Herausforderung Fußballtrainer. Den Nachwuchs richtig führen und fördern

Inhaltsverzeichnis

Was macht einen guten Trainer aus?
Vorwort
1. Einleitung
2. Die Trainerpersönlichkeit
3. Kompetenzen eines Trainers
4. Training
5. Der Wettkampf
Schlussbemerkung
Bibliographie
Kopiervorlagen

Führungsstile und deren Auswirkungen auf die Entwicklung von
Fußballspielern im Nachwuchsbereich
Vorwort
1 Einleitung
2 Fußball in Österreich
3 Fußball als Sozialisationsprozess im Nachwuchs
4 Der Trainer als Führungsperson
5 Führungsstile
6 Anforderungen an eine Führungskraft im Nachwuchsfußball hinsichtlich
Training
7 Anforderungen an eine Führungskraft im Nachwuchsfußball hinsichtlich
Coaching
8 Auswahl des Führungsstils durch den Trainer im Nachwuchsfußball
9 Conclusio
10 Literaturverzeichnis
11 Abbildungsverzeichnis

Pädagogische Aspekte der Trainingsgestaltung im Kinderfußball
Zusammenfassung
Vorwort
1 Einführung in die Thematik
2 Wesentliche Pädagogische Grundlagen im Kinderfußball
3 Fußballschulen
4 Untersuchungsdesign
5 Diskussion und Ergebnisse
6 Fazit
7 Ausblick
8 Literaturverzeichnis
9 Internetquellen
10 Anhang

Einzelbände

Was macht einen guten Trainer aus?

Von Joachim Schwarz

2005

7

Vorwort

Fußball zieht weltweit Millionen Menschen in seinen Bann. Die Faszination für das vermeintlich simple Spiel mit einem Ball und zwei Toren ist nach wie vor ungebrochen. An den Fernsehbildschirmen und im Stadion werden Väter und Söhne zu Trainern und Schiedsrichtern. Alle wollen mitreden, wenn Montag für Montag die strittigsten Szenen des Wochenendes diskutiert wer- den. „Wer ist schuld an der Niederlage und wie hätte man selbst aufgestellt?“ Der Trainer ist meist die zentrale Figur. Er ist der erste, der in Frage gestellt wird und Erfolg und Erfolglosigkeit wird immer auf ihn zurückgeführt. Er ist vergleichbar mit einem „Manager in der Wirtschaft. Er leitet an, er koordi- niert, er führt, er lehrt, er managt etc.“¹

Meine Motivation, diese Arbeit zu schreiben, speist sich aus meiner Hingabe für den Fußballsport. In meiner nunmehr 13jährigen Tätigkeit als Jugendtrainer sah ich mich oft mit Problemen und Konflikten konfrontiert. Trotz einer Vielzahl an Literatur zum Thema „Coaching“ stellte sich immer wieder die Frage: „Was macht eigentlich einen guten Fußballtrainer aus?“. „Was muss ein Trainer können, um motivierend und abwechslungsreich Inhalte vermitteln zu können?“ Gemeinsam mit Herrn Dr. Poschardt wurde im Rahmen dessen der Grundstein für diese Arbeit gelegt.

1. Einleitung

Das Wort „Coaching“ ist mittlerweile untrennbar mit dem Fußballsport ver- bunden. Ein Begriff, der alle Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Fußballtrai- ners in sich vereint. Die zunehmende Beliebtheit von Fußball geht einher mit einer stetigen Professionalisierung. Längst ist der Trainer nicht mehr nur der Mann an der Linie, sondern er ist vielmehr auch Berater, Psychologe, Päda- goge, Zeugwart, Betreuer, Motivator und „Medizinmann“. All diese Anforde- rungen verlangen Disziplin, Ehrgeiz, Zielgerichtetheit und Verantwortungs- bewusstsein. Die Gradwanderung zwischen Lehrer und Freund, zwischen Autorität und Ansprechpartner, zwischen Geduld und Anspruch macht einen guten Trainer aus. Die folgende Arbeit setzt sich mit den Fähigkeiten und Fertigkeiten auseinander, die ein moderner Coach haben muss. Dabei geht es um verschiedene Kompetenzbereiche fachlicher und sozialer Natur, sowie die theoretische und praktische Umsetzung von Trainingseinheiten und Wett- kämpfen. Zudem lebt ein Trainer immer auch von einem funktionierenden Team, weshalb der Bereich „Teambuilding“ eine wichtige Rolle in dieser Arbeit spielt. Ziel der Arbeit ist es, Trainern einen Überblick über die Anfor- derungen moderner Trainingsarbeit zu verschaffen, sie zu unterstützen und anzuleiten, wie sie sich im Fußballalltag zu Recht finden können. Sie gilt all jenen, die in der Funktion des Trainers mehr sehen als ein bloßes Hobby.

2. Die Trainerpersönlichkeit

Eine Mannschaft braucht Führung. Ohne einen Entscheidungsträger ist ein Team orientierungslos. Je zielstrebiger ein Trainer seine Aufgaben angeht, desto schneller kommt der Trainer, die Mannschaft, der Verein ans Ziel.² Mit der Übernahme eines Traineramtes steht der Trainer in der Verantwortung, im Sinne des Vereins und der Mannschaft zu handeln. Die Art und Weise, wie ein Trainer mit der Mannschaft umgeht, hat entscheidenden Einfluss auf den Erfolg.

2.1 Trainertypen

Jeder Trainer verfolgt in seiner Tätigkeit die von ihm gesteckten Ziele. Dabei dient die Mannschaft als ausführendes „Werkzeug“. Ein Trainer entscheidet, auf welche Art er mit der Mannschaft umgeht, um diese Ziele zu verwirklichen. Man unterscheidet dabei zwei Kategorien, den autoritären Trainer und den demokratischen Trainer.³

2.1.1 Der autoritäre Trainer

Ein autoritärer Führungsstil ist von einer eindeutigen Hierarchie gekenn- zeichnet. Der Trainer trifft alle Entscheidungen und lässt „keine Mitbestim- mung zu. Er gibt vor, was getan wird und was nicht.“⁴ Absolute Disziplin und Ordnung sind wesentliche Merkmale dieses Führungsstils. Alles ist dem sportlichen Erfolg untergeordnet. Der Vorteil dieser Methode liegt in der zielgerichteten Arbeit. Es bedarf keiner Absprache mit Spielern und die Rol- lenverteilung ist eindeutig. Dadurch wird, gerade in Krisensituationen, viel Zeit gespart.⁵ Ein Nachteil ist vor allem der mangelnde Spielraum für zwi- schenmenschliche Interaktion, da ein persönlicher Umgang mit den Spielern nicht zwingend notwendig ist. Diesen Trainertyp findet man besonders im Spitzensport.⁶ Felix Magath ist ein gutes Beispiel für eine strenge und diszip- linorientierte Führung. Die Abhängigkeit der Spieler von Felix Magath war beim VfL Wolfsburg sehr groß, da die Kompetenzen des Trainers weit über die Trainingsarbeit hinausgingen. So war Felix Magath „Trainer, Manager und Geschäftsführer“⁷ in Personalunion. Spieler wurden dadurch der Mög- lichkeit beraubt, sich „auszuheulen“. Magath sagt hierzu in einem Stern- Interview: „Wenn die Spieler sagen, der Trainer ist der Beste, der Trainer ist der Tollste, es ist alles super - dann habe ich was verkehrt gemacht. Im Profi- Fußball wird von einem Trainer verlangt, dass er aus den Spielern das Maxi- male herausholt, das macht aber kein Spieler freiwillig. Kein Mensch bringt freiwillig Höchstleistungen, selbst ich bringe keine Höchstleistung freiwil- lig."⁸ Diesen Führungsstil zieht Magath gnadenlos durch. Das Maß an Eigen- verantwortung für jeden Spieler ist auf ein Minimum reduziert, was bei man- gelndem Erfolg nicht selten zu Unruhe innerhalb der Mannschaft führt. So- lange der Erfolg jedoch anhält, müssen alle persönlichen Bedürfnisse hinter den gesteckten Zielen zurückstehen.

2.1.2 Der demokratische Trainer

Einen Trainertyp, der als demokratisch oder humanistisch bezeichnet wird, findet man häufig im Amateur- und Jugendbereich. Im Gegensatz zum auto- ritären Trainer sucht er den persönlichen Kontakt zu den Spielern. Kommu- nikation ist ein entscheidendes Kriterium für ihn, Spieler zu Höchstleistungen motivieren zu können. „Wenn es hart auf hart geht, ist für den humanistisch ausgerichteten Trainer die positive Erfahrung des Sportlers wichtiger als der Sieg, obgleich das eine natürlich das andere nicht ausschließt.“⁹ Spieler sol- len ihr Selbstvertrauen aus der Mitverantwortung ziehen, die ihnen der Trai- ner überträgt. Der Austausch mit den Spielern fördert eine positive Stimmung innerhalb der Mannschaft. Nicht selten wird den Spielern ein Mitspracherecht gewährt, was auch darauf zurückzuführen ist, dass in den unteren Ama- teurklassen Trainer in einem höheren Maße von ihren Spielern abhängig sind.¹⁰ Die Trainer müssen „froh“ sein, wenn überhaupt eine ausreichende

