeschritten ist, desto bedeutsamer ist die Rolle des Change Synergist, da er sich auf die Umsetzung konzentriert.¹³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 8: Change - Agent - Rollen von Human - Ressource - Mitarbeitern

Quelle: Zaugg, R. (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive und empirische Exploration des Human Ressource Management, Wiesbaden, S.425.

3.2.5 Weiterbildungsmöglichkeit für interne Change Agents

Wenn Unternehmen interne Change Agents heranzieht, ist darauf zu achten, dass die Change Agents über genügend Know-how im Bereich des Change Managements verfügen. Neben praktischer Erfahrung bezüglich Veränderungsprozesse sollte ein interner Change Agent auch über theoretisches Change - Management - Wissen, inklusive der einzusetzenden Methoden und Instrumente, verfügen. Ein solches Wissen kann im Rahmen von externen Schulungen und Weiterbildungen erworben werden, wobei im Folgenden exemplarisch zwei Weiterbildungsangebote vorgestellt werden, die sich an angehende Change Agents richten.

Das Weiterbildungsunternehmen Competence On Top bietet eine 4-tägige Ausbildung mit Zertifizierung zum Change Manager an. Die Kurse, die 1.400 Euro kosten, finden on bloc in verschiedenen deutschen Großstädten statt. Ein zentraler Lehrinhalt ist die Vermittlung von typischen Change - Manager - Instrumenten wie beispielsweise die Kraftfeldanalyse oder die Appeciative - Inquiry - Methode, die beide im Verlauf der vorliegenden Arbeit noch näher ausgeführt werden. Bestandteil des Kurses sind auch Change - bezogene Unternehmensanalysen, die Entwicklung von Change - Visionen, die Verrichtung erfolgreicher Überzeugungsarbeit sowie der Einsatz von Monitoring- und Controlling-Systemen. Im Kurs, der auf neun Teilnehmer pro Gruppe begrenzt ist, wird ein reales Veränderungskonzept für das Unternehmen, in dem die Teilnehmer arbeiten, erstellt.¹³¹

Das internationale Weiterbildungs- und Coachingunternehmen Demos bietet einen 20-tägigen Lehrgang an, der die Teilnehmer zum zertifizierten Change Manager qualifiziert. In dem Lehrgang soll den Teilnehmern das erforderliche Change - Know - how vermittelt werden, das sie befähigt, Veränderungsprozesse strategisch zu planen und zu steuern, Veränderungsvorhaben nachhaltig umzusetzen, Widerstände frühzeitig zu erkennen und abzubauen sowie die Change - Ziele effizient umzusetzen. Im Kurs wird das Know-how an Praxisfällen geübt, wobei die Erfahrungen anschließend systematisch ausgewertet werden. Der Lehrgang, der insgesamt 5.900 Euro kostet, findet ganztätig Freitags und Samstags statt und erstreckt sich über ein Jahr. Die maximale Teilnehmerzahl beträgt pro Gruppe 12 Personen. Bestandteil des Kurses ist ein Selbststudium mit Fachliteratur sowie die selbstständige Bearbeitung einer Fallstudie. Ein 2-tätiger Prüfungsworkshop schließt den Lehrgang ab und bereitet die Teilnehmer auf die Abschlussprüfung vor. Das anbietende Unternehmen Demos wirbt damit, dass der Kursbesuch auch dazu beiträgt, dass ein Change - Manager - Beziehungsnetzwerk aufgebaut wird und ein intensiver Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen und Experten erfolgt.¹³²

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¹ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011): Veränderungen erfolgreich managen. Ein Handbuch für interne Prozessberater, Freiburg, S.31.

² Vgl. Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.97 ff.

³ Frey, S. / Pirker, F. / Van den Eynde, K. (2008): Change Management in nationalen und internationalen Shared-Service-Center-Projekten. In: Keuper, F. / Oecking, C. (Hrsg.): Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern. 2. Auflage, Wiesbaden, S.369-398, S.371.

⁴ Vgl. Börnecke, A. (2009): Mit Change Management zum zukunftsorientierten Verlag, URL: http://bmb.htwk-leipzig.de/fileadmin/fbmedien_bmp/downloads/Abschlussarbeiten/Mit_Change_Management_ zum_zukunftsorientierten_Verlag_Anne_Boernec_VH-04.pdf [19.4.2014], S.27 f.

