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Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten am Beispiel der PKW Entwicklung

Seminararbeit 2013 29 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Entscheidungstheorie
2.1 Definition des Entscheidungsbegriffs
2.2 Deskriptive Entscheidungstheorie
2.3 Präskriptive Entscheidungstheorie

3. Ziele, Zielkonflikte und Lösungsansätze
3.1 Definition, Bedeutung und Anforderungen an Ziele
3.2 Zielbeziehungen und Zielkonflikte
3.3 Verfahren zur Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten

4. Zielkonflikte bei der PKW-Entwicklung
4.1 Darstellung von Zielkonflikten im Automobilbau
4.2 Auswirkungen von Zielkonflikten im Automobilbau

5. Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten in der PKW-Entwicklung
5.1 Entscheidungsunterstützung unter Anwendung der Nutzwertanalyse
5.2 Kritische Betrachtung der Nutzwertanalyse

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten von Zielbeziehungen

Abbildung 2: Verfahren zur Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten

Abbildung 3: Beispiele grundsätzlicher Zielkonflikte im Automobilbau

Abbildung 4: Zielkonflikte bei der Entwicklung eines vier-sitzigen Cabrios

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele für Anforderungen an die Zielformulierung

Tabelle 2: Durchführung der Nutzwertanalyse bei der Entwicklung eines Mittelklassewagens

1. Einleitung

Das Problem der Entscheidungsfindung besitzt für alle Menschen eine große Bedeutung, da täglich Entscheidungen getroffen werden.1 Die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, gibt Entscheidungsträgern die Möglichkeit, die Zukunft zu steuern und Dinge zu verbessern.2 In der Wissenschaft haben sich mit der deskriptiven und der präskriptiven Entscheidungstheorie zwei Ansätze entwickelt, welche den Entscheidungsprozess unter verschiedenen Fragestellungen behandeln.3 Vor allem die präskriptive Entscheidungstheorie unterstützt den Menschen bei der Lösung von Entscheidungsproblemen. Hierzu gehört auch das Treffen von Entscheidungen im Hinblick auf zueinander in Konflikt stehende Ziele.4 In der Literatur werden verschiedene Verfahren zur Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten angeführt.5 Die Notwendigkeit für den Einsatz solcher Verfahren besteht insbesondere bei der PKW-Entwicklung. Im Rahmen der PKW-Entwicklung existiert eine Vielzahl von möglichen Zielkonflikten, welche es zu lösen gilt.6 So soll ein Fahrzeug optimalen Komfort und maximale Fahrleistung bieten und gleichzeitig den ökologischen Forderungen nach Verbrauchssenkungen und niedrigen Emissionen folgen.7 Vor diesem Hintergrund verfolgt die vorliegende Arbeit das Ziel, die Anwendung eines Verfahrens zur Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten darzustellen. Als Anwendungsbeispiel dient die Entwicklung eines PKW. Daraus abgeleitet, ergibt sich die folgende Fragestellung, welche es zu bearbeiten gilt:

Wie kann beim Vorliegen mehrerer Alternativen die Entscheidung über die Entwicklung eines PKW während der Konzeptphase unterstützt werden, wenn Zielkonflikte vorherrschen?

Zur Bearbeitung dieser Fragestellung muss zunächst ein theoretischer Rahmen geschaffen werden. Neben Grundlagen zur Entscheidungstheorie und zu Zielen sind verschiedene Verfahren zur Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten zu erläutern. Um einen Einblick in das Anwendungsfeld zu erhalten, ist es erforderlich, Zielkonflikte und deren Auswirkungen im Automobilbau aufzuzeigen. Aus den dargestellten Verfahren gilt es anschließend ein geeignetes auszuwählen und auf das Beispiel der PKW-Entwicklung anzuwenden. Eine kritische Betrachtung des Verfahrens zeigt abschließend Vor- und Nachteile auf.

