Kompetenzentwicklung als Werkzeug des Personalmanagements in einem KMU

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

III Anlagenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufbau der Arbeit

2 Kompetenzentwicklung und ihre Bedeutung
2.1 Grundlagen der Kompetenzentwicklung
2.2 Der Kompetenzbegriff
2.2.1 Was sind Kompetenzen?
2.2.2 Systematisierung von Kompetenzen
2.2.3 Was Kompetenz ausmacht
2.2.4 Kompetenzen als Problemlösefähigkeit
2.3 Kompetenzentwicklung in Abgrenzung zur Personalentwicklung
2.3.1 Bedeutung und Nutzen der Kompetenzentwicklung
2.3.2 Veränderte Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter, die eine Kompetenzentwicklung nötig macht.
2.4 Definition Fachkraft im Rahmen eines Normalarbeitsverhältnisses
2.5 Definition der Kompetenzentwicklung
2.5.1 Die vier Formen der Kompetenzentwicklung
2.5.2 Wie wird Kompetenzentwicklung ermöglicht?
2.5.3 Nutzen der Kompetenzentwicklung
2.6 Ziele der Kompetenzentwicklung

3 Maßnahmen und Instrumente der Kompetenzentwicklung
3.1 Personalgespräch/Interview
3.2 Persönlichkeitstest/Kompetenztest
3.3 Feedback-Gespräch
3.4 Assessment-/Einzel Assessment Center (AC)
3.5 Coaching
3.5.1 Coaching versus Supervision
3.5.2 Coaching versus Mentoring
3.5.3 Coaching versus Training

4 Kompetenzentwicklung im betrieblichen Kontext durch arbeitnehmerorientiertes Coaching
4.1 Vorgespräche (Phase 1)
4.2 Einsicht in die Personalakten (Phase 2)
4.3 Beobachter für Testverfahren (Auswahl und Einweisung) (Phase 3)
4.4 Festlegung des Zeitplanes (Phase 4)
4.5 Personalgespräch mit der Probandin (Phase 5)
4.6 Erarbeitung der Testbausteine (Phase 6)
4.7 Durchführen der Testverfahren mit Feedback- Gesprächen (Phase 7)
4.8 Sachstandsgespräch (Phase 8)
4.9 Abschlussbericht (Phase 9)
4.10 Coaching Plan (Phase 10)

5 Kosten-Nutzen-Analyse der Kompetenzentwicklung

6 Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang

I Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Personalmanagement als Teil der Unternehmensführung

Abb.2: Die vier Stufen der Kompetenzentwicklung

Abb. 3: Definition Kompetenz

Abb.4: Berufliche Handlungskompetenz;

Abb. 5: Wissensspirale

Abb. 6 : Stufen des Kompetenzlernen

Abb.7:.Verfahren der Kompetenzerfassung

Abb. 8: Testprofilbogen 16PF® Test Probandin M.

Abb 9: Selbsteinschätzung Probandin M.

Abb.10: Vergleich Testergebnis 16PF®-Test / Selbsteinschätzung

Abb. 11: Individueller Personalentwicklungsplan

Abb. 12: Evaluierungsstufen der Kompetenzentwicklungsmaßnahme

II Tabellenverzeichnis

Tab.1: Zeitplan (2013)

III Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Organigramm Finanzen/Controlling/ Personal (FC) der Österreich Vertriebs GmbH

Anlage 2 Stellenbeschreibung Leiter Finanzen, Controlling, Personal

Anlage 3 Stellenbeschreibung Assistentin Seite 1

Anlage 4 Lebenslauf Frau M.

Anlage 5 Fragen 16 PF-Test Seite 1

Anlage 6 Testbogen d-b-p-q Test

Anlage 7 Testbogen Rechnen mit Wörtern

Anlage 8 Formelsammlung

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Coaching als Werkzeug der Personalwirtschaft ist z.Zt. in aller Munde. Unternehmen diskutieren dieses Instrument haben aber oft noch Hemmschwellen es als regelmäßiges Personalförderungsinstrument ein zusetzen. Die Hochschulen haben zertifizierte Ausbildungen zum Coach aus der Erkenntnis der Wichtigkeit des Themas eingerichtet.

Die Verfasserin ist zertifizierter Business- Coach und schildert mit dieser Arbeit nicht nur die theoretischen Merkmale und Voraussetzungen sondern anhand des praktischen Beispiels den Ablaufs eines Coaching- Falles bei einem KMU. Dabei zeigt sie nicht nur die Vorgehensweise bei diesem Coaching Fall auf sondern stellt auch die einzelnen Fördermethoden einander vergleichend und begründend gegenüber. Sie zeigt am praktischen Beispiel Coaching, die Förderung einer weiblichen Fachkraft zur Führungskraft.

1 Einleitung

Der schnelle technologische Wandel der durch neue IT-Technologien und neue Fertigungsmethoden sowie die enorm schnelle Globalisierung -sowohl Industrie, Handel, Handwerk als auch Dienstleistung- betroffen hat, beeinflusst gleichermaßen auch unsere Bildungssysteme und Qualifizierungsanforderungen. Daraus abgeleitet sind die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte heute durchweg andere als noch vor einigen Jahren. Genügte damals durchaus eine kontinuierliche fachlich stringente Entwicklung auf einem Spezialgebiet über Jahre, ist von der heutigen Führungskraft neben diesem speziellen Fachwissen auch ein breites betriebswirtschaftliches Wissen gefordert.

Neben dem dualen Berufsbildungssystem versuchen schulische Bildungsträger, die den Hochschulen und Universitäten vorgelagert sind, Grundlagen zur Erfüllung dieser Anforderungen zu erfüllen. Die Hochschulen und Universitäten bieten ein breit gefächertes -soweit als möglich auch praxisorientiertes- Studium zur Vorbereitung auf diese veränderten Anforderungen des Berufsalltages.