⁵ Vgl. Schaeffer, A. (1999): Transformationsmanagement. Ein Beitrag zur dispositiven Gestaltung umfassender und tiefgreifender betrieblicher Veränderungsprozesse, München, S.64.

⁶ Vgl. Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.97.

⁷ Vgl. Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.105 f.

⁸ Vgl. Mathar, H. / Scheuring, J. (2011): Logistik für technische Kaufleute und HWD, Zürich., S.24 ff.

⁹ Vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2008): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte, Methoden, Praxis, 6. Auflage, Wiesbaden, S.510.

¹⁰ Vgl. Börnecke, A. (2009): Mit Change Management zum zukunftsorientierten Verlag, URL: http://bmb.htwk-leipzig.de/fileadmin/fbmedien_bmp/downloads/ Abschlussarbeiten/Mit_Change_ Management_ zum_zukunftsorientierten_Verlag_Anne_ Boernec_VH-04.pdf [19.4.2014], S.33.

¹¹ Vgl. Buchholz, U. (2005): Kommunikation im Change Management. Die Rehabilitierung einer verkannten Disziplin. In: Rademacher, L. (Hrsg.): (2005): Distinktion und Deutungsmacht. Studien zu Theorie und Pragmatik der Public Relations, Wiesbaden, S.223-236, S.224.

¹² Vgl. Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.101 f.

¹³ Vgl. Pirker, F. (2007): „Strategy follows Change“ versus „Change follows Strategy“, in: Keuper, F. / Groten, H. (Hrsg.): Nachhaltiges Change Management. Interdisziplinäre Fallbeispiele und Perspektiven, Wiesbaden, S.3-30, S.13.

¹⁴ Vgl. Buchholz, U. (2005): Kommunikation im Change Management. Die Rehabilitierung einer verkannten Disziplin. In: Rademacher, L. (Hrsg.): (2005): Distinktion und Deutungsmacht. Studien zu Theorie und Pragmatik der Public Relations, Wiesbaden, S.223-236, S.224.

¹⁵ Vgl. Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.95.

¹⁶ Frey, S. / Pirker, F. / Van den Eynde, K. (2008): Change Management in nationalen und internationalen Shared-Service-Center-Projekten. In: Keuper, F. / Oecking, C. (Hrsg.): Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern. 2. Auflage, Wiesbaden, S.369-398, S.372.

¹⁷ Vgl. Frey, S. / Pirker, F. / Van den Eynde, K. (2008): Change Management in nationalen und internationalen Shared-Service-Center-Projekten. In: Keuper, F. / Oecking, C. (Hrsg.): Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern. 2. Auflage, Wiesbaden, S.369-398, S.372.

¹⁸ Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.4.

¹⁹ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.4.

²⁰ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.12 f.

²¹ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.14.

²² Vgl. Schanetzky, T. (2007): Die große Ernüchterung. Wirtschaftspolitik, Expertise und Gesellschaft in der Bundesrepublik 1966 bis 1982, Berlin, S.53 f.

²³ Vgl. Abels, H. (2009): Einführung in die Soziologie. Band 2, 4. Auflage, Wiesbaden, S.40.

²⁴ Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.92.

²⁵ Vgl. Sackmann, S. (2002): Unternehmenskultur, Neuwied, S.93 ff.

²⁶ Vgl. Tokarski, K. (2008): Ethik und Entrepreneurship, Wiesbaden, S.276.

²⁷ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.14.

²⁸ Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.92.

²⁹ Vgl. Erb, T. (2000): Konsequenzen der Globalisierung für die Wettbewerbspolitik, Frankfurt/Main, S.56.

³⁰ Erb, T. (2000): Konsequenzen der Globalisierung für die Wettbewerbspolitik, Frankfurt/Main, S.56.

³¹ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.14.

³² Vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2008): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte, Methoden, Praxis, 6. Auflage, Wiesbaden, S.26.

³³ Dillerup, R. (2013): Unternehmensführung. 4. Auflage, München, S.103.

³⁴ Vgl. Dillerup, R. (2013): Unternehmensführung. 4. Auflage, München, S.103 f.

