Emotionale Intelligenz und Führung in Zeiten des DRG-Systems. Die Bedeutung von Emotionen bei der Führung von pflegerischen Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1. Ausgangsituation und Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Veränderungen der Krankenhausstrukturen
2.1.1. DRG-System
2.1.2. Pflegethermometer 2009 - die Auswirkung auf Pflegekräfte
2.2. Die NEXT-Studie
2.1.1. Ergebnisse zur Führungsqualität
2.1.2. Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit
2.1.3. Ergebnisse zur Bindung an die Einrichtung
2.1.4. Ergebnisse zur sozialen Unterstützung durch Vorgesetzte
2.2. Grundlagen zur Mitarbeiterbindung

3. Mitarbeiterführung
3.1. Der Begriff Menschenbilder
3.2. Der Begriff Führung
3.3. Grundlagen der Führungstheorien
3.3.1. Eigenschaftsansatz der 1920er-Jahre
3.3.2. Verhaltensansatz der 1930er-Jahre
3.2.3. Situationsansatz der 1960er-Jahre
3.2.4. Transaktions- und Transformationsansatz der 80èr Jahre

4. Emotion und Führung
4.1. Grundlagen der Emotionsforschung
4.2. Die sechs Aspekte emotionalen Verhaltens
4.3. Relevanz von Emotionen im Arbeits- und Führungskontext
4.4. Grundlagen der emotionalen Intelligenz
4.5. Emotionale Führung nach Goleman
4.6. Die vier Domänen emotionaler Intelligenz
4.7. Resonante und dissonante Führung
4.8. Mitarbeiterbefragung - Die Relevanz von emotionalen Kompetenzen für die Führung von pflegerischen Mitarbeitern im Krankenhaus

5. Umsetzung in der Organisation
5.1. Mitarbeiterbindung und Emotionale Führung
5.2. Grundlagen zur Entwicklung emotional intelligenter
5.3. Grundlagen selbstbestimmtes Lernen
5.4. Coaching als Entwicklungsmaßnahme
5.4.1. Grundlagen von Coaching in der Führungskräfteentwicklung
5.4.2. Der Coachingprozess
5.4.3. Grundlegende Methoden und Techniken im Coaching

6. Schlussbetrachtung
6.1. Zusammenfassung
6.2. Zusammenfassende Gestaltungsempfehlung
6.3. Kritische Reflektion und Ausblick

Glossar

Literaturverzeichnis

Eigenständigkeitserklärung

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Dimensionen der emotionalen Führungskompetenz nach Goleman et al. (2010) und Büser (2004)

Anlage 2 Resonante und Dissonante Führungsstile nach Goleman et al. (2010) und Büser (2004)

Anlage 3 Fragebogen nach Wieland 2013

Anlage 4 Codeplan incl. Indices zur Mitarbeiterbefragung

Anlage 5 Häufigkeitsverteilungen der Summenindizes

Anlage 6 Zusammenhänge subjektive Einschätzung und

Anlage 7 Häufigkeitsverteilung der Kompetenzen - TOP 10 nach Wieland

Anlage 8 Entwicklungsprozess - emotional intelligenter Organisationen nach Goleman et al. (2010)

Anlage 9 Ergebnisse der qualitativen Expertenbefragung nach York Urban

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Krankenhauseinrichtungen

Abbildung 2 Indikatoren der Arbeitsbelastung

Abbildung 3 Mittelwert der NEXT-Studie für Führungsqualität nach Ländern

Abbildung 4 Mittelwert der NEXT-Studie für Arbeitszufriedenheit nach Ländern

Abbildung 5 Mittelwert der NEXT-Studie für Bindung nach Ländern

Abbildung 6 Mittelwert der NEXT-Studie nach affektiver Bindung

Abbildung 7 Mittelwerte: soziale Unterstützung durch direkt

Abbildung 8 Anteile der Pflegenden mit feindseligen/ angespannten Verhältnis

Abbildung 9 Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung

Abbildung 10 Unterschiedliche Objekte bzw. Ziele von Bindung

Abbildung 11 Bezugrahmen zu Gefühlen, Emotionen und Kontext

Abbildung 12 Bezugrahmen Gefühle und Emotionen in

Abbildung 13 Limbisches System

Abbildung 14 Prozentuale Verteilung „N“

Abbildung 15 Die Lektionen nach Goleman et al. im Überblick

Abbildung 16 Fünf Erkenntnisse für selbstbestimmtes Lernen

Abbildung 17 Ausgewählte persönliche Anlässe für Coaching

Abbildung 18 Arten und mögliche Settings von Coaching

Abbildung 19 Ablauf der Coachingprozesses

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Techniken, Hintergründe und Wirkung von Coaching

Tabelle 2 Zusammenfassende Gestaltungsempfehlung

1. Einführung

Mit der Budgetdeckelung 1996 und der späteren Einführung des DRG-Systems wurde in deutschen Krankenhäusern nach und nach insgesamt über 50 000 pfle- gerische Vollzeitstellen abgebaut (vgl. Simon 2008: 3). Der sukzessive Stellen- abbau in der Pflege verschärfte die Arbeitssituation der Beschäftigten in Pflege- berufen. Ein chronischer Pflegemangel bei gleichzeitiger Verweildauerreduktion, der Anstieg an Fallzahlen und die Zunahme an Diagnostik und Therapie von ärzt- licher Seite führten zu einer fortlaufenden Arbeitsverdichtung für Gesundheits- und Krankenpflegekräfte (vgl. Isfort, Weidner 2010: 25). Im Hinblick auf einen sich zukünftig fast verdreifachenden Bedarf an Pflegekräften in Deutschland und den hierfür zu geringen Anstieg an Ausbildungsplätzen nimmt das Thema der emotionalen Bindung der Pflegekräfte an das Unternehmen an Bedeutung zu (vgl. Loffing, Loffing 2010: 35). Die folgenden Kapitel werden zunächst erst ein- mal die momentane Ausgangssituation in deutschen Krankenhäusern verdeutli- chen.

1.1. Ausgangsituation und Problemstellung

Mit der Umstellung des Finanzierungssystems in deutschen Krankenhäusern auf das DRG-Fallpauschalensystem folgte eine Umverteilung der finanziellen Mittel. Für Krankenhäuser, deren Fallkosten über den Landesdurchschnitt lagen, be- deutete dies deutliche Budgeteinbußen. Diese zwangen die Krankenhäuser zum Abbau von Personal vor allem im Pflegebereich. Im Jahr 2003 mussten circa 7 200 und im Jahr 2004 10 000 Vollzeitstellen allein im Pflegedienst gestrichen werden. Insgesamt wurden im Zeitraum von 1996 bis 2008 14,2 Prozent bzw. jede siebte Stelle abgebaut. Mit dem anhaltenden Stellenabbau innerhalb des Pflegedienstes stieg auch die Arbeitsbelastung für die Pflegekräfte kontinuierlich an (vgl. Simon 2008: 8; Isfort, Weidner 2010: 22ff.). Neben dem Stellenabbau in der Pflege seit Einführung des DRG-Systems konnte ein kontinuierlicher Anstieg der behandelten Patienten sowie die Verkürzung der durchschnittlichen Verweil- dauer beobachtet werden. Die daraus resultierende Belastung für Pflegekräfte in deutschen Krankenhäusern erhöhte sich seitdem stetig. Jede fünfte Pflegekraft gibt mittlerweile an, sich hoch belastet zu fühlen (vgl. Isfort, Weidner 2010: 7, 19). Zukünftig wird der Bedarf an pflegerischen Dienstleistungen in Anbetracht der vorhergesagten demografischen Entwicklung weiter ansteigen und mittel- oder langfristig nicht mehr gedeckt werden können. Sowohl der frühe Ausstieg aus dem Pflegeberuf (vgl. Kap. 2.2.) als auch ein zu geringer Anstieg der Ausbil- dungs- und Beschäftigungszahlen in Bezug auf die zukünftige demografische Entwicklung der Pflegekräfte führt unweigerlich in einen Pflegenotstand. Schon „[…] heute geht es mehr denn je darum, das vorhandene Humankapital weiter zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden […]“ (Loffing, Loffing 2010: 26). Um im Wettkampf um die besten Pflegekräfte zukünftig bestehen zu können, benötigen die Gesundheitsunternehmen dringend lukrative Alleinstellungsmerk- male (vgl. Loffing, Loffing 2010: 26ff.).