Zahl an Spielern regelmäßig das Training besucht. Folglich steht auch der Trainer in einer gewissen Abhängigkeit zu seinen Spielern, die er durch Zu- geständnisse ausgleichen möchte. Probleme bringen die hohe Toleranzgrenze und der dadurch entstehende mögliche Mangel an Disziplin mit sich. Über- schreitet ein Trainer die Grenze zwischen Autoritätsperson und Freund zu weit, verlieren Spieler nicht nur den Respekt, sondern auch den Antrieb sich zu quälen.¹¹ Auch in der Bundesliga gibt es noch Trainer, die einen starken Kontakt zur Mannschaft pflegen. Ein gutes Beispiel hierfür ist Thomas Tuchel - aktuell Trainer des FSV Mainz 05 - , der in einem Interview über sich sagt: „Den Tuchel [gibt es] auf dem Platz und (…) außerhalb. Der erste ist klar, direkt, manchmal hart in der Ansprache. Ich würde sagen, dass ich fast schon perfektionistisch und pedantisch bin. Der andere ist fair und offen. Ich suche den ständigen Dialog, gebe den Spielern Anerkennung und Ver- trauen. Ich möchte, dass in der Kabine gelacht wird.“¹²

Magath und Tuchel sind sicherlich zwei Extreme. Und auch wenn beide an unterschiedlichen Enden der Skala stehen, haben dennoch beide Elemente des anderen. Dies liegt darin begründet, dass ein Führungsstil allein nicht zum Erfolg führen kann. Nur „knallhart“ oder nur „Kumpel sein“ funktioniert nicht. „[D]ie Sozialpsychologie hat festgestellt, dass Gruppen dann besonders effektiv arbeiten, wenn Führungsstil und Führungsweise der zu lösenden Aufgabe (…) entsprechen.“¹³ Das bedeutet, dass ein Führungsstil immer auch in Abhängigkeit zur aktuellen Situation der Mannschaft, Alter und Reife der Spieler und den Zielen des Vereins steht. Flexibel reagieren zu können, ist für einen Trainer ein entscheidendes Erfolgskriterium. Im Folgenden werden die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Führungsstile nochmals in einer Graphik zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Vgl. dazu¹⁴

3. Kompetenzen eines Trainers

Der Person „Trainer“ werden vielseitige Kompetenzen abverlangt. Neben allgemeinem und speziellem Wissen in den Bereichen Trainingslehre und Psychologie, braucht er einen motivierenden Führungsstil und die Fähigkeit, Dinge zielgerichtet anzugehen, ohne dabei seine autonome Entscheidungsfä- higkeit angreifbar zu machen.¹⁵ Der Trainer ist eine Führungsperson und soll- te in seinem Handeln als eine solche wahrgenommen werden. Seine Füh- rungsqualität zeigt sich in den Fähigkeiten, Wissen zielorientiert zu vermit- teln und Aufgaben verständlich und nachvollziehbar zu formulieren. Seine Vermittlungskompetenz speist sich aus der sprachlichen und argumentativen Wirksamkeit und wird durch die Fähigkeit, Standpunkte gegenüber Spielern und Umfeld zu artikulieren und durchzusetzen, unterstützt. In seiner Position als „Chef“ muss er in der Lage sein, Konfliktpotential frühzeitig zu erkennen, Ursachen und Hintergründe zu erfragen und entsprechende Maßnahmen zur Regulierung des Konflikts einleiten.

Die Qualität eines Trainers ergibt sich aus der Summe der im Folgenden vorgestellten Kompetenzen.

3.1 Organisationskompetenz

Um einen reibungslosen Ablauf im Fußballalltag zu garantieren, muss ein Trainer eine Vielzahl organisatorischer Aufgaben bewältigen. Im gehobenen Amateurbereich und im Profibereich stehen ihm dazu ein Co-Trainer und ein Mannschaftsbetreuer zur Verfügung. Aber gerade in den unteren Klassen fällt dieses komplexe Aufgabenfeld oft nur einer einzigen Person zu. Zum Bereich Organisation gehören drei Teilbereiche:

3.1.1 Training und Spiel

Der Bereich rund um Training und den Wettkampf nimmt den größten Raum in Anspruch. Die Trainingsplanung steht hierbei im Mittelpunkt. Der Trainer organisiert das Training dem Leistungsstand des Teams entsprechend und berücksichtigt dabei immer die Ergebnisse der letzten Wettkämpfe. Die Pla- nung richtet sich auch nach der Anzahl der Spieler, den Witterungsbedingun- gen, der Saisonphase und der Zeit bis zum nächsten Spiel (vgl. Kopiervorlage

Nr. 1+2). Die teilnehmenden Spieler werden in einer Anwesenheitsliste festgehalten, um den Trainingsumfang jedes Spielers überblicken zu können (vgl. Kopiervorlage Nr. 3).

Gerade im Jugend- und Amateurbereich ist es wichtig, dass Spieler rechtzeitig über Termine informiert werden. Jeder Spieler sollte zu Beginn eines Monats einen Plan mit allen angesetzten Trainingseinheiten und Spielen erhalten, um frühzeitig seine Termine abstimmen zu können. Monatspläne können in gedruckter oder digitaler Form an die Spieler weitergegeben werden.¹⁶ (vgl. Kopiervorlage Nr. 4).

Für die Wettkämpfe werden Kader (Startelf + Ersatzspieler) schriftlich do- kumentiert, ebenso wie Ergebnis und Torschützen. Abfallende oder sich her- vorhebende Spieler werden notiert. Im besten Fall macht sich der Trainer zu- sätzlich Notizen zu auftretenden Fehlern, die dann in der Folgewoche im Training angesprochen bzw. durch Trainingsübungen korrigiert werden (vgl. Kopiervorlage Nr. 5+6).

3.1.2 Kaderplanung

Bereits vor einer neuen Saison muss ein Trainer über das ihm zur Verfügung stehende Spielerpersonal Bescheid wissen. Neben den aktuellen Spielern geht es auch um die Verpflichtung von Neuzugängen. Diese müssen gesichtet und kontaktiert werden. Dazu müssen aktuelle Termine mit Sichtungsterminen abgeglichen werden, um Überschneidungen zu vermeiden. Ein genauer Plan, wo es sich zu sichten lohnt und gute Kontakte gehören zum Handwerkszeug eines guten Trainers. Aus der Qualität des aktuellen Kaders ergeben sich Rückschlüsse auf Ab- und Neuzugänge. Welche Positionen müssen neu be- setzt werden und auf welchen Positionen erfüllen Spieler nicht die Anforde- rungen (vgl. Kopiervorlage Nr. 7)? Welche finanziellen Möglichkeiten stehen zur Verfügung und wie werden diese gewinnbringend eingesetzt? Eine früh- zeitige und gute Planung bringt Ruhe und Stabilität in das Vereinsumfeld. „Hauruck-Aktionen“ bergen immer ein gewisses Risiko, weil Zeit- und Per- sonaldruck oft zu wenig nachvollziehbaren Verträgen oder Verpflichtungen führt.

3.1.3 Zusätzliche Aufgaben

Ergänzend zu den regulären Trainings- und Spieltagen, liegt es in der Obhut des Trainers, gemeinsame Freizeitaktivitäten oder Trainingslager zu organisieren. Es geht um Ort und Dauer des Aufenthalts, Art der Übernachtung, die Organisation von Trainingsplätzen und Testspielgegnern und die genaue Planung des Ablaufs von der Ankunft bis zur Abfahrt.

Außerdem legt der Trainer die Regeln für den gemeinsamen Umgang fest und setzt deren Einhaltung durch. Zu diesem Zweck bietet sich ein Regelkatalog an, in dem festgehalten wird, was Spieler dürfen und was nicht.

3.2 Fachkompetenz

Fachkompetenz beschreibt das Sachverständnis, welches sich aus Erfahrungswerten, einem Kanon an Literatur und einem pädagogischen Gespür für die Situation ergibt. „Nur wer Sicherheit im Umgang mit der Materie in Praxis und Theorie ausstrahlt, ist in der Lage, Mannschaften erfolgreich zu führen, eine Vertrauensbasis untereinander zu schaffen.“¹⁷

Viele Trainer sind selbst ehemalige Fußballer und können eigene Erfahrun- gen an ihre Spieler weitergeben. Die Akzeptanz einer Mannschaft ist immer höher, wenn sie weiß, dass der Trainer selbst aktiv war. Zu seinen fußballeri- schen Fertigkeiten, also dem praktischen Wissen, kommt theoretisches „Know-how“, also Trainings- und Wettkampfsteuerung. Die Summe prakti- scher und theoretischer Kenntnisse bildet den Grundstock erfolgreicher Trai- ningsarbeit. Ab dem gehobenen Amateurbereich spielen Leistungsanalyse und fußballspezifische Physiologie eine immer wichtigere Rolle. Diese Kompetenzen können in Traineraus- und -fortbildungen erworben und ver- feinert werden.

Durch eine stetige Weiterentwicklung und selbstkritische Auseinandersetzung mit eigenem Handeln in den folgenden Arbeitsfeldern ist ein Trainer in der Lage, dauerhaft erfolgreich zu arbeiten:

3.2.1 Technik und Taktik

Um einen kontinuierlichen Lernfortschritt innerhalb einer Trainingsgruppe zu erzielen, muss ein Trainer umfassendes Wissen in den Bereichen Technik und Taktik besitzen. Zu den wichtigsten Bereichen gehören:

Technik:

- Dribbel- und Fintentraining: Schulung von Variantenreichtum und Flexibilität
- Ballkontrolle: Möglichkeiten der An- und Mitnahme, erster Ballkon- takt
- Passspiel: Grundtechniken wie Kurzpass, Flugball, Kopfball
- Pass- und Schusstechniken: Ausführung und Einsatzmöglichkeiten

Taktik:

- Individualtaktisches Anforderungsprofil: Aufgabenverteilung für ein- zelne Positionen in Offensive und Defensive (Außenverteidiger, Spielmacher, Stürmer etc.)
- Gruppentaktisches Anforderungsprofil: Zusammenspiel von Positions- gruppen innerhalb des Teams (Abwehr, Mittelfeld, Sturm)
- Mannschaftstaktisches Anforderungsprofil: Summe alle Individual- und gruppentaktischen Prozesse, sowie Ergänzung durch mannschafts- umfassende Abläufe (Standardsituationen, Pressing, Konterspiel etc.)¹⁸

Alle Bereiche können über einen breiten Kanon an Fachliteratur und digitalen Medien abgedeckt werden. Hinzu kommen persönliche Erfahrungen, der Austausch mit Trainerkollegen und die praktischen Erfahrungen auf dem Platz, die das Verständnis eines Trainers für dieses komplexe Themengebiet wachsen lassen.