2. Grundlagen der Entscheidungstheorie

2.1 Definition des Entscheidungsbegriffs

Der Begriff „Entscheidung“ wird im Allgemeinen verwendet, wenn ein Wahlproblem vorliegt, dessen Ausgang von großer Bedeutung ist. In der Entscheidungstheorie wird der Entscheidungsbegriff so weit gefasst, dass er sämtliche Wahlakte umfasst.8 Grundsätzlich wird unter dem Begriff „Entscheidung“ die mehr oder weniger bewusste Auswahl einer von mehreren möglichen Handlungsalternativen verstanden.9 Demnach ist eine Entscheidung nicht nur die Festlegung des Investitionsprogramms durch die Unternehmensleitung eines Automobilunternehmens, sondern auch der Entschluss eines Werkarbeiters den Einbau des einen Bauteils dem anderen Bauteil vorzuziehen.10

Entscheidungen weisen mehrere Merkmale auf. Zum einen muss eine Wahlmöglichkeit vorherrschen. Dies setzt das Vorhandensein von mindestens zwei Handlungsalternativen voraus. Zum anderen ist nur eine bewusst getätigte Wahl eine Entscheidung. Intuitives und gewohnheitsbedingtes Handeln fällt demzufolge nicht unter den Entscheidungsbegriff. Weiterhin wird vorausgesetzt, dass sich der Entscheider zur Umsetzung der Handlungsalternative verpflichtet fühlt.11

Der Entscheidungsprozess wird in der Entscheidungstheorie unter verschiedenen Fragestellungen und mit unterschiedlichen Forschungsansätzen behandelt. In der Wissenschaft wird hierbei zwischen der deskriptiven und der präskriptiven Entscheidungstheorie unterschieden.12 Diese beiden Ansätze werden im Folgenden erläutert.

2.2 Deskriptive Entscheidungstheorie

Das Ziel der deskriptiven Entscheidungstheorie ist es zu erklären, wie in der Realität Entscheidungen getroffen werden. Es werden empirisch fundierte Hypothesen formuliert, welche das Verhalten von Personen im Entscheidungsprozess beschreiben. Damit sollen in Abhängigkeit einer Ausgangssituation Entscheidungen prognostiziert werden. Im Mittelpunkt steht nicht die Fragestellung, wie Entscheidungen möglichst rational13 getroffen werden, sondern aus welchem Grund Entscheidungen getroffen werden.14 Die deskriptive Entscheidungstheorie geht dabei nicht von gegebenen Entscheidungssituationen aus. Vielmehr wird untersucht, wie Entscheidungsprobleme entstehen.15 Dabei werden sämtliche Vorgänge in der Realität betrachtet, bei denen Menschen Probleme lösen. Die Analyse umfasst die Prozesse der Zielbildung, der Informationsbeschaffung und -verarbeitung sowie die persönliche und organisatorische Konfliktbewältigung in Problembereichen.16

Die deskriptive Entscheidungstheorie kann somit wichtige Informationen hervorbringen und dazu führen, dass der Entscheider eine bessere Entscheidung trifft. Weiterhin können die Ergebnisse für die präskriptive Entscheidungstheorie bedeutend sein.17

2.3 Präskriptive Entscheidungstheorie

Bei der präskriptiven Entscheidungstheorie steht, ausgehend von einem vorgegebenen Ziel oder Zielbündel und einer gegebenen Entscheidungssituation, die Frage im Mittelpunkt, welche Alternative bezogen auf das Ziel oder Zielbündel am vorteilhaftesten ist.18 Gegenstand ist es daher nicht den Entscheidungsprozess zu beschreiben, sondern zu zeigen, wie Entscheidungen rational getroffen werden.19 Rationalität bedeutet, diejenige Alternative auszuwählen, die dem Entscheider die größte Bedürfnisbefriedigung verschafft.20 Mit dem Streben nach Rationalität hat auch die Zahl der Veröffentlichungen zugenommen, welche sich mit Anwendungen der präskriptiven Entscheidungstheorie befassen.21 Auch im Bereich der Automobilindustrie existieren Studien hierzu.22

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die präskriptive Entscheidungstheorie den Entscheider in unterschiedlichen Entscheidungssituationen unterstützen soll. Dabei werden vor allem zwei Arten von Entscheidungen betrachtet:23

1. Entscheidungen im Hinblick auf mehrere zueinander in Konflikt stehende Ziele
2. zu treffende Entscheidungen angesichts einer ungewissen Zukunft Gegenstand dieser Arbeit sind Entscheidungen bei Zielkonflikten und werden im Folgenden näher betrachtet.