³⁵ Vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2008): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte, Methoden, Praxis, 6. Auflage, Wiesbaden, S.26.

³⁶ Vgl. Dillerup, R. (2013): Unternehmensführung. 4. Auflage, München, S.104.

³⁷ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.14.

³⁸ Vgl. Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.92.

³⁹ Vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2008): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte, Methoden, Praxis, 6. Auflage, Wiesbaden, S.25.

⁴⁰ Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.92.

⁴¹ Vgl. Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.92.

⁴² Vgl. Dillerup, R. (2013): Unternehmensführung. 4. Auflage, München, S.104.

⁴³ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.14.

⁴⁴ Vgl. Köpnick, K. (2009): Umweltorientiertes Verhalten von Unternehmen, Berlin, S.80 f.

⁴⁵ Vgl. Schranz, M. (2007): Wirtschaft zwischen Profit und Moral. Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Rahmen der öffentlichen Kommunikation, Wiesbaden, S.144 f.

⁴⁶ Vgl. Biedermann, C./ Kiefer, R. (2007): Public Relations. In: Habisch, A. / Neureiter, M. / Schmidpeter, R. (Hrsg.): Handbuch Corporate Citizenship, Berlin, S.117-132, S.123.

⁴⁷ Vgl. Köpnick, K. (2009): Umweltorientiertes Verhalten von Unternehmen, Berlin, S.80 f.

⁴⁸ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.14.

⁴⁹ Vgl. Geithner, S. / Lang, R. (2010): Personalentwicklung als verlängertes Studium?! Konsequenten es Bachelor- und Master-Studiensystems für die Personalentwicklung in Organisationen, in: Herlt, S. / Wagner, D. (Hrsg.): Perspektiven des Personalmanagements 2015, Wiesbaden, S.337-364, S.354.

⁵⁰ Vgl. Geithner, S. / Lang, R. (2010): Personalentwicklung als verlängertes Studium?! Konsequenten es Bachelor- und Master-Studiensystems für die Personalentwicklung in Organisationen, in: Herlt, S. / Wagner, D. (Hrsg.): Perspektiven des Personalmanagements 2015, Wiesbaden, S.337-364, S.351 ff.

⁵¹ Vgl. Przeworski, G. (2011): Widerstände gegen Kulturwandel in Unternehmen. Ursachen und Lösungsansätze im Change Management, Hamburg, S.1 f.

⁵² Vgl. Börnecke, A. (2009): Mit Change Management zum zukunftsorientierten Verlag, URL: http://bmb.htwk-leipzig.de/fileadmin/fbmedien_bmp/downloads/Abschlussarbeiten/Mit_Change_ Management_ zum_zukunftsorientierten_Verlag_Anne_Boernec_VH-04.pdf [19.4.2014], S.28.

⁵³ Vgl. Przeworski, G. (2011): Widerstände gegen Kulturwandel in Unternehmen. Ursachen und Lösungsansätze im Change Management, Hamburg, S.1 f.

⁵⁴ Koch, A. (2004): Change-Kommunikation. Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen, Marburg, S.93.

⁵⁵ Vgl. Hierlmeier, E. (2010): Web-, Audio- oder Videokonferenzen verbessern Change Management – Unternehmen sind jedoch zögerlich, URL:http://www.heise.de/resale/artikel/Web-Audio-oder-Videokonferenzen-verbessern-Change-Management-Unternehmen-sind-jedoch-zoegerlich-1027417.html [1.3.2014].

⁵⁶ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2010): Change Management - Veränderungsprozesse aus der Sicht der Personalmanagements. Befragungsergebnisse, URL: http://static.dgfp.de/assets/empirischestudien/2010/01/change-management-veraenderungsprozesse-aus-sicht-des-personalmanagements-befragungsergebnisse-praxispapier-1-2010-1192/changemanagement.pdf [15.3.2014], S.10.

⁵⁷ Vgl. Mohr, N. / Büning, N./ Hess, U. / Fröbel, A. M. (2010): Der Beginn und die Phasen der Transformation. In: Mohr, N. / Büning, N. / Hess, U. / Fröbel, A. M. (Hrsg.): Herausforderung Transformation. Theorie und Praxis, Berlin, S.55-70, S.58 f.

