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Arbeiten in Lateinamerika. Der Prozess der kulturellen Anpassung am Beispiel von Auslandsentsendungen nach Argentinien

von Tina W. (Autor)

Hausarbeit (Hauptseminar) 2013 28 Seiten

Medien / Kommunikation - Interkulturelle Kommunikation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Hinführung zum Thema

2 Der Prozess der kulturellen Anpassung
2.1 Die Auslandsentsendung und das Erlernen der Handlungsfähigkeit im neuen Lebensmittelpunkt
2.2 Zentrale Determinanten im kulturellen Anpassungsprozess
2.2.1 Betrachtung des aktuellen Forschungsstandes
2.2.2 Das Rahmenmodell der Anpassung nach Stroppa.

3 Ausgewählte Ansätze der Kulturbeschreibung
3.1 Die Kulturdimensionen nach Hofstede
3.2 Die Kulturdimensionen nach Hall
3.3 Die Problematik makroanalytischer Arbeiten der Kulturdimensionen..

4 Kulturelle Anpassung bei Entsendungen nach Argentinien
4.1 Eine praktische Anwendung der Kulturdimensionen: Hofstede
4.2 Eine praktische Anwendung der Kulturdimensionen: Hall

5 Zusammenfassung, kritische Anmerkungen und Ausblick.

Anhang: Räumliche Distanzen

Abbildungverzeichnis

Abb. 1 Kultureller Anpassungsprozess: Enkulturation, Akkomodation und Akkulturation

Abb. 2 Rahmenmodell zur Darstellung des Anpassungsprozesses

Abb. 3 Übersicht der Kulturdimensionen nach Hofstede für Argentinien & Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Hinführung zum Thema

Aus einer kürzlich veröffentlichten Studie des Personalberatungsunternehmens ECA In- ternational geht hervor, dass immer mehr Unternehmen ihre Mitarbeiter für einen Ar- beitseinsatz ins Ausland entsenden. In den vergangenen zehn Jahren sei die Zahl der Ent- sendungen um 25 Prozent gestiegen (vgl. ECA International, 2012). Es ist davon auszu- gehen, dass im Rahmen der Intensivierung von Globalisierungsprozessen auch die Be- deutung von Entsendungen in lateinamerikanische Länder wie Argentinien steigen wird. Bisher sind in Argentinien, dem drittwichtigsten lateinamerikanischen Handelspartner Deutschlands, insgesamt mehr als 200 Unternehmen mit deutschem Kapital tätig und be- schäftigen in direkter Form mehr als 22.000 Mitarbeiter (vgl. Auswärtiges Amt, 2013).

Im Zusammenhang mit einer internationalen Arbeitstätigkeit ergibt sich die Problematik eines adäquaten Umgangs mit anderen Kulturen und die Anpassung an lokale Gegeben- heiten. Hochrangige und global tätige Führungskräfte wie etwa Conrad Engel, Senior- Vizepräsident von Banco Santander (Brasil) S.A. und vormaliger Geschäftsführer der HSBC Bank Brasil S.A., bestätigen in Bezug auf ihre ersten Erfahrungen im internationa- len Umfeld die Bedeutung kultureller Unterschiede: ÄThe most important thing was how careful you have to be about managing culture differences. People react differently to situations, and this is very challenging“ (Carnerio, DeVries & Jurd, 2012, S.4).

Die Ziel- und Aufgabenstellung der vorliegenden Arbeit ist es, diese herausfordernden kulturspezifischen Unterschiede, mit welcher ein Expatriate (Auslandsentsendeter) in einer fremdkulturellen Lebenswelt konfrontiert sein wird, herauszuarbeiten. Dabei konzentriert sich der Autor auf zentrale kulturelle Differenzen, die in Argentinien als Gastland aus deutscher Sicht eines Managers auftreten könnten.

Im Mittelpunkt des ersten Teils steht zunächst ein Einblick in die zentralen Einflussfak- toren, die auf den Prozess der kulturellen Anpassung im Rahmen einer Auslandsentsen- dung wirken. Hierzu werden die Grundproblematik der Auslandsentsendung und das Mo- dell der kulturellen Anpassung nach Stroppa (2011), welches als Rahmenmodell für diese Arbeit dient, vorgestellt. Daran schließt sich eine Erläuterung der Kulturstandardkonzepte nach Hofstede, Hofstede & Minkov (2010) und Hall (1960, 1966) an. Der zweite Teil ist dagegen der Anwendung der Theorien vorbehalten. Im Fokus steht eine makroanalytische Kulturanalyse auf Länderebene. Die (subjektive) individuelle Ebene wird dagegen nicht betrachtet.