Der bequeme Glaube (sicherlich in der geschichtlichen Entwicklung begründet) Führungsfähigkeit sei angeboren, herrschte bis Anfang der 1940iger Jahre vor. So schrieb Joseph Schumpeter in seinem Buch Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung:

„Die Männer, die die moderne Industrie geschaffen haben, „waren ganze Kerle“ und keine Jammergestalten, die sich fortwährend ängstlich fragten, ob jede Anstrengung auch einen ausreichenden Genuss verspreche...“¹

Gern werden uns dann Persönlichkeiten wie Mahatma Gandhi, Henry Ford, Albert Einstein oder in der neueren Zeit Steve Jobs und Bill Gates genannt.

Führungskompetenz ist als Teilbereich der Managementkompetenz einzuordnen und ist damit ein Teil der Unternehmensführung.

So wie Managementkompetenz durch entsprechendes Studium, Ausbildung und Training gefördert und angeeignet werden kann, so muss auch die Führungskompetenz vergleichbar ausgebildet und trainiert werden.

„In keinem Beruf liegt die Ausbildung so im Argen wie im Management. Niemand würde in ein Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare mangelhafte Ausbildung hätten“²

Mit diesem, F. Malik, in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ zu zuschreibenden Satz ist sicherlich nicht die theoretische Ausbildung gemeint, sondern das vielfach beobachtete Defizit im Management.

Bei der Betrachtung des Vorgesagten rücken gerade in der sich globalisierenden Wirtschaft die Notwendigkeit, für die Unternehmen das Potenzial und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter genau zu kennen und diese Fähigkeiten, falls nicht entwickelt, zu fördern und auszubilden, als wichtige personalpolitische Aufgabe in den Fokus des Personalmanagements.

„Das Personalmanagement umfasst alle im Zusammenhang mit den Mitarbeitern eines Unternehmens anfallenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben. Es stellt die benötigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation bereit und beeinflusst ihr Verhalten im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele“³

Abb.1: Personalmanagement als Teil der Unternehmensführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dillerup, Stoi, Unternehmensführung, 2. überarbeitete. Auflage, S.539, Verlag Franz Vahlen, München, 2008.

Die theoretischen Grundlagen der Kompetenzentwicklung im Personalmanagement sind durchweg auf die betriebliche Praxis von Großunternehmen zugeschnitten. Mit dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, dass diese theoretischen Grundlagen sinnvoll auf mittelständische Unternehmen erweiterbar sind.

Dazu wird am Beispiel einer konzerngebundenen Vertriebsgesellschaft mbH., einem mittelständischen Unternehmen mit ca. 190 Mitarbeitern, dargestellt, wie die Entwicklung einer Fachkraft zur Führungskraft (Organigramm des betroffenen Bereiches Finanzen/Controlling/Personal als Anlage 1, Seite XI-1) durch ein arbeitnehmer-orientiertes Coaching zum Erfolg geführt werden kann. Die Vertriebsgesellschaft mbH, ein Unternehmen, das mit Jahresbeginn eine Restrukturierung begonnen und im Rahmen dieser Restrukturierung einen Wechsel in der Eigentümerstruktur erfahren hat. Bei den Eigentumsverhältnissen wurden bislang 30% Anteile von einem österreichischen Investor und die anderen 70% von einem DAX- Unternehmen mit Sitz in Deutschland gehalten. Mit dem Eigentumswechsel, die 30% wurden vom deutschen DAX-Konzern übernommen, vollzieht sich auch ein Wechsel in der Organisations- und Führungsstruktur. Seit dem ersten Februar 2013 wird die Firma von einer Frau, die zuvor Leiterin der Hauptabteilung Finanzen beim deutschen DAX- Unternehmen war, geführt Damit wird auch ein erster Schritt in Umsetzung der Firmenphilosophie, wonach mehr Frauen in den Geschäftsführenden Positionen eingesetzt werden sollen, vollzogen.

Im Frauen Magazin der Daimler AG schrieb Ursula Schwarzenbart, die bei der Daimler AG in der Ebene unter dem Vorstand als Leiterin „Global Diversity Management“ verantwortlich ist, im November 2012, zum gleichen Thema: „Daher werden künftig mehr Frauen bei Daimler am Steuer sitzen. Bis 2020 soll jede fünfte Führungskraft im Daimler Konzern eine Frau sein. Das entspricht einem Anteil von 20 Prozent in leitenden Führungspositionen weltweit.“⁴

Im Rahmen einer solchen Unternehmensphilosophie vollzog auch der zur Rede stehende DAX- Konzern das Change Management bei dieser Vertriebs GmbH und die Durchführung dieses Coachings. Dabei besann man sich auf die betriebswirtschaftlichen Vorteile der Kompetenzentwicklung von Fachkräften durch einen externen Coach. Man erkannte, dass die Förderung eigener Personal Ressourcen neben den wirtschaftlichen Vorteilen auch in erheblichem Maße zur Motivation der eigenen Mitarbeiter beitragen kann.

1.1 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil (Kapitel 2) der Arbeit werden ausführlich theoretische Grundlagen zum Thema Kompetenzentwicklung und Coaching auf Grundlage der wissenschaftlichen Lehre und der umfangreichen literarischen Behandlung des Themas bearbeitet.

Im zweiten Teil (Kapitel 3) wird anhand der im Kapitel 2 beleuchteten theoretischen Grundlagen auf die für die praktische Durchführung des Coaching Prozesses in einem KMU eingesetzten Maßnahmen und Instrumente selektiv eingegangen und die einzelnen möglichen fördernden Begleitmaßnahmen kritisch und in einem permanenten Ist-Soll- Vergleich betrachtet.

Im dritten Teil (Kapitel 4) wird mit den ausführlich theoretisch behandelten Vorgehensweisen, Maßnahmen und Instrumenten, beginnend mit dem Anforderungsprofil das aus der Stellenbeschreibung (Anhang: Anlage 2,Seite XI-2) abzuleiten ist und des festgestellten Persönlichkeits-Profils einer Fachkraft, der Entwicklungsweg zur angehenden Führungskraft gemeinsam mit den am Coaching Prozess beteiligten erarbeitet. Im Kapitel 5 wird das Problem einer Kosten-Nutzen-Analyse behandelt.