⁵⁸ Mohr, N. / Büning, N./ Hess, U. / Fröbel, A. M. (2010): Der Beginn und die Phasen der Transformation. In: Mohr, N. / Büning, N. / Hess, U. / Fröbel, A. M. (Hrsg.): Herausforderung Transformation. Theorie und Praxis, Berlin, S.55-70, S.59.

⁵⁹ Vgl. Mohr, N. / Büning, N./ Hess, U. / Fröbel, A. M. (2010): Der Beginn und die Phasen der Transformation. In: Mohr, N. / Büning, N. / Hess, U. / Fröbel, A. M. (Hrsg.): Herausforderung Transformation. Theorie und Praxis, Berlin, S.55-70, S.58 f.

⁶⁰ Vgl. Börnecke, A. (2009): Mit Change Management zum zukunftsorientierten Verlag, URL: http://bmb.htwk-leipzig.de/fileadmin/fbmedien_bmp/downloads/ Abschlussarbeiten/Mit_Change_ Management_ zum_zukunftsorientierten_Verlag_Anne_ Boernec_VH-04.pdf [19.4.2014], S.29.

⁶¹ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.7.

⁶² Vgl. Buchholz, U. (2005): Kommunikation im Change Management. Die Rehabilitierung einer verkannten Disziplin. In: Rademacher, L. (Hrsg.): Distinktion und Deutungsmacht. Studien zu Theorie und Pragmatik der Public Relations, Wiesbaden, S.223-236, S.224.

⁶³ Vgl. Ulrich, H. / Probst, G. (1988): Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handel, Stuttgart, S.266.

⁶⁴ Vgl. Hellfeier, M. (1999): Strategische Allianzen. Ein wertorientiertes Strategiekonzept zur Steigerung der Performance einer Unternehmung. Dissertation der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich, Zürich, S.195.

⁶⁵ Vgl. Kuschinsky, N. (2008) Stabilisierung von Hersteller-Lieferantenbeziehungen als pfadabhängiger Organisationsprozess, Frankfurt/Main, S.77.

⁶⁶ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.6 f.

⁶⁷ vgl. Müller, M. (2007): Die Identifikation kultureller Erfolgsfaktoren bei grenzüberschreitenden Fusionen, Wiesbaden, S.80.

⁶⁸ Müller, M. (2007): Die Identifikation kultureller Erfolgsfaktoren bei grenzüberschreitenden Fusionen, Wiesbaden, S.80.

⁶⁹ vgl. Müller-Seitz, G. (2008): Positive Emotionalität in Organisationen, Identifikationen realtypischer Erscheinungsformen und Gestaltungsoptionen aus Sicht des Humanressourcen-Managements, Wiesbaden, S.145 ff.

⁷⁰ Vgl. Hering, T. / Olbrich, M. (2003): Unternehmensnachfolge. München, S.124.

⁷¹ Vgl. Zäpfel, G. (2000): Strategisches Produktionsmanagement, 2. Auflage, München, S.26.

⁷² Vgl. Keup, M. (2010): Internationale Kompetenz. Erfolgreich kommunizieren und handeln im Global Business, Wiesbaden, S.20 f.

⁷³ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.6.

⁷⁴ Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.6.

⁷⁵ Greif, S. / Runde, B. / Seeberg, I. (2004): Erfolge und Misserfolge beim Change Management, Göttingen, S.24.

⁷⁶ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.51.

⁷⁷ Vgl. Nell, B. (2009): Das Unerwartete in Veränderungsprozessen managen, URL: http://www.uni-koeln.de/phil-fak/psych/diff/forschung/change_diplomarbeit_bnell.pdf [1.3.2014], S.15.

⁷⁸ Vgl. Greif, S. / Runde, B. / Seeberg, I. (2004): Erfolge und Misserfolge beim Change Management, Göttingen, S.24 f.

⁷⁹ Vgl. Nell, B. (2009): Das Unerwartete in Veränderungsprozessen managen, URL: http://www.uni-koeln.de/phil-fak/psych/diff/forschung/change_diplomarbeit_bnell.pdf [1.3.2014], S.15.

⁸⁰ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011): Veränderungen erfolgreich managen. Ein Handbuch für interne Prozessberater, Freiburg, S.202.

