Widerstand in Veränderungsprozessen. Theorie-Praxisreflexion in der evangelischen Kirche aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Widerstand in Veränderungsprozessen

These 1: Emotionen beachten, Widerstand nicht nur individuell und negativ betrachten

These 2: Betroffene zu Beteiligten machen

These 3: Promotoren und Promotorinnen sind für den Innovationsprozess wichtig

These 4: Innovationsförderliche Führung ist wichtig

Schlussüberlegungen

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

Einleitung

Widerstand in Veränderungsprozessen ist ein weites Thema, diese Abschlussarbeit ist im Umfang begrenzt, daher kann das Feld hier nicht umfassend bearbeitet werden.

Im Rahmen kirchlicher Gemeindeberatung ist mir das Thema Widerstand aus methodischer, systemischer, biblischer, semantischer, geistlicher und biografischer Sicht begegnet.

Als Arbeits- und Organisationspsychologin möchte ich hier Modelle und Konzepte in den Diskurs einbringen oder neu erinnern, die mir für die Praxis der Gemeindeberatung / Organisationsentwicklung als hilfreich erscheinen. Diese Arbeit bietet eine organisationstheoretische Betrachtung von Widerstand in Veränderungsprozessen mit Praxisreflexion aus dem Umfeld kirchlicher Prozess-Beratung, sie bietet nicht in erster Linie Methodentipps zeigt jedoch auf wie die Modelle im Beratungsprozess verwendet werden könnten.

Im Rahmen des Qualifizierungskurses „wer sich beraten lässt, ist klug“ wurden wir aufgefordert, vier eigene knackige Thesen zur Bedeutung von Widerstand in Veränderungsprozessen und des beraterischen Umgangs damit zu formulieren.

In dieser Abschlussarbeit wird zunächst auf Widerstand in Veränderungsprozessen allgemein eingegangen und ein Praxisbeispiel dargestellt, bevor meine vier Thesen das weitere Gerüst der Arbeit bilden:

These 1: Emotionen beachten, Widerstand nicht nur individuell und negativ betrachten
These 2: Betroffene zu Beteiligten machen
These 3: Promotoren sind für den Innovationsprozess wichtig
These 4: Innovationsförderliche Führung ist wichtig

Innerhalb dieser Thesen wird an passenden Stellen auf eigene Praxiserfahrungen (innerhalb der EKHN) eingegangen und diese im Kontext der These betrachtet.

Zur Abrundung werden einige Schlussüberlegungen angestellt, in denen Hypothesen zum Praxisbeispiel in Verbindung mit den behandelten Thesen gebildet werden.

In dieser Arbeit wird versucht, geschlechtergerechte Sprache zu verwenden. Dort wo Zitate oder Begriffe im Ursprungstext männlich verwendet wurden, werden diese teilweise auch hier so verwendet. Bei Wortverbindungen wird die männliche Form genutzt (z.B. Promotorenmodell).

Widerstand in Veränderungsprozessen

Wie der Titel der Arbeit und dieses Kapitels schon zeigt, handelt es sich bei der Organisationsentwicklung (OE) um einen Prozess, zudem um einen Veränderungsprozess. Folgt man der Argumentation von IJzermans und Bender, sowie eigener Praxiserfahrung, bringen Veränderungen immer Unsicherheiten mit sich. Es gibt Unterschiede, wie der/die Einzelne mit solchen Unsicherheiten fertig wird, aber alle Menschen kennen die Spannung, die Veränderungen bringen.¹ Veränderungen sind Irritationen für das System der Organisation. Im Rahmen der Prozess-Beratung werden bewusst Interventionen eingesetzt, um Systeme zum verändern anzuregen. Es gibt verschiedene Versuche OE-Interventionen zu systematisieren. Hier sei die Unterscheidung von Gebert zwischen strukturalem und personalem Ansatz genannt. Innerhalb des personalen Ansatzes unterscheidet er zudem Interventionen auf der individuellen Ebene, Interventionen auf der interpersonellen und Team-Ebene sowie Interventionen auf der Intergruppen- und Organisationsebene.² Für die Beratung scheint es mir notwendig, zu überlegen auf welcher Ebene eine Intervention ansetzt, um das Ziel der Intervention zu überprüfen. Steht beispielsweise eine Fusion zweier Systeme (z.B. Kirchengemeinden oder Dekanaten) an, befinden wir uns im strukturalen Ansatz, d.h. die äußere Situation verändert sich. Dies zieht Veränderungen auf der personalen Ebene nach sich. An welcher Stelle nun Interventionen notwendig und sinnvoll sind, lässt sich z.B. nach einer Kraftfeldanalyse entscheiden, welche möglichst das gesamte Feld psychologischer Einflussfaktoren im Veränderungsprozess analysiert.³ Organisationsentwicklung kann demnach als eine Wechselwirkung von formalen und informellen Strukturen und Prozessen beschrieben werden. Veränderungen sind dabei Prozesse, die sich von der täglichen Routine abheben.