3. Ziele, Zielkonflikte und Lösungsansätze

3.1 Definition, Bedeutung und Anforderungen an Ziele

Eine Voraussetzung für das Treffen rationaler Entscheidungen ist das Vorhandensein von Zielen, mit deren Hilfe Handlungsalternativen bewertet werden können.24 Ziele werden als vereinbarte zukünftige Soll-Zustände definiert, die durch aktives Handeln angestrebt oder vermieden werden.25 Ziele sind ein Ausdruck des Willens der Eigner, ein Mittel zur Durchsetzung des Willens auf allen Hierarchieebenen und ein Instrument zur Steuerung dezentraler Führungskräfte. Weiterhin bilden sie durch die Messung und Kontrolle der Zielerreichung eine Basis für organisationale Lernprozesse.26 Damit Ziele ihren Zweck erfüllen können, werden in der Literatur Anforderungen an die Zielformulierung und das entstehende Zielsystem gestellt (vgl. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiele für Anforderungen an die Zielformulierung

Quelle: Eigene Darstellung

Aus der Tabelle 1 geht hervor, dass die Anforderungen an die Zielformulierung folgende Widersprüche beinhalten:27

Operationalität versus Lösungsneutralität: Messbare und detaillierte Ziele können mit einer starken Lösungsfixierung einhergehen.

Hoher Anspruchsgehalt versus Machbarkeit: Anspruchsvolle Ziele haben eine motivierende Wirkung. Ist die Erreichbarkeit des Zieles jedoch nicht mehr erkennbar, kann dies eine demotivierende Wirkung haben.

Vollständigkeit, Redundanzfreiheit und Eindeutigkeit versus Rechtzeitigkeit: Die Festlegung vollständiger, redundanzfreier und eindeutiger Ziele benötigt Zeit. Ein dadurch verursachter Zeitverlust kann nur durch höheren Aufwand aufgeholt werden. Eine zu frühe Zielfestlegung kann hingegen zu einer mangelnden Zielgenauigkeit führen.

Es wird deutlich, dass der Zielbildungsprozess gut geplant und gesteuert werden muss. Ein unzureichend festgelegtes Zielsystem stellt eine Quelle für Zielkonflikte dar.28

3.2 Zielbeziehungen und Zielkonflikte

Wenn ein Unternehmen mehrere Ziele verfolgt, lassen sich diese in der Regel nicht unabhängig voneinander festlegen. Zwischen Zielen bestehen wechselseitige Beziehungen.29 Hierbei sind die Zielkomplementarität, die Zielneutralität bzw. Zielindifferenz, die Zielkonkurrenz und die Zielantinomie anzuführen.30 Die Abbildung 1 verdeutlicht die genannten Zielbeziehungen grafisch.

Abbildung 1: Arten von Zielbeziehungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mag, W. (1976), S. 51; Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 142

Gemäß Abbildung 1 liegt Zielkomplementarität vor, wenn die Erreichung des einen Zieles die Erreichung des anderen Zieles unterstützt. Zielneutralität bedeutet, dass die Realisierung eines Zieles keine Auswirkungen auf den Realisierungsgrad des anderen Zieles hat. Führt die zunehmende Erfüllung einen Zieles zur wachsenden Nicht-Erfüllung des anderen Zieles, liegt Zielkonkurrenz und damit ein Zielkonflikt vor.31 Von Zielantinomie wird gesprochen, wenn sich Ziele gegenseitig ausschließen. Dies stellt den Extremfall eines Zielkonfliktes dar.32 Da es sich bei der Zielantinomie entweder um konträre Ziele oder um einen Denkfehler des Entscheidungsträgers handelt, ist eine Reduktion auf eine Einfachzielsetzung nicht möglich.33 Im weiteren Verlauf der Arbeit liegt der Fokus daher auf der Zielkonkurrenz und den dadurch entstehenden Zielkonflikten.