Die vorliegende Arbeit befasst sich hauptsächlich mit den Zusammenhängen zwischen Mitarbeiterbindung und einer emotional intelligenten Mitarbeiterführung. Gerade eine emotional intelligente Führung könnte in Bezug auf den zu erwar- tenden Pflegenotstand ein lukratives Alleinstellungsmerkmal sein, um Mitarbeiter zukünftig an das Unternahmen zu binden. Besonders in einer sich ständig verän- dernden Arbeitswelt sind es die motivierten Mitarbeiter, welche das wichtigste Leistungspotenzial eines Unternehmens darstellen und somit unweigerlich zum Unternehmenserfolg beitragen (vgl. Badura et al. 2011: V). Bindung, Leistung, Kontrolle und Selbstwertschutz zählen innerhalb der Vorgesetzen-Mitarbeiter- Beziehung zu den universellsten Grundmotiven. Eine Bedrohung oder Verletzung jener Grundmotive geht mit einem negativen Erleben der Beziehung zum direk- ten Vorgesetzten einher und beeinflusst möglicherweise das Leistungsverhalten und die Gesundheitsparameter der Mitarbeiter (vgl. Eilles-Matthiessen, Scherer 2011: 15). Des Weiteren ist es von Bedeutung, dass Führungsqualität, Arbeitszu- friedenheit und Bindung in einem engen Bezug zueinander stehen und dabei direkte Vorläufer von Personalfluktuation darstellen (vgl. Stordeur et al. 2005: 30). Die emotionalen Kompetenzen bei der Führung pflegerischer Mitarbeiter rücken somit in den Fokus der Betrachtung und stellen wesentliche Faktoren für Arbeitszufriedenheit und Bindung dar (vgl. Kap. 2.3., 5.1.1.). Gerade diese Zu- sammenhänge gilt es mit der vorliegenden Arbeit zu überprüfen. Hierfür wird als nächstes auf die Zielsetzung und den Aufbau näher eingegangen.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Führungskräfte werden zukünftig aufgrund zahlreicher Veränderungen auch ver- mehrt mit dem Lösen von sozialen und emotionalen Problemen konfrontiert wer- den. Emotionen spielen dabei als strukturgebende Parameter eine wichtige Rolle. Ein systematischer Umgang mit Emotionen stellt möglicherweise eine Schlüssel- kompetenz für Führungskräfte dar. Führungskräfte mit einem hohen Maß an emotionaler Intelligenz weisen im Hinblick auf ihre Führungstätigkeiten, z.B. bei der Bindung und Motivation von Mitarbeitern, deutlich bessere Werte als Führungskräfte mit niedriger ausgeprägter emotionaler Intelligenz auf (vgl. York Urban 2008: 263f.). Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den Zusammenhängen von Emotionen und Führung im Kontext der Mitarbeiterführung und -bindung auseinander, um anschließend eine zusammenfassende Gestaltungsempfehlung für das Pflegemanagement abzugeben.

Hierzu muss zunächst die momentane Arbeitssituation der Pflegekräfte in deut- schen Krankenhäusern anhand von Studienergebnissen beleuchtet werden. Als Quellen dienen die Ergebnisse des Pflegethermometers 2009 sowie die Erkennt- nisse der NEXT-Studie. Nach der Darstellung der Situation der Pflege in Zeiten des DRG-Systems wird auf den Themenbereich Mitarbeiterbindung sowie auf das Thema Führung konkretisierend eingegangen. Im weiteren Verlauf beleuch- tet die Autorin die Grundlagen von Emotionen, um folgend den Themenbereich der emotionalen Intelligenz und der emotionalen Führung ansprechen zu können. „Emotionen sind ein essentieller Bestandteil der menschlichen Existenz und stel- len einen facettenreichen Anpassungsmechanismus als Reaktion auf Einflüsse der Umgebung von Individuen dar […]“ (York Urban 2008: 13). Für die Darstel- lung des Managementkonzepts nach Goleman et al. (2010) stehen theoretische Grundlagen, die Domänen der emotionalen Kompetenz sowie die Führungsstile im Fokus der Betrachtung. Mit den daraus resultierenden Erkenntnissen und den Befunden einer durch Wieland (2013) durchgeführten Mitarbeiterbefragung wird die Relevanz von emotionalen Kompetenzen für die Führung von pflegerischen Mitarbeitern im Krankenhaus verdeutlicht. Für die Erstellung der abschließenden Gestaltungsempfehlung werden vorab zum einen auf die Grundlagen und die relevanten Schritte zur Entwicklung einer lernenden Organisation und zum ande- ren auf die Grundlagen für selbstbestimmtes und emotionales Lernens sowie Coaching als geeignetes Entwicklungsinstrument eingegangen.

2. Veränderungen der Krankenhausstrukturen

Innerhalb des folgenden Kapitels werden zunächst relevante Kennzahlen der Krankenhauseinrichtungen bezüglich der Fallzahlenentwicklung, der prozentua- len Bettenauslastung, der aufgestellten Betten und der durchschnittlichen Ver- weildauer in Tagen aufgeführt, um anschließend den momentanen Stand in Bay- ern aufzeigen zu können. Im Zeitraum 2004 bis 2011 stiegen die Fallzahlen in deutschen Krankenhäusern kontinuierlich an (vgl. Abb. 1). Lagen jene im Jahr 2004 noch bei 16 801 649 umfassten diese bis 2011 bereits 18 342 989. Dies entspricht einem Zuwachs von insgesamt 1 541 340 Fällen. Die durchschnittliche prozentuale Bettenauslastung lag 2004 bei 75,5% und 2011 bei 77,3%. Die Auf- gestellten Betten hingegen fielen kontinuierlich. 2004 lagen diese bei 531 333, 2011 bereits nur noch bei 502 029. Das bedeutet einen Verlust von insge- samt 29 304 aufgestellten Betten innerhalb des be- schriebenen Zeitraums. Die durchschnittliche Ver- weildauer in Tagen sank

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Krankenhauseinrichtungen - Quelle: Statistisches Bun- desamt 2013, Online.