3.2.2 Physiologie und Psychologie

Neben dem sportartspezifischen Wissen (Technik und Taktik) zeichnet einen guten Trainer auch das Wissen über trainingsphysiologische und mentale Anforderungen des Fußballsports aus. Dazu zählen:

- Pädagogik/Rhetorik: Umgang mit Spielern, Eltern und Medien
- Trainingslehre: Prinzip von Trainingsbelastung und Erholung (Super- kompensation)¹⁹
- Prinzipien der Leistungssteigerung und der Leistungsdiagnostik
- Sportmedizin: gängige Fußballverletzungen und ihre Behandlungs- möglichkeiten
- Ernährung: Flüssigkeitsaufnahme vor und während Wettkämpfen, aus- gewogene Ernährung eines Sportlers
- Trainingsprinzipien: Koordinations-, Kraft-, Beweglichkeits- und Schnelligkeitstraining

Wie ein Trainer die theoretischen Kenntnisse in einer Trainingseinheit gezielt umsetzt, wird im weiteren Verlauf der Arbeit ausführlich behandelt. Ernährungswissenschaftliche und sportmedizinische Faktoren finden auf Grund des umfangreichen Stoffes keine größere Berücksichtigung.

3.2.3 Trainingsplanung

Trainingsplanung nimmt den zentralen Punkt im Alltag eines Trainers ein. Neben organisatorischen und inhaltlichen Aspekten müssen auch physische und psychische Grundvoraussetzungen berücksichtigt werden.

Die Organisation einer Trainingseinheit richtet sich nach der Anzahl der zur Verfügung stehenden Spieler, den Witterungsbedingungen und dem Saison- zeitpunkt, zu dem die Einheit stattfindet. Inhalt und Durchführung einer Trai- ningseinheit orientieren sich immer an dem vorhandenen Spielermaterial. Training sollte immer altersgerecht sein, sich also nach den sportphysiologi- schen Bedürfnissen der jeweiligen Altersklasse richten. 10jährige haben ganz andere physische und psychische Voraussetzungen als Erwachsene, müssen folglich anders trainiert werden. Der Trainingsinhalt ordnet sich dem Leis- tungsniveau der Trainingsgruppe unter. Nicht jeder 10jährige ist in der Lage, komplexe Abläufe auf Anhieb umzusetzen. Innerhalb einer Übungseinheit sollte keine Unter- bzw. Überforderung entstehen, um Demotivation zu vermeiden. Der festgelegte Schwerpunkt findet sich in jeder Phase der Trainingseinheit wieder (Aufwärm-, Haupt- und Schlussphase). Der Aufbau einer Trainingsphase ist immer dem tatsächlichen Spielgeschehen nachempfunden. Konstruierte und spielferne Übungen verlieren den Bezug zu einer realen Spielsituation. Auf den Bereich Aufbau und Ablauf einer Trainingseinheit wird im späteren Verlauf der Arbeit genauer eingegangen.

3.2.4 Leistungsanalyse

Je höherklassiger eine Mannschaft spielt, desto wichtiger sind die Rückschlüsse, die ein Trainer aus gezeigten Leistungen zieht. Die Leistungserfassung individueller und mannschaftlicher Handlungen trägt entscheidend zum Entwicklungsprozess des Teams bei. Die Leistungsanalyse kann unter verschiedenen Gesichtspunkten stattfinden:

Spielanalyse:²⁰ Um verwertbare Rückschlüsse für kommende Trainingsein- heiten und Wettkämpfe zu bekommen, „müssen die Beobachtungskriterien eng begrenzt und eindeutig festgelegt sein.“²¹ Eine effektive Spielanalyse setzt also immer zielgerichtetes Beobachten voraus, welches sich bestimmter taktischer, konditioneller und motivationaler Defizite einzelner Spieler, Mannschaftsteile oder des gesamten Teams annimmt und aus deren Analyse die Trainingseinheiten der kommenden Wochen entwickelt werden. Häufige Fehlerquellen im Spiel sind:

- Anfälligkeit bei Standardsituationen
- Taktische Defizite in Offensive und Defensive
- Mangelnde Spielübersicht und Handlungsschnelligkeit
- Fehlende Dynamik und Schnelligkeit
- Technische Defizite (Passspiel, Ballführung, Ballan- und mitnahme etc.)
- Koordination: Lauftechnik, Beweglichkeit, Sprung- und Landeverhal- ten
- Ungenügende Motivation, Disziplinlosigkeit und schlechtes Sozialver- halten Mitspielern und Gegnern gegenüber

Hinzu kommt, dass eine Analyse des Spiels immer auch mit mannschaftsun- abhängigen Faktoren zusammenhängt. Technische Fehler, die aus schlechten Platz- oder Witterungsverhältnissen resultieren, müssen vom Trainer diffe- renziert betrachtet werden. „Schließlich können nicht selten solche und ähnli- che Ereignisse für manche wenig geschickte Spielhandlung eine plausible Erklärung geben und deshalb ganz andere Ursachen als technisch-taktische Handlungen abzustellen sein.“²² Die Berücksichtigung aller Einflussfaktoren in einem Spiel erlaubt dem Trainer eine effektive Analyse von entstandenem Fehlverhalten und dient als Basis für eine zielgerichtete Korrektur bzw. Schwerpunktsetzung in kommenden Trainingseinheiten und Wettkämpfen.

Gegneranalyse: Im gehobenen Amateurbereich und im Leistungsbereich der Junioren gehört das Sichten gegnerischer Teams zum täglichen Geschäft. Ei- nen Gegner 3-4 Wochen vor dem eigentlichen Aufeinandertreffen zu be- obachten, bringt eine Reihe Vorteile mit sich. Als Trainer kann man sich ein genaues Bild davon machen, wer die Schlüsselspieler sind und was ihre Ef- fektivität ausmacht. Jeder Spieler hat ein „Markenzeichen“, das ihn von ande- ren Spielern unterscheidet. Dieses gilt es zu finden und mit einer entspre- chenden Lösung schriftlich festzuhalten. Beispielnotiz des Trainers: „Nr. 10 ist schnell und Linksfuß, versucht aber immer nur links vorbeizugehen. => man muss ihn auf seinen rechten Fuß stellen.“ Dieser hilfreiche Hinweis kann später an die Spieler weitergegeben werden. Sie können sich mental und vor allem taktisch auf den Linksfuß einstellen.

Das wichtigste Argument für eine Gegnerbeobachtung ist das Aufdecken tak- tischer Defizite und Stärken. Diese ergeben sich aus den unterschiedlichen Spielauffassungen und/oder Schwächen in der Ausbildung. Wenn ein Team immer sehr weit aufrückt, die Außenverteidiger bei Ballverlust aber nicht rechtzeitig zurückzukommen, bietet es sich an, im Training das Thema „Kon- tersituation“ durchzuspielen. Wenn ein Gegner in der Offensive mit extrem schnellen Stürmern ausgerüstet ist, agiert man aus einer tieferstehenden Ver- teidigung heraus, um den Stürmern keinen Raum für Sprints zu lassen. Ist der Gegner anfällig bei hohen Bällen, müssen Außenverteidiger und äußere Mit- telfeldspieler angewiesen werden, viel aus dem Halbfeld und von der Grund- linie aus zu flanken.

„Eine globale Einschätzung der Mannschaftsleistung wird (…) durch eine differenzierte Beurteilung der Einzelspieler ergänzt (…).“²³

Spieleranalyse:²⁴ Die Spieleranalyse bezieht sich auf drei Sorten von Spie- lern:

- Spieler der eigenen Mannschaft
- Spieler, die als potentielle Neuzugänge gelten
- Gegnerische Spieler, die zu Zwecken der Spielvorbereitung beobachtet werden

Um eine objektive Einschätzung über Qualität und Mängel zu erhalten, ist es sinnvoll, zusätzliche Trainer in den Sichtungsprozess mit einzubeziehen. Dadurch entsteht ein umfangreicheres Bild und Schwächen/Stärken, die dem einen verborgen bleiben, werden durch den anderen ergänzt. Eine Analyse setzt sich mit allen technischen, taktischen und konditionellen Fähigkeiten des Spielers auseinander. Hinzu kommen Aspekte des Spielverständnisses (Handlungsschnelligkeit, Auffassungsgabe, Spielübersicht) und der Persön- lichkeit (Führungsspieler, Zielstrebigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Ein- satzwillen).