⁸¹ Vgl. Lauer, T. (2010): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin, S.51.

⁸² Vgl. Kühl, S. (2011): Das Gesetz des Scheitern von zwei Dritteln aller Projekte, URL: http://www.uni-bielefeld.de/soz/forschung/orgsoz/Stefan_Kuehl/pdf/Working-Paper-10_2011-Kuehl-Das-Gesetz-des-Scheiterns-von-zwei-Dritteln-aller-Projekte-09062011.pdf [1.3.2013], S.2 f.

⁸³ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2010): Change Management - Veränderungsprozesse aus der Sicht der Personalmanagements. Befragungsergebnisse, URL: http://static.dgfp.de/assets/empirischestudien/2010/01/ change-management-veraenderungsprozesse-aus-sicht-des-personalmanagements-befragungsergebnisse-praxispapier-1-2010-1192/changemanagement.pdf [15.3.2014], S.13.

⁸⁴ Vgl. ComTeam Academy & Consulting (2008): True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten, URL: http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/files/ComTeam_TrueChange.pdf [1.4.2014], S.13 und 24.

⁸⁵ Vgl. Deuringer, C. (2000): Organisation und Change Management. Ein ganzheitlicher Strukturansatz zur Förderung organisatorischer Flexibilität, Wiesbaden, S.42 f.

⁸⁶ Vgl. Aigner, C. (2010): Das Rollenmodell von Change Agents in Bildungsnetzwerken, URL: http://othes.univie.ac.at/12705/1/2010-12-09_0401607.pdf [23.2.2014], S.36 f

⁸⁷ Aigner, C. (2010): Das Rollenmodell von Change Agents in Bildungsnetzwerken, URL: http://othes.univie.ac.at/12705/1/2010-12-09_0401607.pdf [23.2.2014], S.37.

⁸⁸ Vgl. Hoffmann, F. (2010) Prozessimplementierung im Rahmen Funktionseigenentwicklung, Hamburg, S.11

⁸⁹ Vgl. Heini, C. (2003): Eine Megafusion. Erleben aus der Sicht von Managern und Mitarbeitern, Münster, S.138

⁹⁰ Vgl. Depiereux, P. (2002): Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgabe im Change Management, Hamburg, S.4.

⁹¹ Bokler, A. M. (2004): Beratung in Veränderungsprozessen, Wiesbaden, S.99.

⁹² Vgl. Bokler, A. M. (2004): Beratung in Veränderungsprozessen, Wiesbaden, S.99 f.

⁹³ Vgl. Verfürth, B. / Strasser-Zürcher, M. / Müller, M. / Aebi, C. (2004): Der HR Manager als Change Agent. Vorgehen zur Qualifizierung von Personalverantwortlichen in Veränderungsprozessen am Beispiel der T-Systems Schweiz AG, URL: http://www.fhnw.ch/wirtschaft/pmo/weiterbildung/MAS%20HRM%20Thesis/vom-hr-manager-zum-change-agent [28.2.2014], S.2.

⁹⁴ Vgl. Faul, J. (2010): Akzeptanzmanagement in Veränderungsprozessen – Möglichkeiten und Grenzen des internen Kompetenzaufbaus zur Unterstützung von Change-Projekten. In: Strikker, F. (Hrsg.): Human Ressource im Wandel. Veränderungsprozesse entwickeln, Bielefeld, S.121-144, S.127.

⁹⁵ Vgl. Depiereux, P. (2002): Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgabe im Change Management, Hamburg, S.4.

⁹⁶ Vgl. Aigner, C. (2010): Das Rollenmodell von Change Agents in Bildungsnetzwerken, URL: http://othes.univie.ac.at/12705/1/2010-12-09_0401607.pdf [23.2.2014], S.36.

⁹⁷ Vgl. Aigner, C. (2010): Das Rollenmodell von Change Agents in Bildungsnetzwerken, URL: http://othes.univie.ac.at/12705/1/2010-12-09_0401607.pdf [23.2.2014], S.36.

