Der Wiederaufbau des Berliner Stadtschlosses

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1. Grundlagen der Projektentwicklung
1. 1. Einführung Projektentwicklung
1. 2. Projektentwicklung im stadtplanerischen Kontext
1. 3. Immobilienmanagement der öffentlichen Hand
1. 3. 1. Das Immobilienmanagement von Bund, Ländern und Kommunen
1. 3. 2. Die Bedeutung von Public Private Partnerships (PPP)
1. 4. Kulturbauten, Sonderimmobilie Schloss

2. Analyse Humboldt-Forum
2. 1. Der Standort
2. 1. 1. Grundstücksanalyse
2. 1. 2. Geschichtliche Betrachtung des Standortes
2.1.2.1. Von der Grundsteinlegung bis zum Abriss des Stadtschlosses .
2.1.2.2. Der Palast der Republik
2. 2. Die Projektidee
2. 2. 1. Projektbeschreibung und Nutzungskonzept
2. 2. 2. Warum der Name „Humboldt-Forum“?
2. 2. 3. Politische Meilensteine des Projektes Humboldt-Forum
2. 2. 4. Stakeholderanalyse
2.2.4.1. Die Stiftung Berliner Schloss - Humboldtforum (SBS - HF)
2.2.4.2. Das Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BBR)
2.2.4.3. Franco Stella Projektgesellschaft GbR (FSGP)
2.2.4.4. Die zukünftigen Nutzer
2.2.4.5. Weitere Stakeholder
2. 3. Das Kapital
2. 4. Zusammenfassung

3. Fazit

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anlage

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fünfstufiges Phasenmodell der Projektentwicklung

Abbildung 2: Typische Stakeholder von Projektentwicklungen in Deutschland

Abbildung 3: Bild, Blick vom Brandenburger Tor in Richtung Stadtschloss, 1931

Abbildung 4: Luftbild aktuelles Schlossplatzumfeld, 2013

Abbildung 5: Festgesetzter B-Plan I-219

Abbildung 6: Auszug aus dem Liegenschaftskataster (ALK), Stand: 24.01.2014

Abbildung 7: Stufenplan Historische Mitte Berlin

Abbildung 8: Bild, Blick auf den Apothekerflügel

Abbildung 9: Bild, Blick auf die Spreefront des Schlosses

Abbildung 10: Memhardt-Plan der Doppelstadt Berlin-Cölln, 1652 veröffentlicht

Abbildung 11: Bild, Blick auf Portal II., Neptunbrunnen im Vordergrund

Abbildung 12: Bild, Blick auf Portal I. vom Schlüterhof aus

Abbildung 13: Bild, Blick auf den Westflügel, dem Portal III./ Eosanderportal

Abbildung 14: Bild, Blick auf den Südflügel des Eosanderportals

Abbildung 16: Aufnahme Südwestflügel des Stadtschlosses nach Ende des 2 Weltkrieges

Abbildung 15: Luftaufnahme des Stadtschlosses vor dem 2. Weltkrieg

Abbildung 17: Bildaufnahme von 1950: Sprengung des zerstörten Schlosses

Abbildung 18: Bildaufnahme 2009, ehemalig. Staatsratsgebäude mit dem Portal IV des Stadtschlosses

Abbildung 19: Lebenszyklus Stadtschloss, von der Grundsteinlegung des

Burgschlosses bis zum Humboldt-Forum

Abbildung 20: Bildaufnahme 1993, Palast der Republik. Im Hintergrund der Berliner Dom

Abbildung 21: Bild, Schlossplatz um 1900

Abbildung 22: Bild, Marstallgebäude um 2009

Abbildung 23: Schlossattrappe vor dem ehemaligen Palast der Republik, Aufnahme 1993

Abbildung 24: Ruine des Palastes der Republik, Aufnahme aus 2008

Abbildung 25: Projektdaten Humboldt-Forum

Abbildung 26: Entwurf Humboldt-Forum, Franco Stella, Ansicht von der Süd-Ost-Seite ...

Abbildung 27: Entwurf Humboldt-Forum, Franco Stella, Lageplan

Abbildung 28: Entwurf Humboldt-Forum, Franco Stella, Dachaufsicht mit Eingängen.

Abbildung 29: Entwurf Humboldt-Forum, Franco Stella, Ansicht Belvedere

Abbildung 30: Entwurf Humboldt-Forum, Franco Stella, Blick in den Schlüterhof

Abbildung 31: Entwurf Humboldt-Forum, Franco Stella, Agora

Abbildung 32: Aufnahme Webcam Südfassade,01.10.2013

Abbildung 33: Aufnahme Webcam Südfassade 01.12.2013

Abbildung 34: Aufnahme Webcam Südfassade 01.02.2014

Abbildung 35: Übersicht der Hauptempfehlungen der Int. Expertenkommission „Historisch Mitte Berlin“

Abbildung 36: Meilensteine des Projektes „Humboldt-Forum“

Abbildung 37: Aufbau des Stiftungsrates, SBS

Abbildung 38: aktueller Spendenstand des Fördervereins Berliner Schloss

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Wer als Besucher in die Hauptstadt Deutschlands kommt und sich im Kern der Stadt zwischen Fernsehturm und Brandenburger Tor von einem touristischen Highlight zum Nächsten schlägt, stellt sich die Frage: Was für ein Loch klafft hier direkt gegenüber dem UNESCO-Kulturerbe der Museumsinsel und Rotem Rathaus und was soll mit ihm geschehen? Diese Frage kann schnell beantwortet werden. Es wird ein Schloss wiederaufgebaut und es nennt sich Humboldt-Forum!

Die vorliegende Literaturarbeit betrachtet aus immobilienwirtschaftlicher Sicht das als Jahrhundertgroßprojekt bezeichnete Berliner Humboldt-Forum. Nachdem im ersten Schritt die theoretischen Grundlagen einer Projektentwicklung abgebildet werden, erfolgt im zweiten Schritt die Verschmelzung von Stadtplanung und Projektentwicklung. Das Ziel des Abschnittes 1.2. „Projektentwicklung im stadtplanerischen Kontext“ ist es, den Blickwinkel des Lesers auf das im zweiten Kapitel analysierte Projekt -Humboldt-Forum- zu erweitern und die Geltung der Projektes in seinem Umfeld, greifbar zu machen. Ein weiterer Schwerpunkt des ersten Kapitels liegt in der Darstellung des Immobilienvermögens und des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand in Deutschland. Der Leser soll einen Überblick über die Strukturen und die Arbeitsweise der öffentlichen Hand als größten Immobilieneigentümer Deutschlands bekommen. Das Modell des Public Private Partnership wird hier gezielt betrachtet. Den Abschluss des ersten Kapitels bildet der Einblick in der Welt der Kulturimmobilien und die Begriffsbestimmung der Sonderimmobilie Schloss.