Neben der aktuellen Verfassung eines Spielers, geht es auch um die Kontrolle von Entwicklungsprozessen über einen bestimmten Zeitraum unter Überprü- fung der gemachten Vorgaben des Trainers. Dabei stellen sich folgende Fra- gen:

- „Entspricht die Entwicklung der Norm, ist sie über- oder unterdurch- schnittlich?“
- „Wie verhält sich die Entwicklung im Vergleich zu seinen Mitspie-llern?“
- „Welche Bereiche haben sich gut und welche schwach entwickelt?“
- „Ist der Spieler körperlich akzeleriert oder retardiert?“ (Jugendbereich)
- „Entspricht die Persönlichkeitsentwicklung dem Alter?“ (Jugendbe-

reich)

Leistungsanalysen sollten schriftlich festgehalten werden. Wenn Spieler in regelmäßigen Abständen nach den gleichen Kriterien bewertet werden, lässt sich eine Entwicklung nachvollziehen. Spieler können dann mit den Ergeb- nissen konfrontiert werden (vgl. Kopiervorlage Nr. 8). Arbeit an festgestell- ten Schwächen und Stärken können im Training gezielt eingefordert werden. Gerade im Jugendbereich können damit hervorragende Ergebnisse erzielt werden. Anders verhält es sich bei einer Gegneranalyse. Sie soll einen schnellen Überblick über die Qualität des gegnerischen Teams liefert. Dabei wird die Analyse auf wenige Schlüsselspieler reduziert (vgl. Kopiervorlage Nr. 9). Taktische Mängel, Verhalten bei Standardsituationen oder einstudierte Handlungsmuster können vorab erkannt und in einem Aufeinandertreffen entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Eine weitere Leis- tungsanalyse dient der Sichtung von möglichen Neuzugängen. Durch das Er- rechnen der Gesamtpunktzahl, können Sichtungsspieler in Relation zu eige- nen Spielern gesetzt werden. Ist die Punktzahl gleich oder besser, steht zu- mindest von sportlicher Seite her einer Verpflichtung nichts im Wege (vgl. Kopiervorlage Nr. 10).

Wichtig: Alle Bewertungen müssen immer unter Berücksichtigung der Platz- und Witterungsverhältnisse stattfinden. Wenn Sie dann am Spielfeldrand ste- hen, sollten Sie sich auch ausschließlich auf die Sichtung von Spielern kon- zentrieren. Wenn Sie einen Trainerkollegen dabei haben, schicken Sie ihn auf die andere Feldseite, um gegenseitige Beeinflussung und Ablenkung zu ver- hindern. Nur dann sind objektive Ergebnisse möglich. Dabei sollte die Analy- se einzelner Spieler vom Niveau des Teams, in dem er spielt unabhängig be- urteilt werden, weil sich ergebende Fehler oft aus der mangelnden Qualität der Mitspieler heraus entstehen. Teilbereiche der Sichtung, die nicht zum Tragen kommen, z.B. wenn ein Spieler im ganzen Spiel keinen Kopfball be- streitet, bleiben von der Benotung ausgeschlossen. In der Summe entscheidet das Erkennen von Details eine gute Sichtung vom normalen Zuschauen. No- tieren Sie sich auch Kleinigkeiten. Diese machen oft den Qualitätsunter- schied eines Spielers aus.

3.2.5 Aus- und Weiterbildung

Neben Fachliteratur und digitalen Medien können sich Trainer auch in einem offiziellen Rahmen weiterbilden. Der Deutsche-Fußball-Bund bietet dazu ei- ne breite Auswahl an Fortbildungsmaßnahmen. Gegliedert wird die Ausbil- dung in verschiedene Stufen, die sich nach dem Anforderungsniveau der Trainer richtet. Vom Kindertrainer über den ambitionierten Amateurtrainer bis hin zum Profitrainer werden alle Gruppen bedient. Deshalb unterscheiden sich die Ausbildungsinhalte in Komplexität und Umfang, sowie auch der zeitliche Rahmen, den eine solche Trainerlizenz in Anspruch nimmt.

Das Ausbildungskonzept gliedert sich in vier Hauptlizenzen und sogenannte Vorstufen. Im Folgenden wird nur auf die Hauptlizenzen eingegangen.

- C-Lizenz
- B-Lizenz
- A-Lizenz
- Fußballlehrer

Inhalte und Einsatzbereiche der einzelnen Lizenzstufen werden nur grob skizziert. Als Referenz dient die offizielle Seite des DFB (www.dfb.de)

C-Lizenz: Diese erste Ausbildung richtet sich an alle fußballbegeisterten Trainer, die in ihrem Heimatverein als freizeitorientierter Trainer tätig sein wollen. Die Ausbildung bietet erste Einblicke in die Aufgabenfelder eines Trainers. Es geht um die Planung und Durchführung von Trainingseinheiten und um die Grundzüge der Pädagogik. Die Trainer erlernen auch Methoden für ein zielorientiertes Arbeiten auf dem Platz und im Vereinsumfeld. Die C- Lizenz eignet sich für Jugendtrainer im unteren und mittleren Leistungsbe- reich, sowie Herrentrainer im unteren Amateurbereich. Sie dient als Grundla- ge und zugleich als Zulassungsvoraussetzung für die nächsthöhere Lizenz. Ihre Dauer beträgt 3 Wochen, die in drei Abschnitten zu jeweils einer Woche abgeleistet werden müssen.²⁵

B-Lizenz: In dem 2 ½ wöchigen Kurs geht es um die Verbesserung techni- schen Wissens (Demonstration-Korrektur) und taktischen Verständnisses (Vermittlung-Analyse-Korrektur) und deren Einbettung in den praktischen Kontext, also jegliche Planungen rund um Training und Spiel (Vor- und Nachbereitung). Hinzu kommen weitere Bausteine der Pädagogik und die Steuerung von Lernprozessen, sowie Einblicke in den Bereich Talentsichtung und Nachwuchsförderung beim Deutschen Fußball-Bund. Dieser Trainer- schein richtet sich an ambitionierte Jugendtrainer, die im oberen Leistungsbe- reich arbeiten möchten oder an Herrentrainer, die im mittleren Amateurbereich tätig sind. Der Kurs ist Voraussetzung für die A-Lizenz.²⁶

A-Lizenz: Diese Lizenz ist die höchste, die man als „Normalsterblicher“ ma- chen kann. Sie befasst sich mit moderner Spielanalyse, taktischen Konzepten und deren Umsetzung, sowie dem Prinzip von Belastung-Erholung. Erstmalig werden auch medizinische Aspekte (Verletzungsprophylaxe und Behand- lung) und ernährungswissenschaftliche Ansätze (richtige Ernährung, Flüssig- keitsaufnahme vor und während des Wettkampfs) behandelt. Das Coaching („Einstellung und Steuerung der Mannschaft im Spielverlauf“) nimmt einen zentralen Punkt der dreiwöchigen Ausbildung ein. Leistungsorientierte Trai- ner, die im höchsten Jugendbereich (Jugendbundesliga oder -oberliga) oder im oberen Amateurbereich tätig sind, finden hier wertvolle Anleitungen für ihren Trainingsalltag. Die Lizenz erlaubt sogar eine Tätigkeit in der Frauen- Bundesliga sowie der Herren-Regionalliga.²⁷

Fußballlehrer: Die höchste Ausbildungsstufe im deutschen und internationa- len Fußball setzt neben der Dauer von 11 Monaten und einer begrenzten Teilnehmerzahl von nur 24 Trainern pro Jahr weitere zahlreiche Dinge vo- raus, die ein „normaler“ Fußballtrainer nicht erfüllen kann. In der Konse- quenz bedeutet das, dass fast ausnahmslos ehemalige Profis oder Trainer der Nachwuchsleistungszentren (Bundeligisten) an diesen Lehrgängen teilneh- men. Der Fußballlehrer-Kurs richtet sich an Trainer, die mit Fußball ihren Lebensunterhalt bestreiten. Genauere Informationen zu den Zulassungsvo- raussetzungen und Tätigkeitsfeldern gibt es bei der Deutschen Sporthoch- schule Köln, die in Kooperation mit dem Deutschen Fußball-Bund diese Li- zenz anbietet.²⁸

3.2.6 Regeln und Statuten

Fußball wandelt sich und mit ihm die Regeln. In den letzten Jahren wurden immer wieder Änderungen vollzogen, z.B. mit der Einführung des „passiven Abseits“, den neuen Passstatuten oder dem strengeren Wechselrecht (Boss- mann-Urteil). Immer wieder unterlaufen Trainern Fehler auf Grund man- gelnder Kenntnis. Bekanntestes Beispiel ist sicherlich Otto Rehagel. Er wechselte im Jahr 1998 „beim Heimspiel gegen den VfL Bochum in der 40. Minute mit Pascal Ojigwe [regelwidrig] den vierten Nicht-EU-Ausländer ne- ben Samir, Ratinho und Ramzy ein, wurde aber umgehend auf seinen Fehl- griff aufmerksam gemacht. Der erfahrene Trainer-Fuchs reagierte mit der Taktik Komödienstadl und befahl Ramzy, eine Verletzung zu simulieren, um ihn dann - ganz unauffällig versteht sich - auswechseln zu können: Hany Ramzy verspürte plötzlich ein Ziehen im Oberschenkel und humpelte nur noch über das Feld. Auswechslung unumgänglich. Es kam Harry Koch (O- Ton Jörg Dahlmann Deutscher geht's nimmer!). Dem FCK brachte dieses Theater indes nichts - das Spiel war verloren.“²⁹ Auch die Bayern sind nicht vor Torheit sicher: Klaus Augenthaler saß im letzten Spiel der Bundesligasai- son 1995/96 als Vertretung für Franz Beckenbauer auf der Bank. Augenthaler wechselte vier Spieler ein, was damals und heute regelwidrig ist. Bayern hol- te einen 0:2 Rückstand auf. Gegner Fortuna Düsseldorf verzichtete jedoch auf Grund der Freunde über den Verbleib in der ersten Liga auf rechtliche Schritte.³⁰

Trainer, die sich intensiv mit den Regeln vertraut machen, können diese gezielt zu ihrem Vorteil nutzen. Nicht selten führen taktische Vorgaben, welche auf den Regeln basieren zum Sieg. Als Trainer habe ich einige Spiele auf Grund besserer Regelkenntnis gewonnen. Einfaches Beispiel: Ausführung eines Freistoßes: Der Ball ist solange frei, bis ein Spieler des ausführenden Teams den Ball sperren lässt oder wenn eine Unterbrechung durch den Schiedsrichter vollzogen wird (z.B. Gelbe Karte, Auswechslung). Ansonsten kann der Schiedsrichter nicht den Ball sperren. Wenn eine Mannschaft das weiß und den Freistoß entsprechend schnell ausführt, kann ein Torwart, der gerade noch seine Mauer stellt, überrascht werden.