3.3 Verfahren zur Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten

Um Zielkonflikte lösen zu können, werden in der Literatur verschiedene Verfahren angeführt. Die Abbildung 2 gibt einen exemplarischen Überblick dieser Verfahren, welche im Folgenden erläutert werden.34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verfahren zur Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an von Nitzsch, R. (1992), S. 30; Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 146

Die Abbildung 2 zeigt, dass sich Zielkonflikte unterschiedlich lösen lassen. Dies reicht von der Möglichkeit, Ziele zu unterdrücken bis hin zu einem Zielkompromiss.35 Die lexikographische Ordnung erfordert die Festlegung einer Rangfolge sämtlicher Ziele. Nach diesem Verfahren fällt die Entscheidung für eine Alternative zunächst nach der Zielgröße mit der höchsten Priorität. Sofern sich bei der auf dieses eine Ziel ausgerichteten Auswahl mehrere Alternativen als gleichrangig erweisen, fällt die Entscheidung nach der zweitwichtigsten Alternative usw.36

Das Goal Programming (Zielprogrammierung) ist eines der meist verwendeten Verfahren bei Mehrfachzielentscheidungen und in der Literatur weit verbreitet.37 Bei diesem Verfahren wird für jedes Ziel ein zu erreichender Wert festgelegt (flexible Zielprogrammierung). Alternativ können die Zielvorgaben durch die jeweiligen Bestwerte der Zielgrößen ersetzt werden (starre Zielprogrammierung).38 Anschließend werden die Zielabweichungen der Alternativen berechnet. Diese werden gewichtet und potenziert. Der Wert der Potenz gibt dabei die Höhe der „Bestrafung“ für große Abweichungen wider. Abschließend werden die Werte aufsummiert.39 Alternativ kann auf eine Gewichtung und Potenzierung verzichtet werden.40 Die Entscheidung fällt auf diejenige Alternative, welche den geringsten Gesamtabstand zu den Zielvorgaben aufweist.41

Die Zielgewichtung sucht nach einem Kompromiss zwischen den Zielen ohne ein Anspruchsniveau vorzugeben. Zunächst wird eine Rangordnung der Ziele erstellt. Für jedes Ziel muss ein Gewichtungsfaktor bestimmt werden. Für eine Entscheidung werden die verschiedenen Zielgrößen der Alternativen mit dem jeweiligen Gewichtungsfaktor multipliziert und aufsummiert. Die Alternative, welche den höchsten Wert erhält, wird ausgewählt. Im Gegensatz zur lexikographischen Ordnung werden sämtliche Zielausprägungen berücksichtigt. Das bedeutet, dass eine hohe Ausprägung des zweitwichtigsten Zieles eine niedrige Ausprägung des wichtigsten Zieles kompensieren kann.42

Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren, das Handlungsalternativen analysiert und entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers ordnet. Die Abbildung der Rangordnung ergibt sich durch die Angabe der Nutzwerte der Alternativen.43 Zur Verfahrensgruppe der Nutzwertanalyse gehört eine Vielzahl unterschiedlicher Vorgehensweisen. So fallen bspw. auch Scoring-Modelle hierunter.44 Die wesentlichen Schritte der Nutzwertanalyse können jedoch zusammengefasst werden. Nach der Aufstellung des Zielsystems (Schritt 1) werden die Ziele entsprechend ihrer Priorität gewichtet (Schritt 2). Die Gewichte werden so festgelegt werden, dass ihre Summe gleich 1 ist. Anschließend wird für jede Alternative der Erfüllungsgrad jeder Zielausprägung bestimmt. Hierzu werden Werte zwischen 0 und 10 vergeben, wobei eine Ausprägung mit einem optimalen Erfüllungsgrad den Wert „10“ erhält. Aus der Multiplikation der Zielgewichtungsfaktoren mit den entsprechenden Erfüllungsgraden der Zielausprägungen ergeben sich Teilnutzenwerte (Schritt 3). Die Summe der Teilnutzenwerte ergibt den Gesamtnutzen einer Alternative (Schritt 4). Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen wird ausgewählt (Schritt 5).45 Zusätzlich kann eine Sensitivitätsanalyse durchgeführt werden, um die Auswirkungen veränderter Inputgrößen zu verdeutlichen.46

