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Supply Chain Management in der Luftfahrt. Der Einfluss der Servicekette auf die Wettbewerbsfähigkeit der Lufthansa Group

Hausarbeit 2015 20 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung und Hinführung zum Thema
2. Entwicklung der zivilen Luftfahrt
2.1. Liberalisierung des europäischen Luftmarktes ’
2.2. Strukturelle Veränderungen der Airlines
3. Theoretische Fundierung
3.1. Bestandteile der Supply Chain in der Passage
3.2. Störfaktoren, die zum Stillstand führen
4. Praktische Untersuchung
4.1. Definition der Kundengruppen sowie deren Präferenzen
4.2. Analyse von neuralgischen Punkten entlang der Servicekette
4.3. Strategien für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit
5. Fazit

III. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 - Servicekette als Bestandteil der Supply Chain

Abb. 2 - Qualitätskriterien von Geschäftsreisenden

Abb. 3 - Klassenaufteilung bei einem Langstreckenflug

Abb. 4 - Kundenanforderungen bei einer Flugreise

Abb. 5 - Aufteilung der Kundengruppe - Privatreisende

Abb. 6 - Kundenbedürfnisse und deren Erfüllung

Abb. 7 - Die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

1. Einleitung und Hinführung zum Thema

Durch den enormen technischen Fortschritt und das Verlangen der Menschen, große Distanzen immer schneller zu überwinden, hat sich das Verkehrsmittel Flugzeug immer weiter entwickelt und stellt heutzutage für einen immer größer werdenden Teil unserer Gesellschaft eine echte Alternative zum Auto und zur Bahn dar Wo sich eine stetig steigende Nachfrage mit dem Angebot von Airlines treffen, wird der Wettbewerb härter und das Werben um jeden Passagier stärker. Im globalen Wettbewerb versuchen die Airlines konkurrenzfähig zu bleiben und sich Chancen für weiteres Wachstum zu erarbeiten, um sich bestmöglich aufzustellen.

In den nachfolgenden Ausführungen werde ich auf die innerbetrieblichen Abläufe, auf die sogenannte „Supply Chain“ eingehen, dessen Optimierungspotenziale die Airlines dazu nutzen können, um auch in Zukunft auf dem Markt des zivilen Flugtransportes wettbewerbsfähig agieren zu können. Zunächst werde ich näher auf die historische Entwicklung dieses Marktsegmentes in Europa eingehen, um in einem nächsten Schritt die strukturellen Veränderungen der Geschäftsmodelle der Airlines erklären zu können. Nach der theoretischen Fundierung, bei der ich auf das Thema „Supply Chain“ näher eingehe, werde ich die Bestandteile einer Supply Chain im Geschäftsfeld der Personenbeförderung (Passage) und potentielle Störfaktoren, die zum Erliegen einer Versorgungskette führen könnten, näher betrachten.

Im praktischen Teil dieser Hausarbeit werde ich eingehender untersuchen inwieweit der Fluggast Interesse an einer intakten Supply Chain der Airline hat bzw. haben sollte, damit seine Kundenbedürfnisse optimal befriedigt werden können. Schließlich wird zu untersuchen sein, ob und wie sich die Supply Chain als eine Stellschraube im Wettbewerb mit anderen Airlines darstellt.

Neuralgische Punkte entlang der Servicekette, die als Bestandteil der Supply Chain anzusehen sind, werde ich näher betrachten und mit Handlungsempfehlungen versehen. Da aus unternehmerischer Sicht vermieden werden muss, dass Passagiere innerhalb des Verkehrsträgers (intramodal) auf andere Airlines umsteigen oder gar Abstand von der Flugreise nehmen, um auf einen anderen Verkehrsträger (intermodal) umzusteigen. Als Fazit werde ich die gewonnen Erkenntnisse, die angestellten Betrachtungen und Bewertungen zusammenfassend darlegen.