von 2004 mit 8,7 Tagen auf 2011 mit 7,7 Tagen. 2011 lag die durchschnittliche Verweildauer in bayrischen Krankenhäusern bei 7,5 und die durchschnittliche Bettenauslastung bei 76,7%. Anzumerken ist, dass hierbei die bayrischen Krankenhäuser zum momentanen Zeitpunkt die niedrigste durchschnittliche Verweildauer aufzeigten (vgl. Statistisches Bundesamt 2013, Online). Für die daraus resultierende mögliche Zu- oder Abnahme der Arbeitsbe- lastung von Pflegekräften kann nach Braun et al. (2011) die Belastung pro Voll- kraft nach Belegungstagen oder die Belastung pro Vollkraft nach Fallzahlen her- angezogen werden (vgl. Braun et al. 2011: 22). Es kann davon ausgegangen werden, dass eine Verweildauerreduzierung gleichzeitig die Abnahme der Belas- tung nach Belegungstagen in sich birgt. Nach Braun et al. (2011) hat jene Reduk- tion der Verweildauer jedoch nicht zu einer linearen Abnahme der tatsächlichen Arbeitsbelastung geführt, sondern unter DRG-Bedingungen bei gleichzeitigem Anstieg der ambulanten Fälle, die die reale Arbeitsbelastung der Pflege um acht Prozentpunkte seit 2003 erhöht (vgl. Braun et al. 2011: 22). Neben den Kennzah- len der Krankenhausentwicklung stellen die Entwicklungen des teil- und vollstati- onären sowie der ambulanten Versorgung, die Kennzahlen der Altersstrukturent- wicklung innerhalb des Pflegedienstes sowie die Daten zur Ausbildung und zur Veränderung des Arbeitsmarktes wichtige Faktoren für einen ganzheitlichen Überblick bezüglich der Arbeitssituation von Pflegekräften innerhalb deutscher Krankenhäuser dar. Die aufgeführten Kennzahlen werden an dieser Stelle jedoch nur zur Vervollständigung aufgezählt. Zunächst wird auf relevante Inhalte und Hintergründe zum DRG-System eingegangen, um anschließend die momentane Arbeitssituation und die Auswirkungen auf die Pflege zu beleuchten.

2.1.1. Das DRG-System

Nach § 17b KHG werden mittels pauschaliertem Entgelt des DRG-Systems die allgemeinen vollstationären und teilstationären Krankenhausleistungen für den jeweiligen Behandlungsfall abgegolten. Ausgenommen hiervon sind Leistungen in psychiatrischen Einrichtungen und innerhalb der Psychosomatik und psycho- therapeutischen Medizin. Nach § 2 Abs. 1 KHEntgG werden unter den Kranken- hausleistungen die ärztliche Behandlung, die Krankenpflege, die Versorgung mit Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln sowie die Unterkunft und Verpflegung der Patienten zusammengefasst. Krankenhausleistungen untergliedern sich in allgemeine Krankenhausleistungen und Wahlleistungen. Für die Abrechnung bedarf es der Gruppierung der Behandlungsfälle im DRG-System. Die jeweils gültigen ICD- und OPS-Klassifikationen sind unter Beachtung der deutschen Kodierrichtlinien durchzuführen (vgl. InEK 2007: 14, 21).

Im Rahmen der Gesundheitsreform 2000 wurde für den Krankenhausbereich die Einführung des umfassenden Fallpauschalensystems zum 01.01.2003 beschlos- sen. Als Basis hierfür diente das US-amerikanischen System der diagnosebezo- genen Fallpauschalen, auch D iagnosis R elated G roups genannt (vgl. Simon 2000: 5). Die Einführung zielte auf die Leistungssteigerung, Erhöhung von Transparenz und Steigerung der Versorgungsqualität ab. Für die Krankenhäuser bedeutete dies eine Umstellung ihrer Kostenkalkulation in eine Vollkostenrech- nung auf Ist-Kostenbasis. Die Ist-Kosten sind hierbei aus den testierten Jahres- abschlüssen der Kliniken zu ermitteln. Die Jahresabschlüsse stellen den Start- punkt für die Rohfallkostenermittlung dar, welche zuvor um periodenfremde, au- ßerordentliche sowie nicht DRG-relevante Aufwandsarten zu bereinigen sind (vgl. Thiele et al. 2010: 156f.). Die Fallpauschalenvergütung bezieht sich auf die in- nerhalb der Regelverweildauer erbrachte Behandlung. Die Regelverweildauer wird einerseits durch die untere Grenzverweildauer und andererseits durch die obere Grenzverweildauer begrenzt. Die untere Grenzverweildauer beträgt ein Drittel des arithmetischen Mittelwerts der Verweildauer, mindestens jedoch zwei Tage. Die obere Grenzverweildauer wird als Summe der mittleren Verweildauer und der zweifachen Standardabweichung berechnet. Übersteigt die zweifache Standardabweichung den fest definierten Maximalabstand, wird jene abweichend als die Summe aus mittlerer Verweildauer und Maximalabstand errechnet (vgl. InEK 2007: 6, 201). Hierbei lässt sich zusammenfassend festhalten:

Entlassungen unter der Grenzverweildauer bringen erhebliche Abschläge mit sich, bei Entlassungen nach der oberen Grenzverweildauer sind die anzurech- nenden Zuschläge niedriger als die entstehenden wahrscheinlichen Kos- ten und aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sind Entlassungen zwischen der unteren und der mittleren Verweildauer anzustreben, da dort der Vergütungseffekt am höchsten ist (vgl. Thiele et al. 2010: 184ff.).

Die Höhe des Vergütungseffekts einer DRG hängt vom Landesbasisfallwert ab. Um Anhaltspunkte für die Deckungsbeitragshöhe des Landesbasisfallwerts zu erhalten, müssen die Krankenhäuser alle DRG-Behandlungsfälle bzw. den Case- Mix für ein Jahr berechnen. Liegt der krankenhauseigene Basisfallwert beispiels- weise unter dem Landesbasisfallwert kommt es zur Überdeckung innerhalb der Deckungs-Beitrags-Rechnung, d.h., das Krankenhaus erwirtschaftet einen Ge- winn (vgl. Thiele et al. 2010: 188). Seit 2009 gibt es nur noch landesweit geltende Basisfallwerte, welche individuell pro Krankenhaus anfallen. Das DRG-Budget der Krankenhäuser ergibt sich aus dem Case-Mix, welcher mit dem (lan- des)einheitlichen Basisfallwert multipliziert werden muss (vgl. Thieme et al. 2010: 191). Nach Aussagen des Bundesministeriums für Gesundheit hat die Einführung des DRG-Systems bis zum jetzigen Zeitpunkt zu einer Verbesserung der Transparenz und Wirtschaftlichkeit der somatischen Krankenhausversorgung geführt. Hierbei haben Krankenhäuser vor allem ihre Prozessorganisation ver- bessert und Wirtschaftlichkeitsreserven realisiert. Weiterhin besteht eine zuneh- mende Bereitschaft zu Fusionen und Kooperationen zwischen den einzelnen Häusern. Die mittlere Verweildauer liegt zurzeit bei 7,3 Tagen, was eine Verrin- gerung der mittleren Verweildauer um insgesamt 2,3 Tage umfasst (vgl. Bun- desministerium für Gesundheit 2013).

Die DRG-Begleitforschung hat nach Angaben des Bundesministeriums für Ge- sundheit „[…] bislang keine Hinweise auf negative Auswirkungen der DRG- Einführung hervorgebracht […]“ (Bundesministerium für Gesundheit 2013). Hier- zu gibt es unterschiedliche Stimmen. Simon (2007) beschreibt innerhalb des Jah- resbuches für kritische Medizin, dass sich durch die hier dargestellte Reform in zahlreichen Krankenhäusern bereits dramatische Veränderungen ergeben ha- ben. Hauptleittragende scheinen dabei die Beschäftigten der Krankenhäuser zu sein. Um Defizite aus resultierenden Budgetkürzungen abzufangen, wurden viel- fach Stellen abgebaut. Weiterhin wurden unbefristete Stellen zunehmend in be- fristete umgewandelt und Vollzeitstellen in Teilzeitbeschäftigungen. Um eine drohende Haftung bei Defiziten für ihre Krankenhäuser zu vermeiden, wurden in den letzten Jahren zahlreiche öffentliche Kliniken an private Klinikketten verkauft (vgl. Simon 2007: 41ff.). Nachdem auf die Grundlagen des DRG-Systems eingegangen wurde, werden als nächstes die veränderten Arbeitsbedingungen anhand der Ergebnisse aus dem Pflegethermometer 2009 erläutert.