3.3 Sozialkompetenz

Sozialkompetenz setzt bei einem Trainer eine Vielzahl an Fähigkeiten vo- raus, die man unter dem Begriff der Schlüsselqualifikationen zusammenfas- sen kann: Diese „sollen Menschen dazu befähigen, nicht nur das Gelernte situationsspezifisch und flexibel anzuwenden, sondern nach ihren Bedürfnis- sen zu verändern, auftretende Probleme zu lösen, neue Handlungsalternativen in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren, zwischen Alternativen auszuwählen, ihre Fähigkeiten mit den Fähigkeiten anderer zu verknüpfen und ihr (Ver)handlungsrepertoire aus eigener Kompetenz und Synergie zu erwei- tern.“³¹ Es geht um Interaktion (sprachlicher und handelnder Umgang), Re- flexion (Eigen- und Fremdwahrnehmung) und Führung (Verantwortungsbe- wusstsein und Teamfähigkeit). Zu den Schlüsselqualifikationen gehören:

3.3.1 Sprachkompetenz

Sie beschreibt verbale und non-verbale Fähigkeiten, die ein Trainer braucht, um einerseits eigene Vorstellungen deutlich zu machen, andererseits Äuße- rungen von Gesprächspartnern zu interpretieren und angemessen darauf zu antworten. Diese Fähigkeiten werden z.B. bei Teambesprechungen und Ein- zelgesprächen gefordert. Die „Sprache der Spieler“ sprechen heißt, in der La- ge zu sein, Ziele verständlich und nachhaltig zu formulieren und auf Sach- verhalte in einem angemessenen Ton zu reagieren.³² Unter dem Punkt „Kommunikation“ wird ausführlich auf die sprachlichen Kompetenzen eines Trainers eingegangen.

3.3.2 Wahrnehmung

Zum Bereich der Wahrnehmung gehört zum einen eine gute Beobachtungs- gabe, also die Fähigkeit, Spieler und Spielsituationen differenziert wahrzu- nehmen, zum anderen die selbstreflexive Wahrnehmungsfähigkeit, also eine Selbsteinschätzung über das eigene Verhalten und die eigene Rolle innerhalb des Teams und des Vereins. Zu einer guten Wahrnehmung gehört auch, Ent- wicklungen innerhalb des Teams genau zu beobachten und sie in Bezug zu folgenden Fragen zu setzen:

- „Wo steht das Team im Vergleich zu den formulierten Zielen?“
- „Erzielen Trainingsinhalte und Spielphilosophie den gewünschten Ef- fekt?“
- „Welche Faktoren nehmen positiven oder negativen Einfluss auf mein Team?“
- „Welche Gegebenheiten haben sich in der letzten Zeit verändert und welche Konsequenzen hat das auf Trainingsalltag und Wettkampf?“
- „Welche Themen müssen besprochen werden und welche Themen sind in den letzten Wochen und Monaten zu kurz gekommen?“

Ein Team befindet sich in einem ständigen sportlichen und sozialen bzw. hierarchischem Wandel. Ein Trainer muss das erkennen lernen. Die Wahrnehmung von Veränderungen und vor allem die Schlüsse, die ein Trainer aus diesen Veränderungen zieht, beeinflussen entscheidend den Erfolg.

3.3.3 Kritikfähigkeit

Um sich selbst entwickeln zu können, muss jeder Trainer ein gewisses Maß an Kritikfähigkeit mitbringen. Sie ermöglicht es, „situationsangemessen mit Konflikten umzugehen sowie Kritik äußern und annehmen zu können. Dies umfaßt Konflikte wahrzunehmen, bezogen auf die eigenen Ziele einzuschät- zen und anzugehen (ansprechen, lösen, ertragen, für nicht bedeutsam erklären und den Konflikt ggf. schwelen lassen), Kritik zu äußern und anzunehmen, Fehler einzugestehen und sich ggf. zu entschuldigen.“³³ Das bedeutet, sich ehrlich mit den Argumenten eines Kritikers auseinanderzusetzen. Dabei wer- den alle Argumente und Inhalte stets sachlich und nicht emotional behandelt. Bei ungerechtfertigten Anschuldigungen ist der Konflikt über das bessere Argument, nicht aber über Autorität oder Aggressivität zu lösen. Um das Team und dessen Umfeld nicht durch eine unnötige Eskalation zu gefährden, muss ein Trainer - auch in Hinblick auf die Tatsache, dass er womöglich noch einen mehrere Jahre laufenden Vertrag hat - besonnen und rational mit Kritik umgehen lernen.

3.3.4 Teamfähigkeit

Teamfähigkeit beschreibt die Fähigkeit eines Trainers, mit Spielern, Offiziel- len und sportlichem Umfeld in Kooperation, Ziele zu setzen und gemeinsam zu erarbeiten. Es geht um die Bereitschaft, konstruktiv mit den Leuten im Verein umzugehen. „Dazu gehört, gewisse gruppendynamische Prozesse und eine grundlegende Gruppendemokratie anzuerkennen, verschiedenen Men- schentypen und Rollen in Gruppen zu (er)kennen und zu akzeptieren sowie Unterschiede und Gemeinsamkeiten für maximale Effektivität und Effizienz (…) zu nutzen.“³⁴

Zielsetzung: Ein Trainer muss in der Lage sein, konkrete Ziele zu definieren und in Kooperation mit Team und Verein umzusetzen. Dabei trifft er Ent- scheidungen im Sinne des Vereins und zum Wohle des Erfolgs, nicht aber aus niederen persönlichen Beweggründen. Trainer mit übertriebenen selbst- darstellerischen Zügen haben in den seltensten Fällen eine lange Halbwerts- zeit.

Kommunikation: Um Ziele in die richtigen Bahnen lenken zu können, ist eine gute Kommunikation innerhalb des sportlichen Umfelds unerlässlich. Dazu gehören der Austausch mit Co-Trainer und Führungsspielern und das Zulassen von Fragen aller Art. Um einen guten Dialog zu ermöglichen, muss Offenheit herrschen. Jeder Trainer entscheidet, wie viel er gegenüber der Mannschaft von sich preisgibt. Dabei ist die Gradwanderung zwischen Auto- rität und „Kumpel“ fließend. Zu viele Informationen machen einen Trainer angreifbar. Das Privatleben des Trainers darf nicht Gesprächsstoff in der Ka- bine sein.

Selbstintegration: Unabhängig von der Autonomie, die ein Trainer innerhalb der Mannschaft „genießt“, muss sich auch der Trainer in gewisse Prozesse des Teams integrieren. Dazu bedarf es einer ausgeprägten Vertrauensent- wicklung. Ein Team, das seinen Trainer als Autorität, aber dennoch als festen Bestandteil des Teams anerkennt, ist auch bereit, für ihn an seine Leistungs- grenzen zu gehen. Besonders wichtig ist dies im Kinder- und Jugendbereich. Die Kinder suchen Anerkennung und blicken zu ihrem Trainer auf. Kinder sind formbar und sehen in ihm eine Person, an der sie sich orientieren wollen.

Toleranz: Um einen respektvollen Umgang innerhalb des Teams zu garantie- ren, muss ein Trainer tolerant gegenüber gewissen Dingen sein. Auf keinen Fall dürfen Spieler zur persönlichen Belustigung vorgeführt werden. Witze über Aussehen, Kleidung, Standpunkte, Äußerungen etc. sind absolut tabu. Dadurch fallen die Spieler nicht nur in der Mannschaftshierarchie, sie werden darüber hinaus auch Vertrauen gegenüber dem Trainer verlieren.³⁵

3.3.5 Menschenkenntnis

Die Fähigkeit „Situationen und Personen bezogen auf das persönliche Ziel angemessen wahrzunehmen und relevante Signale korrekt zu interpretieren, also alle relevanten Signale der Situation und der an ihr beteiligten Personen zu erkennen und einzuschätzen“³⁶, ist für einen Trainer unerlässlich. Die Menschenkenntnis ist keine angeborene Fähigkeit, sondern entwickelt sich aus der Erfahrung im Umgang mit Spielern. „Da vor der Menschenkenntnis im wortwörtlichen Sinne von Kennen erst noch das Wahrnehmen und Ein- schätzen steht, ist in diesem Kontext auch das Wissen um typische Wahr- nehmungsverzerrungen hilfreich.“³⁷ Solche Verzerrungen treten auf, wenn Fremderfahrungen eine eigene Meinungsbildung vorwegnehmen, z.B. wenn der Vorgänger-Trainer mir erzählt, dass Spieler „XY“ nicht teamfähig ist und gerne hintenherum über den Trainer schimpft. Diese Aussage wird den Spie- ler vom ersten Training an in einem anderen Licht erscheinen lassen. Der neue Trainer glaubt Dinge wahrzunehmen, die die Anschuldigungen des Vorgängers bestätigen, unabhängig davon, ob sie wirklich wahr sind (selbst- erfüllende Prophezeiung). Um sich also nicht der Chance zu berauben, sich selbst ein Bild jedes Spielers zu machen, sollte man auf zu viele Vorannah- men und Informationen durch Dritte verzichten.