Insofern als Veränderungen Neues hervorbringen, sind sie auch Innovationen. Hauschildt unterscheidet vier Merkmale von Innovationen: Innovationsgrad, Unsicherheit, Komplexität, Konfliktgehalt.⁴ Dabei sollte beachtet werden, dass der Innovationsgrad sowohl branchenspezifisch, organisationsspezifisch oder individualspezifisch sein kann. Hat ein System noch nie mit anderen kooperiert, ist der Innovationsgrad eines Fusionsprozesses höher, als wenn es langjährige Erfahrungen in Kooperation und Zusammenarbeit gibt. Diese vier Merkmale in Veränderungsprozessen zu betrachten und entsprechend in ihrer Wechselwirkung zu beachten scheint mir sinnvoll, da z.B. steigende Komplexität auch über wachsende Schwierigkeiten im Prozess den Konfliktgehalt erhöht. Hauschildt & Salomo⁵ sprechen von Konflikten als Auslöser des Widerstands sowie vom Konfliktgegenstand und der Konfliktintensität. Widerstand sei in erster Linie ein Widerstand von Personen gegen Personen, in zweiter Linie ein Gruppenproblem. Als Ursachen für Widerstand benennen sie vordergründige Argumente wie ökologische, technologische Argumente, Wissens- und Willensbarrieren und tiefere Ursachen - Verhalten von Individuen und Gruppen. Staudt unterscheidet qualifikatorisch bedingte Innovationswiderstände, sozial bedingte Innovationswiderstände und regelungsbedingte Widerstände.⁶

Das Erscheinungsbild des Widerstandes wird von verschiedenen Autoren unterschiedlich differenziert. Wenn man in der Praxis sensibel für Zeichen des Widerstandes ist, sollte man meiner Einschätzung nach, folgende Differenzierungen beachten: aktiv / passiv, offen / verdeckt, konstruktiv / destruktiv.⁷

Im folgenden Praxisbeispiel werden beobachtete Widerstände in einer konkreten Beratungssituation dargestellt:

Nach einer dringenden, eiligen Beratungsanfrage wurde ein Erstgespräch mit Vertretenden des Klienten-systems (zwei Kirchengemeinden) und dem Beratungsteam geführt. Die Beratung sollte bereits am nächsten Tag stattfinden. Thema der Beratung war eine mögliche Kooperation vor dem Hintergrund einer gemeinsamen Pfarr-Stellenausschreibung. In der Vorbereitung forderte eine Beraterin das aktuelle Formular für Pfarrdienstordnungen an und stieß dabei zufällig auf die Information, dass die beiden Kirchengemeinden bereits vor einigen Jahren eine Pfarrdienstordnung vereinbart hatten. Dies hatte das Klientensystem (KS) nicht erwähnt. Nach Darstellung möglicher Kooperationsformen wurde wie im Programm vereinbart der IST-und SOLL-Stand besprochen. Dabei stellte sich raus, dass das KS mit der vorherigen Pfarrdienstordnung schlechte Vorerfahrungen gemacht hatte. Während der Diskussion kam es zu aktivem, verbalen Widerstand. Es wurde widersprochen, geleugnet und gegenargumentiert: „der IST-Stand stimmt so nicht“. Zudem kam es auch non-verbal zu passivem Widerstand z.B. durch Augenrollen (einer Pfarrerin), verschränkten Armen und Unaufmerksamkeit. Als dann die Aufforderung zur Gruppenarbeit folgte, ging vor allem eine Person (ein KV-Vorsitzender) in starken offenen Widerstand und blieb zunächst auf seinem Platz sitzen. Er äußerte sich im Selbstgespräch abwertend zum Vorgehen und zur Beratung „schlecht, grottenschlecht“. Eine Beraterin nahm dies wahr, das Beratungsteam entschied sich dagegen dies offen zu thematisieren. Stattdessen konnte die Person zur Gruppenarbeit bewegt werden. Die Ziele des Termins wurden trotz allem erreicht (Beide Kirchenvorstände sind auf dem gleichen Kenntnisstand; Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit Blick auf die Pfarrstelle wurden benannt und erläutert; offene Aussprache, Ideen und Wünsche wurden benannt; ein gemeinsamer Nenner wurde gefunden; die nächsten Schritte wurden vereinbart. Siehe auch These 2). Bei der Verabredung des weiteren Vorgehens wurden Termine innerhalb des KS besprochen ohne das Beratungsteam einzubeziehen. Der Widerstand äußerte sich u.a. auch in Grenzüberschreitungen gegenüber den Beraterinnen. Beispielsweise stellte sich der o.g. KV-Vorsitzende bei der Präsentation dicht und direkt vor eine der Beraterinnen, die zur Clusterung der Ergebniskarten an der Pinnwand stand. Dem Beratungsteam gelang es trotz allem wertschätzend und verstehend dem KS gegenüber zu bleiben. Das BS entschied sich im Anschluss an den Beratungstermin dafür, die Beratung mit diesem KS nicht fortzusetzen und teilten dem KS mit, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aus Sicht des Beratungsteams nicht mehr möglich sei; eine bewusste Intervention.

These 1: Emotionen beachten, Widerstand nicht nur individuell und negativ betrachten

Motive von Personen sind ein, in diesem Zusammenhang, zu beachtendes Element. Motive sind handelnden Personen als angeborene oder erworbene Eigenschaften zugeordnet. Menschen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Motive und der Stärke und ihres Ausprägungsgrades. Motive gelten als eine wesentliche Voraussetzung für Arbeitsmotivation. Zur Entstehung von Motivationszuständen muss zudem ein Motivierungspotenzial der Handlungssituation hinzukommen.⁸ Wichtig für das hier behandelte Thema scheinen mir das Leistungsmotiv und das Anschlussmotiv. Beim Leistungsmotiv unterscheidet die Motivationspsychologie zwischen den beiden Ausprägungsformen „Hoffnung auf Erfolg“ (Erfolgsmotiv) und „Furcht vor Misserfolg“ (Misserfolgsmotiv), wobei die Motivation darin liegt Misserfolge zu vermeiden (ebd.).

Hier könnte schon ein Hinweis auf Widerstände enthalten sein. Sind vielleicht Personen mit Misserfolgsmotiv eher zweiflerisch und ist aus dieser Richtung eher Widerstand zu erwarten? Forschungen dazu sind mir nicht bekannt, könnten aber sicher aufschlussreich sein.

Das Handeln in Organisationen läuft nicht isoliert ab, daher ist auch das Zusammenwirken in Gruppen wichtig. Grundsätzlich lassen sich nach Kurt Lewins Feldtheorie zwei Gruppenziele unterscheiden: Kohäsion und Lokomotion.⁹ Kohäsion ist nach Wiswede¹⁰ gekennzeichnet durch Gruppenerhalt, Aufrechterhaltung der Interaktionsbeziehungen, Mitarbeiterorientierung und „consideration“. Bezugnehmend auf die Motivationstheorie ist hier das Anschlussmotiv wichtig, das dazu beiträgt, dass die Kommunikation und Kohäsion in der Gruppe aufrechterhalten wird. Nach Bales & Slater¹¹ übernehmen dies häufig die socio-emotional specialists. Zur Lokomotion zählt Wiswede Zielinduktion, Aufgabenerzielung, Aufgabenorientierung und „initiating structure“, also die Aufgaben der task-specialists (Bales & Slater). Zwei Rollen und Funktionen im System von Organisationen. Diese dualen Führungsrollen könnten auch bei der Besetzung von Doppelspitzen in Leitungsgremien der EKHN genutzt werden (in Kirchenvorständen, Dekanatssynodalvorständen…).