2. Entwicklung der zivilen Luftfahrt

2.1 Liberalisierung des europäischen Luftmarktes ‘93

Um heute die Probleme des Wettbewerbes im zivilen Luftverkehrssektor zu verstehen und den Drang der Fluggesellschaften nachzuvollziehen, die betriebseigenen Prozesse immer weiter zu optimieren, ist zunächst ein Blick in die 80er Jahre der USA und in die 90er Jahre in Europa nötig. In den frühen 80er Jahren wurde der zivile Luftmarkt in den USA dereguliert bzw. liberalisiert. Deregulierung versteht sich als Reduzierung oder Beseitigung von Bestimmungen für unternehmerisches Handeln. Dadurch wird der „freie Handel“ und somit der Weg für mehr Wettbewerb von Verkehrsunternehmen stärker.1 Hiervon erhoffte man sich seinerzeit eine höher werdende volkswirtschaftliche Leistungsfähigkeit. Als Folge der Deregulierung in den USA wurden viele Unternehmer in den 80er Jahren auf diese neuen wirtschaftlichen Möglichkeiten aufmerksam und gründeten vermehrt Fluggesellschaften, mit dem Ziel Teil des neuen Flugtransport- marktes zu werden. Da jedoch in den 80er Jahren in den Vereinigten Staaten die Nachfrage nach Flugreisen und der Wunsch der Menschen zu Fliegen noch nicht an- nähernd auf dem heutigen Niveau war, mussten nach Öffnung des Marktes in relativ kurzer Zeit viele Airlines aufgrund eines Angebotsüberhangs an Lufttransportkapazitä- ten und folglich mangelnder Rentabilität, Insolvenz anmelden oder sich konsolidieren, das heißt mit anderen Wettbewerbern zu fusionieren.2 Im Zuge des jahrzehntelangen Voranschreitens der wirtschaftlichen Zusammenarbeit in Europa wurde im Jahr 1992 der sog. „Maastricht-Vertrag“ unterzeichnet. Er sah u.a. die Gründung der Europäi- schen Union (EU) vor. Die Europäische Union besteht nunmehr offiziell seit dem 01.11.1993. Die Gründung sowie die Unterzeichnung der Verträge durch die europäi- schen Mitgliedsstaaten war zugleich die Grundlage zur Schaffung eines gemeinschaft- lichen Binnenmarktes und einer Zollunion.3 Im Zuge dessen wurde auch der zivile eu- ropäische Luftverkehrsmarkt dereguliert. Zehn Jahre nach der Entwicklung in den USA wurde zugleich auch dieser Markt für die Airlines aus fremden Ländern liberalisiert, d.h. geöffnet.

Somit war es z.B. für die British Airways nunmehr erlaubt, auch Flüge innerhalb von Deutschland, etwa die attraktive Route von Hamburg nach Frankfurt zu bedienen. Bis- lang war dies nur im beschränkten Rahmen der durch die Internationale Zivilluftfahrtorganisation (ICAO) definierten 9 Freiheiten der Lüfte, der Kabotage möglich.4 Vergleicht man die zuvor dargestellten Entwicklungen in den USA steigerte sich auch in Europa die Zahl der Neugründungen von Airlines als direkte Folge des staatlichen Rückzugs dem zuvor staatlich geprägten Flugverkehrsmarkt. Der wesentliche Unterschied zu den Marktentwicklungen in den USA eine Dekade zuvor, lag auf der deutlich gestiegenen Nachfrageseite eines erhöhten Flug- gastaufkommens in Europa. Durch ein höheres Potenzial der Fluggastzahlen konnte in Europa eine Insolvenzwelle, wie sie zuvor in den USA stattgefunden hat, vermieden werden.5

2.2 Strukturelle Veränderung der Airlines

Durch die dargestellten Veränderungen haben sich die Strukturen in diesem Ge- schäftsfeld sowie die Geschäftsmodelle der Airlines verändert bzw. verändern müssen. So wurden zunehmend Fluggesellschaften, die sich über Jahre in öffentlicher Hand befunden haben, in private Firmen umgewandelt. So auch die Lufthansa, die im Jahre 1997 durch die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft (AG) vollprivatisiert worden ist.6 Sie war bis dato der sog. „Flagcarrier“ der Bundesrepublik Deutschland. „Flagcarrier“ waren Staatsairlines eines Landes, die bis zur Reform des europäischen Binnenmark- tes Anfang der 90er Jahre den inländischen Flugverkehr und die Verbindungen ins Ausland durchgeführt haben. Daher erklärt sich zum Teil auch die Namensgebung der heutigen Airlines wie z.B. Air France, British Airways oder Alitalia.7 Darüber hinaus ha- ben sich neben reinen Linienfluggesellschaften auch andere Geschäftsmodelle wie z.B. die Low-Cost-Carrier (LCC) und Charterfluggesellschaften am Markt herausgebil- det.Durch den Wegfall des Kapitalgebers Staat und den strukturellen Veränderungen, sich im Wettbewerb mit anderen Airlines zu behaupten, ist der Druck auf die Ge- schäftsmodelle der Airlines, ihre innerbetrieblichen Prozesse andauernd zu überprüfen und zu optimieren, stetig gestiegen.

