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Immaterielle und materielle Anreizsysteme zur Bindung von Mitarbeitern

Akademische Arbeit 2009 27 Seiten

Sozialwissenschaften allgemein

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bindungskonzepte: Immaterielle und materielle Anreizsysteme
2.1. Immaterielle Anreizsysteme
2.1.1. Unternehmenskultur und Betriebsklima
2.1.2. Führungskultur
2.2. Materielle Anreizsysteme
2.2.1. Materielle Anreize bezüglich individueller Leistung
2.2.2. Materielle Bindungsanreize für die gesamte Belegschaft
2.2.3. Cafeteria System

3. Zusammenfassung und Bewertung

4. Fazit und Empfehlungen

5. Literaturverzeichnis und weiterführende Literatur

1. Einleitung

Diese Arbeit befasst sich mit der Frage, welche Methoden der Unternehmens- und Personalentwicklung zur Verfügung stehen, um Mitarbeiter an Unternehmen und Organisationen binden zu können. Denn in Anbetracht dessen, dass sich Unternehmen immer mehr um die Anbindung ihrer Schlüsselfiguren sorgen, setzt regelrecht ein „war for talents“ unter den Konkurrenten in Hinsicht auf wenige hoch qualifizierte Know-How Träger ein. Denn diese Schlüsselfiguren entscheiden oft über Erfolg oder Misserfolg entscheidender Projekte und damit die Zukunft des Unternehmens selbst. Als Nebenwirkung sind die Kosten durch unerwünschte Fluktuation groß, nicht nur der Abfluss eines Know-How-Trägers, auch die direkten Kosten der Rekrutierung und Einarbeitung neuer Fachkräfte müssen eingerechnet werden. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels zeichnet sich bereits eine weitere Verschärfung des Fachkräftemangels ab.[1]

Obwohl sich Unternehmen der Wichtigkeit von Mitarbeiterbindungskonzepten im Klaren zu sein scheinen, überrascht es in der Praxis, dass nur wenige Unternehmen ein definiertes und ausreichendes Budget für das Mitarbeiterbindungsmanagement zur Verfügung stellen.[2] Zumal wirksame Mitarbeiterbindungssysteme nicht nur der Bindung bereits dem Unternehmen zugehöriger Mitarbeiter dienen, sondern auch der Akquisition von Know-How in Form von High Potentials erleichtern.

Im Fokus dieser Untersuchung steht die Betrachtung von bekannten Bindungskonzepten, den Determinanten der Mitarbeiterbindung und deren Wirkungsbeziehungen.

Hierfür sind Kenntnisse über das Arbeits- und Leistungsverhalten, sowie der Bedürfnisse und evolutionären Triebe des Menschen und deren mögliche Einflussfaktoren notwendig, ausgehend davon, dass Mitarbeiter bereit sind, sich aktiv für Unternehmensziele einzusetzen, wenn sich diese mit ihren individuellen Interessen und Bedürfnissen verbinden lassen.

Hierbei drängt sich die Frage auf, ob zwischen den Kooperationspartnern Organisation und Mitarbeiter überhaupt ein tragfähiges Vertrauensverhältnis besteht oder sich entwickeln lässt. Der Einstieg in Kooperationsbeziehungen ist von der Vertrauenswürdigkeit der involvierten Akteure abhängig.

Die Autorin betrachtet deshalb erfolgreiche Mitarbeiterbindung als mehr als nur den Einsatz verschiedener steuernder Anreize, sondern sieht diese überhaupt nur dann als wirksam an, wenn sie auf authentische Weise in der Unternehmens- und Führungskultur eingebettet sind. Zu diesem Zweck wird die Wirkung verschiedener materieller und immaterieller Anreizsysteme untersucht und mit den Erkenntnissen der Psychologie zu den Bedürfnissen des Menschen in Beziehung gesetzt, wobei der grundlegende Einfluss der Unternehmenskultur und der im Unternehmen angewandten Führungsstile auf die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter und damit dem Maß ihrer Verbundenheit dem Unternehmen gegenüber aufgezeigt wird.

Bei der Auswahl nur eines theoretischen Ansatzes müssen wichtige personalbindende Themenbereiche ausgespart werden, andere können jedoch aus Platzgründen nicht behandelt, sondern nur im Ansatz erwähnt werden, da kaum ein Gebiet der Betriebswirtschaftslehre so heterogen ist wie das der Personalwirtschaft.