Die dieser Arbeit zugrundeliegende Definition von Kultur basiert damit auf den Gedan- ken national unterscheidbarer Kulturen in einer globalisierten Welt. In den Worten Hof- stedes ausgedrückt, ist Kultur eine „mentale Programmierung“ (Hofstede, 2010, S.4f.) Als Begründung für diese Art des Kulturverständnisses sei auf die Argumentation Moos- müllers (2000, S. 25ff.) zurückgegriffen. Obwohl ethnologisch als überholt eingestuft, hat diese Definition im vorliegenden Kontext multinationaler Unternehmen durchaus ihre Berechtigung: Angehörige verschiedener Nationen kommunizieren im Unternehmens- kontext miteinander. Die Hervorhebung ihrer kulturellen Differenzen dient dem Zweck, ihr Bewusstsein für kulturbedingte Unterschiede im Denken und Handeln von Kollegen und Mitarbeitern zu schaffen. Somit kann ein Anstoß für Verhaltens- und Einstellungs- änderungen gegeben werden - eine Voraussetzung für eine erfolgreiche internationale Kooperation.

2 Der Prozess der kulturellen Anpassung

2.1 Die Auslandsentsendung und das Erlernen der Handlungsfähigkeit im neuen Lebensmittelpunkt

Im allgemeinen Sprachgebrauch gibt es eine Vielzahl von Begriffen, die mit einer Ent- sendung ins Ausland gleichgesetzt werden. Man denke z. B. an eine Dienstreise oder eine Versetzung. Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Fokus auf dem Verständnis im Sinne von Holtbrügge & Welge (2010, S. 321f.). Wird eine vakante Stelle einer ausländischen Toch- tergesellschaft mit einem Stammhausdelegierten besetzt, dann spricht man von einer Aus- landsentsendung. Dahinter verbirgt sich die personalpolitische Grundsatzentscheidung einer ethnozentrischen Besetzungspolitik. Häufig stellt die Beschäftigung von Gastland- angehörigen eine kostengünstige Alternative dar, weshalb in den meisten Tochtergesell- schaften nur die besonders wichtigen Fach- und Führungspositionen mit Stammhausper- sonal besetzt werden. Auch die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf die Betrachtung von Expatriates, die anhand ihrer Aufgabenstellung und Kompetenzen als Führungskraft bzw. als leitender Angestellten anzusehen sind.

Eine Auslandsentsendung lässt sich u. a. mit dem Ersatz nicht vorhandener erfahrener Fach- und Führungskräfte im Gastland begründen. Weitere Ursachen stellen die Übertra- gung von Know-how, besonders in der Anfangsphase des Aufbaus einer Tochtergesell- schaft oder die Gewährleistung effizienter Informations-und Kommunikationsstrukturen dar (vgl. ebd., S. 322f.). Auch die Karriereentwicklung von Mitarbeitern im Rahmen einer Talent-Management-Strategie stellen inzwischen in der Praxis einen Hauptgrund für den anhaltenden Trend der Auslandsentsendungen dar (vgl. ECA International, 2012, Abs. 2).

Fremdes zu akzeptieren ist dann einfach, wenn man sich nur oberflächlich, z. B. während einer Urlaubsreise, mit einer anderen Kultur auseinander setzen muss. Anders verhält es sich dagegen bei einer Auslandsentsendung, denn mit der Umsiedlung in ein anderes Land vollzieht sich auch ein Bruch im eigenen (Primär-) Sozialisierungsprozess (vgl. Bolten, 2007, S. 149f.). Für den Mitarbeiter verändern sich mit einer Tätigkeit im Ausland die bisherigen beruflichen und privaten Lebensumstände. Expatriates werden mit Verän- derungen in den verschiedenen Lebensbereichen konfrontiert: neue Arbeitsaufgaben, un- gewohnte Umweltfaktoren (z.B. Klima, Essensgewohnheiten, Lebensrhythmus, Schule der Kinder, Arbeitsplatz des Ehepartners etc.) sowie auch ein anderes soziales und kultu- relles Umfeld (z.B. Werte und Normen bzw. soziale Regeln im Gastland etc.) (vgl. Stroppa, 2011, S. 41).