3.3.6 Verantwortungsbewusstsein

Führung setzt Verantwortungsbewusstsein voraus. Dabei unterscheidet man zwischen Eigenverantwortung und Mitverantwortung. Eigenverantwortung heißt, eigene Aufgaben zielstrebig wahrzunehmen, selbstreflexiv mit Hand- lungen umzugehen und mögliche Konsequenzen in Kauf zu nehmen. Mitver- antwortung bedeutet, Entscheidungsträger für die Handlungen der Mann- schaft zu sein. Dabei ist der Trainer für die korrekte Umsetzung der Ziele verantwortlich und sollte zu jedem Zeitpunkt in der Lage sein, Anweisungen nachvollziehbar zu begründen. Dem Bereich der Verantwortung fallen die Führungsqualitäten zu, ohne die ein Trainer nicht wirksam arbeiten kann.

Steuerung: Der Trainer ist für die Konzipierung des Trainings, des Wettkampfs, des Kaders und der Saisonplanung verantwortlich. Er ist der Mann, bei dem alle Fäden zusammenlaufen. Er trifft im Interesse des Vereins die Entscheidungen. Seine Führungskompetenz beeinflusst das Erreichen oder Verpassen der gesteckten Ziele maßgeblich.

Initiative: Ein Trainer muss in der Lage sein, Entwicklungen aktiv zu beeinflussen, also die eigenen Vorstellungen und Ziele der Mannschaft gegenüber zu „verkaufen“ und durchzusetzen. Dazu gehört auch, mit möglichen negativen Konsequenzen umgehen zu können, sie selbstkritisch zu reflektieren und Handlungsalternativen vorzuschlagen bzw. umzusetzen.

Koordination: Jeder Spieler hat eine Vielzahl an sportlichen Aufgaben (Training/Wettkampf) und sozialen Vorgaben (Disziplin/Respekt/Ordnung) auf und neben dem Platz zu erfüllen. Der Trainer koordiniert diese Aufgaben. Dabei gelten Regeln für alle Spieler und sportliche Vorgaben (positionsspezi- fische Anweisungen) richten sich nach dem jeweiligen Anforderungsprofil. Alle Spieler „müssen ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie ihrem Be- dürfnisstand entsprechend konstruktiv angeleitet und betreut werden.“³⁸

Teamgeist: Der Zusammenhalt einer Mannschaft ist oft auf den Trainer zu- rückzuführen. Werden Spieler mit unterschiedlichen Maßstäben bemessen, führt das zu Unruhe innerhalb der Mannschaft. Der Führungsqualität eines Trainers obliegt es, objektiv und fair mit seiner Mannschaft umzugehen, um

Brüche im Team zu vermeiden. Er ist also maßgeblich mitverantwortlich für funktionierenden Teamgeist.

3.3.7 Konfliktlösung

Konflikte lassen sich bei der Vielzahl ungleicher Charaktere in einem Fuß- ballteam nicht vermeiden. Die Aufgabe des Trainers besteht darin, konflikt- lösende Prozesse einzuleiten. Diese können in Form von Gesprächen und in besonderen Fällen von Strafen gekennzeichnet sein. Welche Konsequenzen das Fehlverhalten eines Spielers nach sich zieht, „ist abhängig von der Wahr- nehmung des Trainers und höchst individuell. Sie variiert von Trainer zu Trainer und wird von der Situation, der Mannschaft oder dem Spieler, der daran beteiligt ist, beeinflusst.“³⁹ Unabhängig von der Härte der Strafe müs- sen der betroffene Spieler und die Mannschaft das Gefühl haben, dass die Entscheidung im Interesse der Mannschaft getroffen wurde. Der Spagat zwi- schen konsequentem Handeln und einer möglichen Störung des Verhältnisses zur Mannschaft, darf die Entscheidungsfähigkeit des Trainers nicht beein- flussen. Inkonsequentes Handeln würde den Spielern immer ein Gefühl von Schwäche vermitteln. Der Trainer könnte sich nach kurzer Zeit nicht mehr durchsetzen.

Konflikte können vielfältige Ursachen haben:

- Mannschaftshierarchie ist nicht eindeutig bzw. neue Spieler erheben Führungsansprüche
- Unzufriedenheit (Nicht-Berücksichtigung bei Kadernominierung, Fehleinschätzung der eigenen Leistungen)
- Mangelnde Disziplin bzw. ungenügende Einstellung in Training und Spiel
- Individuelle Bedürfnisse und Vorstellungen von Spielern werden über das Mannschaftsziel gesetzt
- Spieler werden von anderen Vereinen umworben⁴⁰
- Bevorzugung/Benachteiligung von Spielern durch den Trainer
- Abmachungen von Trainer/Spieler/Vorstand werden nicht eingehalten
- Unsachliche Kritik von Trainer/Spielern gegenüber anderen Spielern⁴¹

Die Aufgabe eines Trainers besteht darin, sich der wichtigen Konflikte anzu- nehmen. Es gibt viele kleine Streitigkeiten, die die Spieler ohne Hilfe des Trainers lösen können, ja sogar lösen wollen. Kleine Kämpfe innerhalb des Teams haben oftmals eine reinigende Wirkung und stellen die Ordnung wie- der her. Folglich haben Konflikte nicht immer einen negativen Effekt. Sie können helfen, Stillstand zu vermeiden, weil sie Überlegungen und Ausspra- chen fordern. Dadurch können gute Impulse für zukünftige Entwicklungen gesetzt werden. Ein Trainer, der jedoch Konflikte gänzlich ignoriert, sitzt auf einem „Pulverfass“, welches bei jeder Gelegenheit „in die Luft“ gehen kann. Im Umgang mit Konflikten ist nicht der Inhalt entscheidend, sondern wie ein Trainer das Problem angeht. Dabei gibt es verschiedene Konfliktarten:

Trainer-Mannschaft-Konflikt: Wenn es nicht gut läuft, der Druck von au- ßen wächst und die Ersatzspieler negative Stimmung machen, weil Anspruch und Wirklichkeit nicht vereinbar sind, ist der Konflikt zwischen Trainer und Mannschaft unvermeidbar. Der Trainer muss reagieren. Er kann die Proble- me deutlich ansprechen, die Ziele neu definieren, ohne dabei seine eigene Autorität in Frage stellen zu lassen, und die Mannschaft in die Pflicht neh- men, gemeinsam die Aufgaben anzugehen. Einzelgespräche mit Kapitän oder Mannschaftsrat können hilfreiche Erkenntnisse über Strömungen innerhalb des Teams geben. Um abzuschalten, bieten sich außersportliche Aktivitäten (Ausflüge, Teambuilding-Maßnahmen etc.) an. In einer gelösten Atmosphäre lassen sich streitbare Themen leichter besprechen. Wenn der Trainer „aller- dings den Aufgaben nicht mehr gewachsen ist, sollte er die Konsequenzen ziehen.“⁴²

Trainer-Spieler-Konflikt: Jeder Spieler hat eine Erwartungshaltung an den Trainer und eine Vorstellung über seine Rolle innerhalb des Teams. Nicht selten unterscheiden sich diese Vorstellungen von denen des Trainers. Kurz- einsätze oder Ersatzbank sind die Folge. Um unnötige Unruhe zu vermeiden, bedarf es in diesem Fall einer guten Kommunikation. Die Spieler müssen in- formiert werden, an welchen Punkten sie arbeiten müssen, um ihre Spielzeit zu erhöhen. Es liegt dann in der Hand des Spielers, in zukünftigen Trainings- einheiten dem Trainer zu beweisen, dass er gewillt ist, an seinen Schwächen zu arbeiten. Und der Trainer entscheidet über den Zeitpunkt, wann und ob der Spieler seine Chance bekommt.

Trainer-Vorstand-Konflikt: Bei der Verpflichtung von Spielern, der Um- setzung eines mittel- oder langfristigen Konzepts und selbst bei der Mann- schaftsaufstellung gibt es immer wieder Auseinandersetzungen zwischen Trainer und Vereinsfunktionären. Dabei greifen politische Entscheidungen teilweise gravierend in den Trainings- und Spielbetrieb ein. Um solche Ent- wicklungen zu verhindern, muss ein gemeinsames sportliches Konzept von Trainer und Verein erarbeitet und schrittweise umgesetzt werden. Vorstand wie Trainer stehen dabei in gegenseitiger Pflicht und müssen bereit sein, sich hinter den anderen und seine Entscheidungen zu stellen. Es geht um die Fra- ge „Was ist finanziell machbar und wie setzten wir diese Ressourcen ge- winnbringend ein?“ Auch hier ist eine gute Kommunikation und Kompro- missbereitschaft der Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg.

Spieler-Spieler-Konflikt: Immer wieder geraten im Training Spieler anei- nander. Von harmlosen Scharmützeln bis zu handfesten Auseinandersetzun- gen ist alles dabei. Im letzten Fall muss der Trainer sofort eingreifen. Hand- lungen, die die Einheit und die Ziele des Teams gefährden, können nicht tole- riert werden. Dies ist besonders der Fall, wenn Führungsspieler aufeinander- treffen. Persönliche Abneigungen können zwar nicht gänzlich beseitigt wer- den, sie können aber in einem Rahmen gehalten werden, der garantiert, dass es sich nicht negativ auf die Leistungen des Teams auswirkt. Dazu ist es wichtig, „zunächst die beiden Konfliktparteien an einen Tisch zu bringen. Diese können sich alleine zusammensetzen oder aber sie können es zusam- men mit einem neutralen Dritten [(Trainer)] tun.“⁴³ Je nach Einsicht der bei- den Spieler, kommt es zu einem Kompromiss, d.h. beide Parteien erkennen die Erwartungen des anderen an und sie verhalten sich entsprechend, oder, sie bleiben stur, dann bedarf es einer deutlichen Ansage des Trainers, die har- te Sanktionen bei weiterem Fehlverhalten androht. In jedem Fall muss den Spielern klar gemacht werden, dass persönliche Interessen hinten den Interes- sen des Teams zurückstehen müssen.

