Kritische Auseinandersetzung mit der Einführung des Projektmanagements als Möglichkeit der organisatorischen Integration

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Inhalt und Organisationsformen des Projektmanagements
2.1. Verschiedene Organisationsformen des Projektmanagements
2.1.1. Reine Projektorganisation
2.1.2. Stabs-Projektorganisation
2.1.3. Matrix-Projektorganisation

3. Bewertung der Projektorganisationsformen
3.1. Reine Projektorganisation
3.2. Stabs-Projektorganisation
3.3. Matrix-Projektorganisation

4. Auswahl der geeigneten Projektorganisationsform

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Reine Projektorganisation In Anlehnung an Schulte-Zurhausen, M.: Organisation München, 2002, S. 308

Abb. 2: Stabs-Projektorganisation Vgl. Klimecki, R.: Einführung in die Managementlehre (Foliensammlung) Uni Konstanz, 2003. www.uni-konstanz.de/FuF/Verwiss/Klimecki/

Abb. 3: Matrixorganisation Vgl. Klimecki, R.: Einführung in die Managementlehre (Foliensammlung) Uni Konstanz, 2003. www.uni-konstanz.de/FuF/Verwiss/Klimecki/

Abb. 4: Matrix-Projektorganisation In Ahnlehnung an Schreyögg, G.: Organisation. Wiesbaden, 1999, S. 176

1. Einleitung

In immer mehr Unternehmen gewinnen Aufgaben, die als Projekte – entweder unternehmensintern oder unternehmensübergreifend in Kooperation mit anderen Unternehmen - abgewickelt werden, an Bedeutung.^[1]

Dabei ist in den letzten Jahren ein Trend zur verstärkten Projektarbeit erkennbar geworden. Von mittelständischen bis hin zu weltweit agierenden Großunternehmen, Dienstleistungsunternehmen und sogar der öffentliche Sektor setzen, mehr oder weniger gezielt, auf diese neue Form der organisatorischen Integration.

Der Zweck von Wirtschaftsunternehmen ist die Leistungserstellung und –vermarktung. In der Regel erfolgt dies in sich wiederholenden, standardisierten Routineprozessen, der so genannten Linienarbeit. Ihre Ausgestaltung zielt auf Optimierung (Arbeitsteilung und Spezialisierung) bekannter Aufgaben und eingespielter Arbeitsweisen, um ein marktgerechtes Kostenniveau zu erhalten.^[2] Neben den Routineaufgaben sind jedoch Innovationsprozesse für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens unabdingbar.

Seit dem Wirksamwerden des EU –Binnenmarktes, Anfang der neunziger Jahre, sowie durch das verstärkte Auftreten häufig unerwarteter Konkurrenten im Zuge der Globalisierung, sehen sich Unternehmen einer wachsenden Zahl von Herausforderungen gegenüber. Sie äußern sich beispielsweise in starkem Preis- und gleichzeitigem Kostendruck („Scherensituation“), in einer rasanten Verkürzung von Produktlebenszyklen, einer ausgeprägten Nachfragedifferenzierung und insgesamt sehr wechselhaften Wettbewerbspositionen.

Projektmanagement in seinen unterschiedlichsten Ausführungen wird nun als eine Möglichkeit gesehen, diese sich mit zunehmender Hierarchie verstärkenden Probleme, zu lösen. Laut H aintel/ K rainz ist Projektmanagement notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient lösbar sind. Einmal sind dies Aufgabenstellungen, für deren Bearbeitung die bestehenden Organisations- und Entscheidungsformen zu umständlich und zu

schwerfällig sind, zum anderen ist Projektmanagement notwendig, wenn es um interdisziplinäre oder organisationsübergreifende Tätigkeiten geht, also ein gemeinsamer kompetenter Vorgesetzter oder eine vorgesetzte Koordinationsstelle fehlt. Der historische Beginn von Projektmanagement wird mit Großvorhaben in Raumfahrt und Rüstung zusammengebracht, wo Ziele erreicht werden sollten, die keiner einzelnen bestehenden Institution zuzuordnen waren. Der Staat als Auftraggeber musste sie zu einem gemeinsamen Vorgehen erst zusammenstellen.^[3]

Gleichzeitig mit dem anhaltenden Projektboom, ist jedoch auch feststellbar, dass eine wachsende Zahl von Projekten zumindest nicht zeitgerecht und kostengerecht abgeschlossen, in etlichen Fällen aber auch zu großen Misserfolgen führen und hohe Kosten verursachen.^[4]

Anhand dieser Arbeit soll geklärt werden, inwieweit eine Einführung des Projektmanagements, als Möglichkeit der organisatorischen Integration, sich als probates Mittel zur Bewältigung von Aufgaben erweisen kann.