Im Resümee werden die vielschichtigen Erkenntnisse aus dieser Arbeit zusammengefasst.

Ein Vorschlag auf Basis der gewonnen Erkenntnisse aus dem durchgeführten Verfahren wird für das Unternehmen abgegeben.

2 Kompetenzentwicklung und ihre Bedeutung

Mit Kompetenz (v. lat. competere = zusammentreffen) bezeichnet man die Fähigkeit eines Mitarbeiters bestimmte Aufgaben selbstständig auszuführen.

D.h. Kompetenz ist die Fähigkeit sich auf verschiedene Situationen wie z.B.

Wahrnehmung

Bewegung

Sprache

Kommunikation

Bereiche und

Formen

einzustellen.

Kompetenz erwirbt und entwickelt man durch Erfahrung, Bildung, Training, Weiterbildung, informelles Lernen und Selbstreflexion.

In der Personalwirtschaft wird der Allgemeinbegriff der Kompetenz bewusst mit Führungskompetenz bezeichnet. Dieser Begriff bezeichnet die Fähigkeit von Personen in einer Organisation, Leitungs-/Führungsaufgaben mit Erfolg durchzuführen. Es handelt sich damit um einen Teilbereich der Managementaufgaben.

2.1 Grundlagen der Kompetenzentwicklung

„Die heutige Führungskrise besteht in der Mittelmäßigkeit beziehungsweise Verantwortungslosigkeit so vieler Männer und Frauen in Machtpositionen.“⁵

Die von Burns 1997 getroffene Aussage fußt weitgehend auf der traditionellen, auch weitgehend heute noch üblichen Praxis, Führungskräfte vornehmlich nach ihrem Fachwissen in entsprechende Stellen zu befördern.

Der beste Ingenieur muss aber noch lange nicht der gute Konstruktionsleiter oder Produktionsleiter sein. Ein exzellenter Buchhalter ist noch kein souveräner Leiter des Rechnungswesens. Bei dieser traditionellen Betrachtungsweise wurden wesentliche Bedürfnisse des Unternehmens bzgl. der Führungsqualität und damit auch des Erreichens der Unternehmensziele nicht berücksichtigt. Die damit einhergehenden Erfahrungen führten zu der Notwendigkeit, eine gezielte und transparente Führungskräfteentwicklung einzuführen.

Große Konzerne haben dieser Erkenntnis Rechnung getragen und ihre Personalabteilungen um eine Abteilung Führungskräfteentwicklung ergänzt. In Klein- und Mittelstandsunternehmen (KMU) ist dies aus wirtschaftlichen Gründen (Personalgründen) nicht möglich.

Für KMUs ist die Inanspruchnahme externer Unterstützung zu empfehlen.

Grundlage der Kompetenzentwicklung für die einzelne Fachkraft sind die durch geeignete Verfahren gewonnenen Erkenntnisse, die entsprechend, in der folgenden Abbildung 2 auf Seite 6 aufgezeigten vier Stufen, der Entwicklung eingeordnet werden.

Abb.2: Die vier Stufen der Kompetenzentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Darstellung der Verfasserin dieser Arbeit nach Krüger,J.,Dunning,D., Journal of Personality and Social Psychology, S.77, Nr.6, 1999.

Da man traditionell in den Betrieben teilweise auch heute noch von den Fähigkeiten eines Mitarbeiters spricht damit jedoch wie o.a. in der Regel die fachspezifischen Fähigkeiten meint; wird nachfolgend der Begriff der Kompetenz präzisiert.

2.2 Der Kompetenzbegriff

Abb. 3: Definition Kompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Darstellung der Verfasserin dieser Arbeit nach Weinert A. Organisationspsychologie Lehrbuch 4. Auflage, Beltz, Psychologie Verlags-Union, Weinheim, 1998.

In den letzten Jahren hat sich das Wort Kompetenzen in Unternehmen zu einem nicht mehr weg zudenkenden Begriff entwickelt, der in der Regel im Zusammenhang mit der Fertigungsfähigkeit des Unternehmens, der so genannten Kernkompetenz, verwendet wurde oder aber bei der Anwendung im Personalbereich mit den fachspezifischen Fähigkeiten vertauscht wurde.

Nach Weinert ist Kompetenz eine Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen, Verhaltensweisen und Ergebnissen.⁶

2.2.1 Was sind Kompetenzen?

Kompetenzen charakterisieren die Fähigkeit von Menschen, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert zurechtzufinden. Solche Situationen nehmen angesichts der heutigen wirtschaftlichen, politischen und globalen Komplexität und Dynamik schnell zu.

Kompetenzen lassen sich damit als Selbstorganisationsdispositionen beschreiben.⁷

Es handelt sich dabei um Fähigkeiten, selbstorganisiert zu denken und zu handeln: In Bezug auf sich selbst (personale Kompetenzen), mit mehr oder weniger Antrieb Gewolltes in Handeln umsetzen (aktivitätsbezogene Kompetenzen), gestützt auf fachliches und methodisches Wissen, auf Erfahrung und Expertise (fachlich-methodische Kompetenzen) unter Einsatz der eigenen kommunikativen und kooperativen Möglichkeiten (sozial-kommunikative Kompetenzen ).⁸

Erpenbeck und von Rosenstil beschreiben Kompetenzen mit der Transformation von der Informationsgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft. Ihrer Meinung nach hat sich auch eine Transformation von der Qualifikations- hin zur Kompetenzgesellschaft entwickelt.⁹

Begriffsgeschichtlich betrachtet wird der Kompetenzbegriff hauptsächlich in der Bedeutung von Zuständigkeit, Befugnis oder „selbstorganisiert“ ¹⁰ verwendet.