2.1.2. Pflegethermometer 2009 - die Auswirkung auf Pflegekräfte

Das Pflege-Thermometer 2009 wurde durch das unabhängige Deutsche Institut für angewandte Pflegeforschung e. V. durchgeführt. Es stellte die größte zusam- menhängende Befragung von Pflegekräften in Deutschland dar. Von insgesamt 14 000 der befragten Pflegekräfte konnten über 10 600 vollständig verwertbare Datensätze gewonnen werden. Der Schwerpunkt der Erhebung lag auf allgemei- nen und somatisch ausgerichteten Krankenhäusern sowie auf Fragen zu berufli- chen Belastungen, Patientenversorgung und -sicherheit sowie Fragen zum Be- rufsbild und zur Koordination und Kooperation (vgl. Isfort, Weidner 2010: 12, 13). Das Pflege-Thermometer 2009 zielte hierbei primär auf eine möglichst breite Ba- sis an deskriptiv erhobenen Einschätzungen der Gesundheits- und Krankenpfle- gekräfte ab (vgl. Isfort, Weidner 2010: 38). Die Mehrzahl der Befragten arbeitete unbefristet in Vollzeit, als examinierte Gesundheits- und Krankenpflegekräfte, in Allgemeinkrankenhäusern bzw. Universitätskliniken, auf bettenführenden Statio- nen oder innerhalb des Intensivbereichs (vgl. Isfort, Weidner 2010: 40ff.).

Jede zweite Pflegekraft bewertete die beruflichen Entwicklungschancen in Pfle- geberufen zum Zeitpunkt der Erhebung als gut. In den Altersgruppen unter 20 Jahre und zwischen 20 und 25 Jahren wurden die Entwicklungschancen am positivsten bewertet. Hiernach stellte die pflegerische Ausbildung mit diversen Optionen und einer gleichzeitig hohen Arbeitsplatzsicherheit aus Sicht der Be- fragten eine positive Voraussetzung für die stabile berufliche Entwicklung dar. Jeder Vierte verband ein mögliches Studium mit seiner persönlichen Karrierepla- nung (vgl. Isfort, Weidner 2010: 42ff.). Das Einstiegsalter bei pflegerischen Studi- engängen lag durchschnittlich höher als bei anderen Studiengängen. Dabei wur- de jeder Zweite während des Studiums durch seinen Arbeitgeber unterstützt (vgl. Isfort, Weidner 2010: 42ff.).

Als zukünftige Problembereiche schätzten die Probanden die zunehmende Ar- beitsbelastung durch die steigende Arbeitsverdichtung, die Zunahme an älteren Mitarbeitern und dem sich parallel dazu entwickelnden Rückgang an Nach- wuchskräften ein. Dabei gab nur jeder Zweite an, den Berufsverbleib bis zum Rentenalter zu planen. Nach Einschätzung der Befragten kann der Pflegeberuf unter den momentanen Rahmenbedingungen nur sehr unwahrscheinlich bis zum Eintritt des Rentenalters ausgeübt werden. Eine Umsetzung von altersentspre- chenden spezifischen Konzepten durch den Arbeitgeber konnte nur von jedem vierten Befragten bestätigt werden (vgl. Isfort, Weidner 2010: 42ff.). Zu Indikato- ren der beruflichen Arbeitsbelastung zählten nach Meinung der Befragten die durchschnittliche tägliche Stationsbelegung, die im Durchschnitt pro Schicht zu betreuenden Patienten, die Anzahl der zusätzlich zu den regulären Wochenend- dienst geleisteten Feiertagsdienste und die Anzahl an aufgebauten Überstunden innerhalb der letzten sechs Monate (vgl. Abb. 2).

Wie aus Abbildung 2 hervorgeht, werden durchschnittlich 30 Patienten pro Tag und pro Station von den dort eingesetzten Pflegekräften versorgt. Hiervon wer- den durchschnittlich zehn Patienten pro Schicht von einer Pflegekraft betreut. Aufgrund von kurzfristigen Krankheitsausfällen oder auch einer insgesamt hö- heren Arbeitsintensität mussten regelmäßig zu- sätzliche Dienste durch die Pflegekräfte geleistet wer- den. Von diesen soge-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Indikatoren der Arbeitsbelastung - Quelle: Isfort, Weid- ner 2010: 53, eigene Darstellung.

nannten Zusatzdiensten entfielen durchschnittlich ein bis zwei auf Wochenenden oder auch auf Feiertage. Eine geregelte freie Zeit mit benötigten Erholungspausen wurde bei jeder zweiten Antwort nicht oder un- genügend gewährt. Die angefallenen Überstunden konnten in den meisten Fällen nicht zeitnah abgebaut werden. Daraus folgt eine unzureichende Stellenbeset- zung mit resultierender Mehrbelastung für die anderen Pflegekräfte. Die Anzahl der so entstandenen Überstunden befand sich in 75% der Fälle bei bis zu

60 Überstunden pro Pflegekraft. Die Hochrechnung der von den Befragten ge- leitsteten Überstunden pro halbes Jahr in Vollzeitstellen würde ein Mehr von ins- gesamt 464 Pflegekräften in Vollzeit bedeuten. Verfolgt man diesen Gedanken- gang weiter und bezieht diesen auf die Gesamtzahl der Gesundheits- und Kran- kenpflegekräfte in Deutschland, so sind im Jahr 2009 Überstunden in Höhe von 15 000 Vollzeitstellen geleistet worden. Die bereits erwähnten Maßnahmen zur Personalkapazitätsreduktion hatten also aus den unterschiedlichsten Gründen den Anstieg der Arbeitsbelastung zur Folge. Im Anschluss werden die wichtigsten Faktoren aufgezeigt:

Die Menge an Personal und/oder an Qualifikationen wurden reduziert. Offene Planstellen wurden übergansweise nicht besetzt. Die Teilzeitquote erhöhte sich.

Die zu betreuenden Patienten bei gleicher Personalmenge stieg.

Des Weiteren führten Veränderungen wie die Zusammenlegung von Bereichen oder Stationen, eine zunehmende Arbeitsverdichtung sowie die Besetzung von Pflegestellen mit preisgünstigeren Hilfskräften wie beispielsweise mit Servicekräf- ten zu einer Erhöhung der subjektiv wahrgenommenen Belastung. Zusammen- fassend fühlt sich jede fünfte Pflegekraft hoch belastet. Aufgrund einer daraus empfundenen Überforderung zogen diese eine Reduktion ihres Stellenanteils in Erwägung (vgl. Isfort, Weidner 2010: 43ff.). Nachdem innerhalb dieses Kapitels auf die Arbeitssituation und auf relevante Belastungsindikatoren eingegangen wurde, werden nun die Ergebnisse der NEXT-Studie bezüglich der Arbeitsbedin- gungen und dem beabsichtigten Berufsausstieg der Pflegekräfte näher beleuch- tet.