Die große Anzahl personalbindender Möglichkeiten lässt annehmen, dass jedes Unternehmen alle Funktionen auf höchstem methodischem und konzeptionellem Niveau abdecken sollte. Das wäre jedoch nur sinnvoll und ökonomisch vertretbar, wenn Breite und Tiefe personalbindender Möglichkeiten mit fallender Unternehmungsgröße ebenfalls abnähmen. Kleine und mittlere Unternehmungen sollten nicht mit den gleichen Maßstäben wie Großunternehmungen gemessen werden.

2. Bindungskonzepte: Immaterielle und materielle Anreizsysteme

Wie spiegeln sich nun die aufgeführten Bedürfnisse in den Bindungsfaktoren, die im Personalmanagement erkannt wurden, und welche konkreten Maßnahmen zur Verstärkung des Bindungsverhältnisses werden vorgeschlagen?

Knoblauch (2004) geht von fünf Faktoren aus, die zu erfolgreicher Mitarbeiterbindung führen. Er nennt Unternehmenskultur/Unternehmensimage, Betriebsklima, Führung, Job sowie Honorierung/Vergütung.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bindungsfaktoren[4]

Wir können in dieser Darstellung eine weitgehende Korrelation zu den Modellen Maslows und Herzbergs erkennen: den Hygienefaktoren bzw. Defizitbedürfnisse entsprechen die Bindungsfaktoren Unternehmenskultur, Betriebsklima, Führung und Honorierung, den Motivatoren bzw. Wachstumsbedürfnissen entspricht der Faktor Job.

Jede bewusste Entscheidung eines Unternehmens auf einem dieser Felder mitarbeiterorientiert zu denken und zu handeln, führt zu einem Anreiz für die Mitarbeiter sich an das Unternehmen binden, nicht nur in dem Sinne, dass diese das Unternehmen nicht verlassen, wie es auch das „gebunden sein“ erreichen könnte, etwa durch eine schwierige Arbeitsmarktsituation oder knebelnde Verträge, sondern einer echten emotionalen Verbundenheit. Bei den Anreizen wird zwischen immateriellen und materiellen unterschieden, wobei sich eine eindeutige Zuordnung nicht immer gewährleisten lässt, da auch immaterielle Anreize wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten und Qualifikationsmöglichkeiten bereits eine bestimmte Unternehmensgröße und entsprechend hohen Personaleinsatz erfordern und dadurch ebenfalls mit materiellem Aufwand verbunden sind. Im Folgenden werden die Anreizformen näher untersucht in Hinsicht auf die Bedürfnisebene, welche sie ansprechen und ihrem Vermögen, diese zu befriedigen.

2.1. Immaterielle Anreizsysteme

Unter immateriellen Anreizsystemen werden Systeme verstanden die ohne direkten oder indirekten monetären Zufluss an die Mitarbeiter der Mitarbeiterbindung dienen. Diese werden meist mit Werten in Verbindung gebracht, die sich nur schwer messen, sondern eher fühlen lassen. Darunter fallen unternehmerische Strukturen und die Organisation der Arbeit an sich, ebenso wie das betriebliche soziale Umfeld des Mitarbeiters und seine Möglichkeiten sich in der Arbeit zu entfalten. Knoblauch zählt zu den Anreizformen immatrieller Natur:[5]

- Qualifikationsmöglichkeiten
- Aufstiegsmöglichkeiten
- Gruppenmitgliedschaft
- Führungsstil
- Arbeitszeit- und Pausenregelungen
- Arbeitsinhalt
- Arbeitsplatzgestaltung.

Alle diese Anreize, welche die unterschiedlichsten Bedürfnisschichten ansprechen, sind an die Unternehmens- und Führungskultur gebunden, die im Folgenden näher beleuchtet werden.

2.1.1. Unternehmenskultur und Betriebsklima

Was ist unter Unternehmenskultur zu verstehen?

„Unternehmenskultur kennzeichnet das gesamte Erscheinungsbild eines Unternehmens, das durch Grundwerte, Spielregeln und Normen, Verhaltens- und Denkmuster bestimmt ist. Es ist über Jahre entwickelt, wird im täglichen Handeln und Verhalten erhalten, verändert und verstärkt. Führungskräfte und Mitarbeiter übernehmen, übertragen, verinnerlichen und entwickeln die Verhaltensmuster der Organisation. Unternehmenskultur vermittelt Sinn und Richtung, sie lenkt die soziale Gestaltungskraft auf gemeinsame Ziele. Unternehmenskultur umfasst in erster Linie gemeinsame Werte und Normen sowie Wissen und Überzeugungen.“[6]

Knoblauch sieht die Unternehmenskultur in Bezug auf das Bindungsverhältnisses der Mitarbeiter von herausragender Bedeutung:

„Die Unternehmenskultur ist immer die tragende Säule von Mitarbeiterbindungsprogrammen. Ein Unternehmen hat nur dann Aussicht auf Bindungserfolg bei Mitarbeitern, wenn es gelingt, eine Kultur zu entwickeln, die vor dem Hintergrund dieser Fünf Bindungsfaktoren auch immaterielle Leistungen wie Kreativität, Vertrauen, Ehrlichkeit, Leistungsbereitschaft und Flexibilität in den Vordergrund stellen.“[7]

Eine öffentliche und gelebte Unternehmenskultur sorgt erst für die notwendige Authentizität um Vertrauen, Sicherheit und Zugehörigkeit aufzubauen und die dazugehörigen Maslowschen Defizitbedürfnisse zu befriedigen. Spürt der Mitarbeiter dagegen hinter der öffentlichen Unternehmenskultur eine geheime „hidden Agenda“ am Werk, wird er diese Kultur künftig als unaufrichtig bewerten und kann den kommunizierten Vertrauensangeboten nicht mehr glauben. In der Folge wird er ebenfalls nicht mehr offen kommunizieren und sich auch allerhöchstens noch halbherzig mit den Unternehmenszielen identifizieren.

Auch Gonschorrek (2004) sieht die Organisation als wirksamstes Anreizsystem und benennt die Gefahren:

„Gelingt es nicht, sie zu einer Vertrauensorganisation zu formen, nützen alle Einzelmaßnahmen nicht viel. Sie werden vielleicht sogar als zynisch und unglaubwürdig eingestuft, weil sie im Gegensatz zu allgemeiner Gepflogenheit stehen. Voraussetzungen des Gelingens sind daher:

- eine Vertrauensorganisation, eine Organisationskultur, die Sinn vermittelt, Orientierung bietet und (durch ihre Vertreter und ihr Leitbild) glaubwürdig ist.
- Ein Sozialklima, das Geborgenheit schafft, Beziehungen vermittelt, pflegen hilft und die sozialen Bedürfnisse der Menschen in der Organisation bedient.
- Eine kompetente symbolische Führung, sie orientiert, ordnet, Beständigkeit signalisiert, statt durch Änderungshektik und Gerüchteproduktion zu desorientieren.“[8]

Die Vertrauensorganisation beinhaltet also nicht nur das Verhältnis des Unternehmens oder des Vorgesetzten zum einzelnen Mitarbeiter, sondern auch Richtlinien des erwünschten Umgangs der Mitarbeiter untereinander. Die Gesamtheit dieser Beziehungen ergeben das Betriebsklima, ein kompromissloser Spiegel der wahren Verhältnisse im Unternehmen.

Im der Falle des Scheiterns des Aufbaus einer Vertrauensorganisation ist der negative Effekt stark ausgeprägt, da die beiden starken Hygienefaktoren „Firmenpolitik und Verwaltung“, sowie „Arbeitsbedingungen“ davon betroffen sind: Unzufriedenheit und Demotivation sind die Folge. Auch die Leistungsträger, die hoch qualifizierten und entlohnten, werden – selbst bei ansprechendem Arbeitsgebiet - in solchen Unternehmensbedingungen nicht länger verbleiben als notwendig.

Jedoch werden durch die Unternehmenskultur auch die oberen Bedürfnisschichten nach Anerkennung und Entfaltung angesprochen, etwa durch klar strukturierte und kommunizierte Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten, eine umfangreiches Angebot an Qualifikationsmöglichkeiten im Rahmen der Personalentwicklung, durch Schaffung interessanter Arbeitsinhalte, einer ansprechenden und ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung inklusive funktionierender Arbeitsmittel.

Ein Unternehmen mit einer erfolgreich konzipierten und umgesetzten Unternehmenskultur sorgt für eine emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter, die sich in Stolz und Loyalität ausdrückt. Diese Emotionalität ist für Mitarbeiter aller Lebensphasen überaus wichtig.

Übrigends zeigt sich eine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur auch und gerade im Umgang mit den Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen. Eine definierte Trennungskultur hilft, den verbleibenden Mitarbeitern Fairness zu signalisieren, die selbst über den Unternehmensnutzen hinaus geht.

2.1.2. Führungskultur

Die Führungskultur ist Teil der Unternehmenskultur und Führungskräfte haben als Vertretung des Unternehmens gegenüber dem Mitarbeiter einen großen Einfluss, nicht nur strategisch, sondern auch operativ. Sie sollten deshalb nicht nur Führungstechniken kennen, sondern auch die Maßgaben gelungener Führungskultur, denn als Transporteure der Unternehmenskultur sind sie verantwortlich für die Entstehung und Pflege des Gemeinschaftsgefühls im Unternehmen, für allgemeine Werte wie Fairness und Vertrauen.