Beim Analytic Hierarchy Process (AHP) muss zunächst ein hierarchisch aufgebautes Zielsystem entwickelt werden, an dessen Spitze ein Oberziel steht. Dieses teilt sich in den unteren Ebenen sukzessive in Unterziele auf. Als nächstes werden paarweise Vergleiche durchgeführt, bei denen die Wichtigkeit von jeweils zwei Unterzielen mit dem Oberziel verglichen wird. In jedem Paarvergleich wird der Entscheider gefragt, ob ihm eines der Ziele wichtiger als das andere ist. Wird Ziel 1 wichtiger als Ziel 2 erachtet, kann in ganzzahligen Abstufungen eine Zahl zwischen 2 und 9 gewählt werden, wobei 2 einen sehr schwachen Gewichtsunterschied charakterisiert und 9 einen sehr starken. Ist Ziel 1 unwichtiger als Ziel 2, werden die entsprechenden Reziproken gebildet. Ist keines der Ziele wichtiger als das andere, wird die Zahl „1“ vergeben. Mit diesem Vorgehen wird eine Matrix aus Verhältniszahlen aufgebaut. Ausgehend von dieser Matrix werden die Zielgewichte aus dem Eigenvektor abgeleitet, welcher sich beim maximalen Eigenwert der Matrix ergibt. Analog zur Ermittlung der Zielgewichte vollzieht sich die Ermittlung der Einzelwerte für die Kriterien. Für jedes Kriterium wird eine Matrix erstellt, welche die Präferenzstärken der Alternativen im jeweiligen Kriterium vergleicht. Der Gesamtnutzen einer Alternative errechnet sich wie bei der Nutzwertanalyse. Die Alternative mit dem höchsten Nutzenwert wird gewählt.47 Die Einsatzgebiete des AHP sind sehr vielfältig.48 Zudem bietet diese Methode Kombinationsmöglichkeiten mit anderen Verfahren, wie dem Goal Programming.49

4. Zielkonflikte bei der PKW-Entwicklung

4.1 Darstellung von Zielkonflikten im Automobilbau

Die Entwicklung eines PKW bedeutet zum großen Teil Zielkonflikte zu lösen. Die Bewältigung der immer gravierender werdenden Zielkonflikte besitzt somit einen hohen Stellenwert und gilt als besondere Herausforderung.50 Im Rahmen der PKW-Entwicklung besteht eine Vielzahl von möglichen Zielkonflikten, die es zu lösen gilt.51 Die Abbildung 3 zeigt Beispiele grundsätzlicher Zielkonflikte im Automobilbau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiele grundsätzlicher Zielkonflikte im Automobilbau

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Braess, H.-H. (1997), S. 790; Eiletz, R. (1999), S. 3; Seifert, U. (2011), S. 7

Laut Abbildung 3 können bei der PKW-Entwicklung technisch-wirtschaftliche und technisch-physikalische Zielkonflikte auftreten. Nach Dietz (2006) entstehen Zielkonflikte zum einen auf der Ebene des Gesamtunternehmens (z.B. geringe Entwicklungskosten versus hoher Innovationsgrad) und zum anderen im Bereich der Automobiltechnik (z.B. Platzangebot versus Wendigkeit).52 Die Schwierigkeit der Zielkonflikte zeigt sich neben der Vielzahl betroffener Bereiche in der steigenden Komplexität der Zielkonflikte. Dies ist sowohl bei der Gewichtung von Wechselwirkungen für notwendige Kompromissentscheidungen als auch bei der Koordination der Entwicklungsaktivitäten erkennbar.53 Die Zielkonflikte ergeben sich abhängig von den Projektzielen und den umzusetzenden Produkt- und Produktionskonzepten.54 Die Abbildung 4 zeigt konkrete Beispiele für Zielkonflikte bei der Entwicklung eines vier-sitzigen Cabrios.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zielkonflikte bei der Entwicklung eines vier-sitzigen Cabrios

Quelle: Eiletz, R. (1999), S. 15

Abbildung 4 verdeutlicht die Vielfalt möglicher Zielkonflikte. Zielkonflikte können danach unterschieden werden, wann Entscheidungen getroffen werden müssen und wie weitreichend die Folgen sind. So müssen die Festlegung des Radstandes und die Entscheidung der damit verbundenen Zielkonflikte (z.B. Sitzkomfort versus Seitenwindempfindlichkeit) eher erfolgen und haben weitreichendere Folgen als bspw. die Farbe der Sitzbezüge.55