Im zweiten Schritt und Mittelpunkt der Ausarbeitung steht die Analyse des Kulturgroßprojektes Humboldt-Forum. Den Rahmen der Projektanalyse bildet dabei die Theorie der Projektentwicklung nach Claus Jürgen Diederichs. Die bei einem Projekt miteinander in Einklang zu bringende Faktoren Standort, Projektidee und Kapital werden gezielt untersucht und sollen einen Hinweis auf den immobilienwirtschaftlichen Erfolg des Projektes geben.

Die Standortanalyse zielt auf eine aktuelle Grundstücksbetrachtung und einen historischen Rückblick über das Schlossplatzareal ab. Unter der Überschrift Projektidee werden anschließend die wesentlichsten Projektdaten, das zukünftige Nutzungskonzept und die entscheidenden politischen Meilensteine, die zu der Projektentscheidung führten, konkret dargestellt. Der historische Rückblick auf das barocke Stadtschloss erlaubt den Vergleich zu dem Neubaukonzept und soll die Frage beantworten: Wie viel historisches Berliner Stadtschloss steckt im Humboldt-Forum? Warum die Internationale Expertenkommission „Historische Mitte Berlin“ seine Empfehlung für den Namen Humboldt-Forum aussprach, wird unter Abschnitt 2.2.2. begründet.

Mit dieser Ausarbeitung soll der Leser die Möglichkeit bekommen, hinter die Kulissen des Jahrhundertprojektes „Wiederaufbau des Berliner Stadtschlosses“ zu schauen. Deutsche Großprojekte, bei denen die öffentliche Hand Bauherr ist und war, kamen in den letzten Jahren immer wieder in Verruf. Nicht eingehaltene Eröffnungstermine und ein immenser Kostenanstieg erbosten die Steuerzahler. Viele Immobiliengroßprojekte, nicht nur die der öffentlichen Hand, scheitern, weil die Verantwortlichkeiten und das gemeinschaftliche Ziel nicht klar definiert sind. Häufig werden wichtige Projektbeteiligte zu spät und gar nicht in das Projekt eingebunden. Inwieweit die Projektverantwortlichkeiten beim Humboldt-Forum definiert sind, soll das Ergebnis einer Stakeholderanalyse zeigen, die einen besonderen Stellenwert in dieser Ausarbeitung erfährt.

Am Ende einer jeden Projektidee steht immer die Frage nach der Finanzierung. Unter dem dritten Untersuchungskriterium Kapital wird abgebildet, welche Gesamtkosten für das Projekt Humboldt-Forum eingeplant sind und welches besondere Konzept hinter der Finanzierung steht. Ob das Humboldt-Forum in Form einer Public Private Partnership umgesetzt wird, wird ferner im Kapitel 2.3. untersucht.

Ziel dieser Ausarbeitung ist es, anhand der analysierten Projekthintergründe eine Zukunftsprognose für das Humboldt-Forum zu formulieren und zum Ausdruck zu bringen, warum es in der Öffentlichkeit als Projekt mit hoher „gesellschaftlichen Bedeutung“ bezeichnet wird. Ob die Erfolgsfaktoren nach Diederichs, ein einzelwirtschaftliches, wettbewerbsfähiges, arbeitsplatzschaffendes und -sicherndes, sowie gesamtwirtschaftliches Immobilienprojekt geschaffen wird, dass anschließend dauerhaft rentabel genutzt werden kann, gilt es abschließend aufzuklären.

1. Grundlagen der Projektentwicklung

Hinsichtlich der Begriffsbestimmung einer Projektentwicklung gibt es unterschiedliche und teilweise missverständliche Auffassungen. Auf die statische Definition von Diederichs wird häufig in der Fachliteratur verwiesen. Sie wird auch als Ausgangspunkt dieser Ausarbeitung gewählt.

1. 1. Einführung Projektentwicklung

Nach der in der Immobilienprojektentwicklung anerkannten Definition Diederichs ist das Ziel einer Projektentwicklung „ die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, Arbeitsplatz schaffende und sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können “¹. In der Literatur geht man davon aus, dass eines dieser drei Faktoren: Standort, Projektidee oder Kapital vor dem Projektstart vorhanden sind und die beiden anderen Faktoren von der Entwicklungsgesellschaft zu suchen sind.² Welche Faktoren bei dem Humboldt- Forum ausschlaggebend für den Projektstart waren, wird im zweiten Teil der Ausarbeitung dargelegt. Die genannte Definition einer Projektentwicklung soll lediglich als statische Grundlage für die Analyse des Großprojektes Humboldt-Forum im zweiten Teil dienen. Von der Definition jedoch unbeachtet, sind die interdisziplinären Aspekte einer Projektentwicklung, die in der Praxis von großer Bedeutung sind. Die statische Definition nach Diederichs kann als Ursache für eine Reihe von Fehlplanungen gesehen werden, die als Projektentwicklung einen mit Planungsbeginn abgeschlossen Prozess definieren. Projektentwicklung ist jedoch nicht ausschließlich ein der Planung vorgelagerter Prozess, sondern weit mehr.³ Welche Phasen Projektentwicklung im engeren Sinn und im weiteren Sinn abbildet, wird im nachstehenden Text erklärt.