3. Theoretische Fundierung

3.1 Bestandteile der Supply Chain im Geschäftsfeld der Passagier- beförderung (Passage)

Es bestehen grundsätzlich zwei Perspektiven wenn man die Supply Chain einer Airline im Geschäftsfeld Passage, also bei der Passagierbeförderung, näher unter- sucht. Zum einen betrachtet man die Bodenabfertigungsprozesse, die quasi für Je- dermann ersichtlich sind. Dort unterscheidet man folgende Prozessschritte:

Ankunft (Legen von Versorgungsleitungen), Deboarding (Aussteigen der Passa- giere), Cleaning (Kabinenreinigung), Catering (Beladen der Kabine mit Verpfle- gung), Fueling (Betankungsvorgang), Boarding (Einsteigen der Passagiere), Loading (Beladen der Koffer und ggf. zusätzlicher Fracht) und Pushback (Beför- derung des Flugzeugs auf den sog. „Taxi-Way“) mit anschließendem Abflug. Cleaning, Catering und Fueling verlaufen auf dem Vorfeld des Flughafens parallel.8

Zum anderen unterscheidet man zwischen verkehrlicher und betrieblicher Abfer- tigung. Die verkehrliche Abfertigung definiert sich durch die Betrachtung der Pro- zesse von Personen und Gütern. Dazu gehört der Aussteigevorgang, das Beladen der Kabine mit Verpflegung, dem Wiedereinsteigen und Beladen der Maschine mit Fracht. Die betriebliche Abfertigung betrachtet die übrigen Vorgänge auf dem Vor- feld, die vom Flughafenbetreiber, der Fluggesellschaft selber oder von Drittfirmen durchgeführt werden. Das sind die restlichen Vorgänge vom Legen der Versor- gungsleitungen, der Reinigung, der Betankung bis zum Pushback.9 Diese Vorgän- ge am Flughafen heißt es aus der Sicht der jeweiligen Airline so weit wie möglich zu optimieren, da ein Flugzeug, welches sich auf der Parkposition am Terminal be- findet natürlich kein Geld verdienen kann. Umsatz erwirtschaftet eine Fluggesell- schaft nur dann, wenn es in der Luft die Passagiere von A nach B befördert. Hier- bei ist von Bedeutung, dass die operierende Airline die Prozesse, die am Boden verlaufen, nicht vollständig unter eigener Kontrolle hat, da zumeist Drittfirmen oder der Flughafenbetreiber selbst diese Prozesse durchführen.

Die dadurch bedingten Abhängigkeiten können mangels eigener Einwirkungsmög- lichkeiten zu Problemen führen (Streik des Bodenpersonals), die einem optimalen Ablauf der Bodenversorgung entgegen stehen oder ggf. nicht förderlich sind. „Da- bei kann eine verbesserte Steuerung der Bodenabfertigungsprozesse bei relativ geringem Aufwand zumeist zu einer deutlichen Steigerung der Pünktlichkeit füh- ren“.10 Die andere Perspektive ist die sog. Servicekette im Rahmen der Supply Chain, auf die sich die Airline zu konzentrieren hat, wenn es um die Kundenbin- dung und den intramodalen Wettbewerb geht. Im Gegensatz zu den Bodenabferti- gungsprozessen sollen hier durch einen unterschiedlichen Produktmix Wettbe- werbsvorteile generiert werden, um im nationalen und insbesondere im internatio- nalen Vergleich am Markt bestehen zu können.

Abb. 1 - Servicekette als Bestandteil der Supply Chain - (Quelle: Pompl, Luftfverkehr)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der obigen Grafik kann man die einzelnen Prozessschritte für die Durchführung eines Fluges erkennen. Er beginnt mit der Kundenakquise und endet mit den Leistungen nach dem Flug. Die Servicekette deckt alle Bereiche ab, die heutzutage Bestandteil einer für das Gesamtprodukt Flugreise sind. Dieser Bereich ist im Gegensatz zu den Bodenabfertigungsprozessen vollständig und ausschließlich von der jeweiligen Airline eigenverantwortlich zu managen. Welche Leistungen und Services eine besonders bedeutendere Rolle spielen, wird unten (Abschnitt 4.2) eingehender beleuchtet werden, wobei wichtige „neuralgische Punkte“ auf dieser Servicekette genauer analysiert werden, weil sie von wesentlicher Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit von Fluglinien sind.

[...]


1 Vgl. Pompl2007, S. 397ff.

2 Vgl. Pompl2007, S. 418,429.

3 Vgl. Bundesregierung

4 Vgl. Conrady/Fichert/Sterzenbach2013, S. 41.

5 Vgl. Himpel2009S. 21.

6 Vgl. Lufthansa Group2014, Geschichte - 1990er Jahre.

7 Vgl. Pompl2007, S. 278.

8 Vgl. Schlegel2010, S. 90ff.

9 Vgl. Schlegel2010S. 47f.

10 Schlegel2010, S. 57.

Details

Seiten
20
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656928065
ISBN (Buch)
9783656928072
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v294880
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius; Hamburg – Hochschule
Note
1,7
Schlagworte
supply chain management luftfahrt einfluss servicekette wettbewerbsfähigkeit lufthansa group

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