Doppler und Lauterburgs Aussage: „wo immer Gefühle beteiligt sind, ist die Verständigung erschwert“¹² geht davon aus, dass es neutrale Emotionen gibt. Auch in der Praxis ist es ein vielgehörter Wunsch, dass es „bitte JA nicht zu emotional wird“.

In der Organisationspsychologie hat sich inzwischen der zwei-dimensionale Emotionsansatz durchgesetzt:¹³ Laut dem Cicumplex-Modell der Emotionen sind diese positiv oder negativ, mit unterschiedlichem Grad der Aktivierung:

Abbildung 1 Circumplex Modell der Emotionen Schallberger & Pfister

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Circumplex Modell der Emotionen könnte im beraterischen Kontext beispielsweise vom Beratungssystem zur Hypothesenbildung für die Emotionen im KS genutzt werden. Was wird beobachtet? Spricht dies eher für eine positive oder negative Emotion und welcher Grad der Aktivierung wird angenommen? Wenn das BS eine Einschätzung vorgenommen hat, können weitere Hypothesen zu (Hinter-)Gründen angestellt werden, um entsprechende Interventionen zu planen.

Auch im BS entstehen Emotionen, teilweise als Resonanzkörper auf das KS. Um diese näher zu ergründen, kann das Circumplex-Modell als Gedankenmodell hilfreich sein. Sind wir eher im positiven oder negativen Bereich? Wie stark ist die Aktivierung unsere Emotionen ausgeprägt? Was sagt uns das über das KS und die Situation?

Auch ein Einsatz zur Explizierung der im KS vorhandenen Emotionen ist meiner Meinung nach vorstellbar: Das Modell könnte z.B. auf den Boden geklebt und die Klienten und Klientinnen gebeten werden sich je nach den eigenen Emotionen auf dem Bodenbild zu platzieren. Dies setzt allerdings eine recht hohe Vertrautheit und Offenheit voraus. Über die Emotionen könnte das BS dann ein Gespräch darüber einleiten was die jeweiligen Emotionen auslöst und was das KS bräuchte um von der negativen in die Positive Valenz zu kommen.

Schon Schulz von Thun betonte in seinem Vier-Ohren-Modell der Kommunikation, dass neben der Sachebene auch immer andere Ebenen mitwirken.

IJzermans und Bender sprechen explizit die emotionale Seite des Widerstands gegen Veränderung an. Sie betonen, dass die Reaktionen auf Veränderungen wenig rational seinen, sondern dass Emotionen wie Ärger, Kummer, Angst hervorgerufen werden (s.o.). Manchmal gehe es bei Frustration und Angst um die Gerechtigkeitsforderung.¹⁴ In der subjektiven Wahrnehmung der betroffenen Individuen ist dann die Balance zwischen Verändern und Bewahren in Richtung der Veränderung gestört, die Veränderung wird zunächst als Belastung empfunden.

Widerstand ist ambivalent, er ist weder gut noch schlecht. Widerstand ist psychisch entlastend und organisatorisch nützlich, bindet aber auch Energie. Widerstand kann und sollte als „Diagnostikum“ verwendet werden, denn er zeigt an, wo Lösungen entwickelt wurden, die zu einem früheren Zeitraum funktional waren¹⁵. Systemisch betrachtet ist Widerstand ein Indikator für eine Reaktion auf eine Irritation des Systems, also nicht auf die Person im individuellen zu beziehen. Hauschildt & Salomo betonen, dass wenn Widerstand nur negativ betrachtet wird, drei aufeinander aufbauende Effekte erfolgen: Verhindern, Verzögern, Verformen.¹⁶ Widerstand kann auch konstruktiv sein (siehe Kapitel Widerstand in Veränderungsprozessen). Viele Veränderungsprozesse werden von den Betroffenen als extern verursacht wahrgenommen (wie z.B. Pfarrstellenbemessung, Dekanatsneuordnung). Druck erzeugt dann Gegendruck (Reaktanz). Ursachen, Richtung und Sinn der Veränderung bleiben oft unklar. Die Veränderungsnotwendigkeit wird oft nicht akzeptiert.

