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Beschwerdemanagement in kundenorientierten Unternehmen. Ziele, Aufgaben, Kundenbindungsstrategien

Akademische Arbeit 2008 18 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhalt

1 Warum brauchen Unternehmen ein Beschwerdemanagement

2 Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung

3 Kundenunzufriedenheit
3.1 Entstehung von Kundenunzufriedenheit
3.2 Messung von Kundenunzufriedenheit

4 Beschwerdeverhalten des Kunden

5 Beschwerde(un)zufriedenheit

6 Ziele des Beschwerdemanagements im kundenorientierten Unternehmen
6.1 Globalziele
6.2 Umsatzrelevante Teilziele
6.3 Kostenrelevante Teilziele

7 Aufgaben des Beschwerdemanagements im kundenorientierten Unternehmen

8 Kundenbindungsstrategien

9 Werbliche Effekte durch Beeinflussung der Mundkommunikation

10 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

11 Anhang

In dieser Arbeit geht es um das Beschwerdemanagement in kundenorientierten Unternehmen. Es wird unter anderem der Frage nachgegangen warum Unternehmen ein Beschwerdemanagement brauchen. Darüber hinaus wird auf die Themen Kundenunzufrie-denheit, Beschwerdeverhalten der Kunden und Kundenbindungsstrategien eingegangen.

1 Warum brauchen Unternehmen ein Beschwerdemanagement

Finanzdienstleister investieren viel Zeit, viele kreative Ideen und viele Aktivit-ten, um neue Kunden zu gewinnen. Unzufriedenen Kunden wird in der Regel aus dem Weg gegangen. Dabei kann es sehr trügerisch sein, stolz auf eine geringe Beschwerderate zu blicken:

Nur einer von sieben unzufriedenen Kunden beschwert sich überhaupt bei einem Unternehmen. Die Beschwerdeführer sind in der Regel die Spitze des Eisbergs der Unzufriedenheit (siehe auch Anhang Grafik 1: "Das Eisberg-Ph-nomen).[1]

Unzufriedenheit ist ein popul-res Gespr-chsthema: Kaum jemand wird den Service einer Sparkasse oder Bank besonders loben. Dieser wird eher als selbstverst-ndlich angesehen. Sollte es aber zu Missverst-ndnissen oder finanzwirtschaftlichen Benachteiligungen (wie z.B. Lastschriftrückgaben mangels Deckung, große Verluste aus Wertpapiergesch-ften, oder nur das Verlangen einer Bearbeitungsgebühr – derzeit großes Thema Kontoführungsgebühren) kommen, werden diese negativen Erfahrungen nicht (oder selten) in Form einer Beschwerde ausgedrückt. Jedoch werden diese Erfahrungen an Freunde, Verwandte oder Arbeitskollegen weiter getragen.

Neben diesem Ausstrahlungseffekt, kann der Kunde auch mit einer passiven Haltung reagieren und keine Ausweitung seiner Geldanlagen anstreben oder sogar ganz den Dienstleister wechseln[2] (siehe auch Grafik "Entstehung von Kunden(un)zufriedenheit in Abschnitt 5).

Von daher soll das Beschwerdemanagement folgende Leistung für das Unternehmen (und somit auch für den Kunden) erbringen:

Das professionelle Beschwerdemanagement soll also eine negative Kundenreaktion aufgrund von Unzufriedenheit vermeiden. Dies bezieht sich vor allem auf die Kunden, die sich nicht beschweren, sondern stattdessen einen anderen Weg suchen, um ihren "Unmut" kund zu tun. Diese Kunden werden inaktiv in ihrer Gesch-ftsverbindung mit dem Unternehmen oder betreiben negative Mund-zu-Mund-Kommunikation.[3]

Ein weiterer Grund für ein professionelles Beschwerdemanagement ist die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Durch eine reibungslose Durchführung der Beschwerdebearbeitung im Kundensinne wird beim Beschwerdeführer ein hohes Maß an Zufriedenheit erreicht und dadurch die Kundenbindung verst-rkt.

Außerdem können durch die Auswertung von Beschwerden betriebliche Schw-chen im Sinne des Customer-Relationship-Konzepts aufgedeckt und somit beseitigt werden. Es ergeben sich so wieder neue Marktchancen für das Unternehmen.

Des Weiteren werden sowohl unternehmensinterne, als auch –externe Ausstrahlungseffekte generiert. Den Mitarbeitern des Unternehmens wird verdeutlicht, wie wichtig für das Unternehmen ein kundenorientiertes Auftreten ist. Extern erkennen (potentielle) Kunden, dass ein solches Unternehmen den Service- und Dienstleistungsgedanken zu eines der Leitmaximen gemacht hat, wodurch sich für den Kunden ein Mehrwert ergibt.[4]

2 Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung

Das aktive Beschwerdemanagement stellt dem Kunden eine Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung, um seine Probleme dem Unternehmen mitzuteilen. Er kann erwarten, dass mit seiner Beschwerde/ mit seinem Problem professionell umgegangen und eine zufrieden stellende Lösung angestrebt wird. Hieraus ergibt sich für den Kunden ein Mehrwert, der für das Unternehmen spricht.