Es gibt unterschiedliche Auffassungen in der Literatur, wann Projektentwicklung beginnt und wann sie endet. Für die Einen bildet Projektentwicklung den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie ab, angefangen beim Anstoß des Projektes bis zur Umwidmung oder dem Abriss der Immobilie am Ende der wirtschaftlichen Nutzungsdauer. Diederichs bezeichnet dies als Projektentwicklung im weiteren Sinn. Die Nutzung einer Immobilie innerhalb des Projektentwicklungsprozesses, sowie die notwendigen Maßnahmen des technischen, kaufmännischen und infrastrukturellen Facility Managements zählen demnach in die Phasen einer Projektentwicklung. Für andere Theoretiker beginnt Projektentwicklung hingegen bei dem Projektanstoß und geht bis zu der Entscheidung über die weitere Verfolgung der Projektidee bzw. endet bei der Einstellung aller Aktivitäten. Diese Definition wird in der Literatur auch als Projektentwicklung im engeren Sinn gesehen.⁴

Ganz gleich über welchen Zeitraum Projektentwicklung definiert wird, tauchen in der Literatur unterschiedlichste Phasenmodelle auf, die die in der Realität auftretenden Prozesse einer Projektentwicklung in idealtypische Phasen gliedern sollen. Ein Großteil der Modelle, so auch das in der nachfolgenden Abbildung, orientiert sich an den Leistungsphasen der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). Das folgende fünfstufige Phasenmodell beschreibt eine Projektentwicklung angefangen beim Projektanstoß bis zur Inbetriebnahme der Immobilie. Die drei bereits genannten Faktoren Standort, Projektidee und Kapital stehen am Anfang der Prozesskette.⁵ In der Praxis werden Projektabläufe durch umfangreiche Netzpläne abgebildet, die auch Überlappungen und parallele Abläufe darstellen. In welcher Projektphase das Humboldt- Forum sich gegenwärtig befindet, wird im zweiten Kapitel aufgeklärt. Eine ganzheitliche Betrachtung des Lebenszyklus des projektierten Grundstückes Humboldt-Forum wird in der Abbildung 19 in einem historischen Rückblick grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fünfstufiges Phasenmodell der Projektentwicklung⁶

Um einen optimalen Verlauf einer Projektentwicklung zu gewährleisten, ist es die Aufgabe des Bauherrn, bestimmte Grundlagen zu schaffen. Vor Beginn der Projektinitialisierung müssen die Ziele des Projektes klar definiert sein und während der Umsetzung eingehalten werden. Eine professionelle Organisation sowie klare und schnelle Entscheidungen sind Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Projektentwicklung.⁷ Als Gründe für das Scheitern von öffentlichen Immobilienprojekten werden unterschiedliche Sachverhalte genannt. Dazu gehören: eine unklare Bauherrenorganisation und wirre Zuständigkeiten, fehlerhafte ermittelte Wunschkosten, eine fehlende Risikobetrachtung, unklare Nutzungsvorstellungen und Planungsvorgaben, lange Genehmigungsverfahren, Projektunterbrechungen oder fehlende Transparenz gegenüber der Öffentlichkeit.⁸

Eine besondere Herausforderung stellt für den Bauherrn die Verknüpfung der Interessen aller Projektbeteiligten dar. Eine Projektentwicklung ist jederzeit den Zielkonflikten zwischen den Projektbeteiligten ausgesetzt. Vier Akteure können schematisch beschrieben werden. Auf der einen Seite stehen die zukünftigen Nutzer, in deren Interesse eine effiziente Flächenerstellung und Finanzierbarkeit der Immobilie liegt. Das Hauptinteresse der Investoren liegt in der langfristigen Absicherung des Ertrages, welches beispielsweise durch eine flexible Gebäudenutzung erzielt werden kann. Eine flexible Nutzung bedeutet aber auch zugleich erhöhte Bau- und demzufolge Nutzungskosten, was den Zielkonflikt zwischen Nutzer und Investor zeigt. Eine dritte Interessengruppe bilden die Planer und Berater, die ihre Kapazitäten auslasten wollen. Ihr Honorar richtet sich vorwiegend nach der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) und wird vornehmlichen anhand der Baukostenhöhe berechnet, was einen weiteren Konflikt beschreibt. Als vierte Gruppe können die Bauunternehmen der unterschiedlichen Gewerke gesehen werden, deren Ziel es ist aus dem Bauauftrag den höchstmöglichen Ertrag zu erzielen.⁹ Ob sich die Kosten für den Investor erhöhen oder die spätere Nutzung eingeschränkt wird, spielt für die Bauunternehmen eine nachrangige Bedeutung. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, die Zielkonflikte zwischen den Akteuren zu beseitigen bzw. abzuschwächen. Ziel dieser Ausarbeitung soll es jedoch nicht sein, auf die theoretischen Vertragsmodelle oder mögliche Anreizsysteme zwischen den Projektbeteiligten einer Projektentwicklung einzugehen, sondern die unterschiedlichen Interessen der Projektakteure aufzuzeigen.

Bei allen Immobilienprojekten, aber verstärkt bei Großprojekten wie bspw. dem Humboldt-Forum, gibt es eine Vielzahl von Beteiligten und Zielkonflikten. Aufgrund der Menge der Einbezogen ist es hier häufig schwierig, Absprachen und Entscheidungen zu treffen. Nur wenn das gemeinschaftliche Ziel vor die Interessen Einzelner gestellt wird, kann ein Projekt erfolgreich sein.¹⁰ Entscheidend ist hierbei der offene Dialog mit allen Projektbeteiligten, auch Stakeholder genannt. Der Begriff Stakeholder leitet sich aus dem Englischen „to have a stake in“ ab und heißt so viel wie: an etwas interessiert sein, von etwas betroffen sein oder etwas bewirken wollen. Stakeholder meint somit alle an einem Projekt beteiligten Interessengruppen.¹¹ Zu den typischen Stakeholdern eines Immobilienprojektes gehören: Bauherrn, Grundstückseigentümer, Planer, Projektsteuerer, Juristen, Bauunternehmen, Finanziers, Träger der Planungshoheit, Nutzer, Anwohner und Interessenverbände.¹² Auf die Stakeholder des Projektes Humboldt-Forum wird an späterer Stelle näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typische Stakeholder von Projektentwicklungen in Deutschland¹³