Spieler-Mannschaft-Konflikt: Konflikte zwischen der Mannschaft und ei- nem Spieler entstehen, wenn sich ein einzelner Spieler nicht an Abmachun- gen hält bzw. sich Freiheiten nimmt, die dem Team eigentlich untersagt sind. Ein gutes Beispiel aus der Bundesliga sind die Brasilianer: „Die Bundesliga- Trainer nehmen die Extravaganzen ihrer brasilianischen Stars mit einer Mi- schung aus Wut und Gelassenheit hin. Das können wir alles mit Geld regeln, sagte VfB Stuttgarts Coach Felix Magath, der einen Tag länger als vereinbart auf Marcelo Bordon warten musste. (…) Eine saftige Geldstrafe dürfte auch Lincoln erwarten, der vier Tage vor Weihnachten zum Urlaub in seine Hei- mat gejettet war und sogar drei Tage nach dem Trainingsbeginn des 1. FC Kaiserslautern noch als verschollen galt.“⁴⁴ Solange die Leistungen dieser Spieler unentbehrlich für das Team sind, können die Mitspieler vielleicht über Entgleisungen hinwegsehen. Sollten die Leistungen jedoch schwanken, sinken oder gar deutlich abfallen, werden die Teamkollegen solche „Extra- würste“ nicht tolerieren. Das bekommen die Spieler dann auch deutlich zu spüren. Aufgabe des Trainers ist es, in diesem Fall ein deutliches Signal an die Mannschaft zu senden, dass er nicht bereit ist, weitere Fehltritte Einzelner zu tolerieren. Entsteht erst mal das Gefühl, dass es eine Zweiklassengesell- schaft gibt, wird es nicht bei ein bisschen Unruhe bleiben. Eine Geldstrafe, Sondertraining, Ersatzbank oder sogar Suspendierung für einen gewissen Zeitraum sind geeignete Sanktionierungsmaßnahmen.

3.4 Kommunikation

Die Fähigkeit, zu kommunizieren, gehört auch dem Bereich der „Sozialkompetenz“ an, wird aber auf Grund seiner besonderen Bedeutung als eigener Punkt aufgeführt.

Die soziale Kompetenz eines Trainers wird durch die Fähigkeit, zu kommu- nizieren, erst sichtbar gemacht. Kommunikation ermöglicht Verständigung, aus der sich eine Kooperation zwischen Mannschaft und Trainer ergibt, die wiederum die Basis für ein Team darstellt. Kommunikation ist also ein Grun- delement der Teambildung.⁴⁵ Kommunikation sollte immer situationsbezo- gen und nicht generalisierend sein. Jeder Spieler, jedes Team braucht eine andere Ansprache. Gerade in Einzelgesprächen muss ein Trainer spezifisch auf die „kommunikativen Bedürfnisse“ des Spielers eingehen. Nur so kann der richtige verbale Impuls gesetzt werden.

3.4.1 Grundregeln der Kommunikation

Trainer und Mannschaft stehen in permanenter wechselseitiger Kommunikation. Der gegenseitige Austausch ist ein unerlässliches Mittel zur Überbrückung von Distanz, zum Abbau von Vorurteilen und vor allem zum Austausch von Gedanken, Meinungen und individuellen Bedürfnissen.

1. Kommunikation ist allgegenwärtig: Trainer und Mannschaft stehen in permanenter Kommunikation. Wenn ein Trainer nach einer schwachen ersten Halbzeit schweigend in der Kabine sitzt, drückt er damit seinen Protest ge- genüber den gezeigten Leistungen aus. Wenn dann noch abwertende Gesten oder ein verzogenes Gesicht dazukommen, weiß die Mannschaft genau, was der Trainer sagen will.
2. Kommunikation ist Inhalt und Emotion: Wenn ein Trainer in der Kabi- ne sagt: „Jungs, das können wir noch schaffen!“, schaut dabei aber gleichzei- tig zu Boden und lässt die Arme hängen, merken die Spieler, dass er selbst nicht an das glaubt, was er sagt. „Die Zunge kann lügen - der Körper nicht.“⁴⁶
3. Kommunikation ist Ursache und Wirkung: Die Reaktion der Mannschaft auf eine Aussage des Trainers, richtet sich immer nach der Art und Weise, wie ein Trainer sich ausdrückt. Wenn er die Spieler aggressiv, vielleicht sogar beleidigend angeht, werden diese eine defensive Position einnehmen und sich nicht frei äußern wollen. Eine Protesthaltung setzt ein und eine Distanz zwischen Trainer und Mannschaft entsteht.
4. Kommunikation ist verbal und non-verbal: Jede Aussage des Trainers kann durch Gestik oder Mimik verstärkt, aber auch entkräftet werden. Wenn verbale und non-verbale Kommunikation widersprüchliche Signale senden, wird sie unglaubwürdig. Wenn der Trainer sagt: „Jungs, hört auf den Thomas zu ärgern!“, schmunzelt aber dabei, fühlen sich die Spieler in ihrer Handlung bestärkt, weil sie merken, dass der Trainer den Spaß mit Thomas auch lustig fand. Die Aussage des Trainers wird entkräftet.
5. Kommunikation ist Nähe und Distanz: Ein aufmunterndes Klopfen auf die Schulter ist für einen Spieler das Signal, dass der Trainer seine Nähe sucht, um ihn zu motivieren oder ihm Anerkennung zukommen zu lassen. Trotz der Ungleichheit zwischen Trainer und Mannschaft können durch Kommunikation Barrieren abgebaut werden. Das richtige Wechselspiel zwischen Nähe und Distanz macht einen guten Trainer aus.⁴⁷

Wenn gezielt Gespräche mit Mannschaft oder einzelnen Spielern geführt werden, entscheiden äußere und innere Faktoren über Erfolg oder Misserfolg:

Planung (Ort und Zeit): Für jedes Gespräch gibt es unterschiedliche Vo- raussetzungen, die erfüllt sein sollten. Wenn ich als Trainer während einer Trainingseinheit individuelle Anweisungen geben möchte, kann ich diese durch direkten Zuruf in der jeweiligen Spielsituation oder durch Herausholen des Spielers weitergeben. Geht es um die Nominierung des Kaders für das Wochenende, sollte eine ruhigere Umgebung gewählt werden, um dem Trai- ner Gelegenheit zu geben, auf einzelne Punkte einzugehen. Wenn es Klä- rungsbedarf zu Fehlverhalten oder schlechten Leistungen gibt, sollte man ei- nen ruhigen Ort wählen und genügend Zeit einplanen. Es treten immer wie- der Fragen auf, die diskutiert werden können. Die Spieler sollen das Gefühl haben, dass sich der Trainer ausreichend Zeit nimmt, seinen Standpunkt dar- zulegen.⁴⁸

Ablauf (Umgangsformen und Körpersprache): In einem Gespräch mit der Mannschaft ist die Einhaltung von Benimmregeln unumgänglich. So sind beleidigende und entwürdigende Kommentare tabu. Spieler, die sich in die Ecke gedrängt fühlen, werden sich niemals frei äußern. Zudem kann es sein, dass Spieler dann blockieren und nicht offen sind für die erhaltene Kritik. Eine Protesthaltung setzt ein. Um die Chance auf einen offenen Dialog zu wahren, müssen Fragen zugelassen werden. Abwertende Gesten wie „Ab- winken“ oder „Augen verdrehen“ sind kontraproduktiv. „Wenn Trainer z.B. die Reaktionen von Spielern ärgerlich zurückweisen, werden sie sich immer stärker von ihnen isolieren und schließlich für viele Bereiche, die mit ihrer Mannschaft zu tun haben, blind sein und letzten Endes deshalb uneffektiv.“⁴⁹

Ziel (Abschluss und Quintessenz): Unabhängig von den Emotionen, die ein Gespräch mit der Mannschaft hervorbringen kann, darf ein Trainer nie das eigentliche Ziel der Diskussion aus den Augen verlieren. Am Ende sollte immer ein Ausblick auf das weitere Verfahren und/oder eine kurze Zusammenfassung des Gesagten erfolgen. Dadurch schließt sich der Kreis und die Spieler nehmen den Kern des Gespräches mit aus der Kabine.

3.4.2 Das Einzelgespräch

Jeder Spieler fordert in unterschiedlichem Maße Aufmerksamkeit von seinem Trainer ein. Gerade im Jugendbereich brauchen Spieler sehr viel positive Rückmeldung, um mit Motivation bei der Sache zu bleiben. Die Erfahrung zeigt, dass selbst eine einfache Frage, die mit Fußball nichts zu tun hat, einem Spieler ein gutes Gefühl geben kann, z.B. „Was macht die Schule?“ oder „Wie war dein Urlaub?“. Das „Beispiel soll deutlich machen, dass ein Ge- spräch, auch ohne Fachbezogenheit, dem Spieler aufzeigt, dass der Trainer ihn als Persönlichkeit achtet, ihn als Gesprächspartner schätzt und bereit ist, sich mit dem Spieler auszutauschen.“⁵⁰ Ein unerlässliches Werkzeug des Trainers ist also das Einzelgespräch.

Vor dem Gespräch: Bevor ein Trainer ein Einzelgespräch führt, sollte er sich überlegen, welchen Standpunkt er vertreten möchte und welche Argu- mente er zu diesem Zweck hervorbringen will. Dabei sollte er im Ablauf fle- xibel bleiben, um auf Reaktionen des Spielers eingehen zu können. Ein Ein- zelgespräch kann einen rein informativen, bindenden, aber auch einen war- nenden Charakter haben. Je nach Zweck wird das Gespräch vom Trainer ge- lenkt. Er ist mehr oder weniger der Moderator, der den Verlauf kontrolliert.