Auch nach Wilsdorf sind Kompetenzen in ihrer Hauptbedeutung als Zuständigkeit zu verstehen. Sie stellen individuelle Kompetenz dar, die eine Person nach Abschluss eines erfolgreichen Lernprozesses zum selbstverantwortlichen Handeln befähigen.¹¹

Mytzek beschreibt Kompetenzen als subjektzentriert und somit auf das Handlungspotenzial einer Person gerichtet. Er definiert Kompetenzen weiter als Fähigkeiten, spezielles berufliches Wissen und Fertigkeiten so einzusetzen, dass übliche und neue berufliche Anforderungen bewältigt werden können.

Qualifikationen im Gegensatz dazu kennzeichnet er als sachverhaltsorientiert, sie umschließen somit Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zum Ausführen vorgegebener Arbeitsschritte notwendig sind.¹²

Laut Erpenbeck und von Rosenstil sind Kompetenzen im Gegensatz zu Qualifikationen nicht ab prüfbar, da sie am gezeigten Verhalten zu erkennen sind. Somit können sie aufgrund des Urteils eines Beobachters beschrieben werden. Kompetenzen werden hier als „Dispositionen selbstorganisierten Handelns“¹³ verstanden.

Wilsdorf weist auf die Schwierigkeit eines einheitlichen Verständnisses des Kompetenzbegriffes hin. Seiner Meinung nach ist dieser nicht überschneidungsfrei vom Qualifikationsbegriff abzugrenzen¹⁴.

So halten auch Erpenbeck und von Rosenstil im „Handbuch Kompetenzmessung“¹⁵ fest, dass Bedingungen existieren können, die den Übergang von der Qualifikation zur Kompetenz ermöglichen. Die vorangehenden Ausführungen zeigen, dass der Kompetenzbegriff ebenso wie der Qualifikationsbegriff gegenwärtig nicht sehr prägnant gefasst ist. Für die weitere Arbeit definieren sich Kompetenzen daher als Dispositionen selbstorganisierten Handelns, die in Abhängigkeit vom persönlichen Potenzial entwickelt werden und einen Menschen dazu befähigen übliche und neue Anforderungen zu bewältigen.

2.2.2 Systematisierung von Kompetenzen

Das Personalmanagement sieht Kompetenzen im Zusammenhang mit der Beschäftigungsfähigkeit von Individuen. Das Ziel der Kompetenzentwicklung ist die Verbesserung der Ausübung einer beruflichen Tätigkeit. Diese berufliche Handlungskompetenz lässt sich in vier Kompetenzbereiche unterteilen.

Personale Kompetenz

Fachkompetenz

Methodenkompetenz

Soziale Kompetenz

In der nachfolgenden Abbildung 4 sind die vier Kompetenzfelder und für was sie stehen dargestellt.

Abb.4: Berufliche Handlungskompetenz;

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Darstellung der Verfasserin dieser Arbeit in Anlehnung an Heyse,V., Erpenbeck,J. Kompetenztraining, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart,2003.

2.2.3 Was Kompetenz ausmacht

In der Theorie wird zwischen expliziertem Wissen und impliziertem Wissen und den so genannten Fertigkeiten unterschieden.

- Expliziertes Wissen lässt sich in Worten und Zahlen ausdrücken und mit Hilfsmitteln wie Formeln und Daten und festgelegten Verfahrensanweisungen kommunizieren und vermitteln. Expliziertes Wissen ist also das Feld, auf das sich die traditionelle Weiterbildung konzentriert.
- Impliziertes Wissen basiert auf individuelle Handlungen, Beobachtungen und den daraus resultierenden Erfahrungen. Kognitive Anteile verbinden sich mit emotionalen Erfahrungen. Impliziertes Wissen ist sehr persönlich, entzieht sich größtenteils dem formalen Ausdruck und lässt sich, aufgrund der Subjektivität der eigenen Erfahrungen, nur unzulänglich mitteilen.
- Fertigkeiten wiederum stellen ein konkretes und inhaltlich definierbares Können dar, das durch Übung soweit automatisiert werden kann, dass dazugehörige Verhaltensweisen routiniert ohne bewusste Aufmerksamkeit ausgeführt werden können.

Kompetenz, verstanden als Handlungsfähigkeit, ist nach diesen Punkten ein Resultat aus explizitem und implizitem Wissen sowie, von Fertigkeiten.

2.2.4 Kompetenzen als Problemlösefähigkeit

Nachdem der Begriff Kompetenz für den weiteren Verlauf der Arbeit definiert ist, wird die Behauptung aufgestellt, dass Kompetenz als zusätzlicher Nutzen über das Wissen hinausgeht. Oder anders gesagt:

Kompetenz ist Problemlösungswissen oder angewandtes Wissen. Marquardt erläutert die „Inkompetenzkompensationskompetenz“¹⁶ selbstkritisch am Beispiel seiner scientific community, den Philosophen, die sich häufig für zuständig erklären, kaum einmal fähig und zu allem bereit sind. Weil sie aber über die Finesse und Eloquenz verfügen und diesen Mangel kompensieren können, sind sie befähigt, ihre Inkompetenz als Kompetenz erscheinen zu lassen. Ein kompetenter Akteur hingegen erkennt seine attribuierte Zuständigkeit, ist fähig, passende Aktivitäten und Interventionen auszuwählen und bereit, die Verantwortung zu übernehmen. Kompetenz wird in Anlehnung an John Erpenbeck als eine selbstorganisierte Problemlösefähigkeit verstanden, die von anderen Akteuren einer Person zugeschrieben werden.¹⁷ Insofern wird von relationalen Kompetenzen gesprochen. Sie können nicht absolut und kontextneutral einer Person zugeordnet werden, sondern entwickeln sich im sozialen Feld interaktiv. Ähnlich wie von relationalen Persönlichkeiten ist von relationalen Kompetenzen zu reden, die sich aus der Interaktion ergeben.

Kompetenzen wirken nicht absolut. Sie ergeben sich in der Interaktion mit anderen und sind situationsabhängig.