2.2. Die NEXT-Studie

Die NEXT-Studie wurde im Zeitraum von Februar 2002 bis Juni 2005 in zehn europäischen Ländern durchgeführt. Von 78 000 versandten Fragebögen kamen nahezu 40 000 beantwortet zurück. Die Studie sollte zum einen die Ursachen, Umstände und Folgen eines vorzeitigen Berufsausstiegs von Pflegekräften erhe- ben, zum anderen die Lebens- und Arbeitsbedingung von beruflich Pflegenden in Europa aufzeigen. Die Untersuchung basierte auf der Annahme, dass die Ent- scheidung, den Beruf zu verlassen, das Resultat eines Prozesses ist, dem dabei mehrere Faktoren zugrunde liegen. Zu diesen Faktoren zählen unter anderem die als negativ erlebten Aspekte wie Konflikte am Arbeitsplatz oder auch gesund- heitsbeeinträchtigende Faktoren am Arbeitsplatz. Innerhalb der NEXT-Studie wurde versucht, möglichst viele dieser Faktoren zu identifizieren und zu erfassen. Die Untersuchung war als Längsschnittstudie angelegt. Die Befragung erfolgte in den beteiligten Ländern und innerhalb der dafür ausgewählten Krankenhäusern, Pflegeheimen und in ambulanten Pflegediensten (vgl. Hasselhorn et al. 2005: 11ff.). Die Beziehung zwischen Führungsqualität, Arbeitszufriedenheit sowie der

beruflichen Bindung steht nach Stordeur et al. (2005) in engem Zusammenhang. Die Beurteilung des Managements und die Auswirkung auf die Bindung und die Arbeitszufriedenheit sind vor allem in Hinblick auf die Leistung von Bedeutung (vgl. Stordeur et al. 2005: 30; Felfe 2008: 154ff.). „[…] Geht man davon aus, dass vor dem bereits skizzierten Hintergrund zunehmenden Wandels Zufriedenheit eine immer schwieriger zu erreichende Zielgröße ist, könnte sich der Focus auf das Commitment der Mitarbeiter verlagern […]“ (Felfe 2008: 157). Nachdem Füh- rungsqualität, Arbeitszufriedenheit und Bindung in einem engen Zusammenhang zueinander stehen und auch die soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten das Bindungsverhalten der Mitarbeiter maßgeblich beeinflusst, werden diese Themenfelder der NEXT-Studie in den folgenden Kapiteln näher beleuchtet.

2.2.1. Ergebnisse zur Führungsqualität

Wie aus der Abbildung 3 hervorgeht, bewerten Großbritannien, Belgien, Deutsch- land und die Slowakei die

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Mittelwerte der NEXT-Studie für Führungsqualität nach Ländern - Quelle: Stodeur et al. 2005: 35, eigene Darstellung

Qualität der Führung am höchsten. Polen und Ita- lien hingegen zeigen die niedrigsten Werte auf. Die hierfür verwendete Skala bildete den Bereich 1 = gering bis 5 = hoch ab. Die Werte 4 und 5 wurden in den meisten Fällen nicht gewählt. Dies zeigt, dass Pflegekräfte unter anderem meist „mehr oder weniger“ mit den Fähigkeiten ihrer Vorgesetzten bezüglich der Arbeitsplanung, Konfliktlösung und der Sicherstellung von Entwicklungsmöglichkeiten zufrieden waren (vgl. Stordeur 2005: 34ff.). Nach Zok (2011) geht eine positive Vorgesetztenbeurteilung mit einer höheren Arbeitszufriedenheit einher. Zusammenhänge bestehen zwischen der Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld, der Beteiligung, der Anerkennung von Leistungen, dem Betriebsklima, dem Vorgesetzten und der Belastung selbst (vgl. Zok 2011: 32).

Im Bereich der ambulanten Pflegedienste lag der Mittelwert bei 3,52 und somit am höchsten. Mit einem Mittelwert von 3,20 schnitt die Qualität der Führung in Krankenhäusern am schlechtesten ab. Hierbei schätzten qualifizierte Pflegekräfte die Führungsqualität ihrer Vorgesetzten schlechter ein M=3,24 als Pflegekräfte ohne oder mit einem niedrigen Ausbildungslevel M=3,33 (vgl. Stordeur et al. 2005: 35). Als relevant kann hier auch gewertet werden, dass Pflegekräfte, die häufig über das Verlassen des Berufs nachdachten, auch die Führungsqualität als gering einschätzten. Eine qualitativ hochwertige Führung korreliert geringfügig negativ mit dem Wunsch der Pflegekräfte, den Beruf zu verlassen (r=-0,25). Zwi- schen der Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten (r=0,38) und deren Bindung an das Unternehmen (r=0,33) konnte ein geringfügiger Zusammenhang nachgewie- sen werden (vgl. Stordeur 2005: 34ff.). Auf konkretisierende Ausführungen zum Thema Führung verzichtet die Autorin an dieser Stelle. Die Thematik wird im wei- teren Verlauf dieser Arbeit noch ausführlicher behandelt. Im nächsten Kapitel werden zunächst relevante Zusammenhänge bezüglich der Arbeitszufriedenheit erläutert.

2.2.2. Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit

Nach Simon et al. (2005) werden unter Arbeitszufriedenheit die Erwartungen des Einzelnen bezüglich der Arbeit und der tatsächlich wahrgenommenen Arbeitssi- tuation verstanden (vgl. Simon et al. 2005: 43). „[…] Es handelt sich somit um Gefühle und Einstellungen von Beschäftigten gegenüber ihren Arbeitsaufgaben“ (Kirchberger 2012: 27). Hierbei spielen zum einen Aspekte wie Art der Arbeit, Grad der Professionalisierung und Zufriedenheit mit der Entlohnung eine Rolle (vgl. Simon et al. 2005: 43). Zum anderen können sich Bedürfnisse, Erwartungen und Ansprüche positiv oder auch negativ auf die Arbeitszufriedenheit auswirken. Beispielsweise kann eine unerfüllte Erwartung langfristig demotivieren und dabei Gefühle wie Ärger hervorrufen (vgl. Kirchberger 2012: 27ff.). Nach Loffing, Loffing (2009) nimmt die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters zu, sofern seine Erwar- tungen zum größten Teil erfüllt werden. Führungskräfte sollten demnach auf die Erwartungen ihrer Mitarbeiter achten und jene befriedigen (vgl. Loffing, Loffing 2009: 17). Die folgenden Ergebnisse der NEXT-Studie beziehen sich auf die Ar- beitszufriedenheit von Pflegekräften. Hierfür konnten die Befragten zwischen 1 = geringe und 4 = hohe Arbeitszufriedenheit wählen (vgl. Stordeur et al. 2005: 33, 37). Wie aus Abbildung 4 hervorgeht, lag die Arbeitszufriedenheit in Norwegen mit einem Mittelwert von 3,0 am höchsten und in Italien mit 2,4 am niedrigsten. Zwischen den einzelnen Ländern bestehen deutliche Unterschiede hinsichtlich der Zufriedenheit und Gemeinsamkeiten.

Die psychologische Unterstützung am Arbeitsplatz sowie die körperlichen Ar- beitsbedingungen wurden hiernach am niedrigsten bewertet. Am höchsten wurde die Art und Weise, wie die Fähigkeiten eingesetzt werden konnten, und die Zu- friedenheit mit der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Mittelwerte der NEXT-Studie für Arbeitszufriedenheit nach Ländern - Quelle: Stodeur et al. 2005: 37, eigene Darstel- lung

insgesamt eingestuft. Als relevant galt hierbei auch, dass die Arbeitszufrieden- heit nach zehn bis 15 Dienstjahren am niedrigs- ten eingeschätzt wurde und dass jene Zufrieden- heit in Krankenhäusern mit einem Mittelwert von 2,58 am schlechtesten ab- schnitt. Hierbei lag der Mittelwert in ambulanten Pflegediensten mit 2,81 am höchsten. Des Weiteren wurde ein deutlicher Zu- sammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und dem Wunsch nach dem Berufsausstieg deutlich. Umso niedriger die Arbeitszufriedenheit der Befragten ist, desto höher war die Absicht, den Beruf zu verlassen (vgl. Stordeur et al. 2005: 36ff.).