Innerhalb einer Projektentwicklung spielt außerdem das richtige Projektmanagement eine tragende Rolle. Projektmanagement im Allgemeinen beschreibt die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Führungsorganisationen und Führungstechniken die für die Abwicklung eines Immobilienprojektes erforderlich sind. Inbegriffen sind Leitungs- und Steuerungsaufgaben sowie die Planung und Überwachung des Projektes.¹⁴ Das Projektmanagement beginnt mit Abschluss der Projektkonzeption und der Entscheidung das Projekt zu realisieren. Die konzipierten Pläne können nun umgesetzt und die Ausführung begonnen werden. Typischerweise übernimmt der Projektentwickler während der Projektmanagementphase die Rolle des Bauherrn und somit i. d. R. die Projektleitung und die nicht delegierbaren Aufgaben.¹⁵

1. 2. Projektentwicklung im stadtplanerischen Kontext

In der heutigen Zeit sind beinahe alle Städte in Deutschland, ob sie wachsen, stagnieren oder schrumpfen vor große Herausforderungen gestellt. Stadtplanung und Projektentwicklung müssen den demografischen, gesellschaftlichen, infrastrukturellen und wirtschaftlichen Wandel bewältigen. Besonders von den beliebten Innenstädten wird auf kleinsten Raum eine Vielfalt von kulturellen und sozialen Angeboten verlangt sowie wichtige Versorgungseinrichtungen und Dienstleistungen. Eine bereits bebaute Stadt mit geringen finanziellen Möglichkeiten umzugestalten ist die große Herausforderung der Stadtentwicklung der aktuellen Zeit und unterscheidet sich somit von der Stadtentwicklung vergangener Jahrzehnte. Stadtentwicklung findet heutzutage zunehmend im Bestand statt. Eine Ausnahme bildet dazu das Projekt Humboldt-Forum. Der demografische Wandel, kulturelle und ethische Unterschiede führen zunehmend zu einer Spaltung der städtischen Bevölkerung.¹⁶ Die Stadtentwicklung verlangt deshalb eine stärkere ganzheitliche strategische Kompetenz. Die begrenzten finanziellen Mittel der öffentlichen Hand erschweren diese Aufgabe. Seit geraumer Zeit werden in jeder größeren europäischen Stadt wieder umfassende Planwerke, Masterpläne und Entwicklungskonzepte aufgestellt. Bei genauerer Betrachtung zeigen sich hoch komplexe und differenzierte Planwerke, die Antworten auf die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und finanziellen Fragen suchen. Eine Immobilienprojektentwicklung muss sich in der heutigen Zeit ebenfalls vor diese Herausforderung stellen.¹⁷

Stadtplanung richtet sich jedoch nicht ausschließlich nach den aktuellen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, sondern ist auch eine Reaktion auf die Geschichte und vergangene Traditionen. Es ist zu erkennen, dass der Wandel der städtebaulichen Leitbilder und das veränderte Planungsverständnis eine Gegenbewegung vorangegangener Stadtplanung darstellen. Ende des 19. Jahrhunderts, vor Beginn der beiden Weltkriege, glänzten europäische Städte durch dichte Bebauung. Im 20. Jahrhundert dagegen versuchte man die traumatischen Kriegserlebnisse durch eine „gegliederte und gelockerte Stadt“¹⁸ zu bewältigen. Darauf folgte wieder eine Gegenbewegung, die eine wirtschaftlich erstarkte Gesellschaft zu neuen Projekten im Zeichen von Urbanität und Dichte brachte. Stadtplanung kann somit als Reaktion auf aktuelle Rahmenbedingungen und als fortlaufende Gegenbewegung vergangener Zeiten gesehen werden.¹⁹

Die Anforderungen an eine Projektentwicklung haben sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert und ein Umdenken der Projektentwickler mit sich gebracht. Eine „Produkttyp-Denke“ tritt zunehmend hinter eine Sichtweise, die Projekte an ihren Aufgaben misst, wie bspw. der Verdichtung und Belebung urbaner Räume. Es scheint nicht mehr zeitgemäß sich auf eine solitäre Nutzung zu konzentrieren, sondern umfeldbezogene und zukunftsorientierte Lösungen anzustreben.²⁰ Aus diesem Grund werden nachhaltige Nutzungskonzepte im 21. Jahrhundert durch die Sichtweisen der bedeutenden Stakeholder in einem sich schrittweise annähernden Prozess erarbeitet. Umso früher alle Betroffenen eingebunden werden, umso höher ist die Chance auf ein erfolgreiches Gemeinschaftsprojekt, welches möglichst allen Vorstellungen gerecht wird. Die Schwierigkeit bei einer Projektentwicklung mit stadtplanerischem Hintergrund liegt darin, die Gegebenheiten wie bspw. Baumasse, lokaler historischer Kontext, soziales Umfeld und andere Standortfaktoren mit den Forderungen der zukünftigen Nutzer zusammenzubringen.²¹ Die Leitprinzipien der Projektentwicklung sind Rationalisierung für eine optimale Flächenausnutzung und Emotionalisierung um den Nutzer an die Immobilie zu binden. Ziel muss es sein, den Nutzergruppen eine Unique Selling Proposition aufzuzeigen. Neben Emotionen und Sympathien für die Immobilie spielen dabei auch die Umfeldvitalität und die Synergien der Nutzungen in direkter Nachbarschaft eine wichtige Rolle.²²

Mit zunehmender Dynamik der Stadtentwicklung wandeln sich auch die Rahmenbedingungen für die Stadtentwicklung. Stadtplaner müssen sich vor wachsende Herausforderungen stellen und die Flexibilität einer Stadt berücksichtigen, sowie aufgeschlossen gegenüber neuen Wegen sein. Die Projektentwicklung befindet sich, in Anlehnung an den Begriff des Städtebaus, in der postmodernen Phase. Das schließt die Abwendung der Vorgaben der „Charta von Athen“²³ und ein geändertes Verhalten der Projektentwickler ein. Der Projektentwickler springt mehr in die Rolle des Mediators und Koordinators. Der postmoderne Wandel wird bestimmt durch die Veränderungen der Sozialstruktur, dem Wandel der Bedürfnisse, veränderte ästhetischen Aspekte und Beteiligungsstrukturen.²⁴