Jeder Mensch reagiert somit je nach Kontext verschieden.

“Jeder Mensch erfindet sich früher oder später eine Geschichte, die er für sein Leben hält.“¹⁸ Ein Individuum handelt folglich immer selbstorientiert.

2.3 Kompetenzentwicklung in Abgrenzung zur Personalentwicklung

Die Abgrenzung der Kompetenzentwicklung zur Personalentwicklung beinhaltet, dass Mitarbeiter im Hinblick auf ein gefordertes Anforderungsprofil hin entwickelt werden sollen. Das geforderte Fähigkeitsprofil stimmt noch nicht mit dem Istzustand überein. Die Mitarbeiter weisen somit Defizite auf und die Maßnahmen der Personalentwicklung sind somit gerechtfertigt. Auch die externe Personalbeschaffung ist durch die Kompetenzentwicklung ausgeschlossen. Personalentwicklung kann mit interner Personalbeschaffung interpretiert werden.

Mit der Behauptung, dass Entwicklungspotenzial von der Lernfähigkeit der betroffenen Mitarbeiter abhängt, muss Personalentwicklung perspektivisch ergänzt werden.

Personalentwicklung ist als permanente Prozesse der potenzialorientierten Kompetenzentwicklungen zusehen. Deshalb ist das Hauptaugenmerk der Personalentwicklung, darauf zu lenken die Fähigkeit der Mitarbeiter zu selbstorganisierten Lernprozessen zu fördern, um strukturierten Wandel sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene zu bewältigen.

2.3.1 Bedeutung und Nutzen der Kompetenzentwicklung

Unternehmen betrachten die Kompetenzentwicklung zunehmend als wichtige Aufgabe des Personalmanagements. Innerhalb der beruflichen Weiterbildung und der betrieblichen Bildung wird verstärkt auf Kompetenzentwicklung statt ausschließlich auf Qualifikationen Wert gelegt. An modernen Universitäten wird nicht die bloße Stoffübermittlung sondern die Kompetenzentwicklung in den Vordergrund gestellt. Auch der Pisa-Schock hat dazu geführt, an Schulen Wissensvermittlung mit Kompetenzvermittlung zu vereinen. Kompetenzentwicklung ist ein Überlebenstraining auch im Rahmen des demografischen Wandels und nicht nur im betrieblichen Kontext. Anders als in Deutschland stehen in den meisten europäischen Ländern inzwischen Prozesse der Kompetenzentwicklung im Mittelpunkt beruflicher Bildung.

Die Ermittlung und Entwicklung von Kompetenzen sind in großen, oft global agierenden Unternehmen stark etabliert. In sich schlüssige Kompetenzmodelle werden für ihre Mitarbeiter zum Beispiel von der Siemens AG, Deutsche Bank, Dresdner Bank und Lufthansa angeboten.

Der Marktwert vieler moderner Unternehmen wird kaum noch durch den Wert des materiellen und finanziellen Anlagevermögens und Eigenkapitals bestimmt. Er wird viel mehr durch den „unsichtbaren Wert“ repräsentiert.¹⁹

Mittlerweile ist man in der Personalentwicklung davon abgekommen, sich ausschließlich auf die Qualifizierung von Personal zu beschränken.

Vor allem auf der Führungsebene konzentriert man sich mehr auf deren Kompetenzentwicklung. Hier spielt nicht die Verwertbarkeit der Fähigkeiten des Mitarbeiters eine Rolle, sondern das Potenzial des lernenden Individuums, diese Fähigkeit in beruflichen und privaten Situationen weiterzuentwickeln²⁰.

Dem Menschen ist es möglich, situationsadäquates Verhalten stets neu zu generieren und dabei gleichzeitig auf sein Erfahrungswissen zurückzugreifen, was ihn dazu befähigt, in einem weitaus größeren Rahmen zu agieren, als es die Definition des Qualifikationsbegriffs vorsieht.²¹.

So lässt sich erklären, warum die Perspektive des Individuums und damit eng verknüpft dessen Persönlichkeitsentwicklung und Persönlichkeitsbildung bei der Kompetenzvermittlung derart zentrale Rollen einnehmen.²²

2.3.2 Veränderte Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter, die eine Kompetenzentwicklung nötig macht.

Die in den letzten Jahren gestiegene Nachfrage nach individualisierten Formen der Begleitung und Unterstützung der Kompetenzentwicklung wird in der Literatur mit den weitreichenden ökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungen begründet.

- Stetig wachsender Wettbewerbsdruck und immer kürzere Innovationszyklen als Folge zunehmender Globalisierung.
- Wandel der Berufs- und Arbeitswelt als Folge des technologischen Fortschrittes. Heutzutage reicht oft ein in der beruflichen Erstausbildung erworbener Beruf nicht mehr für das gesamte Berufsleben aus. Zudem hat erworbenes Wissen eine immer kürzere Halbwertszeit.

Die Menschen müssen Ihr Wissen daher durch permanente Lern- Prozesse aktualisieren und anpassen. Aufgrund des rasanten technologischen und ökonomischen Wandels der Arbeitswelt können Arbeitsplatzinhaber ohne lebenslanges Lernen den sich verändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes nicht mehr dauerhaft genügen.

- Organisationale Umstrukturierungsprozesse infolge von Kostensenkungs- und Rationalisierungsbestrebungen.
- Gesamtgesellschaftlicher Wertewandel: Berufserfolg definiert sich heute nicht mehr ausschließlich über den hierarchischen Aufstieg und die monetäre Vergütung, sondern Befriedigung in der Arbeit, Selbstverwirklichung, individuelle Herausforderungen, Weiterbildungs- und Entwicklungschancen sind wichtige Einflussfaktoren. So belegt eine empirische Studie, dass für deutsche Arbeitnehmer das Arbeitsumfeld, die Art der Arbeit, ein respektvoller Umgang, sowie die Work-Life-Balance die größte Bedeutung im Hinblick auf ihr Engagement und ihre Einsatzbereitschaft haben. Materielle Anreize haben hingegen an Bedeutung verloren.²³
- Herausbildung einer Unternehmensidentität: Mitarbeiter im Unternehmen zu fördern, zu entwickeln und weiterzubilden, ist maßgeblicher Bestandteil der Herausbildung einer Unternehmensidentität.