4.2 Auswirkungen von Zielkonflikten im Automobilbau

Die Auswirkungen von Zielkonflikten im Automobilbau sind teilweise widersprüchlich. Einerseits können Zielkonflikte Innovationen hervorbringen. Ein Beispiel hierfür stellt der Hybridantrieb dar. Durch die Nutzung der Stärken von Verbrennungsmotoren und Elektroantrieben kann der Kraftstoffverbauch reduziert und dennoch die Fahrleistung beibehalten werden.56 Unbeherrschte und überkomplexe Zielkonflikte können jedoch innovationshemmend wirken. Als Beispiel lässt sich das Elektroauto anführen, welches eine schwere Batterie besitzt und gleichzeitig in Leichtbauweise gefertigt werden soll. Als weitere Folge dieses sogenannten „Over-Engineering“ wird angeführt, dass durch Zielkonflikte 50% der Ressourcen verschwendet werden.57 Auch empirische Studien zeigen, dass Zielkonflikte einen negativen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit haben.58 Aus strategischer Sicht ist festzuhalten, dass unberücksichtigte Zielkonflikte in der Konzeptphase später nur unter großem Aufwand bewältigt werden können. Durch iterative Wirkungen kann es zur Übertragung des Zielkonfliktes auf andere Zielkonflikte kommen. Dies kann dazu führen, dass die Zielkonfliktbewältigung mehrere Monate andauert.59

[...]


1 Vgl. Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. Y. (2012), S. 3.

2 Vgl. Bond, S. D./Carlson, K. A./Keeney, R. L. (2008), S. 56.

3 Vgl. Vetschera, R. (1992), S. 398; Bamberg, G./Coenenberg, A. G./Krapp, M. (2012), S. 3.

4 Vgl. Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. Y. (2012), S. 4.

5 Vgl. von Nitzsch, R. (1992), S. 16ff.; Saliger, E. (2003), S. 31ff.; Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 146ff.

6 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 3; Seifert, U. (2011), S. 7.

7 Vgl. Liebl, J. et al. (2001), S. 827.

8 Vgl. Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. Y. (2012), S. 3.

9 Vgl. Sieben, G./Schildbach, T. (1990), S. 1; Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. (2012), S. 3.

10 Vgl. Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. Y. (2012), S. 3.

11 Vgl. Rehkugler, H./Schindel, V. (1990), S. 11.

12 Vgl. Vetschera, R. (1992), S. 398; Bamberg, G./Coenenberg, A. G./Krapp, M. (2012), S. 1. Für eine Entwicklung der Entscheidungstheorie vgl. Smith, J./von Winterfeldt, D. (2004), S. 561ff.

13 Zum Begriff der Rationalität vgl. Abschnitt 2.3.

14 Vgl. Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. Y. (2012), S. 17.

15 Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G./Krapp, M. (2012), S. 5.

16 Vgl. Sieben, G./Schildbach, T. (1990), S. 3f.

17 Vgl. Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. Y. (2012), S. 17.

18 Vgl. Sieben, G./Schildbach, T. (1990), S. 1.

19 Vgl. Eisenführ, F./Weber, M./Langer, T. (2010), S. 4.

20 Vgl. Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. Y. (2012), S. 33. Für eine weitere Auseinandersetzung mit dem Rationalitätsbegriff vgl. von Nitzsch, R. (1992), S. 11ff.; Weber, J./Schäffer, U. (1999), S. 734; Bamberg, G./Coenenberg, A. G./Krapp, M. (2012), S. 3ff.

21 Vgl. Keefer, D. L./Kirkwood, C. W./Corner J. L. (2004), S. 7ff. Als Vergleich wird der Artikel von Corner, J. L./Kirkwood, C. W. (1991) herangezogen.

22 Vgl. Belecheanu, R./Riedel, J./Pawar, K. S. (2006), S. 517ff.; Jankovic, M./Stal-Le Cardinal, J./Bocquet, J.-C. (2010), S. 93ff.; Subramoniam, R./Huisingh, D./Chinnam, R. B. (2010), S. 1575ff.