Eine Projektentwicklung ist immer ein Teil der Stadtteilentwicklung und darf nicht losgelöst von dieser erfolgen. Dazu ist die Analyse der Nutzerorientierung (Marktorientierung), Situationsorientierung (Umfeldorientierung), das Aufgreifen eines Images und aktuellen Trends von Bedeutung. Der Blick muss weiter gefasst auf das ganze Quartier erfolgen, als auf die einzelne Projektentwicklung. Als erfolgreich wird ein Projekt häufig angesehen, wenn es von der Öffentlichkeit akzeptiert wird, den Standort aufwertet und auch einzelwirtschaftlich erfolgreich ist.²⁵

1. 3. Immobilienmanagement der öffentlichen Hand

1. 3. 1. Das Immobilienmanagement von Bund, Ländern und Kommunen

Immobilienmanagement bzw. Real Estate Management kann grundsätzlich in zwei Teilbereiche gegliedert werden. Auf der einen Seite steht das betriebliche Immobilienmanagement, auch Corporate Real Estate Management (CREM) genannt und auf der anderen Seite das Public Real Estate Management (PREM) als öffentliches Immobilienmanagement. Während beim CREM der wirtschaftliche Erfolg und die Gewinnerzielung eines Unternehmens der Privatwirtschaft im Vordergrund stehen, stellt das PREM das Gegenstück dazu dar. Das Public Real Estate Management wird in der Theorie als strategische Konzeption des öffentlichen Sektors verstanden, welches das Immobilienmanagement von Bund-, Länder- und Kommunen optimieren soll. Die Aufgabe soll es sein, eine Wertschöpfung aus den Immobilien der öffentlichen Hand zu erreichen, deren Flächen für besondere Belange einer öffentlichen Aufgabenerfüllung mit gemeinnütziger Zielsetzung zur Verfügung stehen.²⁶

Die Handlungsfähigkeit von Bund, Länder und Gemeinden ist im Gegensatz zur Privatwirtschaft durch die Kosten, die ein Sozialstaat hat, eingeschränkt. Knappe Haushaltskassen und ein hoher Verschuldungsstand führen zu Konsolidierungsmaßnahmen und begrenzte Investitionstätigkeiten. Auch wenn die Konjunkturprognosen für 2014 positiv ausfallen²⁷, hat die öffentliche Hand begrenzte finanzielle Möglichkeiten für das Immobilienmanagement.

Die öffentliche Hand ist der größte Immobilieneigentümer der Bundesrepublik. Anhand der Anzahl von 13.000 Kommunen (Landkreise, kreisfreie Städte und Gemeinden) in Deutschland lässt sich dies gut nachvollziehen. Das Immobilienvermögen der öffentlichen Hand wird auf 800 Mrd. Euro geschätzt, davon entfielen laut eines Marktforschungsunternehmens ca. 500 Mrd. Euro auf gewerbliche Immobilien und ca. 300 Mrd. Euro auf Wohnimmobilien.²⁸ Bund, Länder und Kommunen haben im föderalistischen Staat der Bundesrepublik Deutschland jeweils den Status einer rechtsfähigen Person und können als Gebietskörperschaft Immobilieneigentum halten,

kaufen und veräußern.²⁹ Auf Bundesebene gehören zu den typischen Immobilien: Ministerien, militärische sowie auch kulturelle Einrichtungen. Das Immobilienspektrum auf Landes- und Kommunalebene ist dagegen umfangreicher. Verwaltungsgebäude, Schulen, Polizeistellen, Feuerwehren, Gefängnisse aber auch kulturelle Liegenschaften gehören zu den typischen Immobilien von Ländern und Kommunen.³⁰

Galt das Eigentum an Grund und Boden im vormodernen Feudalstaat als wichtigste Einnahmequelle (Einnahmen aus landwirtschaftlichen Produkten oder Pacht), erzielt der moderne Staat von heute über Steuern die größten Einnahmen und ist somit abhängig von der Leistungsfähigkeit seiner Bevölkerung. Grund, Boden und Immobilien der öffentlichen Hand haben heute die drei folgenden Hauptfunktionen zu erfüllen. Die fiskalische Funktion (Einnahmen aus der Vermietung, Verpachtung oder Verkauf), die stadtentwicklungspolitische Funktion und die Funktion mit dem Ziel die öffentlichen Einrichtungen unterzubringen.³¹

Vor dem Hintergrund, dass das Humboldt-Forum ein Gemeinschaftsprojekt für den Bund und das Land Berlin darstellt, wird im Folgenden auf die immobilienwirtschaftlichen Strukturen beider grob eingegangen. Das Immobilienvermögen des Bundes liegt in der Verantwortung und Zuständigkeit von unterschiedlichen Ressorts. Das Bundesministerium der Finanzen als Budget- und Vermögensministerium ist für einen Großteil der staatlichen Immobilien verantwortlich. Aufgrund der sehr speziellen und besonderen Flächenbedarfe hat zudem das Bundesministerium der Verteidigung und das Auswärtige Amt die Eigenverantwortung für ihr Immobilienportfolio. Die Verwaltung des Immobilienvermögens liegt beim Bundesministerium der Finanzen (BMF). Mit der Gründung der 100%igen Tochter des BMF im Jahr 2005, der Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA), hat man erkannt, dass die Immobilienaufgaben nicht in die Kernkompetenz eines Staates gehören, sondern nach dem Vorbild der privaten Wirtschaft betriebswirtschaftliches und immobilienwirtschaftliches Know-how bedürfen. Zusätzlich befindet sich ein weiterer Teil des Immobilienvermögens bei den staatlichen Tochtergesellschaften wie bspw. der TLG Immobilien GmbH und der BVVG

Bodenverwertungs- und -verwaltungs GmbH.³² Die Bauvorhaben des Bundes werden überwiegend bei den Ländern ausgeführt und durch das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS)³³ betreut.