Der Mitarbeiter ist von dem Führungsverständnis seines direkten Vorgesetzten in der alltäglichen Arbeit am unmittelbarsten betroffen und es müssen gerade in dieser Beziehung oftmals die stärksten Spannungen abgearbeitet werden. Je schwächer die Unternehmenskultur ausgeprägt und im Alltag verankert ist, desto mehr ist der Mitarbeiter der Willkür seines Vorgesetzten ausgesetzt. Arnold (2008) spricht in diesem Zusammenhang von einem Zugeständnis der Bedürfnisbefriedigung durch den Vorgesetzten:

„Mache ich lediglich von meiner Macht Gebrauch, dann ernte ich systemisch keine wirkliche Tragfähigkeit, da die so eingespurte Kommunikation unauslöschlich durch die Erfahrung ‚meine Bedürfnisse werden nicht gesehen‘ kontaminiert ist- ein Eindruck, der nicht mehr wirklich korrigierbar ist.

Sicherlich es gibt Grenzsituationen, in denen ein Kompromiss nicht gefunden werden kann, oft auch, weil es eigentlich um etwas ganz anderes geht. Man muss aber wissen, dass Machtworte und Machtlösungen ausgrenzend wirken. In den allermeisten Fällen, die ich kenne, haben die Lösungen, in denen es Gewinner und Verlierer gab, stets dazu geführt, dass einer der beiden Konfliktpartner - und meistens ist dies der schwächere gewesen – das System früher oder später verlassen oder innerlich gekündigt hat.

Dies zeigt überdeutlich, dass das Finden von Kompromissen und Alternativlösungen die wohl zentrale Eigenschaft erfolgreicher Führung ist.“[9]

Die negativste Ausprägung des Machtgefälles zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird als „Bossing“ bezeichnet, als Mobbing von oben. Die persönliche Beziehung zum Vorgesetzten wurde von Herzberg als zweitmächtigster Demotivator erkannt. Zu den Fehlverhalten gehören unter anderen: Fehlende Anerkennung, Zurückhalten von Informationen, Überforderung und Überlastung, unbegründeter Entzug von Privilegien, Demütigungen, Fehler vertuschen, Entscheidungen aufschieben, Verantwortung abschieben. Selbst bei nicht absichtlichem Handeln können die Folgen für die Verbundenheit des Mitarbeiters verheerend sein. Er wird sich zum Ziel setzen, so bald als möglich aus dem Unternehmen auszuscheiden.

Unternehmen sind also in der Pflicht charakterlich geeignete Führungskräfte auszusuchen. Natürlich spielt die Ausprägung der Persönlichkeiten sowohl der Führungskraft, wie auch seiner Mitarbeiter eine entscheidende Rolle, wie erfolgreich die Beziehungen sich gestalten. „So bedarf jede Situation anderer Kompetenzen, und eine Führungskraft, die in einem Umfeld optimal zu wirken vermag, passt in eine andere Situation gar nicht.“[10] Doch können beispielsweise Coaching und regelmäßige Schulungen im Bereich der Soft Skills dabei helfen, sich durch methodische Fertigkeiten besser auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzustellen.

Welche Aufgabe hat die Mitarbeiterführung im positiven Sinn, welche Bedürfnisse der Mitarbeiter müssen bedacht werden?

Auf den unteren Bedürfnisebenen müssen körperliche Unversehrtheit, Sicherheit vor Willkür und Vertrauen in die kommunizierten Ziele gewährleistet sein. Nur wenn diese

[...]


[1] Vgl. Jaeger, S. (2006), S. 18 ff.

[2] Vgl. Kienbaum Management Consults (2001)

[3] Knoblauch, R. (2004), S. 114. In: Bröckermann/Pepels.

[4] Ebenda.

[5] Knoblauch, R. (2004), S. 113. In: Bröckermann/Pepels

[6] Becker, M. (2005), S. 94

[7] Knoblauch, R. (2004), S. 114. In: Bröckermann/Pepels

[8] Gonschorrek, U. (2004), S. 210. In: Bröckermann/Pepels

[9] Arnold, R. (2008), S.59

[10] Rosenstil (2007), S. 10; zitiert in: Arnold, R (2008), S. 104

Details

Seiten
27
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656929994
ISBN (Buch)
9783668139015
Dateigröße
523 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v295248
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,0
Schlagworte
Mitarbeiterbundung Anreizsysteme Immaterielle Anreizsysteme Materielle Anreizsysteme

Autor

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Titel: Immaterielle und materielle Anreizsysteme zur Bindung von Mitarbeitern