⁹⁸ Vgl. Faul, J. (2010): Akzeptanzmanagement in Veränderungsprozessen – Möglichkeiten und Grenzen des internen Kompetenzaufbaus zur Unterstützung von Change-Projekten. In: Strikker, F. (Hrsg.): Human Ressource im Wandel. Veränderungsprozesse entwickeln, Bielefeld, S.121-144, S.129.

⁹⁹ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011): Veränderungen erfolgreich managen. Ein Handbuch für interne Prozessberater, Freiburg, S.160.

¹⁰⁰ Vgl. Faul, J. (2010): Akzeptanzmanagement in Veränderungsprozessen – Möglichkeiten und Grenzen des internen Kompetenzaufbaus zur Unterstützung von Change-Projekten. In: Strikker, F. (Hrsg.): Human Ressource im Wandel. Veränderungsprozesse entwickeln, Bielefeld, S.121-144, S.129.

¹⁰¹ Vgl. Litzcke, S. / Nolte, R. (2008): Change Management. Theorie und Praxis, Schriftenreihe 51/ 2008 des Bundes für öffentliche Verwaltung, Brühl, S.31.

¹⁰² Vgl. Faul, J. (2010): Akzeptanzmanagement in Veränderungsprozessen – Möglichkeiten und Grenzen des internen Kompetenzaufbaus zur Unterstützung von Change-Projekten. In: Strikker, F. (Hrsg.): Human Ressource im Wandel. Veränderungsprozesse entwickeln, Bielefeld, S.121-144, S.129.

¹⁰³ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011): Veränderungen erfolgreich managen. Ein Handbuch für interne Prozessberater, Freiburg, S.159 f.

¹⁰⁴ Faul, J. (2010): Akzeptanzmanagement in Veränderungsprozessen – Möglichkeiten und Grenzen des internen Kompetenzaufbaus zur Unterstützung von Change-Projekten. In: Strikker, F. (Hrsg.): Human Ressource im Wandel. Veränderungsprozesse entwickeln, Bielefeld, S.121-144, S.129.

¹⁰⁵ Vgl. Faul, J. (2010): Akzeptanzmanagement in Veränderungsprozessen – Möglichkeiten und Grenzen des internen Kompetenzaufbaus zur Unterstützung von Change-Projekten. In: Strikker, F. (Hrsg.): Human Ressource im Wandel. Veränderungsprozesse entwickeln, Bielefeld, S.121-144, S.129.

¹⁰⁶ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011): Veränderungen erfolgreich managen. Ein Handbuch für interne Prozessberater, Freiburg, S.159 f.

¹⁰⁷ Vgl. Aigner, C. (2010): Das Rollenmodell von Change Agents in Bildungsnetzwerken, URL: http://othes.univie.ac.at/12705/1/2010-12-09_0401607.pdf [23.2.2014], S.36.

¹⁰⁸ Vgl. Schmeißer, S. (2002): Change Management Berater – zwischen Technos und Psychos, URL: http://www.business-wissen.de/artikel/stilfrage-change-management-berater-zwischen-technos-und-psychos/ [2.3.2014].

¹⁰⁹ Vgl. Hartel, D. (2009): Consulting und Projektmanagement in Industrieunternehmen. Praxisleitfaden mit Fallstudien, München, S.10.

¹¹⁰ Vgl. Schiersmann, C. / Thiel, H. (2010): Organisationsentwicklung. Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen, 2. Auflage, Wiesbaden, S.90 f.

¹¹¹ Vgl. Hartel, D. (2009): Consulting und Projektmanagement in Industrieunternehmen. Praxisleitfaden mit Fallstudien, München, S.10.

¹¹² Vgl. Berner, W. (2013): Berater: Wofür sie gut sind und wofür nicht, URL: http://www.umsetzungsberatung.de/veraenderungsstrategie/berater.php [22.4.2014].

¹¹³ Vgl. Vogelauer, W.(2002): Führungskräfte als Change-Manager – eine neue Aufgabe ?! URL: http://www.proweg.com/files/pdf/Change-Manager-WV-Agog3-02.pdf [28.2.2014]. S.3 ff.

¹¹⁴ Vgl. Vogelauer, W.(2002): Führungskräfte als Change-Manager – eine neue Aufgabe ?! URL: http://www.proweg.com/files/pdf/Change-Manager-WV-Agog3-02.pdf [28.2.2014]. S.3 ff.