Die Auswertung der NEXT-Studie in Deutschland zeigte innerhalb der Korrelati- onsanalyse ausgeprägte Zusammenhänge zwischen der Arbeitszufriedenheit und der organisationalen Bindung (r=0,40) sowie der Arbeitszufriedenheit und der sozialen Unterstützung durch direkte Vorgesetzte (r=0,32). Dies bedeutet, dass für eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit vor allem in den Organisationen und bei den Führungskräften angesetzt werden sollte (vgl. Simon et al. 2005: 44). Nachdem die Befunde der Arbeitszufriedenheit dargestellt wurden, sollen als nächstes die Ergebnisse zur Bindung an die Einrichtung aufgezeigt werden.

2.2.3. Ergebnisse zur Bindung an die Einrichtung

Nach Simon et al. (2005) muss der Begriff Bindung aus unterschiedlichen Per- spektiven betrachtet werden. Hierbei spielen die gefühlsmäßige Sympathie ge- genüber dem Arbeitgeber, die Verpflichtungen gegenüber der Organisation und die entstehenden Kosten eine entscheidende Rolle. Es besteht eine mittelstarke Korrelation zwischen dem empfundenen Zugehörigkeitsgefühl und der Absicht, den Beruf zu verlassen (vgl. Simon et al. 2005: 29). Die Thematik Bindung und Führung wird in Kapitel 2.3. noch näher konkretisiert.

Wie in Abbildung 5 verdeutlicht, wurden die affektive Bindung an die Organisati- on sowie an den Beruf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Mittelwerte der NEXT-Studie für Bindung nach Ländern – Quelle: Stodeur et al. 2005: 40, eigene Darstellung

untersucht. Die affektive Bindung stellt dabei die Identifikation mit der Ein- richtung dar, was zu einer emotionalen Verbunden- heit führt. Die Erhebung erfolgte mittels einer fünf- stufigen Skala, mögliche Wertbereiche 1 = gering bis 5 = hoch. Die Höhe des Wertes drückt hierbei den Grad der Bindung aus (vgl. Stordeur et al. 2005: 32, 33). Aus der Abbildung 5 geht hervor, dass die Bindung an den Beruf in allen Ländern deutlich höher beurteilt wurde als die Bin- dung an die jeweilige Organisation. Unterschiede zeigten sich zwischen den ein- zelnen Organisationen (vgl. Abb. 6). Die affektive Bindung an die Einrichtung in Krankenhäusern lag bei M=3,3 und war damit am niedrigsten. In Altenheimen und ambulanten Diensten wurde die Bindung etwas höher als in Krankenhäusern eingeschätzt. Die Bindung an den Beruf selbst lag zwischen M=4,0 bei ambulan- ten Diensten und bei M=4,2 in Altenheimen sowie in der gemeindenahen Ge- sundheitsversorgung. Im Krankenhausbereich wurde die berufliche Bindung mit M=4,1 am niedrigsten bewertet (vgl. Abb. 6). Des Weiteren konnte zwischen Füh- rungsqualität und der affektiven Bindung ein geringfügiger positiver Zusammen- hang (r=0,29) nachgewiesen werden. Die positive Beziehung zwischen Arbeits- zufriedenheit und der affektiven Bindung lag bei r=0,35 und stelle somit einen wichtigen Befund dar (vgl. Stordeur et al. 2005: 41ff.).

Die Bindung an die Einrichtung unterschied sich in Deutschland je nach Einrich- tungstyp und Größe. Ambulante Dienste wiesen die höchste Bindung an die Or- ganisation auf und Lehrkrankenhäuser schnitten am schlechtesten ab. Für den Krankenhaussektor galt, dass Krankenhäuser mit < 400 Betten besser lagen als Krankenhäuser mit > 400 Betten (vgl. Simon et al. 2005: 30). In diesem Zusam- men-hang sollten auch noch die Aspekte zwischen Qualifikation und beruflicher Bindung beachtet werden. Nach Simon et al. (2005) nimmt mit zunehmender Qualifikation die berufliche Bindung ab, die Bindung an die Einrichtung bei zu- nehmender Unterstützung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Mittelwerte der NEXT-Studie nach affektiver Bindung Quelle: Stodeur et al. 2005: 41, eigene Darstellung

durch Vorgesetzte jedoch wieder zu (vgl. Simon et al. 2005: 31). Das Verhältnis und die Qualität der Zu- sammenarbeit zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern rücken somit in den Fokus der Betrach- tung. Da die affektive Bin- - dung mit der Absicht den Beruf zu verlassen eher negativ korreliert, sollten die gewonnenen Befunde vor allem in Bezug auf den momentanen Pflegenotstand betrachtet werden. Abschließend werden noch die Befunde zur sozialen Unterstützung durch Vorgesetzte erörtert.

2.2.4. Ergebnisse zur soziale Unterstützung durch Vorgesetzte

Innerhalb eines positiven Arbeitsklimas steht das Verhältnis zwischen direkten Vorgesetzten und Mitarbeitern im Fokus und stellt einen essentiellen Bestandteil von Arbeitszufriedenheit dar (vgl. Heijden, Kümmerling 2005: 49ff.). Fühlen sich Menschen an ihrem Arbeitsplatz stark belastet, suchen sie beispielsweise die Unterstützung ihres direkten Vorgesetzten oder ihrer Kollegen. Soziale Unterstüt- zung umfasst nach Schwarzer (1993) die Interaktionen zwischen zwei oder meh- reren Menschen und zielt auf eine Veränderung oder Abmilderung eines Prob- lemzustands, der bei einem Betroffenen Leid erzeugt, ab. (vgl. Schwarzer 1993: 52). Soziale Unterstützung bezieht auf die persönliche Fähigkeit, soziale Kontak- te zu schließen, ein soziales Netzwerk aufzubauen und zu pflegen, um daraus bei Bedarf Unterstützung zu erfahren (vgl. Kerner, Meier 2008: 141). Jene Unter- stützung kann die belastende Situation deutlich abmildern. Der soziale Rückhalt stärkt das Selbstwertgefühl der hilfesuchenden Person sowie das Vertrauen in die zukünftigen Bewältigungsmöglichkeiten. Es steigert zusätzlich das Wohlbe- finden und wirkt als Stresspuffer. Emotionale Zuwendung ist ein Teilaspekt der sozialen Unterstützung (vgl. Traue 1998: 185,189). Das Klima innerhalb der Or- ganisation wird folglich durch die Führungskräfte sowohl positiv als auch negativ mitbestimmt und beeinflusst. Die folgenden Ergebnisse der NEXT-Studie wurden mittels einer fünfstufigen Skala erhoben. Je niedriger die Unterstützung durch die direkten Vorgesetzten empfunden wurde, desto geringer war auch der Bewertungsgrad (vgl. Heijden, Kümmerling 2005: 49ff.). Aus der Abbildung 7 wird deutlich, dass Belgien mit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 Mittelwerte: soziale Unterstützung durch direkte Vorge- setzte - Quelle: Heijden, Kümmerling 2005: 52, eigene Darstel- lung.