Beschwerdeführer, die nach einer Beschwerde zufrieden gestellt worden sind, werden durch diese positive Erfahrung noch st-rker an das Unternehmen gebunden, betreiben positive Mund-zu-Mund-Kommunikation und ver-ndern ihr Kaufverhalten positiv.[5]

3 Kundenunzufriedenheit

3.1 Entstehung von Kundenunzufriedenheit

Kundenunzufriedenheit l-sst sich am leichtesten beschreiben, wenn man versteht, was eigentlich Kundenzufriedenheit ist.

Die Negativdefinition beschreibt dann Kundenunzufriedenheit:

"Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf)."[6]

Darüber hinaus sind Informationen wesentliche Einflußfaktoren der Erwartungen, und zwar sowohl Informationen, die Kunden auf dem Weg der Mundkommunikation in ihrem sozialen Umfeld aufnehmen, wie auch Informationen, die das Unternehmen selbst über Medien im Rahmen der Anbieterkommunikation (z.B. Direktwerbung) verbreitet.

Im Prozess der Nutzung von (Finanz-) Dienstleistungen nimmt der Kunde nun die tats-chliche Leistung wahr und vergleicht die wahrgenommene Leistung in einem komplexen Abw-gungsprozess mit seinen Erwartungen.

Kundenunzufriedenheit entsteht, wenn es zu einer großen Diskrepanz zwischen erwarteter und erlebter Leistung kommt.[7]

3.2 Messung von Kundenunzufriedenheit

Für die Messung ist interessant, dass Kunden bei der Beurteilung eines Angebots nicht nur einen, sondern mehrere Standards heranziehen. So wird angenommen, dass Kunden als Beurteilungsstandards sowohl von Vorstellungen über die gewünschte als auch über die angemessene Leistung ausgehen.

In dem gewünschten Leistungsniveau spiegeln sich die Idealvorstellungen des Kunden wieder.

Das angemessene Leistungsniveau ist das aus Kundenperspektive noch akzeptables Niveau.

Zwischen der gewünschten und der angemessenen Leistung liegt nach herrschender Meinung eine Toleranzzone.

Liegt die wahrgenommene Leistung innerhalb der Toleranzzone, betrachtet der Kunde demnach die Leistung als zufrieden stellend; liegt sie unterhalb der Toleranzzone, ist er unzufrieden; wird sie oberhalb wahrgenommen, führt dies zur außerordentlichen Kundenzufriedenheit.[8]

Vor allem für die Messung der Kundenzufriedenheit im Rahmen von Kundenbefragungen sind die Erkenntnisse aus den beschriebenen Abstufungen in der erlebten Kundenzufriedenheit interessant. Die Art von Kundenzufriedenheitsmessung, wie sie auch von vielen Dienstleistungsunternehmen eingesetzt wird, erfolgt innerhalb eines konzeptionellen Rahmens, der als Multiattributansatz oder merkmalsorientierter Ansatz bezeichnet wird. Er beruht auf der Annahme, dass Kunden Erwartungen und Wahrnehmungen auf einzelne Qualit-tsmerkmale beziehen und das sich die globale Zufriedenheit mit einer Dienstleistung als Ergebnis von Einzelzufriedenheiten mit Merkmalen (der gewünschten Qualit-t) ergibt.

Dementsprechend geht man bei Befragungen praktisch so vor, dass die Kunden gebeten werden, den Grad ihrer Zufriedenheit für jedes Qualit-tsmerkmal auf einer Skala anzugeben.[9]

4 Beschwerdeverhalten des Kunden

Unzufriedenheit tritt also auf, wenn eine große negative Differenz zwischen der Leistungserwartung einerseits und der Leistungswahrnehmung des Kunden andererseits besteht. Der Kunde empfindet ein stark negatives Gefühl, muss mit diesem Gefühl umgehen und Handlungsmöglichkeiten erw-gen.

In vielen weniger gravierenden F-llen werden Kunden dazu neigen, sich schnell des unangenehmen Gefühls zu entledigen. Sie betreiben dann psychischen Dissonanzabbau, indem sie beispielsweise nachtr-glich ihre Eingangserwartungen reduzieren oder den ersten negativen Wahrnehmungseindruck in eine positive Richtung korrigieren. Gelingt eine solche Harmonisierung von Erwartung und Wahrnehmung ex post, besteht für den Kunden kein Handlungsdruck. Erfolgt allerdings kein Dissonanzabbau, steht der unzufriedene Kunde vor der Frage, wie er sich verhalten soll.