Mit dem Übertritt von Lebenswelt A in Lebenswelt B (siehe Abb. 1) wird in der Literatur von der Phase der Akkomodation im Sozialisationsprozess einer Person gesprochen (vgl. Bolten, 2007, S. 150).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 1 Kultureller Anpassungsprozess: Enkulturation, Akkomodation und Akkulturation (Quelle: Bolten, 2007, S. 150)

Diese beinhaltet neben dem Erlernen neuer Regeln der Kommunikation und Interaktion insbesondere die Aneignung fremdkulturellen Wissens, dass die Handlungsfähigkeit in der fremden Gesellschaft ermöglicht. Eigene Denkweisen und Werte der Primärsozialisation, die während der Phase der Enkulturation in der Herkunftskultur erworben wurden, bleiben jedoch in dieser Phase erhalten. Erst in der Phase der Akkulturation werden schrittweise Werte, Normen und Denkweisen der anderen Kultur übernommen. Diese Phase und ihre Auswirkungen auf den Reintegrationsprozess der Entsendung werden bei längeren Aufenthalten in einer anderen Kultur, d. h. bereits bei Personalentsendungen mittlerer Dauer, bedeutsam (vgl. ebd. S. 150f.).

Erste empirische Ergebnisse aus einer Studie mit deutschen Expatriates in Mexiko zeigen, dass der Grad der wahrgenommenen Notwendigkeit einer Anpassung im Gastland vom organisationalen Kontext abhängig ist. So kann es auch umgekehrt zu einer Anpassung der lokalen Akteure an eher für deutsche typische Verhaltensweisen und Normen mit ent- sprechender Sanktionierung bei Nichteinhaltung kommen (vgl. Maletzky, 2011, S. 270).

2.2 Zentrale Determinanten im kulturellen Anpassungsprozess

2.2.1 Betrachtung des aktuellen Forschungsstandes

Nur durch eine erfolgreiche Anpassung an die neuen Gegebenheiten im Gastland, kann das Risiko eines überlasteten Mitarbeiters oder sogar ein frühzeitiger Abbruch des Auslandsaufenthaltes verhindert werden (vgl. Stroppa 2011, S. 41). Dabei stellt der Anpassungsprozess an eine neue Kultur einen komplexen Interaktionsprozess dar. Diese Komplexität und die Schwierigkeit seiner umfassenden theoretischen Fundierung, spiegeln sich in den bisherigen Konzepten wider.

Diese konzentrieren sich auf verschiedene Variablen zur Messung einzelner Aspekte des Auslandsaufenthaltes (z. B. die Einstellung zum Gastland, subjektive Zufriedenheit mit den Arbeits- und Lebensbedingungen, Grad der Aufgabenerfüllung etc.). Studien, die ver- suchen ein Gesamtmodell abzuleiten, sind dagegen oft nicht empirisch überprüft. Es liegt ein Theoriedefizit vor (vgl. Stroppa, 2011, S. 1f.). Vor allem in der Managementliteratur wurden bisherige Erkenntnisse der kulturellen Anpassung mit dem Rückgriff auf das Konzept von Black & Stephens (1989) gewonnen. Dabei erfolgt eine eindimensionale Messung (im Sinne von angepasst oder nicht angepasst) dreier Aspekte der kulturellen Anpassung einer Person: Die Anpassung an die Arbeit, die Anpassung an die allgemeine Umwelt und die Anpassung an die Interaktion mit den Gastangehörigen. Der Prozess der kulturellen Anpassung ist allerdings ein multidimensionales Phänomen, innerhalb wel- chem es einer Person gelingt, effektiv in einer Kultur, in der er oder sie nicht sozialisiert wurde, zu agieren (vgl. Haslberger, 2005, S. 85f.).