M=3,4 die soziale Unter- stützung am höchsten und Polen mit M=2,9 am nied- rigsten einstuften. Deutschland steht mit M=3,3 an zweiter Stelle. Untersuchung ergeben, dass sich die soziale Un- terstützung unabhängig vom Alter als bedeutsam herausstellt. Die wahrge- nommene soziale Unterstützung durch Vorgesetzte und die Absicht, den Beruf zu verlassen, korrelieren miteinander (vgl. Heijden, Kümmerling 2005: 51ff.). Des Weiteren wurden die Probanden zu Spannungen und Feindseligkeiten im Verhältnis zwischen Pflegenden und anderem Personal befragt. Die Antworten umfassten den Wertbereich von 1 = feindselig und gespannt bis 5 = freundlich und entspannt. In Abbildung 8 werden die prozentualen Anteile zu den jeweiligen Personengruppen darge-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 Anteile der Pflegenden mit feindseligen/angespannten Verhältnis - Quelle: Simon et al. 2005: 22, eigene Darstellung.

stellt. Hierbei werden nur die Wertbereiche 1 und 2 abgebildet, da diese einem feindseligen und gespann- ten Verhältnis zu den je- weiligen Personengruppen entsprachen. Die Span- nungen und Feindseligkei- ten zur Personengruppe PDL und Verwaltung wur- de dabei am höchsten eingeschätzt. Das Verhältnis zur Pflegedienstleitung bewerteten die Probanden in 26% der Fälle als feindselig bzw. angespannt.

Besonders das Verhältnis zur Pflegedienstleitung gilt nach Simon et al. (2005) als relevant für den Aufbau einer emotionalen Bindung an das Unternehmen. Das

Verhältnis zu den Stationsleitungen sowie zu anderen Personengruppen stellt sich gefühlsmäßig als weniger bedeutsam dar. Das aufgezeigte Ergebnis sollte somit kritisch bewertet werden. Nachdem in den vorausgegangenen Kapiteln die Erkenntnisse der NEXT-Studie dargestellt wurden, sollen in den folgenden Kapi- teln die Grundlagen, Begrifflichkeiten und Zusammenhänge noch näher konkreti- siert werden.

2.3. Grundlagen von Mitarbeiterbindung

Unser Grundbedürfnis nach sozialen Kontakten und Beziehungen entwickelt sich bereits innerhalb unseres ersten Lebensjahres. Das entwickelte Bindungsbedürf- nis bleibt trotz sich ändernder Gegebenheiten lebenslänglich erhalten. Das Motiv der Bindung besteht darin, Nähe, Zugehörigkeit sowie Schutz durch die Gruppe zu erfahren (vgl. Eilles-Matthiessen, Scherer 2011: 18; Traue 1998: 168). Der Austausch emotionaler Informationen ist für den Aufbau von Beziehung und einer zwischenmenschlichen Bindung von elementarer Bedeutung (vgl. Traue 1998: 168ff.). Die Mitteilung von Emotionen innerhalb des sozialen Austausches und die damit einhergehende Bewertung, Einschätzung und Bedeutung sozialer Szenarien finden unmittelbar im Kontext des emotionalen Erlebens statt (vgl. Traue 1998: 179).

Wie relevant Mitarbeiter ihr bestehendes Arbeitsverhältnis bewerten und wie wichtig es ihnen dabei ist, gerade in diesem Unternehmen zu arbeiten, hängt mit der individuellen Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen zusam- men. Hierbei verbringen Mitarbeiter einen großen Teil ihres Lebens in der jeweili- gen Organisation, um Ziele zu verfolgen, die ihnen wichtig sind. Dabei geht es weniger um die täglichen Ärgernisse bzw. Freuden, die unsere Zufriedenheit in- nerhalb der Arbeitswelt beeinflussen, sondern um die Qualität von zwischen- menschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Diese Beziehungsqualität kann un- terschiedlich differenziert werden. Zum einen nach dem wie gut oder wie schlecht sie sind, zum anderen nach dem wie eng bzw. fest oder auch locker bzw. unver- bindlich sie sind. Eher enge bzw. feste Beziehungen weisen einen hohen Grad an Verbindlichkeit und Verpflichtung auf. Eher lockere und unverbindliche Bezie- hungen gewähren Spielräume. Des Weiteren basiert Bindung auf unterschiedli- chen Motiven wie beispielsweise einer gemeinsamen Zielerreichung; emotionale Bewegründen wie der empfunden Sympathie oder auch gemeinsamen Werten; sozialen Bedürfnissen nach Kontakt, Anerkennung und Zugehörigkeit. Hierbei definieren sich Individuen über ihre Mitgliedschaft in Gruppen und Organisatio- nen. Eine als positiv erlebte Bindung an die Organisation befriedigt zum einen das Motiv nach Zugehörigkeit und gewährt des Weiteren Chancen auf zwi- schenmenschliche Kon- takte, Anerkennung und soziale Unterstützung. Zum anderen fördert es den Selbstwert sowie ein stabiles, konsistentes Selbstbild der jeweiligen Person. Für das Unter- nehmen stellt die Mitarbei- terbindung eine wichtige Ressource dar, da sich bei

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9 Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung - Quelle:

Felfe 2008: 15, eigene Darstellung. hoher Mitarbeiterbindung, beispielsweise die Fluktuationsneigung reduziert und sich gleichzeitig die Loyali- tät gegenüber der Organisation sowie das Engagement erhöht. Neben den ab- gebildeten Chancen zeigen sich jedoch auch Risiken (vgl. Abb. 9). Die Heraus- forderung für Führungskräfte besteht darin, Chancen und Risiken erfolgreich auszubalancieren (vgl. Felfe 2008: 9ff.). Gerade in Zeiten des stetigen organisa- tionalen Wandels erfordert es engagierte Mitarbeiter, die Veränderungsprozesse mitgestalten und tragen. Nach Felfe (2008) ist die Bereitschaft hierzu bei ent- sprechender emotionaler Verbundenheit größer. Commitment bedeutet in diesem Zusammenhang Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation sowie Loyalität ge- genüber dem Arbeitgeber. Es setzt sich aus kognitiven und emotionalen Kompo- nenten zusammen (vgl. Felfe 2008: 26). Loffing, Loffing (2010) bezeichnen Mit- arbeiterbindung als Führung, die einen wechselseitig beeinflussten Beziehungs- prozess darstellt. Die Mitarbeiterbindung spielt hiernach im Bereich des Perso- nalmanagements, im Bereich der Führung, der Personalentwicklung und der Personalbetreuung eine wichtige Rolle. Bedürfnisse und Motivationsstrukturen von Mitarbeitern wie beispielsweise das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Wert- schätzung oder auch Selbstverwirklichung sind zu beachten. Sowohl Motivation als auch Zufriedenheit sind dabei eng miteinander verknüpft und stellen wichtige Faktoren für die Mitarbeiterbindung dar. Die Befriedigung von Bedürfnissen und von individuellen Werten, Einstellungen und Zielen stellen sich somit als beson- ders wichtig heraus (vgl. Loffing, Loffing 2010: 138, 10ff, 4ff.; Felfe 2008: 26). Commitment kann nach Felfe (2008) in die drei Komponenten affektive, kalkula- torische sowie normative Bindung unterteilt werden. Nach der affektiven Kompo- nente entspricht Bindung dem Wünschen und Wollen der Mitarbeiter, bei der kalkulatorischen werden Kosten und Nutzen sowie Chancen und Risiken abge- wägt und bei der normati- ven wird davon ausgegan- gen, an soziale oder ethi- sche Normen oder Pflich- ten gebunden zu sein (vgl. Felfe 2008: 46). Wie aus Abbildung 10 hervorgeht, bestehen unterschiedliche Objekte bzw. Ziele von Bindung. Neben den in