Der Bund hat sich das Ziel gesetzt, einen Beitrag zur Baukultur Deutschlands zu leisten, indem er neben Wirtschaftlichkeit, Qualität, Nachhaltigkeit, Energieeffizienz und Funktionalität der eigenen Gebäude auch auf die architektonische Gestalt und das städtebauliche Gesamtbild achtet. Die Zuständigkeit des BMVBS liegt neben der verkehrlichen Infrastruktur in den Bereichen des Städtebaus, der Stadtentwicklung, des Bauwesens und der Raumordnung. Es übernimmt die baufachliche Verantwortung für die zivilen Bauvorhaben des Bundes im In- und im Ausland, für die vom Bund geförderten Bauten, die Wirtschaftlichkeit, Architektur und städtebauliche Gestaltung der Bauten sowie die Aufsicht über die Bundesbauten in Berlin. In den Geschäftsbereich des BMVBS fällt u.a. das Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BBR), welches die Bauaufgaben des Bundes, insbesondere die der Bundesregierung, der Verfassungsorgane, der Ministerien in Berlin, Bonn und im Ausland sowie die Kulturbauten der Stiftung Preußischer Kulturbesitz betreut. Seit 2004 ist das BBR zudem im Rahmen des Projektes „Neuordnung des Immobilienmanagement des Bundes (NIBUS)“ für jegliche Bauangelegenheiten des Bundes in Berlin verantwortlich.³⁴

Das Immobilienmanagement auf Ebene der einzelnen Bundesländer hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. In den 90er Jahren lag die Zuständigkeit der Immobilienbewirtschaftung in den Händen der einzelnen Bundesressorts. An- und Verkäufe von Immobilien wurden über das Bundesamt der Finanzen abgewickelt, Bau- und Unterhalt über das Finanz- bzw. Bauressort. Die gegenwärtige Organisation des Immobilienmanagements ist in den einzelnen Bundesländern unterschiedlich, jedoch gibt es wesentliche Gemeinsamkeiten bspw. in der Struktur, Rechtsform und Aufgabenstellung. Die drei Bereiche Liegenschaftsverwaltung, Bauverwaltung und Gebäudemanagement werden in den Ländern unterschiedlich, entweder getrennt oder in einer Einheit wahrgenommen.³⁵ Exemplarisch soll kurz das Immobilienmanagement Berlins dargestellt werden. In Berlin gibt es vier Organisationseinheiten, die sich um die landeseigenen Immobilien kümmern. Die Berliner Immobilienmanagement GmbH (BIM), der Liegenschaftsfonds Berlin GmbH & Co. KG, der Landesbetrieb für Gebäudebewirtschaftung (LfG) und die Liegenschaftsverwaltungen der einzelnen Bezirke. Die BIM GmbH ist für die Verwaltung des Sondervermögens des Landes Berlins (SILB) zuständig, der LfG stellt das notwendige Personal für die operativen Dienstleistungen der Unterhaltung und Bewirtschaftung der Immobilien. Der Liegenschaftsfonds ist zuständig für die Vermarktung und den Verkauf der nicht mehr betriebsnotwendigen Immobilien des Landes.³⁶ In Berlin wird, wie bei dem Großteil der Bundesländer, das Mieter-Vermieter-Modell umgesetzt. Die BIM GmbH tritt dabei als unabhängiger Vermieter auf, mit dem Ziel die Landesunternehmen in den landeseigenen Objekten unterzubringen, den Sanierungsstau an den Liegenschaften abzubauen, leerstehende Objekte auch an Externe zu vermieten und für die Landesmieter am Markt geeignete Mietobjekte zu finden und anzumieten. Der Landesmieter zahlt Miete und Betriebskosten sowie ein entsprechendes Entgelt für Serviceleistungen. Diese werden von der Verwaltungsführung des Mieters (Landesunternehmen) als Budget zur Verfügung gestellt.³⁷ Neben dem genannten Sondervermögen des Landes Berlin (SILB) haben die Bezirke eigene Immobilienbestände, die durch den jeweiligen Bezirk unterhalten und bewirtschaftet werden. Die bezirklichen Immobilien gehen jedoch zunehmend in das Sondervermögen des Landes Berlins (SILB) und somit in die Zuständigkeit der BIM GmbH über. Eine Tendenz der Zentralisierung des Immobilienmanagements in Berlin ist zu erkennen.

In den letzten Jahren konnte in Deutschland eine zunehmende Professionalisierung im öffentlichen Immobilienmanagement erreicht werden. Bund, Länder und Kommunen haben die Notwendigkeit für ein betriebswirtschaftliches Management-Know-how erkannt und zunehmend Strategieansätze für ihre Immobilien entwickelt. Die Erkenntnis über die ganzheitliche Betrachtung des Immobilienlebenszyklus und die Entwicklung von strategischen Prozessen für die Bewirtschaftung oder ggfls. Verwertung von Immobilien kann als Erfolgsfaktoren im öffentlichen Immobilienmanagement gesehen werden. Hindernisse, vor die das öffentliche Immobilienmanagement häufig gestellt wird, sind u. a. die hohe Anzahl der Projekte, die begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen und der Entscheidungs- und Veränderungswille der Politik. Ein wesentlicher Unterschied bei Immobilien der öffentlichen Hand im Vergleich zur Privatwirtschaft ist, dass die strategischen Ziele nicht von Unternehmensführern oder Anteilseignern vorgegeben werden, sondern durch das politische und soziale Umfeld.³⁸

1. 3. 2. Die Bedeutung von Public Private Partnerships (PPP)

Die finanziellen Engpässe und die gesetzliche Verordnungsflut der öffentlichen Hand bei Immobilienprojekten erfuhren 1993 einen Wandel. Seit dieser Zeit konnten städtebauliche Planungen auch durch den Vorhabensträger ausgeübt werden und nicht mehr nur ausschließlich durch die Kommunen. Eine Kooperation zwischen Staat und Privatwirtschaft wurde unter dem Namen Public Private Partnership (PPP) nicht nur im Immobilienbereich zunehmend beliebter. Man besann sich darauf, private Unternehmen, die als Motor der Volkswirtschaft gesehen werden, einzubinden.³⁹ Der Begriff Public Private Partnership wird in der Fachliteratur für unterschiedliche Sachverhalte verwendet. Allgemein kann er als dauerhafte und partnerschaftliche Kooperation zwischen Institutionen der Öffentlichen Hand und Unternehmen der Privatwirtschaft zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben definiert werden.⁴⁰ Beide Seiten bringen dabei Ressourcen, wie bspw. Kapital, Know-how, Betriebsmittel oder Personal in die Partnerschaft ein. Privates Kapital und Know-how stehen dabei oft zur Ausschöpfung von Effizienzpotenzialen im Vordergrund. PPP ist somit kein reines Finanzierungsmodell, sondern umfasst auch die Bereitstellung von Infrastruktur, Dienstleistungen oder Immobilien. Es gibt unterschiedlichste Modelle einer Public Private Partnership, die mit einem komplexen Vertragswerk alle Rechte und Pflichten zwischen Privaten und Öffentlicher Hand definiert.⁴¹ In Deutschland hat sich der Begriff Öffentlich-Private-Partnerschaft (ÖPP) etabliert, der synonym zu PPP verwandt werden kann. Auch wenn besonders im Straßenverkehrssektor und Immobilienhochbausektor in Deutschland zahlreiche Partnerschaften nach diesem Modell umgesetzt wurden, ist der erwartete PPP-Boom ausgeblieben. In vielen Bundesländern wurden PPP- Arbeitsgruppen und PPP-Kompetenzzentren gegründet, um die Arbeitsweise zu verbessern und Projekte zu unterstützen. Mit dem ÖPP-Beschleunigungsgesetz hat auch der Gesetzesgeber sein Wohlwollen zu dieser öffentlich-privaten Vereinigungsform zum Ausdruck gebracht.⁴²