Unternehmen gewinnen an Glaubwürdigkeit, wenn sie nicht nur postulieren, dass die Mitarbeiter das wichtigste Potenzial im Unternehmen sind, sondern auch dementsprechend agieren.

Eine nachhaltige Unternehmenspolitik und die damit verbundene gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen sind während der letzten Jahre verstärkt in das öffentliche Interesse gerückt und gewinnen zunehmend an Bedeutung für den Unternehmenserfolg.²⁴

2.4 Definition Fachkraft im Rahmen eines Normalarbeitsverhältnisses

Um die Definition einer Fachkraft bezogen auf diese Arbeit zu vervollständigen ist es sinnvoll zunächst den Begriff des Normalarbeitsverhältnisses in Bezug auf die Fachkraft inhaltlich abzugrenzen. Diese Form von Arbeitsverhältnissen beinhaltet einige Kernmerkmale. Sie ist immer noch die am weitesten verbreitete Beschäftigungsform. In der Regel beinhaltet sie eine stabile, sozial abgesicherte, abhängige Vollzeitbeschäftigung außerhalb des eigenen Haushalts und ohne zeitliche Befristung in einer relativ gleichmäßig verteilten Arbeitszeit. Ein existenzsicheres Einkommen ist hierbei gewährleistet. Die Rahmenbedingungen sind kollektivvertraglich und entsprechend eines arbeits- und sozialrechtlichen Mindestniveaus geregelt. Weitere Merkmale sind Anspruch auf Mitbestimmung, Kündigungsschutz und die Anwendbarkeit des Arbeitsrechtes.

2.5 Definition der Kompetenzentwicklung

Vergleicht man die Arbeitsergebnisse von zwei Mitarbeitern im Unternehmen mit identischer Formalqualifikation, so zeigen sich in der Regel deutliche Unterschiede. Staudt und Kriegmann schließen hieraus auf eine Differenz zwischen Qualifikation -Wissen, welches sie zum Beispiel in der Ausbildung erworben haben und Kompetenz die tatsächliche Handlungsfähigkeit.²⁵ Traditionelle Aus- und Weiterbildungsmethoden wie dozentenorientierter Unterricht, zum Beispiel ein Seminar vermitteln im Grunde nur expliziertes kognitives Wissen. Unternehmen sind natürlich an der Steigerung der Handlungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter interessiert. Also ist zu analysieren, was zur Qualifikation hinzugefügt werden muss, um zu einer erfolgreichen Handlungskompetenz zu gelangen.

2.5.1 Die vier Formen der Kompetenzentwicklung

Einprägsam beschreiben Nonaka und Takeuchi die unterschiedlichen Möglichkeiten, Kompetenzen zu entwickeln.

Danach entsteht Kompetenzfortschritt durch vier Formen der Umwandlung von Wissen in einer fortlaufenden Wissensspirale ²⁶ (Abbildung 5, Seite 16).

Ausgangspunkt ist das explizierte Wissen im Unternehmen, das in traditionellen Lehrgängen vermittelt wird. Jedes Unternehmen bietet darüber hinaus einen eigenen Pool an expliziertem Wissen als typisches Produkt-, Produktions- und Organisationswissen. Dieses interne Wissen wird in Produktionsbeschreibungen, Verfahrensanweisungen, Datenbanken und anderen Dokumenten gespeichert und sollte den Mitarbeitern bewusst sein und zugänglich gemacht werden.

Abb. 5: Wissensspirale

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Darstellung der Verfasserin dieser Arbeit nach Nonake , Takeuchi, Die Organisation des Wissens Frankfurt a.M./New York, 1997.

Die erste Form der Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist die Wissensumwandlung durch die Verbindung von vorhandenem explizierten Wissen zu Kombinationen, aus denen neues explizites Wissen entsteht. Akademiker oder Unternehmensberatungen können hier auch Wissen von außerhalb einbringen. Die klassischen Methoden hierfür sind Schulungen oder der geförderte Wissensaustausch im Unternehmen wie zum Beispiel Projektteams, Qualitätszirkel, Besprechungen, Datenbanken, Telefone und Intranet.

Als Beispiel hierfür wird im praktischen Teil dieser Arbeit die Entwicklung der Fachkraft zur Führungskraft im mittelständischen Unternehmen dargelegt. Die Firma nutzt unter anderem die Kompetenzen der langjährigen Führungskraft und deren bereits vorhandenes Wissen im Unternehmen um aus der Fachkraft eine Führungskraft zu entwickeln.

Die Umwandlung von expliziertem Wissen in impliziertes Wissen ist die zweite Möglichkeit der Kompetenzentwicklung im Unternehmen.

Durch learning by doing, also durch Übung und Anwendung, wandelt sich theoretisches Wissen zu Fertigkeiten und Können.

Bezogen auf das Beispiel der zu entwickelnden Fachkraft bedeutet das, dass die Entwicklungsschritte Zeit benötigen, um als bewusste Fähigkeiten routiniert angewendet werden zu können, da Entwicklungsschritte reflektiert und kontrolliert werden müssen. Später im Arbeitsalltag entwickelt sich die Routine, welche die optimale Anwendung der Fertigkeiten und Führungsqualitäten bietet. Ermöglicht wird die Internalisierung von explizitem Wissen durch arbeitsplatznahe Lernformen. Zum Beispiel ist das bei Berufseinsteigern, bei Trainees, Auszubildenden und Lehrlingen so, sie lernen im dualen System der Berufsausbildung, theoretisches Wissen aus der Schule in praktische Anwendung in Unternehmen zu verwandeln.