Die generell gestiegene Beanspruchung der Beteiligten ist gestiegen, was dazu führt, dass weniger Ressourcen für die Mitgestaltung von Veränderungen zur Verfügung stehen und wenig Raum bleibt, um sich auf Veränderungen einzustellen. Auch der immer dichtere Takt von Veränderungen, die (unkoordiniert) parallel oder direkt hintereinander durchgeführt werden, weckt wenig Zutrauen.

Auch im geschilderten Praxisbeispiel kam der Wunsch nach Kooperation nicht durch eine intrinsische Motivation des Systems, sondern der Veränderungsdruck wurde von außen aufgrund der neuen Pfarrstellenbemessung erzeugt. Ein Mitglied des Kirchenvorstands und gleichzeitig Vorsitzender des Dekanatssynodalvorstandes und Landessynodaler war beim Beratungstermin anwesend und konnte (Hinter-)Gründe nennen. Im Vorfeld hatte der Dekan schon mehrere Varianten der Kooperation aufgezeigt, andere jedoch nicht benannt. Das Informationschaos konnte in zäher Diskussion gelichtet werden. Der Widerstand hat sich nach Ansicht des Beratungssystems gegen die Beraterinnen gerichtet, statt intern nach Gründen und Möglichkeiten des Umgangs mit der neuen Situation zu suchen. Auch entstand im Beratungssystem der Eindruck, dass statt Prozessberatung eher Fachberatung und Lösungsentscheidungen durch die Beraterinnen gewünscht wurde. Emotionen wurden nonverbal ausgedrückt und nicht explizit benannt. Vielleicht hätte das Beratungsteam den offenen Widerstand des einen Kirchenvorstandsvorsitzenden im Sinne der Themenzentrierten Interaktion nach Ruth Cohn nach der Regel „Störungen haben Vorrang“ behandeln sollen. Bisher habe ich in meiner der Beratungspraxis selten erlebt, dass die Beratungssysteme Widerstand offen zum Thema gemacht haben. Auch in kirchlichen Gremien nehme ich an vielen Stellen eine Art Harmoniebedürfnis wahr. Möglicherweise korrespondieren hier BS und KS miteinander. Die Beratungssysteme sollten hier meiner Ansicht nach mehr Mut zum offenen Umgang mit dem wahrgenommen Widerstand zeigen.

These 2: Betroffene zu Beteiligten machen

Das Credo der Organisationsentwicklung zeigt sich in Bezug auf Widerstand in Veränderungsprozessen bestätigt. Um zu identifizieren, wer alles betroffen ist, sollte man sich die Frage stellen: Wer könnte sich betroffen fühlen? Dann gibt es meist mehr indirekt Betroffene als man zunächst denkt. Daher ist es wichtig, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und bereits zu Beginn in den Prozess einzubinden, bevor die Entscheidungen gefallen sind. Die Kommunikation sollte dabei in Umfang und Inhalt angemessen sein. Welcher Grad der Beteiligung zu welchen Durchsetzungswiderständen führen könnte, zeigt McGregor in seinem Modell des Partizipationskontinuums:¹⁷

Abbildung 2 Partizipationskontinuum McGregor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Man muss sich darüber klar sein, dass man jeden Zeitgewinn durch Nicht-Partizipation bezahlen wird mit einem Anstieg von Widerständen bei der Einführung und Umsetzung von Veränderungen. Die Gesamtrechnung ist entscheidend!“¹⁸ Auch wenn die einzelnen Stufen des Partizipationskontinuums in der Realität sicher nicht im linearen Ablauf vorkommen wie möglicherweise hier suggeriert wird, so kann das Modell meiner Meinung nach doch als Gedankenmodell genutzt werden.