23 Vgl. Laux, H./Gillenkirch, R./Schenk-Mathes, H. Y. (2012), S. 4.

24 Vgl. Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 140.

25 Vgl. Rehkugler, H./Schindel, V. (1990), S. 43.

26 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2011), S. 63.

27 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 25. Für eine weitere kritische Auseinandersetzung mit Zielanforderungen vgl. Ordonez, L. D. et al. (2009), S. 6ff.

28 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 25f.

29 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2011), S. 67.

30 Vgl. Mag, W. (1976), S. 51; Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 141f.

31 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2011), S. 67; Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 141f.

32 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 13.

33 Vgl. Mag, W. (1976), S. 51.

34 Für einen Überblick weiterer Verfahren und Systematisierungen vgl. Vincke, P. (1986), S. 161ff.; von Nitzsch, R. (1992), S. 16ff.; Eiletz, R. (1999), S. 45ff.; Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 146ff.

35 Vgl. Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 146.

36 Vgl. Hwang, C.-L./Masud, A. S. M. (1979), S. 45; Saliger, E. (2003), S. 33.

37 Vgl. Chang, C.-T. (2011), S. 439. Für eine Entwicklung des Goal Programming vgl. Tamiz, M./Jones, D. F./Romero, C. (1998), S. 569ff.; Aouni, B./Kettani, O. (2001), S. 225ff.

38 Vgl. Saliger, E. (2003), S. 32f.; Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 150.

39 Vgl. Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 150. Für eine formale Vorschrift vgl. Chang, C.-T. (2011), S. 439.

40 Vgl. Saliger, E. (2003), S. 32f.

41 Vgl. Saliger, E. (2003), S. 31; Romero, C. (2004), S. 675.

42 Vgl. Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 148.

43 Vgl. Zangemeister, C. (1976), S. 45.

44 Vgl. Schneeweiß, C. (1990), S. 14; Weber, M./Krahnen, J./Weber, A. (1995), S. 1621.

45 Vgl. Zangemeister, C. (1976), S. 60; Schneeweiß, C. (1990), S. 14; von Nitzsch, R. (1992), S. 23; Dölle, W. (1993), S. 192ff.; Weber, M./Krahnen, J./Weber, A. (1995), S. 1622f.

46 Vgl. Schneeweiß, C. (1990), S. 14; Weber, M./Krahnen, J./Weber, A. (1995), S. 1623.

47 Vgl. Saaty, T. L. (1990), S. 14ff.; von Nitzsch, R. (1992), S. 25; Zelewski, S./Peters, M. L. (2003), S. 1210ff.; Saaty, T. L. (2008), S. 85f.

48 Vgl. Vaidya, O. S./Kumar, S. (2006), S. 2ff.

49 Vgl. Bahloul, S./Abid, F. (2013), S.1ff. Für weitere Kombinationen vgl. Ho, W. (2008), S. 213.

50 Vgl. Braess, H.-H. (1993), S. 452.

51 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 3; Seifert, U. (2011), S. 7.

52 Vgl. Diez, W. (2006), S. 124.

53 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 3.

54 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 15.

55 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 16f.

56 Vgl. Braess, H.-H. (2006), http://www.ingenieur.de/Branchen/Fahrzeugbau/Es-wimmelt- Zielkonflikten.

57 Vgl. Wallerang, L. (2011), http://www.ingenieur.de/Politik-Wirtschaft/Unternehmen/3M-Tagung-Zielkonflikte-koennen-Entwicklungen-hemmen.

58 Vgl. Locke, E. A. et al. (1994), S. 87ff.; Slocum, J. W./Cron, W. L./Brown, S. P. (2002), S. 83ff.

59 Vgl. Eiletz, R. (1999), S. 30ff.

Details

Seiten
29
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656916932
ISBN (Buch)
9783656916949
Dateigröße
4.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v293920
Institution / Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus – Institut für Wirtschaftswissenschaften
Note
1,3
Schlagworte
Controlling Zielkonflikte Entscheidungsunterstützung Automobilindustrie PKW

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Titel: Entscheidungsunterstützung bei Zielkonflikten am Beispiel der PKW Entwicklung