Dies bedeutet, dass in der Weiterbildung darauf zu achten ist, dass Mitarbeiter nach konventionellen Schulungen das erworbene Wissen tatsächlich anwenden und umsetzen. Auch im Mentoring und Coaching wird das explizierte Wissen erfahrener Führungskräfte von Nachwuchsführungskräften erprobt.

Die dritte Form der Kompetenzentwicklung besteht in der Weitergabe des internalisierten implizierten Wissens durch gemeinschaftliche Aktivitäten, so zum Beispiel das Zusammenarbeiten von Lehrling und Meister. Hier geschieht die Vermittlung des implizierten Wissens durch Interaktionen bzw. Sozialisation. Diese emotionale und körperliche Erfahrung lässt sich nur schwer in Worten, Zahlen und Symbolen ausdrücken.

Der Erwerb von implizitem Wissen durch Sozialisation für Unternehmen ist sehr wichtig, das zeigt auch wiederum unser Beispiel der Entwicklung der Fachkraft zur Führungskraft. Muss die Führungskraft über Kompetenzen ihrer Mitarbeiter später selbst Beurteilungen treffen, ist es sinnvoll, sich mit allen Beschäftigten persönlich über ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auszutauschen. Denn in einer Stellenbeschreibung steht nichts über den Mechaniker, dem der Großvater schon gezeigt hat, wie man einen Hanomag nachbaut und der so schon vor der Lehre durch Erfahrung und Sozialisation impliziertes Wissen über Autos, Traktoren und Motoren erwarb.

Durch den Erwerb von impliziertem Wissens der Fachkraft wird schließlich die vierte Form der Kompetenzentwicklung möglich.

Das ist die Umwandlung von implizitem Wissen mithilfe von Sozialisation in expliziertes Wissen durch Externalisierung. Im Coaching reflektiert der Coach die Interaktion im Gesamtkontext. Nachdem das implizierte Wissen als Lösung expliziert in Worte gefasst werden kann, ist es möglich, im Dialog mit der Fachkraft die notwendigen Prozesse der Kompetenzen zu optimieren und dem Unternehmen ein Konzept für eine neue Führungskraft zu bieten.

Diese Fachkraft wird durch gute Führungskompetenzen zu sehr guten operativen Ergebnissen bei zusätzlichen Stärken im Führungsverhalten beitragen.

Das explizierte Wissen, das hier evtl. durch Externalisierung gewonnen wurde, kann anschließend wieder in den Wissenskreislauf eingebracht werden, die Wissensspirale beginnt erneut.

Diese vier Formen der Kompetenzentwicklung führen aber noch nicht allein zur Handlungskompetenz, weil dazu noch die Handlungsbereitschaft des Einzelnen notwendig ist. Sie wird durch Anreize in bestimmten Situationen aktiviert und ist davon abhängig, welche Motive und Bedürfnisse der Einzelne bzw. die Fachkraft hat.

Bevor jemand eine Aufgabe in Angriff nimmt oder versucht eine Aufgabe zu lösen, überlegt der Mitarbeiter, ob sich der Einsatz von Fähigkeiten und Anstrengungen für ihn lohnt. Die Kombination von Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft reicht jedoch nicht aus damit es zu einer Handlung kommt.

Erst durch die organisatorische Zuständigkeit das heißt die organisatorischen Zuordnung eines Arbeitsgebietes und der notwendigen Betriebsmitteln, kann es zum Vollzug einer Handlung kommen.

Kompetenz im Sinne tatsächlicher Handlungsfähigkeit in mittelständischen Unternehmen entsteht also aus dem Zusammenspiel von Handlungsfähigkeiten also explizites und implizites Wissen sowie Fertigkeiten, Handlungsbereitschaft z.B. Bedürfnissen, Erwartungen, Motivation und organisatorische Zuständigkeit wie Aufgabenzuschnitt und Ausstattung. Wenn nur eines der drei Elemente unzureichend ist oder in der bestehenden Kombination nicht zu den anderen passt, dann kann sich Kompetenz nicht entfalten. Dies wäre zum Schaden des einzelnen Mitarbeiters und des gesamten Unternehmens.

Die Kompetenz zur Handlung der Mitarbeiter kann durch betriebliche Weiterbildung wie zum Beispiel Seminare und Workshops allein nicht sichergestellt werden.

Denn mit diesen Instrumenten wird überwiegend das explizierte Wissen gefördert.

Die klassischen Bildungsmaßnahmen werden natürlich nicht überflüssig, müssen aber durch handlungsorientierte arbeitsplatznahe Lernformen wie Jobrotation, Job-Enlargement, Projektgruppen, Quality Circles, Mentoring, oder Coaching ergänzt werden.

Auf diese Weise kann sich explizites Wissen mit implizitem Wissen zu tatsächlicher Handlungskompetenz verdichten. Dabei ist natürlich zu beachten, dass die determinante Handlungsbereitschaft, also das Wollen, und organisatorische Zuständigkeit, das Dürfen, vorrangig durch das betriebliche Personal- und Organisationswesen bestimmt werden.

Die betriebsinterne Weiterbildung hat da weniger Einfluss. Man muss beachten, dass fast alle arbeitsplatznahen Lernformen an die internen und organisatorischen Zuständigkeiten gebunden sind.

Die Förderung von Kompetenzen durch Jobrotation setzt beispielsweise in erster Linie voraus, dass ein Mitarbeiter überhaupt außerhalb seines angestammten Arbeitsgebietes arbeiten darf. Auch auf die Handlungsbereitschaft kann seitens der Personalwirtschaft Einfluss genommen werden, etwa über betriebliche Anreizsysteme. Ein Anreizsystem kann zum Beispiel ein leistungsorientiertes Entlohnungsmodell sein.

Erst die gelungene Abstimmung zwischen betrieblicher Weiterbildung und Personalentwicklung ergibt das erfolgsversprechende Konzept der Kompetenzentwicklung.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssten die Aufgaben von Personalentwicklern neu definiert werden: Sie helfen mit Lernformen, explizites und implizites Wissens, zu organisieren und zu moderieren. Sie beraten Mitarbeiter in ihren Standortbestimmungen und Entwicklungswegen.