Prinzipiell stehen dem unzufriedenen Kunden mehrere Verhaltensweisen zur Verfügung, wobei auch mehrere Aktivit-ten zugleich ergriffen werden können:

Er kann

- abwandern im Sinne eines Markenwechsels oder eines Marktaustritts,
- negative Mundkommunikation betreiben,
- trotz Unzufriedenheit inaktiv bleiben,
- sich gegenüber dem Unternehmen bzw. Drittinstitutionen beschweren.

In vielen F-llen wandern Kunden ab, weil sie die Auseinandersetzung mit dem Unternehmen als zeitaufwendig, belastend und/ oder vergeblich ansehen. H-ufig wird die Abwanderung von negativer Mundkommunikation begleitet. Dies kann aktiv erfolgen, wenn der Kunde in seinem sozialen Umfeld aus eigener Initiative über seine negativen Erfahrungen spricht. Er kann sich aber auch auf eine passive Rolle beschr-nken, indem er zwar das Thema selbst nicht anschneidet, aber in Gespr-chen über Erfahrungen mit Dienstleistungen bzw. Finanzdienstleistern seine Unzufriedenheit deutlich macht und den zugrunde liegenden Vorfall schildert. Diese Mundkommunikation ist im besonders hohen Maße wirksam. Da der Erz-hlende den Vorfall selbst erlebt hat und er mit seiner Schilderung keine eigennützigen Zwecke verfolgt, erscheint der Inhalt der Mundkommunikation den Gespr-chspartnern weitaus glaubwürdiger und überzeugender als jede bezahlte Kommunikationsmaßnahme des Anbieters.[10]

Einige Kunden -ndern ihr Verhalten trotz Unzufriedenheit nicht. Sie wandern nicht ab, weil ihnen zum Beispiel die mit dem Wechsel verbundenen Kosten und Unbequemlichkeiten (etwa Auflösung und Neueinrichtung eines Bankkontos) zun-chst zu hoch erscheinen. Sie betreiben auch keine negative Mundkommunikation, erscheinen somit inaktiv. Offenbar befindet sich der Grad an Unzufriedenheit noch innerhalb einer gewissen Toleranzzone. Doch obwohl diese Kunden an einer bestimmten Gesch-ftsbeziehung zun-chst festhalten, sind sie keineswegs mehr als loyale Kunden einzusch-tzen. Sie sind bei Ansprache durch einen Mitbewerber (z.B. Deutsche Bank, Postbank, etc.), relativ leicht zum Wechsel zu bewegen. Außerdem kann beim Auftreten weiterer negativer Vorf-lle die Toleranzschwelle schnell überschritten sein.[11]

5 Beschwerde(un)zufriedenheit

Zunehmend haben Service- und Dienstleistungsqualit-t, wie z.B. Freundlichkeit und Zuverl-ssigkeit einen höheren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als materielle Komponenten bzw. die Eigenschaften von Dienstleistungsprodukten.[12]

Beschwert sich ein Kunde bei einem Unternehmen, so verbindet er mit der Beschwerde eine gewisse Erwartung in Bezug auf die Kl-rung seines Problems.Die Diskrepanz zwischen dieser Erwartung und der tats-chlich wahrgenommenenLeistung entscheidet über die Beschwerdezufriedenheit oder -unzufriedenheit des Kunden. Bei übertroffenen Erwartungen des Kunden entsteht eine Beschwerdezufriedenheit. Der Kunde reagiert mit Indifferenz, wenn seine Erwartungen erfüllt werden. Werden die Erwartungen nicht erfüllt, entsteht eine Kundenunzufriedenheit.

[...]


[1] Vgl. Schmidt-Schweer, B.: Beschwerden managen, 2006, Stuttgart, S. 7 ff.

[2] Vgl. Haeske, U.: Beschwerden und Reklamationen managen, 2001, Weinheim, S. 149

[3] Homburg, C./ Fürst, A.: Beschwerdemanagement in deutschen Unternehmen, 2003, Mannheim, S. 4

[4] Homburg, C./ Fürst, A.: Beschwerdemanagement in deutschen Unternehmen, 2003, Mannheim, S. 5

[5] Vgl. Gößl, S.: Handbuch Qualit-tsmanagement für Sparkassen und Banken, 2003, Stuttgart, S. 9

[6] Vgl. Kotler, P., Bliemel, F.: Marketing-Management, 2006, München, S.61

[7] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 59

[8] Vgl. Schermer, B.: Elemente Des Beschwerdemanagements, 2004, München, S. 12

[9] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 60

[10] Vgl. Bruhn, M. : Qualit-tsmanagement für Dienstleistungen, 2006, Berlin S. 141 ff.

[11] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 63ff

[12] Vgl. Balderjahn, Ingo, Prof. Dr. , Vortragsreihe Nr. 6/1996, Universit-t in Potsdam, S. 13 ff.

Details

Seiten
18
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656936510
ISBN (Buch)
9783656936527
Dateigröße
446 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v295951
Note
Schlagworte
beschwerdemanagement unternehmen ziele aufgaben kundenbindungsstrategien

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