Während des Gesprächs: Es sind oftmals die Kleinigkeiten, die über den Erfolg eines Vier-Augen-Gespräches entscheiden. Um einen Spieler zu „erreichen“, ist es wichtig, sich ihm anzunähern. Im Folgenden werden richtiges und falsches Verhalten gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Vgl. dazu⁵¹

Inhalte eines Einzelgesprächs:

Information: Vor wichtigen Spielen ist es sinnvoll, positionsspezifisch taktische und spielrelevante Details mit Spielern durchzugehen. Als Trainer hat man dadurch die Möglichkeit, gezielt auf besondere Aufgaben des Einzelnen einzugehen. Dabei muss die bevorstehende Aufgabe immer nachvollziehbar und vor allem lösbar sein. Überforderung führt zu Demotivation. In einem persönlichen Gespräch kann der Trainer offene Fragen klären und ermutigend auf den Spieler einwirken.

Feedback: Um eine Weiterentwicklung zu gewährleisten, brauchen Spieler Rückmeldung über gezeigte Leistungen. Ein wichtiges Handlungsmittel hier- für ist das Lob. Es stellt für den Spieler ein positives Feedback über gezeigte und gleichzeitig zukünftig erwartete Leistungen dar. Der gezielte Einsatz von Lob kann Leistungen entscheidend beeinflussen. Mögliche Fehler: „Die Trainer sprechen ein Lob zu schnell bzw. zu häufig aus oder sie gehen zu sparsam damit um und halten ein Lob zurück, obwohl es der Fußballer ver- dient hätte. Das kann dazu führen, dass sich der Einsatzwille der Fußballspie- ler verringert.“⁵² Ebenso verhält es sich mit Kritik. Konstruktive Kritik er- möglicht es dem Spieler, zielorientiert an seinen Fehlern zu arbeiten. Dabei sind der richtige Umgangston und die inhaltliche Qualität der Kritik ent- scheidend für den Lernprozess. Zu viel Kritik führt bei den Spielern zu De- motivation oder zu Überforderung, weil sie das Gefühl haben, den Ansprü- chen nicht gerecht zu werden.

Bindung: In einem persönlichen Gespräch kommen sich Spieler und Trainer näher. Beide Seiten erfahren etwas übereinander, was ihnen hilft, Verhal- tensweisen des anderen nachzuvollziehen. Ein Spieler, der seinem Trainer vertraut, wird immer alles geben und keine Zweifel an dessen Position oder Aussagen hegen. Ein Trainer, der über die persönlichen Verhältnisse des Spielers Bescheid weiß, kann schwankende Leistungen oder mangelnde Mo- tivation besser einordnen. Ein Spieler, dessen Mutter im Krankenhaus liegt, wird sicherlich unkonzentriert trainieren. Wenn das ein Trainer nicht weiß, wird er ihm die Unaufmerksamkeit als Nachlässigkeit vorwerfen. Zudem kann ein Trainer auf einer persönlichen Ebene mehr über Dinge erfahren, die 20.02.2010)

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¹ Blumhoff, Günther: Soziale Kompetenzen von FußballtrainerInnen, S. 6 8

² Linz, Lothar, Erfolgreiches Teamcoaching, S. 37

³ Baumann, Sigurd: Mannschaftspsychologie, S. 141

⁴ Linz, Lothar, Erfolgreiches Teamcoaching, S. 39

⁵ Baumann, Sigurd: Mannschaftspsychologie, S. 140f

⁶ Baumann, Sigurd: Mannschaftspsychologie, S. 141 10

⁷ http://www.welt.de/sport/article1044064/Wie_Felix_Magath_in_Wolfsburg_Titel_holen _will.html (aufgerufen am 17.02.10)

⁸ http://www.stern.de/sport/fussball/stern-interview-felix-magath-spuerte-dass-etwas- nicht-stimmt-582032.html (aufgerufen am 17.02.10)

⁹ Syer, John, Teamgeist. Psychotraining für Sportler, S. 259

¹⁰ Linz, Lothar, Erfolgreiches Teamcoaching, S. 39 11

¹¹ Baumann, Sigurd: Mannschaftspsychologie, S. 140f

¹² http://www.bild.de/BILD/sport/fussball/bundesliga/vereine/fsv-mainz- 05/2009/08/13/trainer-thomas-tuchel/das-grosse-interview.html (aufgerufen am 17.02.10)

¹³ Alfermann, Dorothee; Stoll, Oliver: Sportpsychologie. Ein Lehrbuch in 12 Lektionen, S. 233

¹⁴ Linz, Lothar, Erfolgreiches Teamcoaching, S. 39 13

¹⁵ Trosse, Hans-Dieter: Der Erfolgreiche Trainer: Führung-Motivation-Psychologie, S. 115ff

¹⁶ Bisanz, Gero, Fußball. Kondition-Technik-Taktik und Coaching, S.433f 15

¹⁷ Frank, Gerhard: Fussball-Coaching, S. 23

¹⁸ Bisanz, Gero, Fußball. Kondition-Technik-Taktik und Coaching, S. 378 (Abb. 160) 17

¹⁹ Friedrich, Wolfgang; Jung, Lutz: Grundlagen Sportwissen, S. 8f

²⁰ Bisanz, Gero; Gerisch, Gunnar: Fußball. Training-Technik-Taktik, S.322ff

²¹ Bisanz, Gero; Gerisch, Gunnar: Fußball. Training-Technik-Taktik, S.331 19

²² Brüggemann, Detlev: Coaching. Fussball-Handbuch 3, S. 77 20

²³ Bisanz, Gero; Gerisch, Gunnar: Fußball. Training-Technik-Taktik, S.323

²⁴ Bisanz, Gero; Gerisch, Gunnar: Fußball. Training-Technik-Taktik, S.322f 21

²⁵ http://www.dfb.de/index.php?id=11288 (aufgerufen am 28.03.10) 23

²⁶ http://www.dfb.de/index.php?id=11287 (aufgerufen am 28.03.10)

²⁷ http://www.dfb.de/index.php?id=11286 (aufgerufen am 28.03.10)

²⁸ http://www.dfb.de/index.php?id=11285 (aufgerufen am 28.03.10) 24

²⁹ http://www.spox.com/myspox/blogdetail/Verwechselt-,28412.html (aufgerufen am 20.02.2010)

³⁰ http://www.spox.com/myspox/blogdetail/Verwechselt-,28412.html (aufgerufen am 20.02.2010)

³¹ Stangl, Werner, www.paedpsych.jk.uni- linz.ac.at/PAEDPSYCH/SOZIALEKOMPETENZ/, (aufgerufen am 8.03.2010)

³² Stangl, Werner, www.paedpsych.jk.uni- linz.ac.at/PAEDPSYCH/SOZIALEKOMPETENZ/, (aufgerufen am 8.03.2010)

³³ Stangl, Werner, www.paedpsych.jk.uni- linz.ac.at/PAEDPSYCH/SOZIALEKOMPETENZ/, (aufgerufen am 8.03.2010)

³⁴ http://www.soft-skills.com/sozialkompetenz/teamfaehigkeit/teamwork.php (aufgerufen am 28.03.10)

³⁵ Rutemöller, Erich; Barth, Bernd; Zempel, Ullrich: Fussball. Modernes Nachwuchstraining, S. 72

³⁶ Stangl, Werner, www.paedpsych.jk.uni- linz.ac.at/PAEDPSYCH/SOZIALEKOMPETENZ/, (aufgerufen am 8.03.2010)

³⁷ http://www.soft-skills.com/sozialkompetenz/menschenkenntnis/menschenkenntnis.php (aufgerufen am 28.03.10)

³⁸ Stangl, Werner, www.paedpsych.jk.uni- linz.ac.at/PAEDPSYCH/SOZIALEKOMPETENZ/, (aufgerufen am 8.03.2010)

³⁹ Blumhoff, Günther: Soziale Kompetenzen von FußballtrainerInnen, S. 153

⁴⁰ Bisanz, Gero, Fußball. Kondition-Technik-Taktik und Coaching, S.510 31

⁴¹ Trosse, Hans-Dieter: Der Erfolgreiche Trainer, S.105

⁴² Trosse, Hans-Dieter: Der Erfolgreiche Trainer, S.107 32

⁴³ Linz, Lothar, Erfolgreiches Teamcoaching, S. 172 33

⁴⁴ http://www.stern.de/sport/fussball/fussball-bundesliga-samba-brasil-aerger-mit- brasilianischen-fussballern-502434.html (aufgerufen am 18.03.10)

⁴⁵ Blumhoff, Günther: Soziale Kompetenzen von FußballtrainerInnen, S. 116 34

⁴⁶ http://karrierebibel.de/sage-und-schweige-die-grundregeln-der-kommunikation/ (aufge- rufen am 30.05.2010)

⁴⁷ http://karrierebibel.de/sage-und-schweige-die-grundregeln-der-kommunikation/ (aufge- rufen am 30.05.2010)

⁴⁸ http://menschenblog.de/10-regeln-fuer-ein-erfolgreiches-gespraech/ (aufgerufen am 20.02.2010)

⁴⁹ Syer, John, Teamgeist. Psychotraining für Sportler, S. 138

⁵⁰ Baumann, Sigurd: Mannschaftspsychologie, S. 77 37

⁵¹ http://menschenblog.de/10-regeln-fuer-ein-erfolgreiches-gespraech/ (aufgerufen am 38

⁵² Rutemöller, Erich; Barth, Bernd; Zempel, Ullrich: Fussball. Modernes Nachwuchstraining, S. 72