Das Partizipationskontikuum könnte beispielsweise dem KS zur Verfügung gestellt und erläutert werden, um zu einer fundierten Entscheidung zur Einbindung von Subsystemen und Betroffenen zu gelangen. Das BS sollte zudem die Faktoren Innovationsgrad, Unsicherheit, Komplexität, Konfliktgehalt (s.o.) sowie den Kontext beachten und das KS in seiner Entscheidung dazu wer wann wie in welchem Ausmaß und mit welcher Entscheidungskompetenz einbezogen werden sollte unterstützen.

Die Beteiligung an Entscheidungsprozessen führt zu abnehmendem Widerstand gegenüber Vorschlägen von Vorgesetzten. Motivierungspotenziale und persönliche Motive wirken zusammen, wenn es darum geht selbst- und fremdgesetzte Ziele zu erreichen (siehe auch These 1). Die Akzeptanz fremdgesetzter Ziele ist umso größer, je höher die Wahrscheinlichkeit eingeschätzt wird das Ziel zu erreichen und je näher die vorgegebenen Ziele mit den persönlichen Zielen verbunden sind.

Durch die Gewährung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen kommt es ebenfalls zu einer Stärkung der Zielbindung.¹⁹ (siehe auch These 4)

Im Praxisbeispiel war die Kooperation der Kirchengemeinden von außen an diese herangetragen, um die Pfarstellenreduzierung umzusetzen. Der Widerstand richtete sich daher nach meiner Ansicht zwar vordergründig gegen das Vorgehen des Beratungssystems. Implizit wird aber ein Widerstand gegen das extern gesetzte Ziel vermutet. Ein erreichtes Ziel des Beratungstermins war es, die Beteiligten zunächst auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen (s.o.), also alle Kirchenvorstandsmitglieder zu befähigen ihre Verantwortung als Leitungsgremium wahrzunehmen. In einem zweiten Prozessschritt sind wurde in Gruppenarbeit dann auch der Frage nachgegangen welche Wünsche und Bedarfe für die zu besetzende Pfarrstelle vorhanden waren.

Wiendieck und Schüchter²⁰ sprechen von weitsichtiger Informationspolitik, nach innen und nach außen. Dabei sollen nicht nur die innovativen Kräfte angesprochen werden, sondern vor allem auch die, die sich vor Veränderung schützen würden und mit deren Widerstand man rechnen muss.

[...]

¹ IJzermans, T. und Bender, R. (2013). S. 139

² zitiert nach Comelli, G. (2009). S. 109ff.

³ siehe Comelli, G. (2009). S. 101 f.

⁴ Siehe Krause, D. (2002). S. 13

⁵ Siehe Hauschildt, J. und Salomo, S. (2011). S. 99 ff.

⁶ Zitiert nach Krause, D. (2009). S. 81ff

⁷ Modelle zur Differenzierung von Widerstand siehe Anhang

⁸ Kleinbeck, U. & Kleinbeck, T. (2007). S. 24

⁹ Fischer & Wiswede (2002). S. 515

¹⁰ Wiswede, G. (1995). Sp. 829

¹¹ Bales R.F. & Slater, P.E. (1969). S. 255ff.

¹² Doppler K. & Lauterburg, Chr. (2000), S. 294

¹³ Krause D.E. (2009). S. 56 ff.

¹⁴ IJzermans, T. & Bender, R. (2013). S. 138 ff.

¹⁵ Zitiert nach Gasch, B. (1996), S. 73ff.

¹⁶ Hauschildt, J. & Salomo, S. (2001). S. 101

¹⁷ Siehe Comelli, G. (2009), S. 85

¹⁸ Comelli, G. (2009), S. 86

¹⁹ Siehe Kleinbeck, U. und Kleinbeck, T. (2007). S. 55ff.

²⁰ Siehe Wiendieck, G. und Schüchter, W. (2009). S. 71 f.