Im folgenden Kapitel werden zunächst die verschiedenen Organisationsformen des Projektmanagements vorgestellt. In Kapitel 3. werden sie dann bewertet und es wird näher auf die Wahl der passenden Organisationsstruktur eingegangen(Kapitel 4.).

2. Inhalt und Organisationsformen des Projektmanagements

Ein Projekt ist im Gegensatz zu einer herkömmlichen organisatorischen Aufgabe ein einmaliges Vorhaben mit einem definierten Beginn und einem festgelegten Abschluss. Neben der Einmaligkeit und der zeitlichen Befristung zeichnen sich Projekte häufig auch durch eine relative Neuartigkeit aus, d.h. die Wege zur Lösung der Aufgaben sind für gewöhnlich vorher nicht bekannt. Wegen ihres einmaligen und neuartigen Charakters sind Projektaufgaben mit einer hohen Unsicherheit behaftet; sie lassen sich deshalb nur selten genau vorherplanen. Entscheidend ist aber, dass Projekte in aller Regel in ihrem Wirkungsgeschehen die Grenzen festgelegter

Unternehmensbereiche überschreiten und die Mitwirkung verschiedener Spezialisten wie auch die gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen erfordert.^[5]

Das Projektmanagement soll sicherstellen, dass vereinbarte System- und Projektziele im Rahmen der personellen, technischen, terminlichen und finanziellen Gegebenheiten erreicht werden.^[6]

2. 1. Verschiedene Organisationsformen des Projektmanagements

Projekte ohne hohen Komplexitätsgrad können in einer gewöhnlichen Linienorganisation ohne spezielle Projektorganisation durchgeführt werden.^[7] Für größere Projekte sollte aber eine Umstellung der Organisation in Erwägung gezogen werden. In der Theorie unterscheidet man zwischen reiner Projektorganisation, Stabs-Projektorganisation und Matrix-Projektorganisation.

2.1.1. Reine Projektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei dieser Organisationsform wird für ein Projekt eine praktisch eigenständige Organisation gebildet, die vom Projektleiter in voller Verantwortung selbstständig geleitet wird. Die Projektmitarbeiter werden für die Dauer des Projektes dorthin versetzt, abgeordnet oder neu eingeteilt und erhalten ihre Anweisungen wiederum ausschließlich vom Projektleiter. Dieser besitzt formal alle notwenigen Kompetenzen, um das Projekt rasch und wirksam durchführen zu können. Von einer Linienstelle unterscheidet sich diese Organisationsform durch ihre zeitliche Befristung. Sie stellt die nachhaltigste Anpassung an die Projektanforderung dar.^[8]

Die volle Verantwortung des Projektleiters erstreckt sich in dieser Projektorganisationsstruktur sowohl auf die sachlichen Anforderungen als auch das Kostenbudjet und die Einhaltung des Endtermins.^[9]

Die reine Form der Projektorganisation eignet sich für außerordentliche Vorhaben mit großem Umfang, die relativ wenig Berührung zu den herkömmlichen Aufgaben haben (zum Beispiel Entwicklung einer völlig neuen Produktlinie).

[...]

^[1] Heeg, F.: Projektmanagement. München, 1993, S. 1

^[2] Kraus G. /Westermann R.: Projektmanagement mit System. Wiesbaden, 1997, S. 11

^[3] Der vorangegangene Abschnitt basiert im wesentlichen auf Heintel, P./Krainz, E.: Projektmanagement - Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? Wiesbaden, 1988, S. 9

^[4] Heeg, F.: Projektmanagement. München, 1993, S. 1

^[5] vgl. Schreyögg, G.: Organisation. Wiesbaden, 1999, S. 190

^[6] vgl. Litke, H.: Projektmanagement. München, 1991, S.19

^[7] vgl. Frese, E.: Organisation, Wiesbaden, 2000, S. 506

^[8] vgl. Litke, H.: Projektmanagement. München, 1991, S.49

^[9] vgl. Schulte-Zurhausen, M.: Organisation. München, 2002, S. 307