Das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung veröffentlicht in einer PPP-Projektdatenbank alle erfassten PPP-Projekte in Deutschland. Dort werden ausschließlich die ÖPP-Projekte mit Vertragsabschluss in Deutschland erfasst, die den gesamten Lebenszyklusansatz, also die weitest gehende Übertragung der Phasen Planung, Bauen, Finanzieren, Betreiben und ggf. Verwerten verfolgen. In dieser Datenbank sind aktuell 256 PPP-Projekte⁴³ gelistet, davon fallen 239 Projekte in den Hochbau und 17 unter Verkehr. In Berlin laufen gegenwärtig lediglich zwei Projekte als Öffentlich-Private-Partnerschaft, der Verwaltungsneubau der Heinrich Böll Stiftung Berlin und der Neubau des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF).⁴⁴ Das Projekt Humboldt-Forum wird in der Datenbank des Bundes nicht aufgeführt. Ob es dennoch als PPP-Projekt angesehen werden kann, wird in Kapitel 2.3. erörtert.

1. 4. Kulturbauten, Sonderimmobilie Schloss

„Der Zeit ihre Kunst und der Kunst ihre Freiheit“⁴⁵ war der Leitspruch der Wiener Sezession, die 1898 bildende Künstler in Wien gründeten. Auch im 21. Jahrhundert ist das Interesse nach Kunst und Kultur groß, das zeigt sich vor allem in den unzähligen Kulturgebäuden in der Welt und in den Innenstädten. Seit Menschengedenken haben Kulturbauwerke die Aufgabe die Kultivierung der Menschheit zu versinnbildlichen. Nach der Antike und dem Mittelalter prägte die Zeit der Renaissance in besonderer Weise die Baukultur. Subjektive und menschliche Wahrnehmungen konnten in Rekonstruktionen eine neue Welt der Bauformen eröffnen. Diese Bauformen wurden für hunderte von Jahren eine für viele Menschen zu vergötternde Kunstform. Bis in das 18. Jahrhundert war Kunst und Kultur einer begrenzten Gesellschaft vorbehalten. In Frankreich beispielsweise wurde erst nach der Französischen Revolution die königliche Kunstsammlung des Louvre für die Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Besonders während des Wandels von einer aristokratisch-feudalen zu einer bürgerlichen Gesellschaft suchten die Menschen in der Kultur ihre nationale Identität.⁴⁶ Diese Phase des Umschwunges war besonders geprägt durch Persönlichkeiten wie Alexander von Humboldt. Warum das Projekt Humboldt-Forum seinen Namen trägt, wird an dieser Stelle angedeutet, jedoch genauer wird darauf im zweiten Teil eingegangen.

Kulturbauten haben die unterschiedlichsten Aufgaben. Sie sind der Katalysator der Stadtentwicklung, leisten ihren ökonomischen Beitrag für den Tourismus und sind Imageträger für die Stadt. Aus immobilienökonomischer Sicht müssen Kultureinrichtungen, genau wie ihre Bauten, eine besondere Rolle in ihrem Umfeld spielen. Die richtige Führung und Konzeption ist ausschlaggebend. Kultureinrichtungen werden nicht aus ökonomischer Sicht heraus gegründet, sondern entstehen durch ideelle Visionen. Kultureinrichtungen die weit über ihren Eröffnungszeitraum (mindestens 2- 4 Jahre) hinaus erfolgreich sind, gelten als präsent in der nationalen oder sogar internationalen Öffentlichkeit. Die Neugier des Publikums muss immer wieder geweckt werden.⁴⁷

Zu den beschriebenen Kulturbauwerken zählen, begründet durch deren historische Bedeutung, auch Schlösser und Burgen, wie sie in Deutschland heute noch zu einer Vielzahl existieren. Schlösser sind ehemalige Residenzsitze des Adels. Viele Schlösser sind aus Burgen hervorgegangen, deren Umwandlung meist zu Beginn des 16. Jahrhunderts erfolgte. Kulturhistorisch entwickelten sich unterschiedliche Stilrichtungen. Einer Burg noch sehr ähnlich waren die Schlösser der Renaissance. Das beliebte Vierflügelschloss dieser Epoche umschloss einen herrschaftlichen Hof. Unter italienischen Einfluss entstand auch in Deutschland das Modell des „Palazzo“. Die in der Regel mehrstöckigen quadratischen oder rechtwinkeligen Baukörper demonstrierten Macht durch Geschlossenheit und Größe. Die relativ gradlinigen Bauwerke veränderten sich in der Zeit des Barock. Nun wollten die Könige und Fürsten ihren Geschmack und ihre Stellung durch prunkvolle Herrschaftssitze demonstrieren. Die eher geschlossenen Anlagen wurden durch offene, meist dreiflügelige Schlösser mit verzierten Fassaden und prächtigen Außenanlagen ersetzt.⁴⁸

In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts gewann das Bürgertum in Deutschland stark an Einfluss. Das preußische Reich unter dem Kaiser erstarkte und die regionalen Kurfürsten verschwanden. Durch die Industrialisierung bildete sich ein wohlhabendes Bürgertum, was nach dem Vorbild der fürstlichen Besitztümer Schlösser nachahmte. Heutzutage sind die Hauptnutzer von Schlössern, sofern sie nicht im Privatbesitz genutzt werden, Museen, Stiftungen, Akademien oder Schulen. Schlösser sind besonders heterogene Spezialimmobilien, deren Nachnutzung, Instandhaltung und Bewirtschaftung viele Chancen aber auch Risiken bergen. Das Interesse an Schlossimmobilien ist besonders seit der Wiedervereinigung in Deutschland gestiegen und hat diese Immobilie auf den Markt gebracht.⁴⁹

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¹ Quelle: Diederichs, Claus Jürgen (Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006), S. 5.