Außerdem setzt Maletzky (2011, S. 269) mit ihrer Arbeit an der Dominanz psychologi- scher Forschungen und einer Vernachlässigung sozialer Einflussfaktoren im Zusammen- hang mit dem kulturellen Anpassungsprozess an. Für eine Übersicht bisheriger For- schungsarbeiten und deren Fokus sei an dieser Stelle auf Festing & Maletzky, 2011, S. 189 verwiesen. Abschließend sei erwähnt, dass die Forschungskonzepte vor allem aus nordamerikanischer, europäischer und asiatischer Perspektive entstammen, lateinameri- kanische Zielländer sind dagegen ein weniger fokussierter Forschungsschwerpunkt (vgl. Rivera, 2008, S. 87.). 6

2.2.2 Das Rahmenmodell der Anpassung nach Stroppa

Der Erfolg der Auslandsentsendung hängt vor allem von der Fähigkeit des Expatriates und seiner Familie ab, sich an die Gastlandbedingungen anzupassen (vgl. Holtbrügge & Welge, 2010, S. 338f.). Anpassungsprozesse verlaufen dabei individuell verschieden, trotz gleichen kulturellen Ursprungs von Akteuren (vgl. Nauck, 2008, zit. nach Stroppa, 2011, S. 162.). Auf dieser Überlegung aufbauend hat Stroppa (2011, S. 160f.) ein Rah- menmodell der kulturellen Anpassung entwickelt, das kulturelle Einflüsse auf nationaler und individueller Ebene unterscheidet. Abbildung 2 zeigt diese Differenzierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 2 Rahmenmodell zur Darstellung des Anpassungsprozesses

Quelle: Stroppa, 2011, S. 160

Länderebene. Tritt ein Individuum in die Kultur des Gastlandes ein, so kommt es auf Länderebene zur Konfrontation mit den unterschiedlichen Besonderheiten zwischen der Kultur des Heimatlandes und der des Gastlandes. Je größer die Ähnlichkeiten zwischen beiden Kulturen, desto einfacher wird sich der Anpassungsprozess gestalten (vgl. ebd., S. 162).

Individuelle Ebene. Entscheidend für den Expatriate ist das tatsächlich wahrgenommene Ausmaß, in welchen die Unterschiede in den Werten, Normen und Einstellungen zwi- schen beiden Kulturen wahrgenommen werden. Mit steigender subjektiv wahrgenommen

Distanz, sind Arbeits- und Lebenszufriedenheit geringer ausgeprägt und das Stresserle- ben steigt (vgl. ebd. 160). Der Anpassungsprozess auf dieser Ebene hängt (i) von den psychologischen Veränderungen des Individuums ab (z. B. Wohlbefinden und Selbst- wert). Dabei wird die Veränderung selbst auf Verhaltensebene deutlich, bspw. in der Art zu sprechen, in der Art sich kleiden oder sich zu ernähren. Ruft der Anpassungsprozess Stress hervor, kann sich dies zudem in Unsicherheit, Angst und Depression zeigen (vgl. ebd. 162). (ii) Schließlich zeigt sich der Anpassungsprozess auf soziokultureller Ebene (vgl. ebd.).

Besondere Beachtung sollte dabei den Netzwerkpartnern gewidmet werden und deren Form der Unterstützung in verschiedenen Bereichen. Hervorzuheben ist dabei vor allem die „Modellfunktion“ einheimischer Personen. Diese können sowohl instrumentelle als auch sozioemotionale Hilfeleistungen erbringen und sind wichtige Schlüsselpersonen für Erkenntnisse über spezifische kulturelle Praktiken und Verhaltensweisen. Unter sozio- emotionaler Unterstützung versteht man u. a. Zuneigung, Umsorgen, Einfühlungsvermö- gen und Vertrauen. Instrumentelle Hilfeleistungen umfassen direkte und konkrete Hilfs- maßnahmen wie bspw. der Gang zur Einwanderungsbehörde. Damit können einheimi- sche Personen den Anpassungsprozess erleichtern. vgl. ebd., S. 161ff.). Die alleinige Un- terstützung anderer Entsandter ist nicht ausreichend, kann sich aber positiv auf das Wohl- befinden und die Lebenszufriedenheit auswirken. Schließlich hängt die Art der Unterstüt- zung auch von der Größe des Unternehmens ab. Besteht ein gut funktionierendes Netz- werk im Ausland, können Mitarbeiter von kleineren und mittleren Unternehmen dieselbe Unterstützung erhalten wie Mitarbeiter großer Unternehmen (vgl. ebd., S. 164f).

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Details

Seiten
28
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656914235
ISBN (Buch)
9783656914242
Dateigröße
786 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v293758
Institution / Hochschule
Technische Universität Dresden – Institut für Romanistik
Note
1,0
Schlagworte
Argentinien Auslandsentsendung Hofstede Kultur

Autor

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    Tina W. (Autor)

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