Über Schulungs- und Organisationsformen steht die Lernkultur. Alle Mitarbeiter müssen die Bereitschaft aufbringen ständig dazuzulernen und die Führungskräfte müssen diesen Prozess unterstützen. So entsteht eine lernende Organisation.

Diese ist in der Lage, die immer schneller werdende Anpassung an die externe Welt -das können Erwartungen, Interessen, Bedürfnisse und Werte der Mitarbeiter sein-produktiv voranzutreiben.

2.5.2 Wie wird Kompetenzentwicklung ermöglicht?

Die Verinnerlichung von Werten ist der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung und damit jedes Kompetenzlernens. Werte können nicht gelehrt werden.

Werte entstehen erst dann, wenn Menschen ihr Wissen zu Emotionen und Motiven ihres eigenen Handelns machen. Deshalb können Werte nur durch die Mitarbeiter selbst angeeignet werden.

Die Herausforderung in der Konzipierung dieser Lernsysteme besteht darin, den Mitarbeiten eine optimale Möglichkeit zu bieten, ihre Kompetenzen -selbst organisiert- in einem kommunikativen Prozess mit andern Mitarbeitern oder auch externen Lernpartnern aufzubauen. Lernen wird zu einem Prozess der Netzwerkbildung.

Der Prozess des Kompetenzlernens erfordert vier Stufen. die in der nachfolgenden Abbildung 6 dargestellt sind.

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¹ Schumpeter, J., Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung, Dumcker & Humblod, 9. Auflage des unveränderten Nachdrucks von 1934 S.135,Berlin 1997.

² Malik, F., Führen, Leisten, Leben, S. 55, Campus Verlag GmbH, Düsseldorf 2006.

³ Dillerup,R.,Stoi,R., Unternehmensführung, 2. überarbeitete Auflage, S.540, Verlag Franz Vahlen, München, 2008.

⁴ Schwarzenbart, U., Frauen Magazin, Daimler AG, November 2011.

⁵ Burns,J.MacG., Leadership, Die ultimative Managementbibliothek, Frankfurt/Main und New York, 1997.

⁶ Weinert, A. Organisationspsychologie Lehrbuch, 4. Auflage, Beltz, Psychologie Verlags-Union, Weinheim, 1998. .

⁷ Vgl. Erpenbeck, J., v.Rosenstil, L., Handbuch Kompetenzmessung.,2. Auflage, Einführung S. XI, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007.

⁸ Vgl. Heyse, V., Erpenbeck, J., L. Kompetenztraining Vorwort S.XIV, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2005.

⁹ Vgl. Erpenbeck, J., v.Rosenstil, L., Handbuch Kompetenzmessung.,2. Auflage, Einführung S XI Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007.

¹⁰ Vgl. Erpenbeck. J., v.Rosenstil, L., ebd., S.XVIII.

¹¹ Vgl. Wilsdorf, D., Schlüsselqualifikationen: die Entwicklung selbständigen Lernens und Handelns in der industriellen gewerblichen Berufsausbildung, S.41f., München 1991.

¹² Vgl.Mytzek, R. Überfachliche Qualifikationen für betriebliche Arbeitsprozesse, S.19, W. Bertelsmann, Bielefeld, 2004.

¹³ Erpenbeck, J., v.Rosenstiel, L., Handbuch der Kompetenzmessung, 2. Auflage, S. XIX, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007.

¹⁴ Vgl.Erpenbeck, J., v. Rosenstiel,L., ebd., S. XIX.

¹⁵ Vgl.Wilsdof, D. Schlüsselqualifikation: die Entwicklung selbständigen Lernens und Handelns in der industriellen gewerblichen Berufsausbildung, S. 41, München, 1991.

¹⁶ Marquardt. O., Abschied von Prinzipiellen, S. 25, Reclam, Stuttgart, 1981.

¹⁷ Erpenbeck, J. Führung, Selbstorganisation und Selbstorganisationsdisposition, Arbeitspapier zum Systematischen Marketing und Management, hg. v, Bergmann, G., Universität Siegen, 4-2003.

¹⁸ Frisch,M., Mein Name ist Gantenbein, Suhrkamp Verlag, Frankfurt, 1997.

¹⁹ Hofmann, G. R., Knowledge Asset Management-Strukturen und Kompetenzen rational-ökonomischer Wissensbewirtschaftung und Wissensmärkte, S.X. Aschaffenburg, 2003.

²⁰ Vgl.Elsholz, U., Kompetenzentwicklung zur reflektiven Handlungsfähigkeit. In: Vernetzte Kompetenzentwicklung, Alternative Position zur Weiterbildung, S.33, edition sigma, Berlin, 2002.

²¹ Vgl.Clemt, U., Kompetenzentwicklung in der beruflichen Bildung, S.7, Schriften der DGfE, Opladen, 2002.

²² Vgl.Elsholz, U., Kompetenzentwicklung zur reflektiven Handlungsfähigkeit. In: Vernetzte Kompetenzentwicklung, Alternative Position zur Weiterbildung, S.32, edition sigma, Berlin, 2002.

²³ Mercer (Hrsg): What´s working.Germany. S.12.,URL:www.mercercom/summary.jhtml/dynamic/idContent/1142165 ( m. Stand September 2008).

²⁴ Tonhäuser, C: Implementierung von Coaching als Instrument der Personalentwicklung in deutschen Großunternehmen, S.27f., Peter Lang Internationaler Verlag der Wissenschaften, Erfurt, 2009.

²⁵ Staudt, E., Kriegsmann, B., Innovationsorientierte Anreizsysteme: Ein empirisch fundierter Beitrag zur Gestaltung und Umsetzung typenspezifischer Anreizstrukturen für innovative Mitarbeiter, Staudt E., Herausgeber, 1993.

²⁶ Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens –Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Resource nutzbar machen, Frankfurt am Main/New York 1997).