² Vgl. Pfnür, Andreas (Modernes Immobilienmanagement, 2011), S. 333.

³ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan (Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 29.

⁴ Vgl. Diederichs, Claus Jürgen (Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006), S. 5-6, Schulte, KarlWerner (Handbuch Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 35.

⁵ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan (Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 35.

⁶ Eigene Darstellung. Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan (Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 35, Diederichs, Claus Jürgen (Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006), S. 20.

⁷ Vgl. Drees & Sommer-Gruppe (Jahresbericht, 2012), S. 6.

⁸ Vgl. Drees & Sommer-Gruppe (Jahresbericht, 2012), S. 6.

⁹ Vgl. Pfnür, Andreas (Modernes Immobilienmanagement, 2011), S. 345 f.

¹⁰ Vgl. Drees & Sommer-Gruppe (Jahresbericht, 2012), S. 6.

¹¹ Vgl. Diederichs, Claus Jürgen (Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006), S. 44-45.

¹² Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan (Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 56.

¹³ Eigene Darstellung. Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan (Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 56, Diederichs, Claus Jürgen (Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006), S. 44-46.

¹⁴ Vgl. Diederichs, Claus Jürgen (Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006), S. 54.

¹⁵ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan (Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 95 f.

¹⁶ Vgl. Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 772.

¹⁷ Vgl. Schäfer, Jürgen/ Conzen, Georg (Praxishandbuch, 2013), S. 49-50.

¹⁸ Vgl. Schäfer, Jürgen/ Conzen, Georg (Praxishandbuch, 2013), S. 50.

¹⁹ Vgl. Schäfer, Jürgen/ Conzen, Georg (Praxishandbuch, 2013), S. 49-50.

²⁰ Vgl. Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 771.

²¹ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan (Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 95 f., Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 773-775.

²² Vgl. Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 771-772.

²³ Die Charta von Athen war eine internationale Konvention, die sich 1931 mit der Restaurierung und Zurschaustellung historischer Gebäude befasst hat.

²⁴ Vgl. Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 771-774.

²⁵ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan (Immobilien-Projektentwicklung, 2008), S. 95 f., Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 773-775.

²⁶ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang/ Pöll, Eleonore/ Amon, Markus (Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2006), S. 24-25.

²⁷ Vgl. o.V. (Handelsblatt, 2013), http://www.handelsblatt.com, Abrufdatum 29.12.2013.

²⁸ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang/ Pöll, Eleonore/ Amon, Markus (Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2006), S. 262, Verweis auf das Marktforschungsunternehmen Bulwien Gesa.

²⁹ Vgl. Ecke, Christian (Strategisches Immobilienmanagement, 2004), S. 7.

³⁰ Öffentliche Wohnungsbaubestände und Immobilienbestände öffentlicher Beteiligungen, deren Kerngeschäft nicht in der Immobilienwirtschaft liegt (z. B. Stadtwerke), zählen ebenfalls zu öffentlichen Immobilien, sollen hier aber nicht weiter thematisiert werden.

³¹ Vgl. Ecke, Christian (Strategisches Immobilienmanagement, 2004), S. 11-12.

³² Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang/ Pöll, Eleonore/ Amon, Markus (Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2006), S. 63, S. 150-152.

³³ Das Ministerium wurde mit Ernennung der neuen Bundesregierung am 17. Dezember 2013 und dem Organisationserlass der Bundeskanzlerin Angela Merkel in das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) umbenannt.

³⁴ Vgl. Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BRR, 2013/2014), http://www.bbr.bund.de, Abrufdatum: 02.01.2014, Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang/ Pöll, Eleonore/ Amon, Markus (Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2006), S. 63, S. 153.

³⁵ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang/ Pöll, Eleonore/ Amon, Markus (Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2006), S. 206-208.

³⁶ Es gibt Bestrebungen der Politik eine Fusion von Liegenschaftsfonds GmbH & Co. KG und BIM GmbH herbeizuführen.

³⁷ Auf die Finanzierung/ Mittelherkunft und den haushalterischen Kreislauf wird aufgrund der Umfänglichkeit nicht eingegangen.

³⁸ Vgl. Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang/ Pöll, Eleonore/ Amon, Markus (Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2006), S. 22-24, S. 38, Vgl. Ecke, Christian (Strategisches Immobilienmanagement, 2004), S. 16-18.

³⁹ Vgl. Schleiter, Ludwig-Wilhelm (Historisch, gesellschaftliche und ökonomische Grundlagen der Immobilienprojektentwicklung, 2000), S. 94-96.

⁴⁰ Vgl. Offergeld, Torsten (Wirtschaftlichkeit von Immobilien, 2011), S. 12.

⁴¹ Vgl. Pfnür, Andreas (Modernes Immobilienmanagement, 2011), S. 437-438, Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang/ Pöll, Eleonore/ Amon, Markus (Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2006), S. 324-325.

⁴² Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang/ Pöll, Eleonore/ Amon, Markus (Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2006), S. 327.

⁴³ Darunter sind 198 Projekte mit Vertragsabschluss und 40 Projekte, die sich gegenwärtig in der Ausschreibung befinden.

⁴⁴ Vgl. PPP-Projektdatenbank des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (2014), http://www.ppp-projektdatenbank.de; Abrufdatum: 20.01.2014.

⁴⁵ Quelle: Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 557.

⁴⁶ Vgl. Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 557-570.

⁴⁷ Vgl. Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 570-581.

⁴⁸ Vgl. Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie, 2011), S. 575-581, Bienert, Sven (Bewertung von Spezialimmobilien, 2005), S. 927-930.

⁴⁹ Vgl. Bienert, Sven (Bewertung von Spezialimmobilien, 2005), S. 930-934.