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 aufgeführten

Abb. 10 Unterschiedliche Objekte bzw. Ziele von Bindung -

Quelle: Felfe 2008: 50, eigene Darstellung. Objekten bzw. Zielen zäh-

len auch das Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, der eigenen Kar- riere sowie gegenüber Veränderungen dazu. Zur Bewältigung von Innovationen und Veränderung wie beispielsweise der Einführung des DRG-Systems (vgl. Kap. 2.2.) werden besondere Leistungen und das Engagement der Mitarbeiter benötigt. Gerade hierfür weisen die Chancen von Commitment (vgl. Abb. 9) Res- sourcen auf, welche Erfolg versprechen. Für die Berufsgruppe Pflege sowie de- ren Führungskräfte wird das Thema der Mitarbeiterbindung zukünftig an Bedeu- tung zunehmen. Zum einen wird es in den nächsten Jahren und Jahrzehnten allgemein immer schwerer werden, qualifizierte bzw. überhaupt Mitarbeiter zu finden. Zum anderen entstehen durch Fluktuation und Fehlzeiten beachtliche Kosten für die Unternehmen, sowohl direkt messbare Kosten als auch indirekte Kosten, auf die an dieser Stelle jedoch nicht weiter eingegangen wird (vgl. Loff- ing, Loffing 2009: 5, 33ff.; Hasselhorn et al. 2005: 135).

Nach Loffing, Loffing (2010) führen geeignete Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zum Rückgang von Fehlzeiten und der Fluktuation. Hierfür müssen Führungskräfte sowie das gesamte Unternehmen hinter den Konzepten der Mitarbeiterbindung stehen und diese verbindlich und auf lange Sicht (vor-)leben (vgl. Loffing, Loffing 2009: 6ff.). Dies bedarf nach Sprenger Commitment oder auch Selbstverpflichtung. Jenes Commitment bedeutet, etwas mit Liebe und Hingabe oder auch aus vollem Herzen zu tun (vgl. Sprenger 2010: 174). Bevor die Zusammenhänge jedoch näher betrachtet werden, soll zunächst der Themenkomplex Mitarbeiterführung etwas näher beleuchtet werden.

3. Mitarbeiterführung

„[…] Neben Menschenbildern und Organisationsverständnissen prägen bewusste oder unbewusste, implizite oder explizite Führungsverständnisse das Handel von Führungskräften in Organisationen […]“ (Steiner 2008: 36). Das Themenfeld der Mitarbeiterführung wird in den folgenden Kapiteln näher erläutert. Zunächst geht die Autorin jedoch auf das Thema Menschenbilder näher ein.

3.1. Der Begriff Menschenbilder

Die eigene Wertung von Einstellungen, Leistungen und Fähigkeiten bildet die Basis unseres Selbstbilds. Nach Matebel (2002) interagieren Menschen mit an- deren Individuen immer so, wie sie es mit sich selbst tun. Unser Selbstbild stellt dabei einen wesentlichen Anteil der menschlichen Identität dar und wird in verba- lem, paraverbalem und nonverbalem Verhalten ausgedrückt. Es entsteht und formt sich durch die Rückmeldung subjektiver Wahrnehmung anderer, durch un- sere eigene subjektive Wahrnehmung und durch die Beurteilung von situations- abhängigem Verhalten. Unser Selbstbild kann beispielsweise durch Variablen wie psychische Entwicklung oder Feedback verändert werden (vgl. Hug 2008b: 29; Matebel 2002: 82f.).

Da Führungskräfte innerhalb der Organisationen über die institutionelle Macht verfügen, ihr individuelles Menschenbild nach unten durchzusetzen und somit das Handeln der Mitarbeiter zu beeinflussen, ist es von Bedeutung, dass sich Führungskräfte ihrer eigenen subjektiven Vorstellung über Menschen bewusst sind und werden. Unsere individuellen Menschenbilder bilden sich aus der Sum- me der Grundannahmen bezüglich der Wesensnatur von Menschen (vgl. Matebel 2002: 82). Hug (2008a) definiert den Begriff Menschenbild als gebündelte An- nahme und Werthaltung über das Wesen von Menschen in sozialen Gemein- schaften. Menschenbilder stellen einen Versuch dar, die Natur des Menschen zu verstehen und ihr einen Sinn zu geben. Sie prägen die Vorstellung davon, wie Menschen sein sollten und wie sie sich zu verhalten haben. Unser individuelles Menschenbild entsteht aus dem Prozess unserer Sozialisierung und ist uns nur teilweise bewusst. Menschenbilder wandeln sich innerhalb der technischen, öko- nomischen und sozialen Veränderung der Umwelt. Der Prozess der Veränderung wirkt sich nicht auf alle Menschen gleichermaßen aus, es können demnach un- terschiedliche Menschenbilder nebeneinander bestehen. Kenntnisse über die eigenen Menschenbilder wirken sinnstiftend und machen uns handlungsfähiger.

Die moderne Organisations- und Führungslehre orientiert sich hauptsächlich am Bild des komplexen Menschen. Hierbei gelten zwei Grundannahmen: Menschen haben die Möglichkeit auf einen eigenen Willen und legen deshalb Wert auf ein möglichst autonomes Handeln. Daraus folgt, dass sie unter Zwang und Drohung kaum erfolgreich geführt werden können. Menschen passen sich ihrer Umwelt an, indem sie diese beobachten, auf deren Ursache hinterfragen. Aus den wahrgenommenen Phänomenen ziehen sie Schlüsse, agieren sie und reagieren darauf (vgl. Hug 2008a: 5ff.).

Nachdem die Zusammenhänge zwischen Selbstbild, Menschenbild und Führung kurz beleuchtet wurden, soll in den folgenden Kapiteln sowohl auf den Begriff Führung als auch auf relevante Führungstheorien und Kompetenzmodelle einge- gangen werden.

3.2. Der Begriff Führung

Führung ist ein viel diskutiertes und umstrittenes Thema, dessen Tenor zwischen kalter Kognition und heißer Emotion schwankt. Nach Neuberger (2002) wird Füh- rung als Phänomen verstanden, zu dem sehr unterschiedliche Definitionen, An- sätze und implizite Theorien vorliegen. Führung wird am häufigsten definiert als:

Gruppenphänomen, was zwischenmenschliche Interaktionen einschließt, intentionale soziale Einflussnahme, Kommunikationsprozess zur Umsetzung von Unternehmenszielen, Durchsetzung von Herrschaft auf dem Weg der Motivierung, Gestaltung und Steuerung der Handlung anderer Personen, Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Aspekte (vgl. Neuberger 2002: 15ff.; Osterloh, Weibel 2006: 68).

„Führung ist hierbei keine Einbahnstraße, bei der nur die Führungskraft agiert und beeinflusst […]“ (Felfe 2009: 1). Führung kann vielmehr als komplexer und interaktiver Prozess betrachtet werden, bei dem sich die Beteiligten innerhalb einer bestimmten Situation gegenseitig beeinflussen. Hierbei gilt es, Führung in Organisationen, Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung voneinander zu unterscheiden (vgl. Felfe 2009: 1ff.). In der vorliegenden Arbeit steht die personale Führung im Fokus. Die personale Führung beinhaltet dabei die direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitar- beiter der Organisation (vgl. Felfe 2009: 3). Im Anschluss werden die Grundlagen der wichtigsten Führungsansätze kurz aufgezeigt.

[...]