¹¹⁵ Vgl. Stöbich, A. (2013): Change Management. Förderung der interkulturellen Kompetenz von Führungskräften am Beispiel der Caritas OÖ, URL: http://webopac.fh-linz.at/dokumente/Bachelorarbeit_Stoebich.pdf [21.4.2014], S.38.

¹¹⁶ Vgl. Recklies, D. (2001): Was macht einen guten Change Agent aus? URL: http://www.themanagement.de/pdf/change_agent.PDF [14.4.2014], S.2.

¹¹⁷ Vgl. Plag, M. (2012): Der Controller als Change Manager. In: Krings, Ulrich (Hrsg.): Controlling als Inhouse-Consulting, Berlin, S.43-64, S.44.

¹¹⁸ Biel, A. (2012) Der Controller als Change Agent, in: Controller Magazin, Ausgabe Januar/Februar 2012, S.4-9, S.4.

¹¹⁹ Vgl. Plag, M. (2012): Der Controller als Change Manager. In: Krings, Ulrich (Hrsg.): Controlling als Inhouse-Consulting, Berlin, S.43-64, S.59.

¹²⁰ Vgl. Biel, A. (2012) Der Controller als Change Agent, in: Controller Magazin, Ausgabe Januar/Februar 2012, S.4-9, S.4.

¹²¹ Vgl. Mütter, J. / Feldmüller, D. (2008): Change Management und IT. In: Becker, L. / Ehrhardt, J./ Gora, W. (Hrsg.): Führung, Innovation und Wandel. Wie Sie Potenziale entdecken und erfolgreich umsetzen, Düsseldorf, S.115-144, S.138.

¹²² Vgl. Deloitte (2009): Unternehmensführung und Controlling, URL: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Germany/Local%20Assets/Documents/13_FocusOn/Mittelstand/2009/DE_MM_ Unternehmensfuehrung_Controlling_260908_v1.pdf [22.4.2014], S.15.

¹²³ Kundinger, P. (2007): Die Interne Revision als Change Agent, Berlin, S.69.

¹²⁴ Vgl. Kundinger, P. (2007): Die Interne Revision als Change Agent, Berlin, S.69 f.

¹²⁵ Vgl. Kundinger, P. (2007): Die Interne Revision als Change Agent, Berlin, S.70.

¹²⁶ Kundinger, P. (2007): Die Interne Revision als Change Agent, Berlin, S.70.

¹²⁷ Verfürth, B. / Strasser-Zürcher, M. / Müller, M. / Aebi, C. (2004): Der HR Manager als Change Agent. Vorgehen zur Qualifizierung von Personalverantwortlichen in Veränderungsprozessen am Beispiel der T-Systems Schweiz AG, URL: http://www.fhnw.ch/wirtschaft/pmo/weiterbildung/MAS%20HRM%20Thesis/vom-hr-manager-zum-change-agent [28.2.2014], S.4.

¹²⁸ Vgl. Verfürth, B. / Strasser-Zürcher, M. / Müller, M. / Aebi, C. (2004): Der HR Manager als Change Agent. Vorgehen zur Qualifizierung von Personalverantwortlichen in Veränderungsprozessen am Beispiel der T-Systems Schweiz AG, URL: http://www.fhnw.ch/wirtschaft/pmo/weiterbildung/MAS%20HRM%20Thesis/vom-hr-manager-zum-change-agent [28.2.2014], S.4.

¹²⁹ Zaugg, R. (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive und empirische Exploration des Human Ressource Management, Wiesbaden, S.4256.

¹³⁰ Vgl. Zaugg, R. (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive und empirische Exploration des Human Ressource Management, Wiesbaden, S.425 f.

¹³¹ Vgl. Competence On Top (2014): Change Manger(in). Als Trainer, Führungskraft oder Berater Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, URL: https://competence-on-top.de/kompakt-ausbildungen/change-manager/ [18.4.2014].

¹³² Vgl. Demos (2014): Change Manager Lehrgang. Qualifizieren Sie sich zum zertifizierten Change Manager, URL: http://www.demos.com.de/de/seminarubersicht/seiten/changemanagerlehrgang.aspx [20.4.2014].